从管理者向领导者的五个转变

第一篇：从管理者向领导者的五个转变

从管理者向领导者的五个转变

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.从管理者向领导者的五个转变

作者：曼尼库特《决策》2003年10－12月刊

从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。

一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多（这是现实）。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大

多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。然而，经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”（现在很多商学院开设了种种CEO课程，特点是短平快，实质：圈钱）。

但，在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。（知易行难）。领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。

转变一：从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变（数据＆事实在管理和决策中的重要性勿庸置疑，但是怎么处理数据和直觉等情感的关系是领导者的必修课之一）。

美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。

许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分

析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。

管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。

管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和“不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。

转变二：从一个“情感管理者”到“情感触动者”

要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。

领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。

这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。

领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者

有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。

转变四：从一个现实主义者到一个梦想者

在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个“实践”者，同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个“现实”的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。

领导者不必然是现实主义者或很“实际的”人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。

转变五：从一个完美主义者变成妥协者

管理教育假定从一开始管理者的职责就是最优化利润、收益、股东价值等经济参数。在上面提到的三个参数中，可能出现的两难是，利润的最大化却无法使股东价值最大化。举例来说如果一个产品(如某种药物)经过长时间的高成本研发后，最后发现这种药物可能有副作用，这时公司是继续推出产品，干脆否认；或者继续投入资金去试验、研究；还是退出产品线？这就是短期利益和长期利益的冲突所在。美国的主要烟草公司的长期股东的利益都与坚持反吸烟运动相悖的，今天，他们之中的许多已经被迫在法律诉讼中支付了很大一笔金钱，这些企业早期的行动不也是为了他们的股东吗？

这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。

这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。

管理者的角色转变

以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以“事实”和“数据”为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。

经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，“经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。”所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。

然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激情的领导者的不断努力。

努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样“了解自己”，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！

转变的第二步是“变成你自己”，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

最后一步是要确定你到底想变成什么样的领导者。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这要求一个反省的对比：一个人是什么、要成为什么？在另一个层面，一个人要成为什么、实际上能够成为什么样的？

第二篇：从管理者到领导者

从管理者到领导者

2006年12月20日 8:25来源：慧聪网企业管理频道

杰克·维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，两人都从不同的角度、不约而同的强调了领导的重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底领导和管理有何区别？为什么维尔奇和布热津斯基都那么强调领导的重要性呢？领导和管理的区别

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。管理比较注意细节，注意手段，注意技术的应用。

相对应的是，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是刚性的，领导则是柔性的，管理是共性的，领导则是个性的；管理是重制度的，领导则是重德治的；管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的。

从管理到领导

在80年代享受了长达10多年的繁荣的日本经济，在90年代，却遭受了10多年的萧条，甚至于今天仍然没有完全复苏的迹象，东芝、NEC、日立、富士通、三菱5大电子工业公司同时陷入危机；创造奇迹的日本汽车产业，也在风雨飘摇，日产甚至被迫关闭。是什么原因让日本从长期繁荣到长期萧条？

通过分析我们可以发现，促成日本经济奇迹的核心技术，都属于机械技术。日本工业正是在机械技术最精致的顶峰上产生了繁荣，但随着信息时代的来临，面临数字技术的两次跳跃式的发展，日本经济发展产生了断裂。日本没有跳过去，日本没有产生比尔.盖茨，问题正是出在管理上，简单的说正是日本从企业到政府管得太多，管的太碎，太细，管了许多不该管、也管不了的事，把创新管死了，违背了信息时代管理规律。韦尔奇提倡的“多一点领导，少一点管理”针对的也就是正向我们阔步走来的信息时代。

1、工业时代的管理是以工作为中心的，它重视对事的管理，重视做事的程序、方式、重视做事的效率。对事的管理越具体越好，越直接越好，对事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科学，越严格。

而信息时代管理是以人为中心的，它重视人、尊重人、关心人；重视人的需求、动机；重视对人的关怀、对人的引导和辅助。对人的领导越灵活越好、越艺术越好。

信息时代是知识时代，核心是人，而不是机器，在信息时代管好不一定管好人，但把人领导好了，则一定能把事做好。

2、工业时代流行的管理是以控制为主要手段的。它往往依赖严格的规章制度，借助管理者的权威和集中的权力，使被管理者俯首听命，按照管理者意志行动。

信息时代的领导是以激励为主要方式的，它借助各种各样的精神的和物质的手段来满足被领导者的需求，激发被领导者的动机，开发被领导者的潜能，引导被领导者的奋斗目标。

3、工业时代流行的管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。而信息时代流行的领导重结果、重目的、重效益、重价值。领导追求的是价值最大化，他给被领导者留下了足够大的创新空间。“高举目的，降低目标”。所以到今天重视目的和价值的领导比重视目标任务的管理更受欢迎。

4、工业时代流行的管理追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。而信息时代流行的领导则追求创新，追求变革，追求突破，管理与常规和秩序不可分，领导与变革和创新紧密相联。

由于管理重秩序，所以管理强调的是共性和刚性，不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理，由于领导重变革，所以领导强调的是个性和柔性，强调根据不同的对象、不同的情境来选择不同的领导方式。

管理科学发展至今，领导已经从管理中相对独立出来，领导和管理已经有着不同的侧重点，有着不同的理念，但这两个概念并不是对立的，只有把二者融合起来，一致起来才能追求最大的效益。

但要明确的是，从科学上来说，管理仍是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，除了领导外，管理还包括计划、组织和控制等内容。

其次，工业时代的管理是控制为重点的，而现代信息时代的管理是应该以领导为重点的，在今天，我们应该追求的是一种领导型的管理。在这个以人为本，个人主体意识张扬的年代，应该凸现领导的作用，加大领导的分量，只有这样才能最大限度的发挥人的智慧和潜能，才能符合信息时代管理规律。

（作者：陈巍，南京陆军指挥学院军队管理学在读硕士研究生。联系电话：

***025-58693891，联系地址：江苏南京龙盘南京陆军指挥学院研究生三队，邮编：210045）

第三篇：管理者≠领导者

管理者≠领导者

管理者和领导者是非常不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。什么是培养领导者的最佳方法？各个社会各有其答案，而商界的答案是培养管理者就是培养领导者。但是这种机制虽然能够保证控制得法、各方权力平衡和管理者胜任其职，却不能保证组织富有想象力、创造力或者在道德上不偏离正轨。而且，管理者倾向于集体领导，使企业内部不免滋生保守主义和官僚主义。管理者和领导者是两类非常不同的人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不原过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。即使拥有超群的禀赋，如果培养不当，也难以塑造出伟大的领导者。有天分的人需要与良师建立一对一的指导关系。艾森豪威 尔有幸遇到了康纳将军，卡内基则得到了托马斯·斯科特的指点。

第四篇：管理者=领导者？

管理者=领导者？

在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。

“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。

马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。

有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

管理是执行者，领导是决策者。

管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。

简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

第五篇：业务精英到领导者的五个转变

业务精英到领导者的五个转变－－主要来自于许晓平老师

 从业务精英到领导者的五个转变

 ――兼述新时期的领导力



 经营管理中，常常有这么一个现象：一个优秀的员工，业务精良、工作勤奋，公司以此为依据将他提拔到管理岗位上之后，他反倒工作不好了，我们会发现，多了一个“蹩脚的领导”，少了一个“优秀的员工”。

 面对新提拔的领导，下属苦不堪言，被提拔的人也苦恼十分，上级疑惑不解„是什么造成了这种现象？从角色转变的角度来分析这个问题―一个业务精英到管理者，应该完成什么样的转变，从哪些方面做好准备。

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一、职责上的变化

 管理学大师德鲁克常用球队和交响乐队来比喻未来的组织发展方向，把未来的管理者比喻成教练，把下属比喻成球员，这是一个恰当的比喻。作为下属，考虑的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出来，把球打好；而作为管理者和教练，考虑的不是自己如何打好球，而是如何把球员带好，如何让球队把球打好。



 在体育界，优秀的运动员向教练的转变比较容易，而一个优秀的业务人员向管理者转变就难的多。

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 原因之一在于体育比赛“界限”很明显，一个教练就上再着急，也不可能冲到球场亲自踢球，最多冲到球场边着急的指挥比赛――这样还要冒着经常要被裁判逐出球场的风险。而就企业中的比赛界限没有球场上那么明显，管理者很容易冲上场“踢球”。而且越是业务背景强的领导越容易越级、越位，原因有两个：

1 业务能力强的领导看不惯下属的地方就更多一点，心里想“看你干那活，还不如我自己干”，动不动就把下属拨拉到一边，自己干起来；

2 业务背景强的领导看见打球就心里痒、手痒，以前当球员时候打球很过瘾，现在当教练了，多少有点失落，心里没着没落的，一有机会就冲上去，代替下属。



 而领导经常代替下属工作的后果往往是：

1 教练带不出好队员。关键时刻领导冲上来，下属失去了锻炼的机会，而个人的成长很大一部分要靠经历失败和挫折。常言说，从失败中学习是最好的学习。硅谷有句话：永远不要相信没有失败过的人。你可以代替下属的工作，但你不可能代替下属的成长。这样的领导看上去是爱下属，实际是害。

2 自己本身的教练水平难以得到提高。因为他把宝更多的押在自己身上，很少去想怎么调动别人的积极性。

 德鲁克说管理的本质就是用人成事。他还说，如果一件事如果非要我亲自做才能做成的话，那我是在做事；只有一件事我是通过下属做成了，那我才是在做管理。从业务人员到领导岗位首要面临的是职责上的变化。职务升迁意味着什么？――收入增加、权力大了？都不是，职务升迁首要面临的是责任变了，责任大了。

业务人员的职责是做好自己的工作，领导者的职责是如何通过别人把工作做好。



二、推动方式的变化

 个人从业务精英到管理者后，推动工作的方式也应由个人化向组织化转变。张居正说，人做事有三种方法：靠自才、靠人才、靠组织。自才比如学者、科学家、自由职业者，比如索洛斯这样的人，完全靠自己的能力吃饭。而一个管理者想要真正的推动工作，就要靠人才和组织。



 说到组织可以提一下当年的红军，红军在去井冈山的时候，装备不

一、番号不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差别不大，但为什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？这点应该可以给当代管理者很大的启发――如何将一支杂牌军塑造成一只钢铁的团队，有纪律有理想，最终夺取一统市场这个江山。



 让我们来对比一下“共匪”和土匪，看看他们是如何组织和推动自己工作的：

1 “共匪”有远大理想土匪没有。共产党一开始虽然人少力量小，但是从开始就有了统一全国，夺取政权，建设共产主义社会的理想。对企业来说，理想就是企业的愿景、价值观和长远目标，是一个企业存在的价值。一个没理想没目标的组织很难做大，土匪就是这样，即使你短时间内力量再强，也很难长久。



2 “共匪”有一套理想塑造系统，可以将组织目标变为个人目标，把领导想要的东西变为下属想要的。当时旧军阀对比共产党和蒋介石的区别时候说：我们打不过老蒋，是因为老将有主义我们没有。而共产党的主义比老蒋的更到位更深刻。

 一个领导最重要的能力之一就是把自己的想法变为下属的行动，这点共产党做到了。

3 “共匪“有一种机制和组织，可以把大家整合成一个利益共同体。共产党成立不久，就迅速建立了严密的组织体系，在选择、培养、管理自己的组成成员上有很严谨的方法，依靠组织而不是几个领导的个人影响力来推动工作。这一点和孙中山、蒋介石的国民党完全不一样。

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4 “共匪”有铁的纪律和规范。中国文化的一大特别就是散，在人心散队伍不好带的文化氛围里，造就一支高度组织化的队伍难度很大，但一旦造就成效显著。共产党说一要有理想、二要有纪律，此语非常到位。当年共产党打锦州的时候正值桃子熟的季节，部队在桃林里休息，桃子自己在树上掉下来，都没有人去拣了吃。打金门的战役，共产党部队损失惨重，几乎全军覆没。当国民党打扫战场时候，发现没有一个死人口袋里有任何一点纸片（可以从搜集这方面获得敌人的信息），看到这样的情景，当时的国民党指挥官后来回忆说：我当时就想，国民党完了，天下必定是共产党的了。

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依靠一个组织，依靠他人推动工作，是一个领导者的必备素质。

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三、从业务技能向领导技能的转变

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当一个人还处在业务人员的时期，他最主要的技能就是业务知识和技能，这是他在一个组织中的价值和赖以生存的根本。但当一个人转到领导岗位以后，他需要提高和磨练的就是自己的领导技能，而非业务知识了。

说到这里，可能有朋友会提到：如果一个领导不懂业务知识，岂不是要出现外行领导内行，那怎么行？

领导者熟悉业务是必要的，但如果在两者不可兼备的情况下，他首先需要掌握领导技能。

如此，第一是因为领导者职责转变；第二也和经济时代迅速发展变化分不开。

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20世纪的主要经济组织是传统的劳动密集型行业，那时候体力劳动是生产力发展的主要推动方式，体力劳动者是管理者面对的主要对象，管理学的主要目的是提高体力劳动者的劳动效率。而进入新世纪以来，越来越多的企业的从业者是脑力劳动者，德鲁克称他们为“知识工作者”，因为随着知识型社会的到来，由知识工作者组成的组织越来越成为专业工作者的联合体。对知识工作者的管理是当代管理者的主要任务。（根据资料，20世纪体力劳动者的工作效率提高了50倍，而知识工作者的效率不升反降。）

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我们来看一下现代企业和传统组织从业人员的区别，就可以明白，领导者一定要成为业务精英的难度和必要性如何：

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1 个性特点：知识工作者更注重尊严和个人感受，更敏感，他们也追求物质享受，但不把他看成主要的人生目的；而体力劳动者主要的追求是劳动报酬，对个人尊严和自由度的敏感度没那么高。

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2 传统行业中从业者对组织的贡献基本上是均衡的，在体力劳动为主的组织里，勤快和体力好带来的生产结果不会太大的超过其他人；知识工作者组成的组织中，个人的贡献是不均衡的，很多时候组织的绝大多数绩效是由少数人创造的，与此相关的是当代组织中成员的收入差别巨大。

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这点非常类似目前的球队，在球队中明星球员的收入和能力相差很大，比如乔丹之于公牛队。球队是一定需要球星的，需要球星的明星效应和超强能力，而球队这样的组织又是特别需要高度协调一致的。因此怎么样把个人和集体结合体来很有挑战性。怎么引导明星融入球队，怎么引导其他人甘愿做明星的配角，这一点上一些成功的教练值得我们认真学习。

3 从生产过程和结果来看，传统行业的生产过程便于管理，结果容易计量；而知识工作生产过程和结果都不易考察，一个用心做出的市场调研报考和一个随意编写的报告，我们很难短时间内看出来。

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4 领导与下属能力区别：传统行业的领导几乎都是业务能力强的人不断提拔出现的，他们在能力上几乎全面的超越下属，比如以前的国企，一个人从工人到车间主任，到业务经理，到厂长，在此期间，技术和市场不会发生太大变化，一个人长期累计的经验可以全面超越下属；但现在情况不一样了，在由知识工作者组成的组织里，下属在许多方面尤其是专业技能上要超越领导，这和传统的体力劳动者为主的企业区别很大，现在所有几乎所有组织的领导都面临这样一个现实：在你的组织里，至少要有一个人在某一业务上超过你。

以前是领导业务上不如自己的人，现在要领导“乔丹”和“贝克汉姆”了，领导该怎么办？单单靠不断的提高自己的业务技能吗？如此对21世纪领导的挑战更大――怎么样，领导一群很多方面比自己优秀的人。

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古人在此方面已经给了我们答案：“„„夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”――刘邦

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四、控制方式的变化

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 由直接控制向间接控制的转变。“不要因为下属的能力不够而去代替他，要因为他的权限不够而支持他”。

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德鲁克说领导要学会聪明的做事，而不是卖力的做事。有本书叫《论德国军官》，其中按勤快和聪明两个方面把人分为4类：聪明又勤快、聪明不勤快、勤快不聪明、不聪明不勤快。作者调侃的说其中聪明不勤快的人最适合当领导――他聪明有头脑但自己不愿意动手，整天想的是如何让别人做事，如何调动别人的积极性。最后一种人直接开除不用多想，而勤快不聪明的人也很麻烦－到处添乱，值得思考的是第一种人，聪明又勤快的那种，最容易直接上场踢球，而在组织中，工作机会对下属来说也是极其重要的资源，聪明勤快的领导剥夺了下属表现的机会。

所以，领导者要学会适应间接的控制方式，用制度、机制、文化来管理，那么制度、文化、机制的重要性和应用方法如何呢？

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 1 制度解决的是组织的边界、人的行为边界问题。制度的作用是让少数聪明的人的想法变成多数人的做法，所以现在的领导一定要学会投资人才投资制度。

 麦当劳里常见的是两类人：柜台销售和打扫卫生的人。我们看这两类人，柜台销售很多都是打工的学生17、8岁，有活力、记忆力好、热情，他们直接面对顾客，很代表企业的的形象。而打扫卫生的多是年龄40、50岁的下岗女工。这两类人工资都低，绝对属于廉价劳动力。学生实习在乎的是好的工作环境能学东西，他们原因拿很低的报酬在麦打工，而下岗女工没有其他工作技能，很珍惜工作机会，工作非常努力。这是麦的聪明之处。

分析完以上大家可能觉得麦的确聪明，但我们也应该注意到重这样一个问题，无论是打工学生还是下岗女工，但他们都属于缺乏相应的职业教育和素质的群体。他们的工作经验和水平要适应麦当劳的方式都有难度，麦当劳是怎么解决这个问题的呢，更聪明的是麦当劳的制度管理：他们需要什么样的文明用语，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有详细又严格的规定，你去了只要照做就可以，这样造就了一批高度协同标准化的工作队伍和工作流程。他们靠的就是制度。

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 制度的出现是基于人性本恶的理论假设的。这是西方重视法制法治，东方重视人治的重要原因。人性本恶论认为人本身就有犯罪的倾向，人本来在伊甸园里过的好好的，非要犯贱偷苹果吃，所以说人天生就是有罪的，简单说没什么人是天生的好人，所以一定要设计制度来监督他；而东方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“别把人想的那么坏”等等，所以东方人更重视人治。新家坡银行职员每年都有强制性的休假，并非完全为了员工的身体，还有一个重要原因是休假期间要交钥匙，方便查账。这点和我国就不一样了，往往中国是管理钱的人从没得到有效监督，等他们把钱都贪污没了，仓库空了大家都不知道。这不得不说是与我们没有一个规范统一的制度有关系。

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2 机制是一种制度安排，通过他可以产生一种自发的次序，机制解决的是活力问题。 用友以前的员工用餐是靠自己的食堂，饭菜和服务质量都不好，大家对其意见很大，换人、罚款都没起到良好的作用。后来老总王文京想个办法：自己食堂不开了，找来三家送餐公司，在公司卖饭，每月结算销售额最小的离开，有效的解决了问题。

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3 文化，文化解决的是寿命问题。哈佛做过一个调查，1520年前成立的组织，现在还

存在的只有大学和宗教组织。而这两种组织是最有文化的。这点也可以从元朝与清朝的对比来看，当时的元朝武力在世界都是第一的，横扫亚欧大陆，疆土面积之大空前绝后，但只存在了很短的时间。同为少数民族的清朝统治者，非常重视文化，他们的几代皇帝汉族文化的造诣都很高，有效的解决了文化问题，如果没有外敌入侵，清朝的统治还会更长。隋唐的情况也有类似之处。

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文化的目的就是要占领组织成员的精神生活。张瑞敏说海尔的成功是文化的成功。制定制度、制度决定行为、行为日久成为习惯、习惯成为文化。

重视制度、机制、文化，依靠间接方式推动工作，是领导者的又一个必备素质。

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五、心理满足方式的变化

 一个业务人员只要做到敬业、乐群，在一个组织里生存就没有问题。而领导是分配资源的人，想让每个人喜欢非常难。鲍威尔说，如果你的下属都说你好，那说明你推进工作的力度不够。领导者在受人喜欢和受人尊敬中间应该选择后者。普京说我不希望我的人民热爱我，我只希望我的人民尊重我。普京管理这么大的一个国家，如果想每个人都喜欢的，那他的工作很难开展。意大利著名政治学家马基雅维利说，“君主应该让人害怕尔不是让人喜欢”，也是这个道理。

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同时，对一个领导来说，要用下属的成功来满足自己，把更多的光环给下属而不是自己。走到领导岗位，远离一线，也远离了很多直接的成就感和风光的机会，看到下属的光辉自己心理痒痒，这是人之常情，但作为一个领导，一定要克制自己的表现欲。否则就会有人说你心胸狭隘，失去下午的尊重和配合。

良将无赫赫之功

组织中的业务人员或专业工作者，大家占有资源的机会是均等地，我能做出成绩你做不出来，是你自己的问题，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，摆不到桌上来。但领导就不一样了，领导与别人占有资源的机会是不均等地，你是分配资源的人，机会也是一种资源。如果你在领导岗位上，还很在意个人业绩的话，你肯定会有意无意的动用组织的资源给个人建功立业服务。更严重的是，你若在意个人业绩的话，你就会有一种与下属比试的心理出现。这样，你对能力强的下属就会有一种说不清道不明的心里别扭。你会不愿去用能力强的人，能力强的人在你手下也呆不下去。

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项羽是个典型的业务人员心态的领导，十分在意个人业绩，在意个人功名。所以险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都将印章在自己袖子里抠了又抠，直到字都快看不见了才很不情愿的盖下去。那么多优秀的人员在他手下呆不住，这是原因之一。所以“良将无赫赫之功”，就是这个道理。

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当领导后，要学会将用个人业绩评价自己转变为用他人业绩与组织业绩来评价自己。这是一个革命，对进入领导岗位的人来说，相当一部分人是脱胎换骨的转变，有的人整个领导生涯也难以完成这个转变，从而成为一个失败的领导者。

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有人说，领导就是对人性的超越，此言不虚啊。

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当了领导意味着什么？领导首先意味着责任的增大、职责的转变，而非权利和报酬的提升。转变心态和角色，明白领导者的职责，祝愿大家都能成为一个好教练！