经营预算与经济活动分析管理制度[5篇范文]

第一篇：经营预算与经济活动分析管理制度

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x企业标准

xxxxQ/ XXXXX—XXXX

经济活动分析管理制度

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XXXXXX发布 XXXXXX实施 xxxxx发布

目次范围...............规范性引用文件...................1职责权限..................1经营预算..................1经济活动分析.....................1记录...............2经济活动分析管理制度范围

本标准规定了酒店经营预算的内容、检查和经济活动分析内容和时间。

本标准适用于酒店的经营预算和经济活动分析。规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

《成本核算管理办法》职责权限

财务部负责组织编制经营预算计划并进行经济活动分析，编制财务分析报告。经营预算

4.1 财务部应坚持以市场为导向，并根据酒店计划编制的方针，营销策略，市场预测和以部门为成本中心的指导思想，编制本部门的经营预算指标分解计划。

4.2 经营预算内容主要包括：销售预算及销售指标的分解，营业成本费用预算客源结构，毛利率，食品原材料，物料消耗成本及相关费用等到。

4.3 经总经理批准并下达的经营预算分解到各部门班组的每个月度和季度及年度，明确目标和责任。

4.4 预算的编制要有严肃性，要与目标责任制相结合，与员工分配相结合即工资与效益挂钩。

4.5 对预算的执行每月应检查、分析，使预算处于受控状态，各部门每半年做好分析小结，连月整改措施经主管领导审批后上报总经理。经济活动分析

5.1 经济活动分析是在经济核算的基础上，通过正确评估，找出问题，分析问题，分析原因，提出整改措施，以进一步加强经营管理和成本管理，提高经济效益。

5.2 经济活动分析主要内容

a)客源构成变化对酒店收入的影响及发展趋势。

b)菜肴品种，质量和价格，人均就餐消费水平等变化对餐饮收入的影响及程度。

c)食品原料价格，毛利变动对成本的影响程度及其对食品原料综合利用情况的分析。

d)经营活动存在的问题和对经营管理工作的建议以及存在问题整改措施。

5.3 部门经济活动分析应按月度，半年，年度进行分析，按时小结并提出整改措施上报总经理。

5.4 其完成时限为：

a)月度经济活动分析完成于第2个月的上旬；

b)半年经济活动分析完成于半年结束后的十天内完成；

c)年度经济活动分析于下半年度初的十五天内完成。记录

经营预算计划

财务分析报告

_________________________________

第二篇：建筑经营经济活动分析

搞活市场经营，加快企业发展

2017年，是全面深入贯彻落实党的精神的开局之年，也是加快企业发展，确保实现200亿奋斗目标的关键一年。按照集团及公司的要求，市场部科室人员结合公司经营发展实际，全面落实董事长提出的工作思路，进一步强化部门协调职能、管理凝聚职能、服务发展职能，重点抓好市场开拓工作，使市场经营工作再上新台阶，为实现全年生产经营目标做出新贡献。

一、细分市场，把握市场动脉，抓住大发展的机遇

经过三十年特别是近十年来的飞速发展，我国建筑行业的基本格局已经形成。各类所有制和不同规模企业的经营模式的差异性将表现得更为明显，各自业务范围的边界轮廓将逐步明显，各类企业的市场分工将逐步明确，企业间等级区分分明。大型民营建筑施工企业将加速推进多元化的经营方式，以经营和股份结构调整为核心，非建筑业产值将在企业经营中逐步占有主要地位；中小型民营建筑施工企业仍将以延续目前的经营方式为主，力争扩大产值规模并获得更高一级别的资质，同时聚焦专业细分化以求占有局部的优势；大型国有建筑施工企业仍将维持目前的发展方向，以建筑业为基本发展领域，进一步巩固在各自专业领域的垄断地位，朝更加专业化高技术化的方向发展；而以地方国有为主的中小型建筑施工企业，在强大的竞争压力下，其经营方式将不得不向民营建筑企业经营方式靠拢。在“十二五”规划中，国家明确了政府鼓励的产业：新能源、节能环保、新一代IT（云计算、物联网）、绿色制造业（资源友好、环境友好）、新能源、文化传媒行业、生物医药行业、金融物流生产服务、现代农业、海洋工程。从产业政策上看，建筑行业没有直接进入“十二五”规划，但规划对建筑行业未来发展有着密切的关系：

（1）绿色建筑要求日益强化。住建部《建筑业发展十二五规划》中明确提出对绿色建筑、绿色施工的各项要求。绿色建筑将是未来社会的趋势，政策的倾向性也会日益显现。这对施工企业一直以来的现场施工管理提出了严重的挑战，现场的环境措施将大大被加强，噪音、渣土、建筑垃圾、污水、粉尘以及能耗问题都会加重建筑企业的管控难度和成本。

（2）成本压力增加要求企业实施精益建造。建筑业是一个低门槛的行业，长期以来的“过度竞争”，造成了建筑企业利润微薄。客观层面看，微利状态是市场经济环境中建筑施工行业的必然走向——这迫使建筑施工企业去创新、去突围。“精益建造”是建筑企业发展的趋势，从内部如何再组合，提升效率，降低成本是建筑企业必须正视的课题。

（3）自有劳务，机械化、组装式施工时代来临。面临土地、房价、原材料、能源、人才、普通劳动力、环保、资金、知识产权、交易等这些生产要素成本将迎来全面上涨的压力，尤其是普通劳动力缺口会成为长期困扰企业的问题，建筑施工企业必然将进入高成本时代。建立起长期的工人培养机制是企业应该及早考虑的事情，有自己队伍与否也许不久后会成为企业的竞争力构成。加大机械化施工、组装类（NPC）施工这类能够减少工人手工作业的工艺和技术将会成为发展趋势。（4）城市化进程带来整个行业的持续发展机会。未来若干年，中国城市化率将逐步提高到76%以上，城市对整个国民经济的贡献率将达到95%以上。都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展预示了中国城市化进程的高速起飞，也预示了建筑业更广阔的市场即将到来。近年来，我国经济增长一直呈高速增长态势，从国家整体经济发展状况来看，我国的工业生产、建筑、零售销售等基本面情况总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很强。具体至建筑业，未来建筑业热点将集中在铁路、公路、城市轨道、水运港口、能源建设和能源调度工程、城市建设房地产开发建设等领域，结合我公司实际，目前市场开拓的重点应着眼于城市建设及房地产开发领域。

二、结合自身优势，正确定位市场

正确的市场定位，关系到未来几年我公司发展的走向，公司王总审时度势，相继设立了青岛区域公司、潍坊区域公司、泰安区域公司，为公司区域性发展打下了良好基础。市场经营方面，我们要按照集团的“市内市外、省内省外、国内国外”的战略布局和“主攻大业主，承建大项目，占领大市场，扎根大城市，瞄准超高层，实现大发展”的经营思路，努力实施好大市场战略，转变传统的经营观念，自我加压，迅速扩大市场区域，提高市场占有份额，完成从经营工程到经营区域的转变。

三、筛选信息，做到有的放失

建筑工程信息渠道有较多种，每个工程信息都要经过搜集、分析、筛选这一过程，工程信息的搜集阶段主要注重搜集信息的直接性、及时性和正确性，公司近几年工程信息来源渠道主要是靠公司自身优势，公司在王总的领导下一直保持快速、稳固、健康发展的势头，在临沂及了解天元集团的单位、个人中享有较高的美誉度，公司已施工的工程基本都是靠公司品牌信誉所承揽到的，个人关系再好，或者说介绍人是领导等等，任何一个业主不会把工程交给一个资质低、综合实力不强的建筑公司来施工，公司多年营造的品牌优势是我公司这几年快速发展综合实力的体现，在公司今后承揽工程时要充分利用、抓住这一优势；得到工程信息并不是说我们每个工程都要去参与，要有的放失，要有针对性、选择性，就是前面提到的要对工程信息进行分析、筛选，诚信度不高的业主、生产产品未来销售前景不看好、所开发地产位置不佳等都是我们所考虑的重要因素，要充分考虑市场经营的风险，要承揽大工程、好工程。

四、认真组织投标，提高中标率

工程信息经过分析、筛选后要认真组织好工程投标工作，对招标文件研究、评审是至关重要的一个环节，要研究投标文件的编制方案。招标文件是要约邀请，投标是要约，中标是承诺，合同只是对投标文件及中标文件内容的细化，因此投标文件的内容直接决定合同条款的内容，如果招标文件研究不彻底、不详细，考虑不周全，不但影响投标工作的质量，出现漏项、少项、不中标等不利情况，或是中标后影响施工合同的签订。招标文件要研究，参与人员业务能力、责任心要强，时间要及时，组织要到位，如些这些，都是提高投标质量，提高中标率的关键所在。在此所着重强调的是：现阶段及以后工程招标采用工程量清单计价方法是工程造价计价方法改革的一项重要措施,是我国建立适应建筑市场运行机制的必然要求,也是建设工程承发包价由定额计价走向市场形成价格的必然趋势.针对工程招投标活动,应根据本地区的经济发展状况、定额执行情况以及市场的运作情况,实行相对合理的成本价计算和工程计价办法,并接“统一量、指导价、竞争费”的原则来考虑.随着我国加入世界贸易组织,建设工程全面实行工程量清单报价已是大势所趋，这要求我公司职能部门要着重对核算人员进行工程量清单报价的业务培训、指导，核算人员要多参与、多煅练,以尽早适应这一计价方法。

五、合同签订及时，力争公平严谨

施工合同是工程履约的法律保障，施工合同的签订要及时，力争做到公平严谨，力争在合同签订源头规避经营风险，争取最大利益，保障我方合法应得权益。

六、搞好服务，防范经营风险

工程施工合同签订后，就进入了的合同执行履约过程，作为施工方要严格按合同履约，尤其是在工程的施工过程中，必须保障工程的施工进度、质量，力争做到施工过程不违约，或是业主违约在前，是防范经营风险的关键。搞好工程施工服务，服务当然也包括工程回访、满意度调查及后期的跟踪服务等内容，按合同履约，以较快的施工进度、较好的工程质量、较好的服务态度，达到业主的满意，为将来业主后续工程的承接打下了坚实的铺垫，达到防范风险和承揽后续工程的双重效果。对于施工企业来说，没有市场，就没有战场，市场经营工作的成败与公司领导决策、支持，各部门、各项目的积极配合参与是分不开的。在此希望，在公司王总的正确领导下、支持下，各部门、各项目一如继往的大力配合，积极参与，继续巩固“大公司、大决策、大机遇、大市场、大发展”战略格局，同时希望公司全体管理人员为公司进一步发展做出应有的努力。

第三篇：经营计划和预算管理制度

哈药集团有限公司

经营计划和预算管理制度

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 总则...........................................................................................3 组织机构.....................................................................................3 编制原则.....................................................................................4 范围与依据.................................................................................4 内容与要求.................................................................................5 经营计划和预算方案编制调整流程........................................7 执行与监督.................................................................................8 经营决算..............................................................................9 附 则........................................................................................10 附件一：集团公司经营计划和预算编制参考格式................................11 附件二：权属公司经营计划和预算编制参考格式................................12 附件三：集团公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式......................16

经营计划和预算管理制度

第一章 总则

第一条 为贯彻哈药集团发展战略，加强哈药集团及各权属公司经营管理的计划性，规范哈药集团的计划和预算管理工作，特制定本制度。

第二条 哈药集团实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。

第三条 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“集团”是指哈药集团，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。

第二章 组织机构

第四条 哈药集团的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事会、集团公司总裁办公会、集团公司资产管理部。

第五条 集团公司董事会是集团经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括：

（1）审批哈药集团经营计划和预算；

（2）审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（3）对相关哈药集团经营计划和预算的各项重大事项进行决定。第六条 集团公司总裁办公会是集团经营计划的审核机构，其职责包括：

（1）审核哈药集团经营计划与预算；

（2）审议哈药集团权属公司经营计划与预算，形成决议；

（3）审核有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（4）对相关哈药集团经营计划与预算的各项重大事项进行讨论，形成意见。

第七条 哈药集团公司总裁办公会在审议集团经营计划与预算议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。

第八条 集团公司资产管理部是集团经营计划和预算管理的执行机构，其职责包括：

（1）传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标；（2）起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格式；（3）审核集团各权属公司的经营计划和预算方案提案；（4）制订集团的经营计划和预算方案提案；

（5）制订集团月度、季度、半年、经营计划与预算执行情况分析报告；（6）监督集团各权属公司的经营计划与预算执行情况；（7）负责计划预算管理其它相关事项；

（8）负责对各权属公司的经营决算报告进行审核、汇总，并撰写集团经营决算报告和相关分析报告。

第三章 编制原则

第九条 一致性原则：哈药集团的经营计划和预算方案要根据集团的中长期战略规划进行编制，服从集团的中长期发展目标，并符合集团总体的经营方针。

第十条 先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平。

第十一条 全面完整性原则：集团经营计划和预算必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。

第十二条 实事求是原则：集团经营计划和预算要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。

第四章 范围与依据

第十三条 经营计划和预算的编制责任中心范围：（1）一级责任中心：集团公司；

（2）二级责任中心：集团公司各职能部门、集团各权属公司 第十四条 经营计划和预算编制的依据和基础：（1）宏观经济和政策环境；

（2）行业趋势、市场环境、竞争环境；（3）公司中长期战略规划；

（4）责任中心自身资源和能力的分析报告；（5）经营计划和预算执行情况的分析报告。

第五章 内容与要求

第十五条 集团公司的经营计划和预算必须包括以下内容：（1）集团公司上一经营计划与预算执行情况总结；（2）集团公司战略发展目标；

（3）集团公司内外部环境分析与预测；（4）集团公司主要经营目标；（5）集团公司实现目标的措施规划；（6）集团公司财务预算方案；

（7）集团公司风险分析及相应对策准备；（8）其它说明。

第十六条 各权属公司经营计划和预算必须包括以下内容：（1）权属公司上一经营计划与预算执行情况总结；（2）权属公司战略发展目标；

（3）权属公司内外部环境分析与预测；

（4）权属公司主要经营目标；（5）权属公司实现目标的措施规划；（6）权属公司预算方案；

（7）权属公司风险分析及相应对策准备；（8）集团要求的其它权属公司经营管理重要信息；（9）其它说明。

第十七条 集团公司各职能部门管理计划和预算必须包括以下内容：（1）部门上一经营计划与预算执行情况总结；（2）集团战略对部门发展的要求；（3）部门主要管理和支持服务目标；（4）部门工作计划及主要举措；（5）部门费用预算；（6）其它说明。

第十八条 权属公司预算方案和汇报重要信息的内容格式参见附表。

第十九条 集团经营计划和预算方案与权属公司经营计划和预算方案的编制必须符合以下要求：

（1）经营计划中重大工作内容应该逐项列出，并制定工作进度表；

（2）各项计划和预算指标确定部分和预测部分应该明确分开，尽可能压缩预算中的预测范围（例如将已经签署合同的业务和不确定业务分开列明），同时要详细说明预测过程和依据；

（3）计划和预算中包含的各项数据要尽量明细；（4）就所开发项目编制项目预算。

第六章 经营计划和预算方案编制调整流程

第二十条 计划和预算的编制流程包括权属公司经营计划与预算审核流程、集团经营计划与预算制定流程、权属公司经营计划与预算调整审核流程、集团公司经营计划与预算调整流程。

第二十一条 权属公司经营计划与预算编制与审核自前一的10月1日开始，在12月31日前完成编制。审核流程如下：

（1）权属公司提出经营计划与预算方案；

（2）集团公司外派董事将权属公司经营计划与预算方案上报集团公司；（3）集团公司资产管理部审核权属公司经营计划与预算方案，出示专业意见；（4）集团公司分管副总裁审核权属公司经营计划与预算方案，出示意见；（5）集团公司总裁办公会审议权属公司经营计划与预算方案，形成审议决议；（6）集团公司资产管理部向外派董事传达集团决议；（7）集团公司外派董事根据集团决议在权属公司董事会表决；（8）权属公司董事会审批经营计划与预算方案。

第二十二条 集团经营计划与预算制定流程自前一的10月1日开始，在12月31日前完成编制。制定流程如下：

（1）集团公司资产管理部提出经营计划与预算方案编制要求；

（2）集团公司各部门和集团权属公司提出本单位的经营计划与预算方案；（3）集团公司资产管理部制订集团经营计划与预算方案讨论稿；

（4）集团公司分管副总裁审核集团经营计划与预算方案讨论稿，并出示意见；（5）集团公司总裁办公会审核集团经营计划与预算方案讨论稿；（6）集团公司董事会审批集团经营计划与预算方案讨论稿；

（7）集团公司资产管理部根据董事会审批意见，制定集团经营与预算方案正式稿。

第二十三条 权属公司经营计划与预算调整审核流程参见权属公司经营计划和预算编制审核流程。

第二十四条 集团公司经营计划和预算的调整流程如下：（1）集团公司资产管理部提出经营计划调整议案；（2）集团公司分管副总裁审核，并出示意见；（3）集团公司总裁办公会审议，并提出审议意见；（4）集团公司董事会审批，并做出决议；

（5）集团公司资产管理部根据董事会决议调整计划与预算；

第七章 执行与监督

第二十五条 集团在执行计划和预算时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即计划预算内的财权、经营权下放给二级责任中心，一级责任中心集中掌握监控权。

第二十六条 在预算执行过程中，各责任中心以自我控制为主，对在预算范围内的各项支出按照集团和本单位的财务制度和相关审批程序进行控制。

第二十七条 各责任中心负责人必须责成相关部门每月按照既定的格式填写并向集团公司资产管理部报送集团公司要求的月度、季度和经营计划和预算执行情况统计表和分析报告，资产管理部同时抄报集团公司战略发展部、审计监察部。

第二十八条 各责任中心报送的相关经营计划和预算执行情况统计表和分析报告内容格式参见附表。

第二十九条 集团公司资产管理部是集团经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门，是集团对计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，其相关监控工作职责如下：

（1）负责收集汇总各责任中心计划与预算执行过程中的各种计划和预算执行信息，并于每月10日内将执行情况统计结果和简要分析说明报总裁办公会；

（2）负责每月对每个权属公司进行不少于2天计划和预算执行情况的调研考察；（3）负责牵头并组织各有关部门对各责任中心的执行情况进行检查监督；

（4）负责会同集团公司战略发展部和审计监察部，撰写包含各方专业角度分析和改进建议的计划预算执行综合分析报告，报集团公司总裁办公会；

（5）负责对相关责任中心提出合理化建议，以帮助各责任中心更好地完成经营计划和预算目标；

（6）负责牵头并组织相关部门对经营计划和预算方案执行中途的调整事项进行审核；（7）负责会同集团公司战略发展部、审计监察部共同提出对各二级责任中心计划和预算执行效果的考评意见。

第三十条 集团公司总裁办公会每月召开一次各二级责任中心负责人参加的计划和预算分析例会，讨论计划和预算执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。

第三十一条 各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划和预算能得到有效控制。对违反本制度的各责任中心，集团公司人力资源部根据总裁办公会的要求追究该责任中心“主要负责人员”的责任。

第八章 经营决算

第三十二条 集团公司总裁办公会是经营决算编制的领导机构，集团公司资产管理部是经营决算的执行机构。

第三十三条 集团经营决算的编制要求如下：

（1）经营决算要严格按照哈药集团相关会计管理政策和制度的要求执行。（2）经营决算要对单位损益有重大影响的事项应逐项审查，提出审核性和指导性建议。

（3）经营决算要对照预算认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。

第九章 附 则

第三十四条 各责任中心应参照本管理制度的基本原则和内容，结合自身情况制订本中心的经营计划和预算管理实施细则，报集团公司资产管理部备案。

第三十五条 本制度由哈药集团资产管理部起草和修订，经由哈药集团总裁办公会审批后发布。

第三十六条 本办法自发布之日起施行。

第三十七条 本办法由集团公司资产管理部负责解释。

附件一：集团公司经营计划和预算编制参考格式

第一部分 上一经营计划和预算执行情况总结

一、上经营计划和预算完成情况

二、上重大差异事项及说明以及需要特别说明的事项

三、上主要经营管理举措

四、存在的主要问题及解决思路 第二部分 集团公司战略发展目标综述 第三部分 本经营环境分析

一、宏观经济及其对公司经营活动的影响分析

二、行业政策及其对公司经营活动的影响分析

三、资本市场环境分析

四、公司自身资源状况分析

第四部分 本经营管理方针和经营管理目标

一、经营管理方针

二、经营管理目标 1.财务目标 2.内部管理目标 3.客户目标 4.学习成长目标

三、主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明 第五部分 本经营计划及举措

一、资本运营经营计划及举措

二、人力资源计划及举措

三、管理提升和制度建设计划及举

四、其它计划及举措 第六部分 本财务预算

一、成本费用预算

二、现金预算

三、资本支出预算

四、预计资产负债表

五、预计利润表

六、预计现金流量表

第七部分 本公司风险分析及相应对策准备

一、战略风险及对策

二、经营风险及对策

四、财务风险及对策

五、人才与组织结构风险及对策

六、信用风险及对策 第八部分 其它说明

附件二：权属公司经营计划和预算编制参考格式

第一部分 上一经营计划和预算执行情况总结

一、上经营计划和预算完成情况

二、上重大差异事项及说明以及需要特别说明的事项

三、上主要经营管理举措 1.生产经营举措

2.市场开发和收入实现举措 3.成本和费用控制举措 4.投资、融资举措 5.人才开发和引进举措 6.管理制度建设举措

四、存在的主要问题及解决思路 第二部分 权属公司战略发展目标综述 第三部分 本经营环境分析

一、宏观经济及其对公司经营活动的影响分析

二、行业政策及其对公司经营活动的影响分析

三、资本市场环境分析

四、市场环境分析

五、竞争环境分析

六、行业关键成功因素分析

七、公司自身资源状况分析

第四部分 本经营管理方针和经营管理目标

一、经营管理方针

二、经营管理目标 1.财务目标 2.内部管理目标 3.客户目标

4.学习成长目标

三、主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明 第五部分 本经营计划及举措

一、市场开发计划及举措

1.老市场及老客户维持计划及举措 2.新市场及新客户开发计划及举措 3.品牌开发计划及举措

二、生产经营计划及举措

三、技术研发经营计划及举措

四、资本运营经营计划及举措

五、人力资源计划及举措

1.人力资源需求分析及招聘计划及举措 2.薪酬福利计划及举措 3.考核激励计划及举措 4.培训开发计划及举措

六、管理提升和制度建设计划及举措 1.治理结构完善计划及举措

2.预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善计划及举措 3.绩效考核制度、项目负责制度完善计划及举措 4.其它管理制度完善及举措

七、其它计划及举措 第六部分 本财务预算

一、销售预算

二、生产预算

三、成本费用预算

四、产品成本预算

五、现金预算

六、资本支出预算

七、预计资产负债表

八、预计利润表

九、预计现金流量表

第七部分 本公司风险分析及相应对策准备

一、战略风险及对策

二、市场风险及对策

三、经营风险及对策

四、财务风险及对策

五、人才与组织结构风险及对策

六、信用风险及对策

第八部分 其它经营管理重要信息 第九部分 其它说明

一、需要总部提供的支持和帮助

二、需要其它关联企业提供的支持和帮助

三、其它内容

附件三：集团公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式

第一部分 上一管理计划和预算执行情况总结

一、上管理计划和预算完成情况

二、上重大差异事项分析及说明以及需要特别说明的事项

三、上主要管理举措

1.招聘渠道拓展举措、绩效考核高效推动举措、人才开发举措等（各部门不同，此处以人力资源部举例）2.费用控制举措 3.其它管理举措

第二部分 集团战略对部门发展的要求综述

第三部分 本管理方针、目标、管理计划和举措

一、管理和支持服务方针

二、主要管理和支持服务目标 1.财务目标 2.内部管理目标 3.客户目标 4.学习成长目标

5.主要管理服务支持目标选择和目标确定的依据和过程说明

三、管理计划及主要举措 第四部分：工作计划与主要举措

一、部门主要工作计划安排

二、部门制度完善计划安排

三、部门重要工作事项执行计划安排

四、集体公司所要求的计划安排事项 第五部分：费用预算

一、部门管理费用预算——部门管理费用预算表（针对所有部门）

二、财务费用计划和预算（针对资产管理部）

三、平均现金存量预算（针对资产管理部）

四、薪酬福利计划和预算（针对人力资源部）

五、投融资计划预算及说明（针对资产管理部）第六部分 其它说明

一、需要其它部门提供的支持和帮助

二、其它内容

第四篇：经济活动分析管理制度(修改)

经济活动分析制度

第一章

总则

第一条、为了加强公司生产经营运行管理、探索经济规律，评价经营活动成果，分析原因，寻求改进方法，及时、正确地指导经济活动、解决经济活动中存在的问题，实现降低经济运行成本、提高经济效益，结合公司实际情况，特制定本公司生产经营经济活动分析制度。

第二章

经济活动分析原则

第二条、公司经济活动分析与部门经济活动分析相结合。

第三条、预算与实际相结合。以公司的预算为标准，将实际经济活动成果同预算、上年同期以及历史最好水平相比较。

第四条、综合分析与专题分析相结合。既开展整体经营情况分析，也可突出重点，针对经营中存在的热点、难点问题展开专题分析。

第五条、经济责任制考核和经济活动分析相结合，充分披露经营管理中深层次矛盾。

第三章

经济活动分析职责和内容

第六条、财务部对公司整体经营活动作全面分析。包括产品产量、质量、成本费用、收入、利税、资产、负债、所有者权益等计划完成情况、变动情况。

第七条、市场部经济活动分析的内容和职责

1、销售组对公司产品销售品种、数量、价格、收入、营业费用、收款及应收账款金额、帐龄等情况进行分析，并对市场走势进行预测分析。

2、采购组对原料、燃料、辅助材料及常用备品备件的采购数量、价格等完成情况及变化情况进行分析。

第八条、生产技术部对生产产品的品种、产量、质量、制造成本、单耗、设备运行、工程项目的完成情况及增减变化情况进行分析。

第九条、质检部对出厂产品、进厂物料质量情况以及化验费、科研费完成情况及变化情况进行分析。

第十条、综合部对管理费用中的可控费用项目以及职工薪酬完成情况和增减变化情况进行分析。

第四章 经济活动分析工作程序

第十一条、各责任部门收集相关资料。包括本期核算资料、有关经营预算、计划资料、上年同期或历史有关资料。

第十二条、采用一定的分析方法。根据分析对象的具体情况和分析工作的要求，选择恰当的分析方法，主要有对比分析法、因素分析法、比率分析法等。

第十三条、作出分析结论，写出分析报告。结论主要包括肯定成绩、揭露问题、找出原因、提出措施。

第五章 经济活动分析例会

第十四条、经济活动例会原则上每月举行一次，至少每季度举行一次，年中举行半年经济活动分析会，年终举行全年经济活动分析会，具体时间由财务部门通知。

第十五条、参加人员。公司领导、各部门、车间主办以上管理人员（根据情况也可适当扩大参会人员范围）。

第十六条、会议议程

1、会议由公司总会计师主持。

2、财务部对公司总体经济活动进行分析。

3、各责任部门对分管的经济业务活动进行分析。

4、公司领导对经营总体情况进行简要概括总结，并对下一阶段经营管理活动有针对性提出明确要求及整改措施。

5、综合部在一周内将会议纪要下发各责任单位，各部门应认真贯彻落实。综合部按期进行检查落实进度情况并形成书面材料向总经理汇报。

第十七条、各责任部门应高度重视经济活动分析工作，按时上交分析资料。月度分析材料应于次月6日前上交财务部，季度（半年、年终）分析资料应于次月10前上交财务部。对经济活动分析开展好的单位和对改善管理、提高经济效益方面成绩显著的部门和单位将进行表扬和奖励，对未按时上交分析材料的单位，每推迟一天处罚30元。

第六章

附则

第十八条、本制度从发文之日起执行。第十九条、本制度解释权归公司财务部。

经济活动分析写作方法

一、经济活动分析报告的结构

经济活动分析报告的结构因材料的内容和分析的目的不同而定，写作时要合理安排。其基本结构一般包括标题、正文、落款三个部分。

（一）标题

标明被分析单位、分析的时限、分析的内容

（二）正文

经济活动分析报告的正文一般采取导语—主体—结尾的结构形式，体现出提出问题、分析问题、解决问题构思思路。

1.导语部分

导语部分是经济活动分析报告的开头，通常是开门见山地概述主要经济指标的完成情况、存在问题、分析的必要性和目的、分析的中心内容、经济活动的基本情况。

2.主体部分

这是经济活动分析报告全文的核心部分，要运用科学的经济活动分析方法，从不同的角度对有关数据进行运算推导，对影响经济指标的各种因素进行剖析研究，既分析经济活动的成效和经验，又揭露矛盾，找出存在的问题及其主客观原因，然后针对上述分析结果，作出客观、恰当的评价，得出结论。

在主体部分运用数据有两种方式。一是数据表格相对集中，先列出表格和主要数据，然后分析评价，得出结论；另一种是边列举数据边分析评价，最后再附上完整的表格，给予总的评价，得出总的结论。

3.结尾

结尾部分主要是在提出问题、分析问题的基础上提出对策，即提出解决问题的意见、建议或措施。

（三）落款

一般要写明报告单位或报告人的名称或姓名，最后注明报告日期。

二、经济活动分析报告的写作要求

完整、系统、准确的数据资料和实地调查的材料相结合，运用科学的分析方法，进行中肯的评价，提出切实的建议，是写好经济活动分析报告的关键。

（一）要充分占有并恰当使用材料

真实、准确的材料是判断情况、分析原因、总结经验教训、提出对策的依据。因此，经济活动分析报告的写作，首先要充分占有材料，包括各种核算资料、统计资料、计划指标、调查收集到的实际情况等。在此基础上，要进行分析研究，即对各种材料去粗取精，去伪存真，使其系统化，并提炼出观点，写作时再根据主题的需要，恰当地运用收集到并处理过的材料来说明观点，阐述主题。

（二）要运用科学的分析方法，揭示经济活动的规律

写经济活动分析报告时必须掌握并运用科学的分析方法，使写出的分析报告具有严密的科学性，从而正确地指导经济活动。

经济活动分析的方法很多，如比较分析法、比率分析法、平衡分析法、因素分析法、量、本、利分析法、回归分析法、相关分析法、投入产出分析法、动态分析法和分类分析法等等。下面着重介绍比较分析法和因素分析法两种。

1.比较分析法

比较分析法又称对比分析法或指标分析法，简称比较法或对比法，是最常用、最基本的一种经济活动分析方法，这种分析方法是将两个或两个以上具有可比性的数据加以对比，从而揭示出彼此的联系和差异，暴露问题，为进一步查明原因、提出对策提供依据。在具体对比分析过程中，通常从以下几个方面来进行：

比计划，即实际指标与计划指标对比。通过这种对比，可以看出计划完成情况，显示问题所在，为进一步寻找其中的原因提供依据。

比历史，即分析期实际指标与前期(上期或上年同期)实际指标对比，也可以与历史最高水平线最低水平对比。通过这种对比，可以反映经济活动的发展动态，考察企业生产经营的改进情况。此外，某些经济指标不规定计划指标，必须进行历史对比，以便查明在提高产品质量方面取得的成果。

比先进，即分析期 实际指标与先进指标对比，可以与本地或国内不同地区的同行业先进指标对比，也可以与国外同行业先进指标对比，在企业内部还可与先进车间、班组成先进个人的指标对比。通过这种对比，可以发现存在的问题、差距，从而采取相应措施，借鉴先进的成功经验。

2.因素分析法 在经济活动分析中，通过比较分析法揭示出了此事物与彼事物的差异，这种差异的形成，必然是多种因素共同作用的结果。因此，因素分析法就是用来分析研究经济指标变动中各个因素的影响程度，从中找出影响最大的因素，从而采取相应对策，克服不利因素，促进经济的发展。在进行因素分析时，要注意抓住主要问题的主要因素作重点分析。不能面面俱到，贪大求全。在分析时，既要重视对客观因素分析，也要重视对主观因素的分析，不能“见物不见人”，并注意捕捉带有一定倾向性的因素，要有发展的眼光。如工业企业产品质量的下降，可能是由这些因素造成的：机器设备的老化、原材料质量不过关、质检制度的放松、工人质量意识的下降。在分析时要从这些因素中找出哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是主观的，哪些是客观的；哪些是已经存在的，哪些是可能会出现的等等，从而根据这种分析采取相应的措施，以尽快提高产品的质量。

（三）要注意分析问题，并在此基础上解决问题，提出具体可行的建议

写经济活动分析报告，不是单纯的提出问题、分析问题，还要在分析、评价的基础上提出切实可行的对策，以指导经济工作或为经济决策提供参考。提出对策不能空发议论，泛泛而谈，而要具体实在，有理有据，切实可行。

（四）结构严谨，重点突出，文字简明，数据准确

经济活动分析报告的篇幅一般较长，因此写作时一定要服从主题需要。例如，全面分析报告要在系统分析的基础上抓住关键问题来考核经济活动的结果；专题分析报告 则针对工作中的薄弱环节、突出问题或根据中心工作的需要，一事一题，不散不乱；简要分析报告往往是抓住几个主要指标或一两个重点问题进行分析。不论是哪种类型的经济活动分析报告，在材料使用上，要用最适用、最典型、最有代表性的材料来说明问题；在结构安排上要严谨周密，层次分明，重点突出；在文字表述上要简洁明了，文约意丰；在数据运用上要准确无误，必要时可制成图表。

第五篇：经营计划与预算制度

经营计划与预算制度

□ 经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在开始之前，对下一的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订产销计划，预估损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

□ 经营目标

1.总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。2.各部门目标：(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)④呆品处理。

⑤外销成长率()％，外销金额()元。(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率()％，内销金额()元。(3)供应部：

①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。机物料降低()％，()元。(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。(8)

一、二厂：

①总务：

ａ.改善员工伙食方案。

ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订机器设备维修计划。

③质管：

ａ.拟订(修订)质量管理标准。

ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。

ｃ.拟订“改善提案制度”。

④生产：

ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

ｂ.管理原料耗用。

ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。

ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

□ 预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配 合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化 计划、成本控制计划、本生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说 明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人 工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效 率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用„„等费用 标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核 费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的 设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的产销计划。 11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的资本支出及专案支出预算与完工进度表。16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用预算金额。17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。18.销货成本预算表

系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前实际开支，并依据营业管理计划所编制的推销管理财务费用预算。

21.损益预算表

系会计部依据表

十八、表

十九、表二十编制的损益预算表。22.资金来源运用表

系会计部根据产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

□ 推行预算制度的组织

1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理

副主任委员：副总经理

委 员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理 2．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长

委 员：

副厂长

副厂长

主 任

执行秘书：

专 员

3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长

委 员： 副厂长

副厂长

主 任

科 长

科 长

执行秘书： 专 员 4.预算委员会的职责：

(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。(4)预算的核准。

(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。(6)接受并分析预算执行报告。5.预算执行秘书的职责：

(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制的进度。

(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。

□ 预算编审程序及日程进度

10月1日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算初步设定的经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司经营 目标。

12日 召开一、二厂预算委员会，根据公司经营目标，颁布一、二厂经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委

员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9日 供应部开始编制预算。

13日 一、二厂开始编制生产成本预算。20日 会计部开始编制预算。

12月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。

5日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过经营计划及预算案。6日 颁布经营计划及预算。

7日 各单位开始编制下一元月份预算。