领导的管理价值

第一篇：领导的管理价值

领导的“管理价值”

很多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当中，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为管理者的价值。领导者的管理职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，对于身处领导岗位，如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？责人律己修炼修为（做好自己）要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

1、要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

2、要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所。

3、要适时展现个人魅力；领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可。这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利科学合理（工作技巧）领导管理团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所管理团队的价值。

同时，值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其管理团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。

分工要素：

1、定位工作性质:先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。

2、了解员工情况：在清楚了工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。

要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作顺利开展。

分利原则：有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理识人用人（用好人）卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造，有利于提高团队运行效率，领导要重视搞好团队管理，重中之重是要识别人员，用好人才。现代社会，领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变，个人英雄的时代已经过去，领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中，领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外，一个重要职责是提高用人的艺术，科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用，它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案，有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要,惟在得人”，讲的就是选人用人的重要性。

领导者用人，应坚持四项原则：用人之长，避人之短；“疑人要用，用人要疑”；用当其才，适才适位；用当其时，注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高，为此管理团队的领导者，要有用才之胆，选才之魄，求才之渴，爱才之心，荐才之道，容才之量，识才之能，育才之德，护才之责。要在工作实践中，理解人、关心人、培育人、发展人，十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导，发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导管理价值最核心的重要一个方面。

管理“气质” 循序渐进（大的格局，独到的眼光）

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌，但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了你的作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能地周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。

1、把别人都看得很重要，而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就，时常想到，一个人活着的最主要的目的，其实就是享受生活。这是一个很普通的原则：你越是关心一个人，他就越是会努力地为你工作，为你服务，你的成就也就越大。（温情要给够，考核要到位）

2、遇到跟人事有关的难题时，要及时地问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种？”

3、循序渐进，不断追求进步：相信自己和别人还可以进步，并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人，尤其是真正的领导人非常缺乏，为了使你始终保持旺盛的进取心，有两件事情是你必须要做的：每做完一件事情都要研究如何进一步改善。每做完一件事情都要提出更高的标准。

领导者只有具备出众的管理能力、非凡的成就、公正的态度，才能获得下属的崇敬和钦佩；只有具备丰富的情感、卓越的德行、个性的魅力，才能博得团队的拥戴与支持；只有具备超凡的智慧、优秀的品格、榜样的力量，才能拥有崇高的威望，才能实施有效的管理。

第二篇：水性领导 尊重员工价值

水性领导 尊重员工价值

相传，老子的老师常枞快要去世的时候，老子去看望老师，并且听从老师的临终遗言。常纵看到学生来了，很高兴，从病榻上挣扎起来，又张开嘴给老子看了看，问道：“我的舌头还在吗？”

老子说：“还在。”

常枞又问：“我的牙齿还在吗？”

老子说：“早就没有了。”说完，老子沉默了。

常枞躺到席上，闭上眼，慢慢地问老子：“你知道原因吗？”

老子回答说:“牙齿是人身上最坚硬的地方，而舌头则是人体最柔软的部分。”

常枞说：“对啊！这就是柔弱胜刚强的道理。现在我已经可以放心去了。”

之后，老子出关前，著三千言《道德经》，就一而再、再而三地强调这个宇宙间的真理：柔弱胜刚强。

舌肉长存、齿坚易折，因此柔韧才是人最明智的生存态度。老子喜欢用水来做比喻，因为天下万物唯水最柔弱。但是攻击坚硬强壮之物,又没有哪种事物能胜得过水。因而水其实是真正的强者,没有什么事物可以代替。

后来，著名学者林语堂在引用老子的观点后叹息道：柔弱能战胜刚强,弱小者能战胜强大者,这是天下都知道的道理，但是却很少有人能真正做到。

纵观历史，我们不难发现，往往刚强之人容易被柔和之人征服或者利用，好比一块巨石落到一堆棉花上，不但不会发出震天巨响，反而会被棉花轻轻地包在里面。

根据《明史》记载，明武宗朱厚照喜好游玩。

有一次，他到江南巡视，他的亲信江彬随行护驾。

其实，朝里朝外都知道，江彬素有谋反之心，只瞒着武宗一人。因为武宗宠信江彬，也没人敢向武宗进言。这次，武宗打算下江南游玩，江彬就有在路上乘机下手的打算。他率领了一批西北大汉，一个个身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。

按江彬的预算，只要一出都城，他就可以将皇帝骗到某个地方，设计一个意外死亡。反正皇帝对他言听计从，朝中又都是他的耳目，不愁有什么意外。但兵部尚书乔宇看出江彬的用意，为了避免不测，他从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

乔宇找了个机会，和江彬约战，提出要用这批江南拳师跟江彬的西北壮汉比武。江彬本就骄横跋扈，不可一世，哪里把这些干小精瘦的江南人放在眼里，想也不想就答应了。没想到，他手下的壮汉虽然力大无比，但碰上了精通武术的江南拳师，顿时缚手缚脚，屡战屡败。

江彬也是聪明人，知道乔宇对他已经有了警惕，于是气焰大减，蓄谋篡位的企图也暂时搁置。武宗这才得以安全抵达江南。

在这里，乔宇用的是就是“以柔克刚”的策略。江彬权势炙手可热,如日中天，要跟他硬碰硬,不啻于以卵击石。但是乔宇抓住江彬好大喜功的心理特征，又用瘦小的江南武师麻痹江彬，先达到让江彬轻视自己的目的。再以游戏的方式，向江彬挑战，终于借比武小小的警告了一下江彬，起到了敲山震虎的作用。

以柔克刚是太极拳中最重要的法则之一，在企业管理中，这一招也是非常有用的。当然，对领导者来说，并不是因为不如员工才要用“以柔克刚”的办法，而是为了不和员工起无谓的争执，减少内耗。

特别是对于企业中个性比较强的员工，王东明（博客zhiliangguanli.com）认为：领导采取以柔克刚的办法来对待他，能取得超乎寻常的好结果。当然，领导要开除一个员工是很容易的，再招进一个人也不难，但是要找到一个合适的员工，其实并不容易。所以，领导把自己处在平和的位置，以柔克刚，是最高明的用人之道。

惠普创始人之一休利特就是一个典型水性领导者，他喜欢钻研，为人冷静，面对部下很谦虚。他最典型的管理方式，叫“三顶帽子”。

第一顶帽子叫做鼓励。当员工给他提建议的时候，他首先给高帽：“哦，你这个建议太好了！你接着说。”听到领导这样说，员工当然很高兴。就会毫无保留地把想法格盘脱出。听完了，休利特就会说：“很好很好，我考虑一下。”

第二顶帽子，叫做质疑。当休利特再找到这个员工时，他对这个提议已经有一定的想法了。他会不断地问这个员工各种问题，以考察他对这个建议思考的深度和广度。员工也会很配合，因为他会想：领导对我的建议很重视啊！于是会更竭力地思考建议的各个相关方面。很多时候，好想法的雏形就在质疑中出现。

第三顶帽子，叫决断。休利特会找到提议者，告诉他结果。一种是：“我仔细考虑了，这个好像目前还不是很成熟，如果时机成熟，你这个建议我们会采用的。”还有一种结果是：“你上次那个建议我考虑了，觉得很好，公司准备实施。”

不论是哪种结果，提建议的员工都会觉得很舒服，因为领导的结论是经过调查研究后得出的。这样，即使这次的建议没有被采纳，员工的热情也不会被打击，以后有了好想法，这个员工还会继续提。

这就是休利特的“三顶帽子”（）。这种领导方式，其实就是水性领导的放低自身，尊重员工，以柔克刚。保罗•盖蒂曾经说过：“我宁要100个人的1%，不要自己的100%。”尊重并且肯

定员工的价值，用柔术对待员工，可以促进员工产生成就感，激发他们的热情和创造力，这才是推动企业不断前行的源力。

第三篇：第一章企业价值管理

一、简述企业价值的特征

1.企业价值就是企业拥有或者控制的全部资源的价值总和

2.企业价值取决于其潜在的未来获利能力

3.企业价值体现了时间价值和风险价值

4.企业价值是市场评价的结果

5.企业价值极富动态性

二、简述企业价值的主要形式

1.账面价值。是以会计的历史成本原则为计量依据，按照权责发生制的要求来确认企业价值

2.内涵价值。又称投资价值、公平价值等，是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值

3.市场价值。是指企业出售所能取得的价格

4.清算价值。是指企业由于破产清算或其他原因，要求在一定期限内将企业或资产变现，在企业清算日预期出售资产可回收的快速变现金额

5.重置价值。是指在市场上重新建立与之相同规模、技术水平、生产能力的企业需要花费的成本

三、简述企业价值影响的因素

1.未来增值能力

2.企业风险

3.企业存续期

4.其他因素。主要包括：整体经济和金融环境；该企业所在行业的前景；股东分布和投票权；企业重要领导人事变动

四、简述企业价值估计的含义

企业价值估计是指通过对企业的未来财务状况及资产价值的分析，简言之，就是对持续经营的企业的价值进行估算和计量。

五、简述企业价值估计的要求

1.数量化，主要用货币单位计量

2.整体性，反映企业整体价值

3.准确性，差异小

4.明晰性，易于理解，利于决策

5.一致性，相关企业评价方法一致

6.可比性，不同企业之间其价值可比

六、简述企业价值估计的程序

1.进行估价分析的基础工作，其包括：了解目标公司的特征及行业特征；了解企业在行业中的竞争能力；收集整理数据资料

2.绩效预测

3.选择估计方法

4.实施评估

5.结果检验与解释

七、简述价值型管理模式的主要特征

1.价值型管理以未来价值为核心

2.价值型管理更关注企业的现金流量管理

3.人的价值实现是价值型管理的实质内涵

4.以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念

5.以价值为基础的财务决策是企业实行价值型管理的前提

6.企业价值型管理是整体性、总和性的管理，实现相关者利益最大化

八、简述实现价值型财务管理的途径

1.坚持企业价值最大化的财务目标，制定价值最大化战略

2.企业从价值驱动因素的角度，确定价值化指标，将战略化为长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标、主营目标与金融目标等

3.制定基于价值目标的行动或者预算，以确定在未来一段期间为实现这些目标将要采取的步骤，将价值思维落实到每个行动

4.价值型会计系统是价值化管理的载体，会计再造势在必行

5.确定价值化绩效测度和奖励制度，以根据指标来监测绩效，并鼓励雇员实现其目标

九、简述企业价值的表达形式

1.市场定价。假设企业只以股票和公司债券两种方式进行融资时，企业价值从市场定价角度，可视为普通股票和债券的市场价值之和，即企业价值=股票市场价值+债券市场价值

2.投资定价。从投资定价的角度，企业价值等于现有项目投资价值和新项目投资价值之和。

3.现金流量定价。

十、论述企业价值具体评估方法的选择

1.对同一企业而言，采用不同的评估方法常常会使企业价值评估结果大相径庭，因此，根据企业特点选择适当的评估方法变得十分必要。

2.在企业价值评估中，有许多主观性很强的因素影响着评估结果，因此，在具体选择评估方法时，还应考虑评估目的。

3.避免一种评估方法对企业价值认识的片面性，在允许的情况下，人们会对企业价值同时运用几种方法进行估价，从而得出价值数值的一定的区域，并在此基础上进行决策。

第四篇：价值管理的含义

一、价值管理的含义

价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值;Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。【1】

Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。修正的MM定理虽然引入了税收因素，但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。[2]

2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’s Q理论，他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化，也即股票的市值最大化。因此将企业价值定义为市场价值，表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’sQ值。Tobin’sQ值完全用市场的角度来界定企业价值，其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率，即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。其表达的意义在于当Tobin’s Q值大于某一公认的标准(如行业平均水平)时，就表示投资者看好该公司的公司前景，即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。由此看出，Tobin’s Q值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。[3]

3、上个世纪90年代，麦肯锡公司(McKinsey & Company，Inc.)汤姆·科普兰(Tom Copeland)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和杰克·默林(Jake Murrin)合著的《价值评估:企业价值的衡量和管理》[4]，提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性，把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准，提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上，而不能以每股收益的季度变化为核心。价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。著作阐述了价值创造的基本原理，并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法，详细阐述了折现现金流量法，主要探讨了企业折现现金流量评估模型(enterprise discounted cash flow model)和经济利润模型(economic Profit model)。

4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特(Alfred Rappaport)在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用，并将经营分析与财务分析结合起来，特别是通过将公司战略转化成货币价值，证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。

【5】

5、美国Stern Stewart &C。.(思腾思特)财务咨询公司首创经济附加价值(Economic Value Added，简称EVA)并由其成为注册商标。其核心是作为综合衡量企业业绩的指标，EVA摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷，在会计税后利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的全部资本成本，计算企业为股东创造的增值部分。【6】

6、其他关于价值管理理论的阐述

上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架，在这些框架之上，国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。

Jensen认为，公司目标的多样性，要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利，还要考虑管理者及股东的可信性等，因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。同时，作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标，必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。创造价值会提高企业生产能力及生产效率，如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]

Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素，并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现，使企业能够达到最优的利益相关者价值战略，从而提供实质的竞争优势.[8] Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来，认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准，并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。[9] Steven等认为价值管理应被视为一种方法论，它需要在战略上考虑价值问题，以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。[10]

Boulos、Haspeslagh和Noda(2001)提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。

John D.Martin，J.william Petty(2005)提出，价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程，必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩，即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心，价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。[12]

Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标，即贴现现金流、股东收益、经济利润(即EVA)以及市场增加值MVA，认为必须以企业发展战略为起点，将业绩与激励补偿相结合，要求高层管理人员的参与，同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。[13]

总的说来，学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的，有的是从过程进行描述，而有的则是将过程和结果综合起来描述，有的则完全从结果来阐述，但究其根本，价值管理的特点在于:首先它是一种管理的工具，一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动，通过这些活动将价值的理念传遍企业整体，从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后，价值管理的目标实质上就是股东价值最大化，就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。而最大化也暗指了一种前瞻性的观点，是以预期的收益为基础。

三、国内企业价值理论研究现状

在20世纪90年代末，随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展，价值管理理论也逐渐引入我国，针对价值管理的模式与框架，价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。

1、从管理系统、流程的角度

汪平系统地论述了基于价值的管理模式。作者指出，20世纪90年代中期以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。事实已经证明这一新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，实现企业的可持续发展具有重大意义。基于价值的企业管理模式的运用，是企业管理领域中影响深刻的一场革命，无论是从理念上，还是在技术上，均与以往有着根本性的区别。重视现金流量，重视预算控制，重视资本成本，是基于价值的企业管理模式的重要特征。【14】

傅元略(2004)剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流，探讨网络价值流与战略管理会计的集成，建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。【15】

罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线，对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。基于价值管理的框架，从价值基础出发，经过目标选择、战略决策及衡量方法，最终全面实现基于价值的管理。[16]

李东、王翔等(2005)【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述，其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价，它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。在此基础上，对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述，提出了企业价值战略的整体结构，对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍，并构建了企业价值战略的三个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略，使得研究的指向性增强，增加了价值管理理论研究的深度。

彭晓峰、何瑛(2005)【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标，以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统，从而使公司获得竞争优势。

2、从财务管理的角度

汤谷良等(2003)提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。企业价值管理不仅是一种管理理念，也是一种管理技术，更是一种管理制度。价值管理的普遍认可和接受，不仅对公司的管理模式和财务思想产生根本性变革，也将对财务管理的理论和工具产生重大影响。作者强调了财务分析工具在企业管理中的功能扩展，财务管理体系不断为公司价值提升发挥更大的作用【19〕

陶宝生(2006)【20】提出，基于价值管理模式下的新财务战略相对传统财务战略有几个显著特点:1.价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而是外向的、开放的、宽泛的。而传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。2.价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作漠视，强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持。

3.价值管理下的财务战略是高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求;而非仅针对资金管理活动提出要求。

厦门大学陈华敏(2005)【21】基于价值管理与各项非财务指标之间的密切关系，对目前非财务指标的研究情况进行了总结，指出企业价值可能和非财务指标相背离，必须强调企业因果价值体系的价值动因分析，围绕企业战略建立因果关系，通过不断验证和改进将财务战略管理真正融入到企业价值管理的系统中。

杜胜利(2003)【22】在其出版的((CF0管理前沿—价值管理系统框架模型》一书中，从基于

组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于内控评价的管理到、基于资本控制的管理等18个方面详细论述了基于变革和创新的管理，其中第七章为“基于价值评估的管理”。作者提出，目前价值管理已经成为企业财务管理的主流思想，大多数人都同意基于价值的管理思想。CFO的职责就是将公司战略与财务管理融为一体，是成本沟通部门主管的经营重心，全过程地参与公司价值创造战略的制定，全方位培养公司的价值管理能力。

徐鸣雷(2005)对企业价值与财务战略管理的联系进行了理论和实证研究，得出了长期盈利能力、战略环境因子等与企业价值具有直接相关性的结论，企业价值应该应作为财务战略管理的导向，并提出了基于企业价值的财务战略制定模型以及价值内涵集中型、价值多元均衡型、价值外延扩张型及价值收缩转移型四种战略模式，使财务战略管理成为价值管理系统中的有效构成。【23】

3、从风险管理的角度

张振川具体论述了企业价值管理中的风险问题，指出企业价值最大化的目标获得了越来越多的认同，价值创造逐渐成为企业的战略与经营的目标。但就其本质而言，价值目标是承担风险的补偿，是在风险调整基础上的预期收益的现值。因此企业价值的实现是价值动因在整个风险系统的作用下对企业价值贡献的结果。该文依据价值管理理念，探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响，总结出企业风险价值的作用情况，并初步建立了始于战略决策、贯穿过程控制、终于业绩考评的风险管理体系。[24]

三、商业银行的价值管理

近年来，商业银行在价值管理方面也开始了有益的探索，自身经营目标逐步调整，不再单纯以追求规模、利润的扩张为目的，更加关注银行整体价值实现，在管理模式也逐步向价值模式的转变。从国际上看，基于价值管理理念的EVA(经济增加值，Economic Value added)、风险调整后资本回报率(Risk Adjust Return of Capital，RAROC)、经济资本(Capital atRisk，CAR)、BSC(平衡计分卡，Balance Scorecard)等管理工具，早已在花旗银行、汇丰银行等国际知名银行得到广泛应用。2002年，中国建设银行率先引入了经济资本管理，并逐步构建了自身的EVA体系，迈出了价值管理的第一步。

(一)国外研究

《Ivey商业期刊》于1999年就加拿大蒙特利尔银行施行价值管理的情况采访了首席执行官Tony Comper，在文中他提出以下观点：①实现股东价值最大化是该银行存在的意义。股东价值最大化和员工、顾客的利益不矛盾。②使员工接受价值管理理念的最好办法就是使他们成为股东。③实现股东价值最大化方式有很多种。一是可以将某些业务卖掉。比如他们旗下的夏理斯银行(Harris Bank)的托管业务，由于技术投入太高，最终该业务被卖给了花旗银行，获得了不错的收益；二是可以成立合资公司。在加拿大市场上，票据识别业务技术壁垒很高，他们联合加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)和道

明银行(TD Bank)成立了一个有限责任公司，这样就能获得需要的技术，实现更大的整合。

[25]

Pitman总结了英国劳埃德银行(Lloyds TSB Bank)开展价值管理的5条经验：①设置单一的考核指标。劳埃德银行采用以每项业务的权益成本(cost of equity)为基准，用ROE指标来进行考核。②以国际先进公司为标杆。③转变思想。改变了银行越大越好和应该为所有的客户提供全方位的服务的观念，认为收益性比增长性更重要，摆脱无利润的产品、客户和市场。④不断地学习，产生很多创造性的方案。⑤抛弃旧的方法。[26]

Hazel J.Johnson(1994)对银行及其分支机构的价值考核进行了研究，立足于银行的资产负债表，从财务指标计算的角度，提供了一个完整的商业银行市场价值计量方法。【27】

Uyemura、Kantor、Pettit(1996)，对全美最大的100家银行控股公司进行了研究，说明了使用EVA度量模式与公司的市场价值评估的相关性要高于传统ROA、ROE财务度量指标。【28】

Schuster则将股东价值分析作为商业银行价值管理的核心，并阐明了了公司策略与股东价值财务目标相结合的管理模式，提出了基于企业价值导向的管理方法。【29】

（二）国内研究

1.从业务发展角度的研究。

李艳明、赵立成(2004)认为，商业银行作为经营货币的特殊企业，持续稳健发展对其至关重要。该文通过对商业银行的价值管理模式和传统管理模式的分析对比，将价值管理引入到中国国有商业银行的管理中去，阐述了国有商业银行从制度创新的角度推动价值管理的方法。

【30】

关新红(2006)提出商业银行的创值能力是商业银行充分考虑了资本机会成本的生产能力，提出较强的价值创造能力是商业银行实现核心竞争力的主要影响因素。[31]程群(2009)【32】、赵翠(2009)【33】说明了确定价值最大化的经营目标和价值管理对于商业银行的必要性，讨论了经济增加值(EVA)和银行价值之间的直接联系。王艳茹(2006)从价值管理与速度经济的内涵出发，探讨了速度经济对商业银行价值管理的要求，提出了完善商业银行价值管理的方法。【34】孙宏、陈伟(2008)从价值管理的角度分析了商业银行实现中间业务创新的管理体系。【35】韩明(2010)结合流程管理与价值管理的研究，对商业银行流程进行重新思考，探讨商业银行价值管理模式的创新。[36] 张兆义等提出银行价值就是把银行经营期间内每年的预期净收益按照一定的贴现率折算成现值,综合考虑了时间因素、风险因素和资本因素。银行价值管理的实质就是通过新的考核评价指标的引入,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在保证银行长期稳定发展的基础上追求银行价值的最大化,进而提高银行的可持续发展能力和核心竞争力。【37】

2.从银行风险角度进行的研究。

杨超(2009)[38]提出商业银行经济资本具有创造价值和支持风险业务两大功能，指出价值管理体系是实现经济资本的最优配置，要求同时实现经济资本度量和配置两个目标。李忙来(2007)[39]、曾玲玲(2007)提出[40]：商业银行的价值管理应关注风险调整后的实际业务绩效，强调银行业务发展的资本回报主要是反映经济增加值(EVA)和资本回报率(RAROA)。

河川从价值管理的角度探讨了商业银行不良资产管理问题，认为商业银行的价值是由债务资本价值、权益资本价值、风险成本和税收屏蔽价值4部分构成。真正意义上的商业银行，必须建立一种多元化产权结构，实现资本的所有权和使用权分离，这就要求所有者对管理者通过价值最大化的标准加以约束和激励，最终实现资本保值增值目标。【41】

3.从价值管理实践角度的研究。

李明熙(2007)[42] 按照市场价值、风险价值、附加价值和客户价值4种分类，对价值管理进行了深入探讨，并揭示出商业银行基于资产负债、全面成本、全面风险、经营绩效4种渠道应用价值管理的模式。同时以价值最大化作为价值管理的核心，以贯彻价值战略为起点，说明了在执行价值预算、绩效评价、流程控制、资源配置时，如何把价值管理的理念融入其中。闫冰竹(2008)[43]从分别从公司治理、资本重新整合、战略规划、客户管理、业务管理、风险内控管理、流程管理、业绩评价共八个方面具体阐述价值管理的应用，并讨论了中小商业银行中价值管理的实践应用。

中国工商银行上海市分行计划财务部课题组首次提出了全面价值管理理念。他们认为，全面价值管理是指以经济资本为牵引力和约束力，将业务发展与结构优化、风险控制与收益增长紧密联系在一起，将股东价值最大化目标落实到全体员工和各项业务全过程的一种价值管理模式。价值管理的全面性主要体现在经济资本实施后，有利于实现全成本观念的形成和全流程价值管理的实施。[44]。

第五篇：企业战略管理问题及其价值

1、我们为何经营企业？

这是一个看似简单的问题，很多创业者很少深入思考过这问题，但是经营企业的动机、目的和目标直接影响和决定企业的经营理念与经营战略，决定企业将采取什么行动来实现经营目标，所以此问题的答案直接决定了企业的发展和命运。

2、我们如何赚钱？

从根本上讲，企业是以盈利为最终目的的组织，这也是区别于其它赢利组织的本质特性，而如何赚钱是企业的商业模式定位问题，非常重要。

3、我们是否有实现发展目标的能力？

企业想做什么一方面，企业能不能做是另一方面，当然做事的能力是在做的过程中不断提升和获得的，但我们实现必须有能力去引导和培养这些能力。

4、我们如何行动?

很多企业的失败，不是由于没有好的战略，也不是因为员工缺乏能力，而是因为缺乏有效的、持续的和坚定地行动，企业需要通过行动来实现目标，员工需要在行动中学习，管理者要在行动中感知环境的变化，及时调整战略、适应环境。战略和执行是驱动企业绩效实现的必不可少的、密不可分的俩个轮子。

5、我们需获得哪些利益相关者的支持？

在社会分工越来越细的今天，要实现经营目标，要实现发展战略，光靠企业的员工还远远不够，还需要争取尽可能多的利益相关者的支持，才能保证企业的资金。