人力资本的现代价值——基于管理的角度

第一篇：人力资本的现代价值——基于管理的角度

人力资本的现代价值——基于管理的视角

内容摘要

本论文主要介绍了什么是人力资本、人力资本在现代企业中的作用、人力资本的现代价值等。关键字

人力资本、企业管理、现代价值等。

正文

首先，我们想问的是：什么是人力资本？人力资本，即通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。从管理的角度来看，人力资本贯穿于管理过程的始终。在工业社会时期和知识经济社会时期，人力资本比其他的资本具有更大的增值空间，因为作为“活资本”人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对于企业生产效率的提高，从而提高企业的经济效益起到至关重要的作用。

现代社会是一个经济开放的社会，在市场经济条件下，产生了许多企业。人力资本在企业中占据了重要的位置。企业在人力资本方面的支出也占企业总支出的很大一部分。人力资本作为企业的活资本，而世间其他物力资本和自然资源都是死的资源，其本身并不会自行释放出巨大的生产力，必须要有人力资本的投入才能获得效益。因此，人力资本的能动性是最大的生产力和社会财富，是科学技术得以不断进步的动力和源泉。人力资本的能动性使得人力资本不但具有发挥自身能力的功能，而且具有吸收、消化等功能。比如那些具有高人力资本存量的企业，不但具有巨大的内在创造力，而且具有强烈的吸收和消化外来技术的能力，从而能够有效地改造自身技术和推进其发展，形成企业强大的竞争力。

企业集中人力、物力、财力进行生产活动主要是为了在最小的成本条件下取得最大的经济效益。而现代管理中，人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

假若一个企业拥有了良好的人力资本，那么，如何实现企业资源的合理配置是一个很值得探讨的问题。这就要求我们冲破传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

企业为了发展，管理者必须学会怎么样发现具有潜质的人才，同时，还要留住对企业未来发展有利的人才。因为人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

企业人力资本的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

具体来说，为了充分利用企业的人力资本，企业必须做到以下几点：

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

人力资本是如何影响企业的经营绩效？从最简单的方面分析，良好的人力资本能改进效率，使其对企业的收入、利润增长有贡献。然而，传统上企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资本也创造价值。众所周知，劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作成本，在企业面临生存危机时，减少员工人数依然是企业重构战略的一个主要方面，目的在于降低这项成本。从较复杂的方面分析，人力资本作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效，因此人力资本（职能和系统）应直接进入于公司战略目标和运作之中去。人力资本新的战略作用已在许多研究

专题中引起注意，它超越了传统的人力资本研究的狭窄范围。事实上，要形成这样的战略性影响，很可能要求对整个系统加以关注，以及一定程度上对人力资本运作（内部适应）和战略目标（外部适应）两者间相互结合的重视，这种结合必然促进了人事经理与直线经理间更紧密的工作关系。

近年来，企业战略方面的理论研究工作提高了人力资本在形成竞争优势方面的显著地位。根据公司基础资源的观点，公司可以仅仅通过以一种少见并且竞争者难以模仿的方式来创造价值，进而发展竞争优势。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等等也创造价值，但是基础资源观点认为这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业内部员工聘用系统这样复杂的社会结构相比较而言。如果上述说法是正确的话，那么人力资源很可能成为支持竞争优势的一个特别重要的来源。

人力资源系统应是企业战略资产中不可缺少的一部分，这是因为：战略资产是“蕴含于公司竞争优势中难于交易和模仿的、稀有的、特定的一套资源和能力”。与资本投资、经济规模或专利有所区别的是：一个发展良好的人力资本是一种无形资产，当它深入地渗透到组织的运作系统中能够增加企业的实力时，它就能够创造价值。

为什么要模仿已渗透到组织中的人力资本可能会相当困难呢？首先，要把握住人力资本实施和企业政策所带来的价值两者相互间作用所依赖的具体机制是困难的，要想模仿一个复杂的机制，就必须明白各个要素是如何相互作用的？绩效是附加的还是倍增的？或者它们之间是否包含复杂的非线性关系？企业经营者要经历很长一段时间才会明白这些相互作用的真正性质。如果不明白人力资资本是如何运作的，那么就不可能去模仿它。对于一个竞争对手来说，要靠挖走一个或几个高级主管来达到仿制一个有价值的人力资本就更加困难了，这是因为对资本的理解可认为是一种遍布于公司许多人（而不仅仅是几个人）中的组织能力。

参考文献：《人力资本》、《人力资本在企业管理中的作用》、《现代社会看人力资本》等。

第二篇：从人力资本角度职业生涯规划

从人力资本角度实施员工职业生涯规划管理

从人力资本角度实施员工职业生涯规划管理

日期：2006-3-9 浏览量：1311 好评度：295发表评论

员工职业生涯的设计与开发管理工作，越来越得到企业、管理者和员工本人的重视，目前已成为人力资源管理的重要内容和谈论最多的热门话题之一。从人力资源专业书籍上我们不难找到关于员工职业生涯规划设计与开发的相关理论与诠释。我们也深知，员工职业生涯规划是从企业出发的员工职业生涯规划和发展的动态过程，是企业与员工共同制定，基于员工个人和企业组织方面需要的员工个人发展目标与发展道路的活动。因此我们认为职业生涯规划的主体是企业组织，其次才是员工个人。那么，作为员工职业生涯规划主体的企业组织如何围绕“企业组织方面需要”这个中心，同时又满足“员工个人需要（个人发展目标）”和“个人发展道路”要求两个“基本点”，搞好员工职业生涯规划管理，就成了企业组织首先必须思考和研究并加以解决的问题。

一、进行员工职业生涯规划应围绕“一个中心、两个基本点”。

“一个中心”：以企业组织的需要为中心。是进行员工职业生涯规划设计、开发的根本点和制定出台各种人力政策的出发点。它关系到企业培养什么样的人、需要什么样的人、留住什么样的人，以及由此采取何种人力政策的问题和人力政策的实施效果问题。企业的激励政策、约束机制、晋升通路设计、员工教育培养等等制度措施的建立都应以此为根据。好比我们要提高员工素质，要进行培训并不是要非将员工送去读MBA，培养成硕士或博士不可，否则“知识越多越反动”的说法也不是毫无道理，你花钱培养的人才成了竞争对手也怨不了别人。因为你不能离开企业核心价值观、企业需要去开发人的潜能，而应根据企业事业发展需要选择合适的职业生涯规划政策和措施。“两个基本点”，是企业组织在进行员工职业生涯规划设计时要符合人性的需求层次理论，适合和满足员工的个人发展目标，同时引导员工的个人发展目标符合企业发展目标并在企业发展目标愿景平台上得以实现和满足（个人发展道路、职业晋升通路设计）。鼓励员工“立足岗位成才”、“个人成长应依附组织平台”讲的就是这个道理。比如，深层志趣问题，深层志趣并不决定人们擅长做什么，但它能决定人们喜欢做什么。在工作中，这种快乐常常能转化成对工作的投入，它能使人们对工作尽心尽力，并避免人们辞职。不妨将深层志趣想象成一个地热水池，里面满是滚烫的热水。在表面，它在某个地方会冒出不间歇的温泉，而在另一个地方则可能形成间歇温泉。但在地下——即在一个人的内心深处——这个水池里的水始终在沸腾翻滚着。深层志趣似乎总在寻找展示自己的机会，为此，人们甚至会变换工作或职业。进行员工职业生涯规划时就应充分考虑这些“个体”因素即“两个基本点”的问题。

二、从人力资本角度实施员工职业生涯规划设计、开发管理，能最大程度和较好满足职业生涯规划“一个中心、两个基本点”要求，使员工职业生涯规划设计与开发管理更为科学、合理。

在谈人力资本这个概念时，我们有必要先回顾一下人力资源这个概念。人力资源，企业中任何一个人都可以被称为人力资源，但人力资本一般仅仅是指企业中的两种人：一种人就是技术创新者，另一种人就是职业经理人。这两种人作为一种资

本登上了历史舞台。人力资本已成为一个制度安排概念，就是企业中有一些岗位已成为人力资本岗位（与人力资本岗位相对应的是人力资源岗位），这些岗位功能带有资本的属性，一个员工晋升上去了就能成为人力资本，而经常能进入这种岗位的人主要是技术创新者或者职业经理人。没有晋升上去还只能是人力资源岗位。从人力资源岗位晋升到人力资本岗位是员工一个质的飞跃，是员工个人职业发展道路设计和个人发展目标阶段性实现的结果。

实施员工职业生涯规划管理，就是要鼓励员工根据企业组织发展目标和需要设定个人发展目标和职业生涯发展道路，鼓励员工通过自身努力和企业组织、管理者的指导、帮助，不断从人力资源岗位向上晋升，直至越上去晋升为人力资本岗位。员工每晋升一步，就是其职业生涯规划设计与开发成果的最佳体现。这当中不排除有的人力资源岗位永远也越不上去成为人力资本岗位，那是职业生涯规划合不合理、科不科学、定位准不准的问题，况且有的员工其职业生涯规划本身就只能规划为一个好的“人力资源岗位”，“做不了参天大树就做一棵顽强的小草”同样美丽和精彩。关键是从人力资本角度思考职业生涯规划，不仅指明了员工职业晋升发展方向，给员工个人人生价值的展现搭建了平台，给员工个人发展目标的实现提供了广阔的舞台和空间，同时激发了员工对美好未来的憧憬和向往激情，而且更重要的是能最大程度和较好满足职业生涯规划“一个中心、两个基本点”要求，使员工职业生涯规划设计与开发管理更为科学和合理。

三、从人力资本角度实施员工职业生涯规划设计、开发管理的重点和关键。如何指导员工进行职业生涯规划设计与开发，其操作层面、战术层面诸如方法介绍，很多人力资源专著都有深刻论述和分析，这里不想再重复也不用笔者班门弄斧。笔者只是想从另一个角度——从人力资本的激励与约束角度进行探讨，提出三点基本思路和看法，以满足和解决实施员工职业生涯规划设计、开发管理首先必须考虑和满足的“企业需要”这个大前提要求。

（一）应建立和完善人力资本的激励与约束机制。

1、人力资本的激励机制是强调尊重人力资本应有的地位和利益，主要应解决以下几个方面的资本激励问题：

一是建立经济利益激励机制，主要表现为完善薪酬制度。薪酬制度不等同于简单的工资制度。工资制度是对劳动的回报，薪酬制度是对人力资本作为资本的回报。薪酬制度主要包括完善岗位工资制度、年终奖、期股期权制、福利补贴、职务消费等方面。比如，岗位工资的完善，一个岗位它应承担什么样的责任、享受什么样的权利和利益，清清楚楚、明明白白。任何人都可以竞争上岗，岗位工资不考虑任何人的因素，只是从这个岗位的责、权、利出发进行合理设计。再比如，给人力资本期股期权激励，一旦行权的话保证其能够获得丰厚经济收入，这种高收入本身就会激励员工产生工作压力和动力，不断学习跟上公司发展的步伐。这种从健全激励机制根本上着手的职业生涯规划，员工和企业都会成为真正的主体和形成同生存、共发展的利益共同体。

二是加强对人力资本的权力和地位的激励。我们应强调人的能力差别导致人们在企业中的分工差别，强调分工的差别导致人们在企业中的收入方式的差别（有人拿的是劳动回报的工资制度，有人拿的是人力资本作为资本回报的薪酬制度），强调收入方式的差别导致收入水平的差别。让人力资本拥有更高的权力，拥有更高的地位，使权力与地位相结合，同时获得相应的利益回报，这种权力激励本身就是进行员工职业生涯规划的较好举措。

2、人力资本的约束机制是强调尊重货币资本应有的地位和利益，保证对员工特

别是核心人才的制约，主要以下办法：

合同约束，包括竞业禁止约定、保密协议等等都可以通过合同约束清楚。目前中国很多企业人事地震频发的一个非常重要原因就是缺少合同约束或合同约束不力。

公司章程约束，对所有的利益主体都有清楚的界定，企业招募人才时首先提供章程给人才看，你要加盟就必须遵守章程规定，同意遵守章程规定再谈，因此企业的员工都必须遵守章程规定，照章办事首先必须照章程办事。

深层志趣约束，深层志趣约束即偏好约束，员工有什么偏好，企业应设计怎么约束和引导，以有效实施员工职业生涯规划设计、管理。

机构的约束，充分发挥组织的力量，“工作时间加强管理，非工作时间加强关心”，管理与关心相结合。对人力资本只能在工作时间管理，非工作时间是个人隐私时间，按照法律，不能管人家。但是这个员工对企业太重要了，企业想了解他在非工作时间想什么干什么，又管不成他，怎么办？关心总可以吧，比如员工夫人过生日，记得给送蛋糕送花篮，员工父母生病了照样到医院去看望，到了公休时间大家一起去旅游„„让员工感到企业对他非常关心。“知遇之恩、士为知己者死”，在这种关心下的员工是会用更加敬业的工作来回报和依附企业的。这比单纯就职业生涯规划谈职业生涯规划有效和有力得多。

激励中体现约束。激励本身就是约束，对一个人激励很高，比如期股期权的激励，人力资本持股，那是非常有约束力的。

还有，法律约束、道德约束，等等，在员工职业生涯规划管理中都应考虑。

（二）企业提供给员工的职业晋升通路应通畅。

企业提供给员工的晋升通路是否通畅，关系到企业是否能满足员工个人发展目标，这是对企业自身实力和发展愿景目标的要求，同时也是企业能否吸引员工、是否有吸引力的重要因素。企业如果本身前途堪忧，也谈不上进行员工职业生涯规划的设计与开发。一个发展、成长中的企业如何根据自身实际情况，引导员工立足企业发展、追随企业成长，在市场经济形势下，在市场开放程度越来越高的社会环境中，企业如何制定以市场为导向的激励约束策略，势在必行、大势所趋。

（三）企业的人才开发培养措施应健全和有效。

与进行员工职业生涯规划设计开发管理相配套和联系最紧密的措施除了进行员工的职业晋升通路设计之外，就应是员工的培养开发措施了。其中，比较热门和采用得最多的就是培训。眼下可以说，只要是一个正常经营的企业都在大谈特谈培训工作，都在大谈特谈应如何重视培训工作、应如何加强培训工作、应如何提高干部员工队伍素质，甚至做得比较好的还提出了干部员工的职业化、专业化建设问题，等等。这些都没有错，问题的关键是，我们采取了这种种培训措施之后，企业得到了什么，收获了多少，有效性有多大，投入产出成本是否合算，笔者觉得企业政策制定者首先应该想想。有不少事实表明，企业花大钱培养出来的人才往往被别的企业甚至是同行竞争对手高价“挖走”，这对企业加大培训投入的信心无疑是一个打击。像宝钢，曾几何时为培养高层次人才花费了几千万元，用送出去请进来的方法培养了一批硕士、博士，但培养出来的人才，10人中走了9人，有人形象的比喻为“买鞭炮给人放”，甚至认为：这值吗？

这就给我们提出一个思考：人才培养措施是否健全和有效的问题。培训能解决什么，不能解决什么，培训应围绕什么进行、培训什么、培训到什么程度、怎么培训，等等，诸如此类的问题培训政策设计者应谋事在先、布局在前。

笔者有一个观点，检验人才培养措施是否健全和有效的重要标准，仍然是是否满

足“企业需要、”是否满足“员工个人发展目标和个人发展道路”的“一个中心、两个基本点”。以此为出发点构建企业培训教育体系和制定人才培养开发措施，才能更有效的开发人才潜能，使其价值最大化并有效留住人才。

四、观念引导应贯穿员工职业生涯规划设计、开发管理的始终，用企业核心价值观、企业文化影响人和塑造人。

企业的核心价值观是企业文化的集中表现，它包括企业的经营理念、发展目标、企业精神、用人理念等等方面，反映了企业的价值取向，在进行员工职业生涯规划设计开发管理时必须贯彻始终。我们应以企业核心价值观为导向，策划、组织企业的培训教育、人才培养工作，应经常地、长期地、有计划地进行企业核心价值观、企业文化教育，以使员工对驱动企业生存和发展的基本理念达成共识，建立共同愿景，从而使企业自己培养出来的人才建立起对企业的归属感，最终达到对企业的忠诚、感恩而效忠企业和“满足企业需要”的设计目的。至于提高员工素质的技能培训、知识更新培训、能力补充培训、思维变革培训、观念转变培训、潜能开发培训等内容，均应针对不同岗位特点、企业事业发展需要，制定相关的培训计划，确定相应的培训方式，适度并能满足需要即可，决非简单的技能、知识和素质的提升培训，更不是简单的“普及教育”。

综上所述，如果从人力资本角度，围绕“一个中心、两个基本点”实施员工职业生涯规划设计与开发管理，会有助于我们理清员工职业生涯规划管理的思路，增强实施员工职业生涯规划设计、开发管理的目的性、有序性和有效性。

第三篇：互联网时代,重解人力资本价值管理

我们的确到了这样一个时代，需要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动。互联网时代，重解人力资本价值管理

企业的经营管理最终要回归到价值理念上来，即以创造价值为核心。在互联网时代，在知识经济时代，阿里巴巴的合伙人制、华为的获取分享制、腾讯的股票价值赠与制等企业的管理实践已充分说明，企业的价值理念不再是单一的“股东价值最大化”，仅仅反映股东的价值诉求，而同时也要反映人力资本价值诉求，整个经营管理的价值管理核心也由股东价值最大化转变到股东价值和人力资本价值的平衡协调。

从理念层面来看，以人力资本价值为核心的管理时代将体现为以下8个特点：

1、人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。

2、货币资本和人力资本将是平等的合作伙伴关系，需要相互尊重、认可与合作。

3、剩余价值由资本独享到共享，最终实现货币资本、人力资本的价值平衡。

4、同股不同权，人力资本拥有了超越货币资本更多的决策权和话语权，人力资本与货币资本一起参与决策，共同定义价值。

5、人力资本内涵的外延化，人力资本不仅仅指员工，还有粉丝和客户；企业家和知识创新者既是资本家又是“知本家”。

6、人力资本价值管理以激活人的价值创造为核心，让每个员工实现价值创造，实现自我管理，真正回归人本位。

7、股东、客户、员工形成价值共生系统，不再是股东价值决定一切，而是共创、共治、共享的治理生态。

8、人人都是价值创造者和分享者，人人都是价值共同治理和参与者。但从实践层面来看，基于人力资本价值的管理需要破解以下六大命题。

第一，谁来定义价值？价值的起点和归宿是什么？

以股东价值为核心的价值管理，企业的价值定义是来自股东的诉求与意志，股东的价值定义是利润；先有股东价值，才有客户价值。那么，在互联网时代、知识经济时代，尤其是在员工、客户、股东及合作伙伴共生的价值创造过程中，谁来定义价值呢？笔者认为是由客户来定义价值，以客户价值为本。满足客户价值的主张，是价值创造的起点与终点。

因此，在互联网时代，要由股东价值优先转变为客户价值优先。基于此，企业的产品、研发、设计就需要站在客户的角度，深入了解消费者的真实需求，了解产品是不是真正为客户创造价值。由客户和市场来定义产品和服务，由资本和人力资本共同来实现和创造这个价值，可以避免“技术自恋”与“专业自负”。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

第二，谁来创造价值，谁是价值创造的源泉？

企业的价值谁来创造？亚当·斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家

这个要素。再后来在研究《华为基本法》时，提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者。实践证明，企业价值创造是一个多元的价值创造体系，在资本创造价值的同时，企业家和知识创新者也成为企业价值创造的核心要素，成为价值创造的主导力量。

互联网时代有一个说法，人人都是价值创造者，人人都有可能成为CEO；要去中心化、去权威化，企业是一个价值创造网，员工都是价值创造的发动机。企业价值创造从过去“火车头理论”要转变为“动车组”理论，即不再是“火车跑得快全靠车头带”了，而是“动力组织论”、“多轮驱动”、全员价值创造。

但是笔者认为，也不能完全否定“火车头”的作用。“人人都是价值创造者”的说法指的是劳动是一个企业价值创造的源泉，但是劳动还要分知识劳动和企业家的劳动，而且这两者的劳动是一种能够产生倍增效应的劳动，即便是知识经济时代，企业家和创新人才仍然是相对稀缺的。这种相对稀缺性决定了他们的劳动仍然是价值创造的核心要素，应得到真正的尊重和保护。

因此，在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，同时也要关注“小人物”的价值创造；劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，所以说现在的价值创造是网状结构，四种要素谁也离不开谁。

第三，谁来驱动价值创造？

企业价值创造的驱动机制是什么？过去的企业价值创造驱动机制主要是股东（资本）价值，股东（资本）是整个企业价值成长的第一驱动力。在这种驱动机制下，权威、权力显得尤为重要，因为企业创造价值要靠这种权威去驱动。而在互联网时代，整个企业价值的驱动机制是基于市场、基于客户价值驱动。这种机制要求“去权威”领导，要求员工自动、自发地去工作，靠愿景和价值观去驱动，要求员工要从被动工作到主动工作、自我驱动。因此，企业价值创造

的驱动要素就要从过去的权威、权力、力量、外在的激励等转变到现在的自我激励和管理，从资本主导的权威与权力转向客户的价值驱动。但是，笔者还是比较欣赏华为所提出来的机制，即企业是一个价值创造主体，企业必须有以价值创造为本、以奋斗者为本的人力资源管理机制设计，尊重真正有能力、有业绩的人，不让“雷锋”吃亏。倘若完全靠一种所谓的自我驱动，难免会导致企业养懒人、庸人。

之前笔者曾提出企业价值驱动的四大机制，一是牵引机制，即要有愿景、文化、价值观的牵引；二是内在推动机制，即激励机制，有内在推力，推动员工去创造价值；三是评价约束机制；四是竞争淘汰机制。通过这四大机制，来驱动员工持续不断地创造价值。

可见，驱动企业价值创造要靠机制，而这种机制如今不仅仅来自于股东价值驱动，同时还来自于客户价值驱动和人力资本自我驱动。这也就使企业价值驱动发生三个转变：从外驱动转向内驱动；从强制驱动转向软性趋动；从强制驱动转向自我驱动。

第四，如何高效创造价值？

科学管理和理性管理是高效创造价值的基础，但是在互联网时代、知识经济时代，理论需要继续发展。要让知识创新者真正去高效地创造价值，需要做好以下几个方面：

一是选对人，这是人力资本高效创造价值的前提。所谓对的人，就是既有兴趣、有意愿干这件事，又有能力干的人。

二是人与组织之间要实现一种动态的精准配置。精准地找对人、精准地通过大数据预测，把人安排在合适的岗位或团队之中，人与组织实现精准的配置是人力资本效能发挥的前提。三是在知识经济时代，知识、经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。一个人通过知识共享，通过经验的分享，借助于公司的知识管理平台，可使得他的能力得以放大。

四是在互联网时代，劳动组织方式要进行创新。要通过劳动组织方式的创新来实现团队之间的合作与协同。尤其是在互联网时代，组织越来越扁平化、越来越贴近市场，组织更多地采用项目制的合作方式，人与岗位之间不再单纯是人岗匹配，而是有效匹配与协同。这就需要进行新的组织模式的创新，通过劳动组织方式的创新来实现团队的合作与协同，使人力效能通过协同产生能量聚变效应。

五是通过员工的自我激发、潜能开发，以及团队学习与团队创新，使人力资本效能能够产生裂变。

第五，如何评价人力资本价值？

这可能是人力资本价值管理中最难的一个问题。以股东价值为核心的价值评价体系，评价人力资本价值的标准就是利润。而且，完全是围绕股东价值来分配整个企业的资源，依此为人力资本做出价值评估。事实上可以说，一切都是围绕股东价值、以利润为核心的KPI 转。这就导致整个组织不是真正围绕市场与客户转。也因此有些互联网企业提出要“去KPI”。实际上他们并不是不要绩效管理，而是看到以股东价值、以利润为核心的KPI 的弊端——以股东价值为核心的KPI 是单一的利润导向，整个组织都是围绕股东价值转、围绕领导转、围绕以利润为中心的财务指标的KPI转，但是它可能会忽视了员工的价值，忽视客户的真实需求。

笔者认为，在以人力资本价值为核心的价值评估体系里，企业的价值评估应围绕市场与客户来进行。主要原因是，在互联网时代创造价值的责任在下移。过去创造价值的责任主要在企

业高层，现在创造价值的责任在下移、管控风险的责任在上移。组织结构由原先高金字塔型转为扁平化组织，客观上也是要以市场和客户为价值评估中心。扁平化的组织结构是为了快速响应客户需求，要以市场和客户的需求而不是股东价值来建立KPI，面对客户，建立内外部市场、内外部客户的价值评估与交易机制。由客户参与企业人力资本评价、由员工进行自我评价。

首先要建立能随时随地进行评价的机制，而且要把人的发展作为组织绩效评价的内容。过去主要是以岗位价值、能力价值、市场价值以及绩效价值四个要素来评估人力资本的价值，但现在评估的基础发生了很大变化，比如岗位价值本身发生位移：人在岗位之中，但他不是固定在一个岗位上，这就使得过去完全以岗位价值来确定薪酬的方式不再适用。

其次是能力价值的内涵发生了变化。过去的能力评价主要是基于过去看现在。就是说基于你过去干了什么、干成了什么来评价你现在的价值，而现在则转变为基于后天看明天，即看你的潜力、看你未来可能创造的价值。这也就使得基于任职资格来对员工进行评价的方式遇到了问题。

再次是现在评价要素中特别强调价值观评价，就是价值观必须符合公司文化的要求。最后是绩效评价不只是以财务指标为核心，而是包括财务指标和非财务指标的体系，即建立人力成本效能评价体系以及复合式绩效评价体系。但如何建立以客户价值为导向的评估体系，还是一个新课题。或者说，如何使企业运营管理从围绕股东价值、股东利润转，转向围绕市场和客户价值，以及人力资本价值转，是一个很大的挑战和变革。所以，知识型员工企业中特别强调价值观的评价，特别强调在以人力资本为核心的价值创造体系之中更多的自我驱动。员工在认同公司的核心价值观、认同公司的目标追求时，才会充满激情地工作，不断地激发自己的潜能。因此，价值观的评价变得越来越重要，绩效价值也越来越往人力资本的方向、往客户价值的方向去发展。

第六，如何分配价值？

过去价值分配的主导权掌握在股东手里，分配份额的多少基于股东与人力资本的博弈，分配是利益获得和奖励。但是现在强调价值创造是股东、员工和客户的利益共生体，那么价值的分配就不再仅仅由股东说了算，而是要建立基于利益共同体的分享机制。

最近有两个典型案例：一个是2015年7月13日，马化腾代表腾讯董事会宣布当年的股权激励方案，向5839名员工无偿赠送价值约24亿美元的股票；另一个是2015年华为手机事业部上半年就发了年终奖金。腾讯叫做股权分享制，华为叫做获取分享制，都是一种基于利益共同体的分享机制。这种价值分享机制，不仅使员工获得一种激励，同时也让有贡献的员工需求得到满足，心里更加愉悦。

以上六点是笔者对基于人力资本价值的价值管理的新认识，发展到这样一个时代，要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动，这也是重新研究新价值理论的意义所在。

第四篇：从价值角度看中国传统文化的现代意义

从价值角度看中国传统文化的现代意义

中国传统文化和现代生活的冲突在实质上也被理解为西方现代文化对中国传统文化的冲击与挑战。中国传统文化的现代转变使其脱离了旧的轨道，并不可否认地受到了西方文化的重大影响。但本文认为，现代文化并不等同于西方文化，我们所接纳的西方文化也并不会触及中国传统文化的价值系统的核心部分。

一、人和天地的关系。我们大致可以用“人与天地万物为一体”来概括中国人对自然的基本态度。这一态度可以说是中国各派传统思想的共同观念。从这一观点出发，中国人一直与天地万物协调共存，而绝不同于西方近代对于自然征服的态度。然而今天的西方人已愈来愈看到了“科技”的负面影响。“人与天地万物

一体”的态度诚然不是现代的，然而却可能是具有超现代意义的新启示。

二、人和人的关系。人与人之间的关系在中国一直被称为“人伦”，“伦”是以个人为中心发展出来的，并且强调人与人之间的自然关系。现代社会学家往往因为这一点而判断中国的社会关系是没有普遍原则的。其实，普遍原则在西方以“公平”为代表，在中国则是“仁”的概念。中国人追求的其实是一种法律所做不到的更高的“公平”和更合理的“秩序”。法律只能“禁与已然之后”，而“仁”是可以“禁与将然之前”。中国人伦秩

序中所蕴藏的现代意义就在于伦理与道德自律在中国的法制进程中起着重要的作用。

三、人对于自我的态度。中国人相信价值之源内在于己心而外通于他人及天地万物，强调“修身养性”。这是中国思想的重大特色之一。西方人的精神解救主要是借助外力的解救。十九世纪以来，尼采更是发出了“上帝已死亡”的宣告。上帝死亡后的西方人倍感失落、恐慌、虚无。中国人由于深信价值之源内在于人心，并且注重自我的修养，使得个人比较具有心理的稳定和平衡。从这一点说，中国的修养传统正是一种

值得珍贵和必须重新挖掘的精神资源。

四、对生死的看法。大体说来，中国人的生死观仍是“人与天地万物于一体”的观念的延伸。中国思想的最可贵之处则是能够不依赖灵魂不朽而积极的肯定人生。立功、立德、立言是中国自古相传的三不朽信仰，也是中国人的“永生”保证。根据中国人的生死观，每一个人都可以勇敢地面对个人的死亡而积极地做

人，勤奋地做事。这便是所谓“善吾生所以善吾死”。

中国文化在现代发生了剧烈的变动，西方文化的冲击是其中一个重要的因素之一。但这种激烈的变动并未彻底地摧毁中国文化的基本价值精神。中国文化的基本价值并没有完全脱离现代生活，不过是存在于一种模糊的状态之中。然而价值系统也只有经过自觉的反省和检讨才能与时俱进。中国人还必须继续发掘自己已有的精神资源，更新自己即成的价值系统，才能期望在未来世界文化的创生中做出自己独特的贡献。

第五篇：论现代企业的人力资本

论现代企业的人力资本

摘 要:知识经济时代,人力资本成为现代企业的第一资本。文章论述了现代企业人力资本的特征以及对现代企业发展的重要性,最后提出如何培育现代企业的人力资本。

关键词:人力资本 现代企业 企业发展

随着科技的进步和生产力的发展及全球经济一体化,世界已进入知识经济时代。知识经济时代,知识已成为发展生产力的第一要素,其核心是以智能资源为代表的人力资本。知识经济时代,企业核心竞争力是企业所拥有的知识与技能,而其体现则是企业的人力资本,人力资本将成为现代企业的第一资本。人力资源,就是在一定社会组织范围内,在人口总量中具有劳动能力的人口的总和。人力资本,是指企业在生产过程中所投入的人自身的力量,即蕴涵于人自身中的各种知识和技能的存量总和。人力资源同自然资源一样,很难体现人员素质的差异;而人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量,能直接反映人员素质,实质上是已经开发了的人力资源。

一、现代企业人力资本的特征与素质人力资本是指体现在劳动者身上,通过资本的投资转化,表现为劳动者的素质和其技术知识、工作能力的转化。人力资本是经济和企业运营的复合要素,同时具有“人”的属性和“能力”的属性。在现代企业中,属于人力资本的主要有四种人:企业家、高级管理人员、核心技术人员和高级市场营销经理。现代企业的成长从根本上是靠这几种人的推动。

1.人力资本依存于劳动力之中,与其他经营要素相比主要有以下特征:①人力资本是一种无形的具有极强主观能动性和创造性的资本,具有不可估价性和可开发性。人力资本的价值依据其创新能力和知识更新能力而定,其价值体现依赖于人力资本在现代企业创新中所产生的价值。②人力资本具有内外两种效应。内部效应是指人力资本具有自我学习、自我积累和自我进步的特征;外部效应亦称外溢效应,是指人力资本会导致其他资本生产率的提高。③人力资本具有收益递增的特征。人力资本的增值是通过现代企业家资本和创新能力的加倍增加而实现的。

2.知识经济时代的资本主要依靠对知识的掌握和将知识转化为资本的人力资本,人力资本在技术创新中起核心作用,而人的知识、技能是人力资本的核心内涵。人力资本应具备独立而有创意的思维能力、战略决策能力、管理与组织能力、经营能力、知识与技术能力、表达与交际能力等,并能推动现代企业的成长与发展。

二、人力资本对现代企业发展的重要性

1.人力资本是一种高收益和高增殖性的经济资源,它的提高可带来现代企业经济效益的增加。知识经济时代人力资本已成为经济增长的第一要素,知识性劳动正在取代资本,成为现代企业经济增长的主要源泉。世界著名管理大师彼·德鲁克说“人是我们最大的资产。”新经济增长理论的代表又进一步将人力资本因素作为内生变量纳入经济模型,揭示人力资本已成为经济增长的第一要素。人力资本的高收益性一方面反映在教育投资的直接收益,更大一方面反映在社会生产过程中通过创造物质财富体现出来。据美国统计学界根据1900～1959年的数据推算,美国的智力投资比物质投资收益高4倍。可见,人力资本的投资收益率大大高于物质资本投资的收益率,在现代企业的投资生产中发挥更大作用。西方现代企业经营者非常注重一

个企业是否拥有具有管理知识和科技实力的创造型人才。无数现代企业成功的事实已证实人力资本优势对经济发展的巨大作用。如世界著名的微软公司是一家把知识作为资本来发展经济的企业,该公司成功的秘诀是因为拥有一批精通最新技术又善于经营管理的高新技术人才。

人力资本作为一种高增值性经济资源,与一般物质资本的共同之处,是能创造剩余价值。人力资本不同于一般资本的是,一般实物资本普遍存在着收益递减规律;而人力资本是以技术变革和管理创新,实现生产要素的新组合,是以技术进步要素替代资本要素和劳动要素,来不断提高生产系统投入产出效益,呈现的是人力资本收益递增规律,即以持续的创新获得持续的经济增长,从而导致人力资本高增值性。人力资本是一种活性资源,它对现代企业资本运营增值具有能动作用和核心地位。人力资本不仅能够极大地提高有形资产的效率和价值增值程度,而且在现代企业的知识生产、应用过程中创造技术成果、商标等无形资产也成为新的资本增值点,从而使企业的资本总量迅速扩大,质量水平及增值能力迅速提高,大大增强企业的经济效益。

2.人力资本是现代经济发展的核心,也是现代企业竞争力来源的最能动和基础的因素。在知识经济的运行机制下,人力资本是形成企业创新力、发展力和竞争力的核心资源。现代企业竞争力的核心能力,是指本企业优越于其他企业的独特的异质性,即企业开发独特技术、发展独特产品和使用独特营销手段的能力,它一般以企业的核心技术为基础,以创新来获得持久的竞争优势。现代企业间的竞争表面上是对经济资源、产品质量和市场占有率的竞争,实质上是对核心技术的竞争,而技术和创新的核心是高素质人才,即企业的人力资本,所以现代企业的竞争从根本上说是人力资本的竞争。人力资本已成为判断一个现代企业的规模和实力的主要标志,大量实践证明具有竞争优势的企业都十分重视对人力资本的投资,而且都拥有丰富的人力资本。如美国的微软公司和英特尔公司为此制定了“人才青苗计划”,为自己培养高素质人才,保证人力资本的需求,以保障公司保持持续的竞争优势。

三、现代企业如何培育人力资本

1.现代企业要树立“以人为本”的人力资本意识,重视人力资本的开发、利用与投资。培育现代企业的人力资本,首先要从提高认识、转变观念上入手。在知识经济时代,科学技术已成为第一生产力,并以日新月异的速度推动着经济的发展,知识化的劳动是现代企业生产力和生产效率提高的主要动力和源泉;而人力资本也成为现代企业的第一资本,在企业竞争中发挥越来越重要的作用。成功的公司诸如:中国海尔集团坚持“以人为本”,非常重视人力资本的开发与使用,充分发挥人才的科技作用,发展成具有一定国际竞争力的现代化大型家电集团;美国的ＨＰ公司尊重员工,并为他们提供发展的机遇及分享成功的机遇;日本的ＳＯＮＹ公司尊重和鼓励每个人的才能和创造力等等。

2.现代企业要加大教育和培训投资。人的知识技能是人力资本的核心内涵,是人力素质最基本的反映。提高人的知识水平和文化素质最根本和最有效的方式是提供教育培训投资,开展普遍与专门的教育与培训。随着工业现代化的深入发展,现代企业所需的初级劳动力大量削减,并由劳动密集型产业转向资本密集型和技术密集型产业,掌握专业知识的劳动者特别是高级技术与管理人才将成为现代企业的稀缺资源。知识经济时代,现代企业的人力资本主要是投入到企业科技开发与市场开发活动中,复杂劳动的内涵发生了重大变化,从过去强调对劳动者的应用型技能培训,转向主要依靠科技知识教育,培养劳动者的创新意识和创造能力,复杂劳动发展成为一种知识性劳动。如“福建三钢”非常注重企业员工素质的提高,营造出“尊重

知识,尊重人才”的良好氛围,大力开展员工的教育与培训工作,提高了员工的整体素质,增强了企业的竞争力,为企业发展带来了最根本的活力源泉。

3.现代企业要创造良好的育人和用人环境,健全人力资本的激励和保障机制。现代企业要营造良好的工作环境与和谐的人际关系,充分发挥人才的知识与科技技能。在人力资本开发与应用中要采取激励方式,通过激励调节人的内在因素,充分发挥人的潜能,激发人奋发向上的进取精神,努力提高自身的文化素质和科技技能。现代企业还要健全人力资本的各种福利保障以及保险制度,留住人才,引进高素质的人才,使其为企业的发展贡献自己的才能。诸如美国3Ｍ公司尊重员工的个人进取心和个人发展,激励员工的个人发展,创造更多更高的人力资本,促进本公司的快速发展。英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一,公司副总裁保罗·奥泰利尼说,公司必须实行全面的激励和保障机制,留住人才并充分调动他们的积极性,发挥他们的潜能,以便更好地为本企业效力,从而增强企业的竞争力。

在知识经济时代,人力资本已成为经济增长的第一要素,成为现代企业的第一资本。现代企业间的竞争实质是其核心技术的竞争,而技术创新的核心是企业的人力资本。所以,现代企业要重视人力资本,培育开发本企业的人力资源,同时留住和引进高素质人才,增强企业的人力资本,以提高企业的竞争力。

参考文献:

1.[美]舒尔茨.论人力资本投资[Ｍ].北京:北京经济学院出版社,1990

2.黄建军.论我国人力资本的新内涵及其产权性质.经济问题探索,1998(10)

作者:李剑玲 吴国蔚 来源:《经济师》2004年第5期