第一篇：人力资源规划考试总结
人力资源规划考试总结（河工大内部资料）
一、单选题（20×1分=20分）（老师说都有啊，所以暂时不填）
二、名词解释（5×4分=20分）
1、人力资源战略
答：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理的过程。
2、人力资源规划
答：广义的人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指⑴为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标⑵根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法⑶对企业人力资源的需求和供给进行预测⑷制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、接班人计划法
答：在一个组织中预测特定时期的员工，根据流动情况确定劳动力供给，预测工作的基本思路是，确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给的方法。
4、相关因素预测法
答：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展的规律和趋势，由于因素太多，通常对主要因素进行分析，包括：组织因素和劳动生产率等。
5、员工职业生涯规划设计
答：所谓员工职业生涯的规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织、规划和进行个人发展的过程。
三、计算题（1×10分=10分）
人力资源存量分析，内部人数数量分析方法，计算人员定额（重点）
四、解答题（6×5分=30分）
1、人力资源规划的过程是什么？
答：（1）调查分析准备。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。（2）供需预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（3）规划制定与实施阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（4）评估和反馈阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）建立有效的监控体系；（4）有效可行的应急（整改）方案。
2、员工心理健康的标准？
答：
1、智力标准
2、情绪健康
3、意志健全
4、统一协调的行为
5、人际关系适应
6、反应适度
7、心理特点与年龄相符
3、人力资源需求预测的方法及特点？
答：人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类：
（一）定性预测法
（1）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。
（2）自上而下预测法。是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。特点：主观预测法，适用于中短期。
（3）德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。特点：是适用于长期预测。调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法；采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
（4）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。
（二）定量预测法
（1）回归分析法。回归预测法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势的。基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。
（2）趋势外推法。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。特点：试用于企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势。
（3）比率分析法。根据企业的计划的任务总量和科学合理的劳动定额，预测人员需求
（4）计算机模拟预测法。是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。特点：数据处理能力强，未来人员需求预测发展的趋势。
4、候选人提升潜力有哪些评价指标？
答：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势和劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要
（5）目前及未来提升的潜力（6）目前的工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录。
5、市场调查预测的程序？
答：（1）明确调查目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段，也就是明确调查问题和调查目的的阶段，例如为实施国际经营战略，开拓国际市场，就必须对国际经营中的人力资源状况进行调查，把所需的员工数量、质量和国际人力资源战略结合起来，务求达到企业战略的目标要求（2）情况分析。在未正式开展调查之前，要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以节省时间和费用（3）非正式调查。通过情
况分析掌握调研课题的有关背景资料后，尽可能地同企业外部的有关部门如专业人士，专家意见，以取得开展正式调查所需的知识和经验，为正式调查做好准备。（4）正式调查。这一阶段是市场调查的核心阶段，也是最重要复杂的阶段，在这一阶段，要搜集到所需的数据、资料（5）数据资料的整理加工和分析。将调查取得的数据和资料，经过整理和加工变成，有用的资料，即成为有用的市场信息。
6、组织因素满足的条件？
答：组织因素要想有意义，至少满足两个条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来制定组织计划。如果所有的组织计划都是按销售额来制定的，而频繁的人事变动又使得产值与产品数量的换算比较困难，那么，临售鞋店根据销售数量所做的人力资源需求预测就几乎毫无意义。第二，所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比例。如：某钢铁厂把生产一顿所需的工时从6降到3，因此，可用钢铁的吨数作为预测人力资源需求的组织因素。
7、企业供需不平衡调整的方法有？
答：企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；
8、对人力资源规划监控实施的步骤？
答：（1）建立目标。公司高层管理部门和战略部门制定公司的战略、使命和愿景。
（2）事项识别。建立了人力资源管理的部门目标之后，需要分析、识别影响实现部门目标的关键事项。
（3）建立指标体系。针对各个事项，归纳其监控指标、确定控制目标、分配权重、制定计分公式和评分规则、定位数据来源、区分测评周期，以建立指标体系。
（4）实时监测。将各指标按每季度每个月或实施的实际值与控制目标值进行对比，根据实际值与目标值差距的程度，分级预警。
（5）例外分析。通过监测及时发现企业存在的问题，深入分析问题，找出问题的根源。
（6）结果报告。快速将分析的结果汇总，产生内部报告，为企业相关管理者提供决策的依据，及时从源头上解决问题。
9、人力资源规划评价与控制的要求？
答：（1）客观性。指人力资源规划的评价和控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据的和非主观的（2）一致性。强调在组织人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾(3)协调性。是指在评价和控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。(4)可行性。是指人力资源规划的评价和控制必须做到在技术、方法、环境适应、经济方面等可行。(5)有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育企业核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对与竞争对手的竞争实力，实现可持续发展。
五、案例分析（1×20分=20分）
1、波特五力模型：（1）潜在的进入者；（2）行业内竞争者；（3）替代品；（4）购买商；
（5）供应商；
2、SWOT分析法
2、马尔可夫分析预测方法（理解作表）
马尔可夫法的基本思想是：找出组织过去的人事变动的规律，以此推测未来组织的人员状况。模型假定，在某一特定的时间段内，从一种状态转移到另一种状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态总人数的百分值来表示。
分析的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种工作的人员变动概率。一般是以5～10年的长度为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高，根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准确。
某公司各类员工流动概率矩阵
计划期组织内部人力资源供给矩阵
表中数据表明，在任何一年里，平均80％的高层领导人仍留在公司内，而有20%的人退出，在任何一年里约有65％的会计员仍留在原工作岗位上，15％被提升为高级会计师，另有20％离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推算出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人，这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。（这个最后考试出现的是计算表格里的数字，大家好好看看）
第二篇：人力资源考试总结
人力资源管理
1、人力资源管理的定义：
宏观是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
2、人力资源的特征：双重性、能动性、持续性、时效性、社会性。
3、人力资源的定义：
宏观：是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
4、人力资源管理的基本功能
A、获取：包括招聘、考试、选拨与委派。
B、整合：这是知识被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。
C、保持与激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。
D、控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
E、开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后发展方向和道路。
5、现代管理的新阶段——以人为本的管理
6、现代人力资源管理探索的新措施
A、改善奖酬福利及所有权参与 B、改善员工工作、生活条件 C、对员工合法权益提供保障 D、提供个人成长与发展机会
E、发展民主与参与管理和自上而下的监督
7、企业经营战略的层次：总体战略、事业战略和职能战略。
8、一个系统的人力资源预测过程一般包括下列步骤：
人力资源需求预测
人力资源供给预测（包括内在和外在劳动力市场供给）
平衡人力资源供需的考虑
人力资源规划方案制定
人力资源规划的控制和评估
9、人力资源供给预测方法：人员替代法和马尔可夫分析法。
10、职务分析的含义：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
11、职务分析的意义：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。
12、以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。
A、“工匠”型
B、“斗士”型
C、“企业人”型
D、“赛手”型
13、情商测评：a、自我意识 b、控制情绪 c、自我激励d、认知他人情绪e、人际交往技巧
14、能力测评：对应聘人员的职业能力、工作技能和工作情景模拟的测评。
15、工作情景模拟测评有许多方法：
A、公文处理模拟法
B、无领导小组讨论法
C、企业决策模拟竞赛法
D、访谈法
E、角色扮演法
F、即席发言法
G、案例分析法
16、效度：是指招聘真正测评到了品质与想要测评的品质的符合程度。
效度可分为三种：预测、同测、内容效度。
17、员工培训发展的原则;
A、学以致用的原则
B、专业知识技能和企业文化并重的原则
C、全员培训和重点提高结合原则
D、严格考核和择优奖励原则
18、员工培训与发展的目的：育道德、建观点、传知识、培能力。
19、培训需要分析：组织分析、工作分析、个人分析。
20、培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训。
21、绩效考核的目的：
A、订立绩效考核目标的依据
B、评估过往绩效 C、帮组改善现时绩效 D、员工任用的依据 E、员工调配和升降的依据
F、评估培训和发展的需要
G、检验员工招聘和培训的效果
H、确定薪酬的依据
I、激励员工
J、协助决定员工职业发展规划
K、收集管理信息
22、绩效考核的一般程序：横向程序、纵向程序。
23、人力资源管理部门对考核的责任：
A、设计、试验、改进和完善考核制度，并向有关直线部门建议推广。
B、在自己部门认真执行既定考核制度以作表率
C、宣传既定考核制度的意义、目的、方法与要求
D、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考核制度。培训实施考核的人员
E、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案
F、根据考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
24、绩效考评的内容：
A、德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度
B、能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同
C、勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。要注意的是勤不单指出勤率，也指工作责任感和投入感。
D、绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。
25、绩效考评的基本类型：
A、综合性
B、品质基础型
C、行为基础型
D、效果基础型
26、常用考核技术：排序法：简单、交替、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法。
27、分配公平感的特点：相对性、主观性、不对称性、扩散性。
28、改造行为的四种强化手段：正强化、消退、惩罚、负强化。
29、报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
30、报酬分为内在报酬和外在报酬。
内在报酬是针对员工有工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等等。
外在报酬包括：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬。
31、宽带薪酬的含义：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
32、宽带薪酬的特征：
A、支持扁平型组织结构
B、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
C、有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发
D、支持团队文化
E、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
33谈判工资制的含义：就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上写上约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
谈判工资制包括：集体和个人谈判制。
1997年被人集团大胆采用谈判工资制。
34、劳动关系由三个要素构成：主体、客体、内容。
35、工资的形式：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。
36、具有中国特色的工作分享形式：定期轮岗、强制正态分布竞岗、提前离岗退养、灵活工时制、消除零就业家庭计划。
37、20世纪60年代起，由德鲁克率先提出人力资源的概念。
38、舒尔茨在1960年就认识到人力资本是社会财富增长的源泉，并明确提出人力资本是体现在人身上的知识、技能、资历和经验等。
39、人才测评中心：字面上往往易误解是某一单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和联系组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供测评。
第三篇：一人力资源规划(总结)
人力资源规划
战略性人力资源管理特点: 1.代表了现代企业的一种全新的管理理念 2.对人力资源战略进行系统化管理的过程 3.是人力资源发展的更高阶段
4.对专职人力资源管理人直线主管更高要求 战略性人力资源管理经历了四个时期: 1.经验管理时期
罗伯特,欧文 现代人事之父,最早建立工作绩效评价系统 2.科学管理时期
泰勒科学管理之父,工作尽量标准化
3.现代管理时期
没奥行为科学,马斯洛需要层次理论,赫次伯格保健双因素理论.关心工作并关心人的心理
4.后现代管理时期
出现了人力资源的部门
a.传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 b.代替人市管理的阶段
c.由初级阶段发展至高级阶段 人力资源战略的五种理论: 1.一般系统理论, 员工的知识技能是投入,行为转换,满意度是产出 2.行为角色理论 人会互相影响
3.人力资本理论 有钱花在人身上,培训,投资 4.交易成本理论
无形的契约管理,心理需要
5.资源基础理论
a.物质资源 b人力资源 c组织资源 人力资源管理角色的转变: 1.短期战术操作维度:人事经理行政管理专家
2.短期战术性操作与管理对象:人事经理员工的领跑者 3.企业长期发展的战略维度:人事经理企业改革代理人 4.长期发展战略合作伙伴
战略性人力资源管理衡量标准的确立: 在剖析了基呠特征后,试图建立一个战略性人力资源管理的衡量标准 1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度 3.领导观念的更新程度
4.综合管理的创新程度(文化跟领导相关)5.管理活动的精确程度 战略的分类: 1.总体战略,财务,组织结构变革,事关全局目标发展
2.业务战略,也称尽竞争战略,经营战略是二级战略属于事业部层次的战略 3.职能战略,(生产,技术,人事,财务,供应)听起来像部门是三级战略 企业经营策略分: 1.廉价型
市场占有率稳定,技术变化不大
2.独特型: a.创新竞争策略
人无我有
b.优质竞争策略
人有我优 企业人力资源策略: 1.吸引策略廉价竞争策略,中央集权高度分工,严格控制,工资奖金维持员工积极性 2.投资策略产品创新 人才储备,人力资本投资,企业跟员工建立长期的合作关系 3.参与策略高质量竞争,日本管理模式,决策权下放,员工参与管理,有归属感,发挥员工的积极性,创造性,与能动性.企业文化四种类型: 1.家族式,强调人际关系,彼此关心爱护 2.发展式,强调创新和创业,非正规划
3.市场式,强调市场导向,以产品为中心,强调按时按量完成 4.官僚式,规章至上,有章可循,有法可依 企业人力资源发展战略: 1.外部环境好,自身没有钱扭转 2.外部环境不好,自身没有钱’防御 3.外部环境不好,自身有钱多样性 4.外部环境好,自身有钱进攻 企业集团的基本特征: 1.多个法人组成的企业联合体,企业集团本身不具法律责任,没有民事权,不承担民事责任
2.以产权为主要连接纽带 3.以母子公司为主体
4.多层次结构,控制力弱,a全资公司100%股权
b.绝对控股子公司超过50%的股权
c.相对控股子公司低于50%股权,但是是第一股东
集团核心层
控股子公司紧密层 参股企业 半紧密层 关联企业松散层 企业法人治理结构: 1.股东大会,董事会,监事会经理班子
2.股东(法人股东)对董事会经理人员和一般员工工作绩效监督评价安排 3.对经理人员的激励和约束机制设计实施办法 4.企业出现危机时,法人股东的行为方式
A股东大会最高的权力机构
B董事会行使职权(管家)C经理班子受聘余董事会
监事会检查审核对董事会,经理人员拥有检查权 企业集团管理特点: 1.管理活动力的协商性 2.管理活动力体制的新型性 3.管理内容的付复杂性 4.管理形式的多样性 5.管理协调的综合性
6.利益主体的多元性与多层次性 集团的利益关系基本原则: 1.坚持等价交换原则
2.坚持共同协商,适当让步原则
3.坚持整体效益与专业利益相统一原则 4.坚持平底互利原则
国外企业集团体制的类型: 1.欧美型(单体企业)a.母公司(集团本部)—子公司(事业部)—工厂
b.集团本部—事业部—工厂
2.日本型(互相捆绑,像夫妻)经理会—公司—工厂
企业集团组织结构层次
1.核心企业:亲生的,要钱给钱,要人给人 2.控股子公司:老板与员工的关系 3.协作关系:我不希望你赚钱 企业集团组织结构的联结方式 1.层层控股
金字塔
2.环状控股
你中有我,我中有你~日本型 3.资金借贷
企业集团中运用更广泛 企业集团管控模式的影响因素
1.外部环境因素—政治,经济,法律,政策 技术
2.从母公司层面来看—集团类型,集团战略,业务主导,集团规模,企业发展(生命周期)母公司管理成熟度
3.从子公司层面看—竞争战略,子公司战略重要度,子公司管理成熟度,子公司业务发展阶段 企业集团职能部门
1.依托型,两块牌子一套管理人员
2.独立型,建立一套独立,专门的企业集团的职能部门 人力资本的积本特征 1.是一种无形的资本 2.具有时效性 3.收益递增性 4.累计性 5.无限创造性 6.能动性 7.个体差异性
人力资本管理的研究对象
1.广义:董事,经理班子,企业内部各层级技术,管理人才,所有职工 2.狭义:经理班子,高级管理人才,高级技术人才 企业集团人力资本管理内容 1.战略管理 2.获得与配置 3.价值计量 4.人力资本投资 5.绩效评价
6.激励与约束机制 企业人力资源管理特点: 1.整合与协同效应
2.以产权控制为主的间接控制
3.以母子公司之间的人力资本管理为重点 4.人力资本管理具有多种层次结构 制定人力资本战略的基本方法
1.双向规划过程
自上而下,自下而上
2.并列关联过程
人力资本战略制定过程与企业集团总体战略制定过程同时进行 3.单独制定
人力资本战略实施的模式 1.指令型
直接下命令,强制 2.变革型
通过改革 3.合作型
加强合作
4.文化型
文化引起共识
实施 5.增长型
自下而上的绩效方式 企业集团组织结构影响因素
(解答题)1.外在因素影响
a.市场竞争
企业集团由于市场的狭小和企业的增多日趋竞争
b.产业组织政策
产业组织的一般目标是维护市场的有效竞争,以提高资源在产业内的配置效率,其方法有:控制市场结构,控制市场行为,直接改善不良的配置 c.反垄断法,反垄断法从司法上对企业的垄断行为做了限制 2.内在因素
a.共同投资 加强联合,排斥他人
b.经营范围 横向扩大,纵向扩大,混和扩大 产业多元化
c.股权拥有 对发展重点实施更多的控股,股权产业产生变化导致企业关系产生变化 企业集团组织结构设计该注意哪些问题(技能題)1.人力资源战略的规划
2.企业集团组织规划,组织构架构,内不分工协作关系的确定,采用哪一种组织结构模式(直线职能制,事业部制,距阵式)3.劳动力的规划:a.就是企业人力资源的供给需求的预测与平衡
b.需要总量与供给总量的平衡.c.人力的规划不是人才管理的规划,而是人力供求关系平衡的规划 d.企业使用各种各类劳动力之间供给和需求的平衡规划
4.制度规划 人力资源管理要一套完整的规章制度,制度要体现我国劳动立法司法确定的基本规章制度法规,作为我们内部管理制度的依据,劳动关系,劳动聘任,绩效考核的规定,薪酬制度的规定,是一个以产权为联接纽带连起来的多个子公司.多个松散性,松散层,半紧密层组成的大型集团组织构架.5.职业生崖规划,是对劳动者自身发展的规划,如何引导和企业共同成长,共同提高,建立和谐的劳动关系
第四篇：人力资源规划
一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题
没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路
(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。
(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。
(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。
(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。
二． 工作分析 1.存在的问题
（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。
（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。
2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。
（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。
（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。
三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责
（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求
（1）专科以上学历；
（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇
（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。
4.申请资料与联系方式
请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn
四.招聘面试
1.存在的问题
(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。
(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议
（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案
1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。
2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。
3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。
4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。
5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。
六．培训需求
1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。
（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。
（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。
2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。
（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。
（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题
（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。
2.绩效评估组织的流程改进
（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。
（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。
（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。
（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。
八．绩效沟通
1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。
（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。
（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施
（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。
（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。
（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。
（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题
（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法
（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。
（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。
（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。
（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。
（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构
1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。
2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。
第五篇：人力资源规划什么
规划什么
根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：
2、效率规划
3、培训开发规划
4、薪酬规划
5、考核规划
6、保险与福利规划
怎么规划
第一步：信息的收集、整理
需要收集的信息有：
1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。
2、人力资源管理的外部环境：
（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相
抵触，则无效。
（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。
3、企业现有人力资源状况：
（1）各部门人数情况
（2）人员空缺或写超编
（3）岗位与人员之间的配置是否合理
（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等
第二步：决定规划期限
根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：
第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。
第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激
励等进行细致的分析。
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