第一篇：1公司化运作之领导力系统
公司化运作之领导力系统一、目标及收益
通过组织愿景的建立让组织的目标聚焦，通过掌握情境领导让管理者面对不同的下属都能照样游刃有余，从根本上解决员工执行力差、没有耐心跟随公司长久发展、团队士气低落等问题，建立属于自己企业的领导力系统，进而提升领导者的思维与管理方法，提高团队的执行，提升企业业绩。
二、内容纲要
模块一：领导统御 领导力的觉醒
1.领导力认知五大雾区领导与管理的认知
2.领导者特质
3.什么是领导力？
模块二：领导力养成与提升--一切从零开始
1.第一阶段 真诚付出 提升领导力的五大习惯
2.第二阶段 影响他人 逐步建立相同的价值观
3.第三阶段 贯彻领导力 朝着共同的愿景不断前进
4.领导者自我评价测试及胜任度评量
模块三：贯彻领导力 企业远景的实现
1.设局布局 融入企业（项目）蓝图
2.起势造势 绩效腾飞前造势
3.落法执行 凝聚共识按订计划实行
模块四：领导思维 事半功倍的六大管理效应
模块五：领导技术与工具 一系列有效和实用的领导人教练技术
1.领导用人工具---部属的工作效能象限
2.情境领导工具---有效和实用的员工能力开发方式
3.问题管理---团队问题发觉、预防与处理
模块六：领导力修炼 领导人的魂与魄
1.成就罗马
2.领导者之路
3.领导者不活在过去活在未来
模块七：授课总结与活动总结
1.我的下一步计划
2.团队的下一步计划
3.具体行动方案
第二篇：公司化运作之管理制度与流程建设系统
公司化运作之管理制度与流程建设系统一、目标及收益
帮助企业建立科学的管理制度与流程系统，从根本上理顺内外部的工作链条和价值创造链条，从而让所有员工释放出强大的执行力和工作激情，迅速提升对市场的反应能力，有效提升客户价值，让企业家对整个生产和服务流程的监控顺畅自然，尽在掌握。让企业家不在公司的时候，组织的所有方面都能有序运转。
二、内容纲要
模块一：什么是流程管理？
1.什么是流程？
2.企业流程管理的种类 3.区分流程再造与流程优化 4.流程再造的目标
5.案例启发：布鲁诺与阿诺德的打
工故事 6.流程五问
模块二：为什么要进行流程管理？
1.管理体系与流程管理的形象比
喻：高速公路与路标
2.流程管理的好处（五省作用）3.流程管理的成功案例
4.案例：福特北美汽车公司付款流程重组
模块三：什么样的流程是好的流程？
1.好流程的八字标准
2.什么样的流程才是务实的流程？ 3.什么样的流程才是独特的流程？ 4.什么样的流程才是简洁的流程？ 5.什么样的流程才是高效的流程？ 6.案例：调试零件调拨流程 模块四：如何进行流程梳理？
1.从企业战略定位和目标体系开始 2.现实事务梳理方法
3.企业价值关联模型梳理方法 4.企业流程四级分类方法
5.流程结构与流程活动的关系 6.流程图举例
7.结构流程与活动流程名称举例 模块五如何进行流程设计？
1.健全组织架构 2.理顺岗位名称
3.进行决策分类 4.具体流程设计步骤 5.晨会流程举例 模块六：如何进行流程优化？
1.组建设计师小组
2.确定优化原则 3.流程优化步骤
4.财务管理流程优化举例
5.氨基酸组合效应
模块七：如何建立流程运行的长效机制？
1.流程管理的组织领导 2.谁在阻碍流程运行？ 3.案例：企业内部五种人 4.流程责任落实办法
5.案例：打破“定位效应” 6.流程责任考核方法
7.案例：植树造林活动中的笑话 8.首席流程官CPO的职责 9.消除“不拉马的士兵” 模块八：现场答问与课程总结
1.现场讨论本企业某个现行流程的优劣
2.老师现场答问与学员们的自我总
结
第三篇：4公司化运作之经营规划系统
公司化运作之经营规划系统一、目标及收益
帮助企业制定明确的经营目标和方向，优化传统市场流通链条，提高市场营销与经营水平，并且在目标达成和策略的策划上制定一整套系统实施方案，创造企业品牌销售优势平台，弘扬企业文化，引导消费市场，打造集“商流、物流、信息流、资金流”为 一体的企业经营中心。
二、内容纲要
模块一：计划是对未来行为的规范
1.公司战略计划
2.公司经营计划
模块二：规划模式
1.企业经营理念
2.企业经营目标
3.公司总体工作思路
4.职能部门计划
5.制定计划
6.执行完善
模块三：企业文化模式的建立
模块四：组织模式
1.铁军组织模式
2.组织规划
3.组织保障
4.组织再造
5.主题活动
6.组织优化
模块五：传承模式
1.企业组织的会务体系
模块六：经营计划书范本通则
1.制定经营计划书的战略意义
2.制定经营计划书的必要准备
3.制定经营计划书的外部评价
4.制定经营计划书的内部分析
5.制定经营计划书的机遇挑战
6.制定经营计划书的形象要求
7.制定经营计划书的核心原则
8.制定经营计划书的总体思路
9.经营计划书制定指南
10.经营计划书格式图表
第四篇：服装代理商公司化运作模式探寻
服装代理商天生做不大？
——访中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士
许多服装代理商都有过这样的经历，当他们的规模较小时，日子过得很滋润，但随着实力的增强和规模的扩大，日子反而变得紧巴巴了。很多代理商不明白这其中的原由，认为代理商之间只有规模与形式之别，没有本质之分，有的甚至得出“服装代理商天生做不大”的结论。但事实果真如此吗？为了探究其中的答案，记者日前采访了中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士，她就“代理商公司化运作”理念进行的诠释，或许会对大多数服装代理加盟商有所启发。
“瓶颈”从何而来？
记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?
邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。
但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。
记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么？
邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。
“管理”必须跟得上规模
记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢？
邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。
记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。
邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。做大市场得先转换“角色”
记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换？
邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。
记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢？
邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。
需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程中不要嫌麻烦。比如说，代理商的招商会企划，很多代理商花大力气请来二三百个加盟商，但会后能签约的却寥寥无几。我们为代理商做招商企划，一般要经过调查研究、招商策划、人员培训等多个程序。今年中研公司为杭州成长新天地策划的招商会，虽然只请了不到一百名加盟商，但却与39个加盟商签了协议。
记者：您认为在未来的市场发展中，代理加盟商将会面临什么样的竞争格局？
邹郁：我认为，未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。为什么这么说呢？我觉得，随着自由贸易的发展，国外品牌正逐步蔓延进中国市场，市场上已经出现了不少颇具规模的国际品牌代理商，在未来二、三年，国际品牌必将蜂拥而至，这将对中国服装业代理带来巨大冲击。因为，国际品牌的进入，使其在选择合作对象时一定选择具有经营实力的、规范化运作的渠道代理商。代理商如果有企业规范化的运作，必将在那时抢占市场先机，在国际品牌的合作中占据话语权。所以，代理商要有可持续发展的能力，要抓住市场变革的机遇奋力直追，尽早完成做大做强的使命。
第五篇：3 报纸发行的公司化运作探析
报纸发行的公司化运作探析
温州都市品配送有限公司总经理鲍剑胜
注解：本文曾在《中国记者》2005年第一期中发表
2003年底，温州报业借助《温州日报》、《温州晚报》、《温州都市报》、《温州商报》和《温州新闻网》、《温州瞭望》整合为“四报一网一刊”的温州日报报业集团之际，成立了报业发行的专业公司——温州都市物品配送有限公司，并将原来“分灶”吃饭的自办发行网络实行合并，给党报发行工作带来了生机和活力。
一、以人为本 大胆改革 为党报发行提供激发效能的体制
2003年底，温州报业实行了优化组合后，将报业的经营部门与采编实行了剥离，并将发行部门作为一个改革试点，成立了具有独立法人的温州都市物品配送有限公司，把发行工作推向公司化运作。
第一、人事管理制度改革。人事制度的改革在每个报社中都是难度最大的一项工程。与采编部门相比，发行人员文化程度较低、年龄偏大、整体素质参差不齐。面对这些问题，我们将公司全体员工的人事档案，全部委托给报业集团的人事处，全体员工与单位的用工关系都成为聘用关系。并对16名年龄偏大的职工，在竞聘上岗、双向选择的基础上，一律按国家有关规定一次性发给补贴予以劝退。
而后，我们采取了定岗、定薪，重新设定发行站及公司行政工作岗位的措施。在机构调整的基础上，我们进行了“全体起立，重新洗牌”。发行站长、公司科长以上干部全部实行竟聘上岗，一般职工实施双向选择。
为使党报发行在市区抢占更大的市场份额，我们设定13个发行站站长岗位采取公开、公平、公正的竟聘，并以“德、能、勤、绩”为标准，进行演讲、答辩、组织审核及任前公示等步骤，严格选拔，把一些素质好、业务精、并且有一定市场驾驭能力的员工，选拔到站长的岗位上来。
第二、分配制度改革。由于公司员工原来身份不同，其工资待遇也就不同。譬如在相同的一个岗位上，原来事业编制的职工，年薪能拿到6至7万元，而临时工的年薪却不到2万元。可“拿多的”不一定干得比“拿少的”好，由此挫伤了大多数职工的积极性，极大影响了党报的发行工作。对此，我们通过反复调查研究和分析讨论，采取“折中”办法，给每个岗位设薪定酬，并以岗位的不同、责任的大小为基准，实行同岗同酬、按劳分配，把全体
员工德、能、勤、绩等考核结果，全部与奖金、效益工资、岗位工资挂钩。
通过实行“同岗同酬、按劳分配”的薪酬体系，有效激发了群体效能，使全体员工的精神面貌发生根本性的变化。目前，公司上下心齐风正、爱岗敬业，充分表现出公司化运作后的新活力，使今年的《温州日报》征订工作出现了前所未有的好势头，许多发行站征订进度与去年同期相比增加一倍之多。
二、利用网络 建立信息库 为党报发行提供可靠的市场阵地
温州都市物品配送有限公司成立后，就十分重视依靠科技、运用科技，让科技走进党报发行中，让科技为党报发行提供更大的效能。
建立高能高效的发行平台。我们克服公司成立不久，家底薄、经费紧的困难，先后投入100多万元，购置了北大方正发行软件和3台服务器及60多台电脑，招聘和使用了几十名熟练运用电脑的大学生，采取“边学边做、边教边干”的方法，将现代化信息网络管理引入了发行行业。目前，我们全市发行站无论是地处偏远的高山、海岛，还是坐落在繁华闹市，都已全部配上了电脑，并实行无纸化办公。报纸投递、征订、财务结算、投诉处理等，都已进入了网络信息管理。特别是发行局域网上开辟了《站长日志》和《汇创发行管理系统控制台》，只要点击一下鼠标，便能一目了然获知全市发行站工作情况，包括当天报纸的增减、报纸进站出站的时间、运输车辆的线路安排和运输时间、报纸出PS版和印刷的时间、投诉的处理、报款回笼、征订进度、站务管理等等。此外，我们还构建了企业信息平台(EIP)，在网上发布公司通知、文件及有关规章制度，并进行了人力资源、设备、考勤、考核等方面的管理，为党报发行工作提供了一个高能高效的发展平台。
建立党报征订客户服务系统。发行工作难，党报发行更难。我们发行人在党报发行征订工作中，都饱尝了甜、酸、苦、辣。那么，难点的关键在哪里？到底用什么办法去克服？通过调查研究探讨分析，党报发行难点有三：
一是品牌宣传不够；
二是发行路子单一办法简单；
三是订户分布了解不细。
针对上述“三大问题”，我们有的放矢地进行克服解决。着力做好两件事：
第一，建立读者信息库。利用现代化发行信息管理的公司局域网网络优势，先后分别跑遍了全市工商、财政、统计等部门，认真细致地摸清全市党政机关、学校、卫生、民营企业、乡镇、村居等部门单位，并将各行各业、各个单位部门、乡村社区的征订份数，有没有订党报、什么原因不订党报以及公费订阅、私费订阅，征订1至100份以及100以上等订户，分别归类。同时，还将50份以上“集订分投”的大户有多少，投到哪里等等情况，全部
录入电脑，建立党报征订及党报读者信息库。在此基础上，我们还将未订党报的单位、部门、企业、村居、学校、部队、卫生等部门单位列出清单，分至每条投递路段和各个发行站，让发行员、发行行政管理人员等对照名单上门征订，以扩大党报的新订户。
第二、做好党报的品牌宣传。我们紧紧抓住《温州日报》的权威性，老百姓最为信赖这一特点，大力做好党报的品牌宣传。在市区10多辆公交车上都打上了品牌宣传广告，同时，在繁华街道、重点路段等地方，设计了10多个户外灯箱广告。全市21个发行站设置了统一标志、标识，全市750多名发行员制作统一服装，配发统一定制的自行车，使发行员队伍成为一道亮丽的风景线，有效树立了党报发行队伍的良好形象。
三、运筹帷幄 迎难而上 为党报发行扩大覆盖面
近几年来，随着温州经济的突飞猛进及温州名气的不断加大，全国全省相当多的媒体先后在温州设立了“记者站”、“通联站”、“工作站”、“办事处”等。据了解，这些“站”（处）大多数没有“写稿任务”，而是搞广告和发行的。由此，本身不大的地级城市，本来就有《温州日报》、《温州晚报》、《温州都市报》和《温州商报》等4张平面媒体，促使发行市场再加难度，再添“压力”。每年一到报纸收订的时候，可谓是“杀气腾腾”，弄得发行人员“用尽办法”、“用尽关系”、“用尽嘴功”、“用尽脚力”，最后是筋疲力尽，才把征订任务勉强完成。在这种情况之下，应如何扩大党报发行，巩固和发展我们的“社会主义先进文化”传播阵地？我们注重做好了五件大事。
1、让优质服务赢得更多订户。原来《温州日报》在发行部操作的时候，由于报纸发行分布面较散、投递时间长，投递成本大，从而许多繁华的集镇及市区不少路段均无法配备“双休日”的投递轮休员，造成订户“双休日”看不到《温州日报》而影响了党报的市场扩大。去年底，我们借助公司成立和《温州日报》与《温州都市报》等发行网络合并、发行密度增加、投递时间提早等时机，合理科学地将市区400余条投递线路重新“打段”，并招聘配备了70多名轮休员，实行全市“天天送报”“天天送好报”的制度。同时，一改周六、周日没人接投诉电话的做法，建立了“双休”轮流值班、处理订户投诉，严格监督投递质量的制度，从而以优质的服务赢得了订户、激活了党报发行市场。
2、加强轮训，增强征订力量。目前，公司共有发行员750余名，管理人员160余名。为了提高发行队伍整体素质，培养人人成为党报征订能手，我们对发行队伍实行分期分批的不定期轮训。先后邀请有关企业营销行家、报业经营优秀人才，为发行员讲座、授课，让其懂得如何搞征订、如何规范服务等。其次，通过竞聘上岗及岗位管理、岗位考核措施，做到“能者上，庸者下”，淘汰一些不合格的人员。再次，每年定期向社会吸收能人，把高学历、高素质、能吃苦、懂营销的人吸收到发行队伍中来。
3、运筹帷幄，拓展零售市场。如何搞好党报的零售工作，一直是全国报界研究探索的话题。原来《温州日报》的零售，几乎是“零”。为了有效拓展党报零售市场，扩大党报的影响力和覆盖面。我们通过对零售市场的调查分析后认为，市区公交车实行“无人售票”后，硬币便成为乘客的“必备品”。于是，我们在市区93个公交站头，设立固定便民零售摊位，一边为乘客兑换硬币，一边零售报纸。同时，我们建立了由328名零售员组成的专职流动零售队伍，设置了统一标识的售报车，设立了固定摊位305个，从而获得了良好效果。目前，《温州都市报》日零售量达7.1万份，最高达8.7万份。创下了温州报业史上前所未有的佳绩。借助强大的零售网络，我们积极拓展《温州日报》的零售，每天每个摊点全部摆上党报，并由流动专职零售人员在繁华街道、公园、广场等地方叫卖，从而使几乎是“零”的《温州日报》日零售量也达到了将近3000多份。此外，我们还将零售向温州周边地区延伸扩张，先后在浙江丽水市的青田、浙江台州市的路桥、福建省的福鼎市等地，设点摆摊，进行零售，并实行《温州日报》和《温州都市报》“捆绑式”零售的尝试，使党报在温州周边地区日零售量也达近千份。
4、开展网上订报业务。目前，温州市民家庭装宽带、网通共计30多万户，电脑使用较为普及。于是，我们专设《温州发行网》，并与几家大银行合作，开展网上订报业务。只要订户在网上按帐号“打”入报款及投递地址、订阅时间，我们便按订户要求，把报纸送到。从而，使党报扩大了在市民中的影响，提高了发行量。
5、因地制宜，实行党报发行“平原作战”。党报，是社会主义先进文化的传播工具。党报发行如果不讲征订质量而为 “凑数”来完成任务指标的话，党报就不能有效地起到“喉舌”和“传播工具”的作用。平原地区，人口集中，政治、经济、文化活动活跃，党报若在平原地区扩大发行数量，便可提高阅读率和受众面，“传播”效力更会提高。为此，我们公司在深入调查研究的基础上，根据全市党报发行的结构，提出了“稳住山区、稳妥发展半山区、主攻平原”的发行思路，并要在竞争激烈的平原，实行党报发行的“平原作战”。为了促使“平原作战”的胜利，公司出台了一系列奖罚配套措施。一是征订费用向平原倾斜。将原来“山区、半山区、平原”同额支配征订费用的做法，变为分类、分档支付，并严格按温州日报报业集团出台的2005发行工作指导意见，合理调配，向“一线”、“新订户、平原”等倾斜，鼓励大家多在平原地区找订户、增订户、拓市场。二是确定平原发行比率基准。公司根据各发行站现发报纸的比率及各发行站能够完成指标的实际能力，分别给21个发行站合理地确定党报平原发行比率指标，要求不但要在“数量”上完成，而且要在“质量”上下功夫。三是对下拨投递费率做好控制。凡未达到平原比率的发行站，一律按下达规定的比率指数，予以下拨，扣除未达到比率数的投递费率。
四、多种经营 利用网络优势 降低党报发行费率
降低发行费率，是每家自办发行报社“老总”们谈论的热门话题，也是报业经营的关键所在。发行费率的降低，就会大大减少成本的投入，提高报业经营的“含金量”，使之达到发展壮大的目的。可降低发行费率又不是一件“说降就降”的容易事，若是还靠单一的报纸发行经营而来“降低发行费率”，就等于拿掉发行人员“工资袋”里的钞票，就很难养好这支庞大的发行队伍，更会出现“人才留不住，庸才往里进”的恶性循环。降低发行费率，就得备有灵活的机制，拓展经营渠道，开展多种经营，才能达到“东边富裕补充西边之缺”的目的。去年底，温州报业发行实行公司化运作后，我们公司就十分重视发行费率使用分配的预算，同时根据报业集团拨给的费率，用好每一分钱，并准备开展三项较大的经营业务补充发行费率降低的不足，提高发行人员的福利待遇。
1、开展数码照片冲洗业务。鉴于数码像机越来越多，而冲洗照片业务还较罕少的现象，我们拟与一家民营企业联手创办 “都市网络有限公司”，开展数码照片冲洗，并充分利用投递队伍庞大，投递质量优质及公司具有技术先进的计算机网络等优势，实行“当天录传数码照片，当天冲洗送货上门”的快速优质服务，赢得更多的客户，抢占更大的市场，获得更多利润，降低发行费率，确保党报的投递质量。
2、创办网上书店。温州人在抢时间，忙于赚钱，也欲想学习“充电”，遇到要购买一些图书找点资料之类的东西，但又来不及上书店、进图书馆。于是，我们正在申报《温州发行网》，在网上开设“图书商店”，利用投递网络进行配送，既为忙于赚钱的温州人提供方便，又为公司增值创收。
3、做好DM广告夹送。由于我们拥有一支服务优质的强大投递员队伍及“守合同，重信用”的经营观念，赢得了很多客户的信赖。今年初以来，主动上门投放“DM”广告投递的业务就达上百万元。
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