第一篇：管理者有三种根本不同的职能
城市建设系 08地理科学 张浪洋
为什么领导者的自身素质问题会引起管理者的普遍重视 管理者有三种根本不同的职能：一是保全企业；二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导人的个人素质。领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现出的智慧来反映。在变革速度和领导地位的稳固之间必然要做出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。
管理和领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在於激励企业去做应该做的工作。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。然而，在强有力的管理者领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。
无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。良好的管理企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。
在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：
1、企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；
2、在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行标准；
3、在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；
4、在必要时改变企业内部的关系，新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。
以上面几点作标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。有些管理者未能跨越一个障碍，来成企业共同认可的领导人。他们只可拥有管理者的称号，却不能成真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。没有人会主动告诉他们什东西，除非他们自己去问。下属们会认“老板什都不懂”。领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。他应比群体的其他任何成员都更遵守已经群体所接受的理念和行标准。做不到这一点，那无论有多大的能力或才干，他也起不到领导作用。因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视一个成员、然后再将其视领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。
也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视群体的领导，但他们还是失败了。他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只要群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位就不会受到威胁。在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业组织最后却会被消亡，因它不能适应瞬息万变的外部世界。
还有一些管理者虽然也已被企业组织所接受，成它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了错误的或是不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。同时，这也是缺乏管理眼光的表现，而不是缺乏管理的勇气或意愿。在所有管理失败中，这是最难察觉的原因之一，因积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。
在领导地位已被认同、企业目标已合理制定，而领导能力也较强的情况下，也还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间做出最佳的选择。这种失败不是必然的，而是相对的，它可能发生，也可能不发生。
那些工作进程过快的领导会失去其领导地位，而那些工作进程过慢的也一样不能巩固其领导地位。就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，後果将不堪设想。在赛车中，当车速达到最大时，车手承受了极大的压力。同样，大多数领导人都不愿承受必要的风险，以获得最大的成功。许多人不愿尝试去获取最高业绩，因这需要承受极大的压力，导致精神紧张。
如果领导人完成了其他所有的工作，但却没有调整企业关系，使之适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也不能使企业业绩实现最优。从失败是相对的而不是必然的角度而言，这是一种领导技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所谓的正确决策包含了大量直觉和主观的因素。在理想化的静态企业中，构建完美的企业结构已十分不易；何况对于一个由有血有肉、各具特点的员工组成的动态企业来说，最佳的企业关系更是不可捉摸。组织关系变化中必然的成本投入和暂时的效率损失将从期望收益中得到补偿。非正式企业中关系的扰动，会削弱企业对领导的认同以及领导在企业中的控制作用，至少暂时如此。
要成成功的领导人和管理者，需要一些与扑克牌赢家相同的素质。对成功机率的认识是必不可少的；对他人态度的直觉也是必需的；在面临重大挑战之前应准备好所需的运营资金；风险和收益之间的权衡和正确选择也十分重要。
良好的管理者能够发现新的机会，知道如何把握这些机会。高超的领导人则能选择正确的执行时机和速度，同时培育起，不仅有能力、而且有意愿实现目标的企业
第二篇：管理者和领导者有何不同
管理者和领导者有何不同？
管理者和领导者的不同个性
管理者的文化强调的是理性和控制。不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题需要去解决？什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够继续为这个组织做出贡献？”从这个角度而言，领导只不过是一种安排工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者需要许多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主义，所需要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪明、分析能力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。
而领导的另一个概念则指向对于领导到底是什么的某种具有神秘色彩的理解。按照这种认识，只有那些伟大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光芒四射却又内心孤独的人物必须先控制他们自己，然后才能去控制别人。
这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神秘性是否来自于我们小时候的体验那种依赖感和对伟大的爸爸妈妈的渴望？第二，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创造价值的局限性，他们的领导能力不会得到提高，这种说法是真的吗？第三，在目标狭小、缺乏创造力和沟通能力的情况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广阔的愿景来改变？
如果领导者的确会有与众不同的“伟大”，那么依照过去的表现来判断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么办法可以培养出一名“伟大”的领导者。除此之外，我们还应该搞清楚一个更为深入的问题，那就是：我们对于能干的管理者的需要，与对于伟大的领导者的渴望，这两者之间究竟有什么样的关系？
我们会面临两难：如果我们想办法培养踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍伟大的领导者的成长；而伟大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。
对于目标的态度
管理者倾向于采取非个人的乃至消极的态度来对待目标。管理者的目标来自于需要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。
1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述：
“要接受市场的挑战，我们必须提前认识到顾客需求的变化，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。”
“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。”
而另外一个故事是，很少有人会认为，喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。
宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。他们是积极的而非消极的，他们创造观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。领导者的作用在于改变观念，激发想象力，确立新的期望。
工作的观念
管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出决定。在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些灵活：一方面，他们斤斤计较，讨价还价；另外一方面，他们运用奖励、惩罚和各种其他形式的强制措施来达到目的。领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往需要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，承担任何责任，克服任何困难，支持任何朋友，反对任何敌人，以确保自由的存在于胜利。”
与他人的关系
管理者喜欢与别人一起工作。他们会尽量避免单独的活动，因为这样会让他们觉得非常不自在。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的研究。我所设计的问卷中包括根据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画，一个管理者是这样写的：
“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次（橄榄球）触地得分还重要。”
“经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。”
这个故事揭示了两个主题，清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。第一个主题，是想和别人一起活动（本故事中是“橄榄球队”）。第二个主题，是在与别人交往时，保持较少的情绪化现象。
而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样：
“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜欢这把小提琴，也期待将来能够拉得很好。”
“他似乎刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点垂头丧气，因为他还不能够拉出他想要的声音。”
“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满意为止。”
“凭着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。”对于管理者而言，他要常常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。其次，管理者与下属间接沟通时，采用的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却非常鲜明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往紧张、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。
自我意识
管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一致。
而领导者则发现自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。
通过研究领导者成长的历史，我们能够发现两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡；第二种，通过个人的控制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者；通过第二种方式，社会产生了领导者。
第三篇：关于管理者的不同层次
关于管理者的不同层次，有一种说法如下：四流的管理者：自己干，部下没事干；三流的管理者：自己干部下就干，自己不干部下就不干；二流的管理者：自己不干让部下去干；一流的管理者：自己不干让部下玩命的干。这种说法，有道理，却不一定适用，原因在于需要“翻译”。
笔者也有管理者四层进化的说法，还算适用，有无道理，但凭君见。
四流的管理者：实务人员意识。这些管理者，首先需要进行管理者角色意识强化。
三流的管理者：传话筒，无主见的监工。这种管理者，给人一种太监的感觉，除非逼不得已被太监化，否则至少需要进行业务管理流程及主导性思维教育。
二流的管理者：接受任务，制定计划并努力达标。这种管理者，如果能达成任务目标的话，就已经不错了。为什么只是二流呢？就是因为时常不能达标。需要进行由管理者向领导者的角色变迁教育，管理者是因人成事的，重要的是这个“人”，如果能将注意力放在人上，角色变迁就成功一半了。
一流的管理者：管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流
第四篇：三种不同的智能手机解决方案
三种不同的智能手机方案：分离与集成的设计考虑
在智能手机中采用何种集成程度的器件将对系统的成本、性能、外形尺寸以及开发周期等产生影响。本文详细分析三种不同集成程度的方案，阐述了它们各自的优缺点和适用场合，为设计方案的选择提供了实用的分析思路。手机设计工程师目前所要面对的关键问题之一是：应用处理器和调制解调器要集成到什么程度，才能更好地为市场营销目标服务。为更有效地满足OEM的需求，手机系统设计工程师是应该采用分离元件呢，还是采用系统级芯片？对这个问题的回答非常重要，因为在这一层面上对设计方向的选择将影响很多技术及竞争变数，这些变数决定了在市场上取得成功的关键因素-系统成本、硬件外形尺寸、上市时间、对不同无线标准的适应性、功耗以及整体性能。在设计过程的早期选择最佳的方法有助于使OEM成为市场的领导者，而不是跟随者。
尽管这个问题很重要，但它并没有一个确切的答案。目前市场上每种集成程度的方案都具有其自身的优点和缺点，OEM必须对这些不同方案内在的折衷进行权衡，以选择一个最能满足他们设计和营销目标的集成程度。
当前的三种可选方案
目前有三种不同集成程度的方案可供手机设计工程师选择。它们分别是：
方案一：应用处理器和调制解调器分离。设计手机的传统方法是采用独立的应用处理器和调制解调器，每种器件也许包含若干个处理内核。例如，在应用处理器里面有一个RISC内核(如ARM9或ARM11)用于实现高中断命令、控制以及用户接口的功能，还有一个DSP(如TI的TMS320C55 DSP器件)用于进行高度重复、数学运算量大的音频和视频处理。同样，调制解调器可以通过ARM以很高的效率来处理协议栈第二层和第三层，而协议栈第一层则由DSP来处理。
无论器件采用什么架构，它们都是完全独立的，这使系统设计工程师能够尽量提高系统的灵活性和性能。因为相同应用处理器可以用于不同的调制解调器技术和空中接口标准(GSM/GPRS、EDGE、UMTS和CDMA)，所以这种配置提供了最大的灵活性。此外，它还允许OEM选择不同的应用处理器和调制解调器供应商。
这种方案能获得最高系统性能是由于应用处理器可以使用专用资源(存储器和总线)，以及在没有调制解调器带来的功率约束下采用最新的工艺技术。然而与此同时，这种方法使设计工程师面临的工作复杂化，因为他们必须集成分离的硬件元件，并且要开发和整合使应用处理器和调制解调器能有效进行通信的电话软件层。因为应用处理器和调制解调器可能完全来自不同的生产商，所以由第三方完成或提供它们之间硬件和软件的整合的机会很小。
通常与应用处理器一起提供的软件开发平台可加快整合的过程，然而对硬件和软件的设计、整合及调试可能使整个系统的开发周期增加好几个星期。
方案二：应用处理器和调制解调器集成在同一块芯片里。集成电路设计技术的最新进展允许芯片制造商将应用处理器和调制解调器集成在一个器件里。通常情况下，这个集成的器件使用多个处理内核来完成相同的工作，而这些工作在分离器件的配置中是由两个器件完成的。对于智能电话应用，一个强大的ARM处理器可以与专用的硬件加速器配合起来管理应用功能，另一个ARM处理器和一个DSP则用来实现调制解调器功能。对于功能丰富而又要求低成本的应用，应用功能和调制解调器功能共用一个ARM内核，而DSP专门用于实现调制解调器功能。
为实现更高的系统集成，TI将OMAP器件与电源管理器件、RF器件捆绑在一个芯片组内。这些器件都经过了优化，可以在一起无缝协同工作。系统设计工程师在获得芯片组的同时，还可得到一个完整的硬件和软件参考设计，这些参考设计可以被修改，以提供丰富功能或者实现特定设计目标。
这种方案通过允许应用内核和调制解调器内核共用内存和电源管理芯片来降低系统成本。另外，连接应用处理器和调制解调器功能所需的逻辑也更少，这也可降低系统成本。
在单芯片中集成应用处理器和调制解调器还可简化系统设计，并缩短产品上市时间。从硬件角度来看，通过提供原理图和针对可制造性进行优化的布局布线文件，使手机的PCB设计变得容易。
从软件角度来看，这种方案不需要开发和整合连接操作系统与协议堆栈的电话软件层。因为应用处理器和调制解调器为固定配对，所以半导体制造商能够开发并验证电话软件以实现内核之间的有效通信。而且，半导体制造商还经常对其参考设计进行实际电话必须通过的相同测试(如全面型号认证、互操作性测试、运营商现场测试等)。提前完成这些工作可以加快产品上市，然而，这种集成度限制了设计工程师搭配和匹配应用处理器与不同调制解调器的能力。
方案三：调制解调器连接到分离的多媒体加速器。这个方案是在第一种(分离的应用处理器和调制解调器)的基础上稍作改变。然而，它并不包括应用处理器，因此不能使用高级操作系统，而是用调制解调器实现基本的命令、控制及用户接口功能，用多媒体加速器使视频、音频和成像功能的实现更加容易。
对于一个希望进入产品功能丰富而价位较低的细分市场的OEM来说，这种方案可能是最好的。因为多媒体加速器通常要比应用处理器便宜，而且需要的内存资源较少，所以这种方案通常能使系统成本更低。此外，与复杂的高级操作系统相比，软件开发可能相对简单。
当然，它的缺点就是由于没有高级的操作系统，OEM只能提供有限的应用，因为这种方案无法利用大量应用程序开发者的成果，这种成果通常与主流高级操作系统相关联。同样，由于没有专用的ARM内核，未被多媒体加速器加速的应用(如游戏、电子邮件和个人信息管理(PIM))将达不到采用标准应用处理器所能达到的性能。
关键的设计考虑
显然，要在这三种集成方案中进行选择，首先就要清楚地了解OEM期望服务的细分市场，每个细分市场通常由手机的目标功能/应用和目标价格来定义。
如果目标应用是要求丰富特性的市场，其关键要求是离散多媒体性能(特别是对相机而言)，而且具有很强竞争力的价格，调制解调器与一个独立的多媒体加速器相连接可能是最佳方案。
然而，随着手机不断地从单一的电话功能向手持多媒体设备的方向发展，采用应用处理器和高级操作系统的设计将变得更加具有吸引力。那些将手机看成能上网冲浪、打电话、玩视频游戏、看电视、听音乐、看电影，或者同时进行其中几项的便携式娱乐系统的消费者，将需要只有通过应用处理器才能提供的多功能和高性能特性。
如果目标应用是智能手机市场，其关键要求是能支持不同的高级操作系统，同时能以中等价位提供良好的多媒体性能，那么把处理器和调制解调器集成在同一块芯片里可能是最佳方案。
如果目标应用是多媒体增强型智能电话市场，其关键要求是能支持不同的高级操作系统，同时具有出色的多媒体性能，这种产品的终端用户对价格不敏感，因此将应用处理器和调制解调器分开可能是最佳方案。
另一个需要重点考虑的是OEM仍在使用的系统组件的状况。如果具有丰富支持软件的调制解调器平台仍可以很稳定地工作，OEM可能愿意采用独立的应用处理器或者一个没有应用处理器的加速器，以避免用内置在集成器件中的调制解调器替换这个调制解调器平台。
尽管如此，在最终决定哪个方案最适合特定应用环境时，设计工程师必须评估每种方案的优点。最后的选择将会是一种折衷，即设计工程师为得到一个方案的好处而放弃另一个方案的优点。权衡这种折衷可能需要进行复杂的考虑，然而一般而言，每种方案都有自己的优点。
应用处理器和调制解调器分离的好处
灵活性－毫无疑问，将应用处理器和调制解调器分开的最大好处是可提高灵活性。对现有的调制解调器抱有很大信心并已经投入巨资的OEM，可以重复使用这些调制解调器并将它们与最新应用处理器相结合。这样，在不牺牲应用性能的情况下，OEM能够利用以前的投资。这种灵活性也意味着可以选择不同的应用处理器和调制解调器供应商，更重要的是，它允许应用处理器运行相同的应用软件环境去与不同的调制解调器结合，以支持不同的空中接口标准，如GSM/GPRS、EDGE、WCDMA、UMTS和CDMA。于是，OEM只要开发一个平台，通过更换调制解调器，就可以服务于对调制解调器技术有不同需求的多个细分市场和多个运营商。应用处理器及其软件环境将保持不变。
性能－这种方法在性能上还具有明显的好处。最重要的是，芯片制造商倾向于在独立的应用处理器中使用最新的半导体工艺技术，可以比在集成器件中采用相同工艺尺寸早一年，甚至更长时间。其原因之一是，更小的工艺尺寸会对调制解调器的电源管理提出新的挑战，在使用独立应用处理器的情况下，电源管理问题比较容易解决。而在使用集成器件的情况下，要想电池使用寿命达到要求，可能要花上几个月时间来解决这些问题。因此，只要独立的应用处理器所使用的工艺技术保持领先于集成器件所用的工艺技术，它的性能就会比高集成度的器件更胜一筹。这种性能优势是非常重要的。
此外，使用分离的应用处理器还有独占资源的好处，例如可以独占内存和总线资源，这样可以提高产品的性能，特别是对于像多媒体和游戏这样需要较大带宽的应用。
集成应用处理器和调制解调器的好处
系统成本-这种方法的最大好处是可获得较低的系统成本。应用处理器和调制解调器利用单芯片集成以及一种有效管理和分配内存存取优先权的技术，共享内存资源。应用处理器和调制解调器还共用一个电源管理芯片，而在应用处理器和调制解调器分离的设计中，各个器件通常需要专用的电源管理芯片。
基于相同原因，在单芯片中集成应用处理器和调制解调器，还可减少在系统中用于连接不同功能的逻辑电路的数量。最后，采用集成的器件(包括完整的硬件和软件参考设计)、可直接用于生产的PCB原理图和布局布线图以及经过验证的集成电话软件，能够比从头开始开发并集成硬件和软件更具成本效益。
功耗-这种方案所需的器件较少(更少的内存、更少的电源管理器件以及更少的外部逻辑)，因为额外的器件需要额外的功率，所以采用这种方案能减少功耗；同样，应用处理器和调制解调器的位置更接近也可降低功耗；最后，集成应用处理器和调制解调器将允许单一的芯片提供商更有效地为整个系统进行软件优化。
外形尺寸-集成器件包含了原来需要两个独立器件提供的功能，所需电路板的空间比较小，这样设计工程师就能够设计出尺寸更小的无线产品。更重要的是，它还腾出了电路板空间以安装为无线设备提供附加功能的元件。这些附加无线电功能，例如蓝牙、无线局域网、GPS或者电视接收器，能在不增加设备整体尺寸的条件下很容易地集成在系统中。
开发复杂性-集成器件大大简化了手机的全部硬件和软件开发，因为它本身就提供完整的系统解决方案。
包括电源管理和RF在内的所有芯片组元件从一开始就被设计成能无缝协同工作，并且在一起进行了测试和调试。完整的硬件和软件参考设计将与芯片组一起交付使用。硬件参考设计提供可直接用于生产的PCB原理图和布局布线图，软件参考设计提供完整的高级操作系统基本端口，这个基本端口通过电话软件与协议堆栈进行了集成并通过验证
在很多情况下，参考设计还通过了真实手机在被批准商用之前必须完成的测试，包括(但不限于)全面型号认证(FT
A)、互操作性测试(IOT)、运营商现场测试、稳定性测试以及一致性测试。这样，硬件和软件上的问题在早期阶段就可被发现并改正，否则OEM将不得不去做这些工作。
产品上市时间-因为集成器件通常在芯片组内集成了电源管理和RF，并与已经过预测试和预验证的硬件和软件参考设计一起交付，整个系统的开发时间可大大缩短。开发时间的减少有助于OEM早日将有新功能或者最新一代的无线设备投入市场。
调制解调器与独立多媒体加速器组合的好处
成本-正如前面所述，采用这种方案的系统成本远远小于采用应用处理器的系统成本。在芯片层面上，多媒体加速器通常比应用处理器便宜，因为它只是用来执行应用处理器的一部分功能。另外，它需要的内存较少，因而从系统的角度来考虑，其价格也便宜些。
多媒体性能-通过将调制解调器与多媒体环境分离，这种方案可以更容易地利用最先进的多媒体技术。新的强大的多媒体技术一旦被开发出来，就可以立即应用到多媒体加速器中，并与现有的调制解调器相结合。这种方案能比采用应用处理器的方案(与调制解调器分开或者集成)更快地将出色的多媒体功能推向市场。采用应用处理器的方案通常将多媒体功能集成在应用处理器中，因此当需要增加新的多媒体技术时，整个应用处理器需要重新设计。
灵活性-由于将应用处理器和调制解调器分开，这种方案可以灵活地将任何一种调制解调器与一个给定的多媒体加速器结合起来，因而能满足采用不同调制解调器技术的多个细分市场和运营商的需求，同时保持相同的多媒体环境不变。然而，就能支持的软件环境和应用来说，它显然还不够灵活。
本文小结
无线手持设备中的每一种集成方案都给设计工程师和OEM带来了很多好处，然而它们也有各自的缺点，只有对这些优缺点进行权衡，设计工程师才能针对特定设计和市场需求选择出可能最好的无线设备解决方案。
随着消费者的需求不断发展，终端用户不断要求在现有电池寿命条件下，在紧凑的手持设备中实现更丰富的功能，这些方案的相对优势和劣势可能会发生改变。例如，现在几乎可以肯定，基于调制解调器和多媒体加速器的设计(不使用应用处理器)，将无法满足消费者对手持多媒体娱乐中心不断提高的期望。
设计工程师在制定产品线路图时应仔细考虑需求的变化。但是，目前面临的挑战是对所有集成方案的优点进行权衡以解决是采用独立还是集成的应用处理器的问题。但是，这个问题并没有一个确切的答案。
第五篇：领导者与管理者的不同
领导者与管理者的不同
管理者和领导者是截然不同的两类角色。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。
第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。
第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。
第三，管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。
第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情;而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。
第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策;与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。
领导者与管理者
领导（leadership）和管理（management）是两个截然不同的概念。但是他们的不同与大多数人所认为的并不完全一样。“领导没有什么玄妙或者是神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。”确切地说，领导与管理是两种互相补充互相联系的整体，它们各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。领导是在一定的组织或团体内，统御和指导人们为实现一定的目标而进行的一种社会实践活动。
领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作使其顺利进行。领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织实施。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。领导是面向未来的，而管理是现在的。
领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，这就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为各级领导要面向未来着眼现在。管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机，无论目标制定得多好，企业中的优秀人才有多少，也无法达到企业的目标。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。领导与应对变
革有关。近年来领导变得如此重要，其部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。
★领导重在激励，而管理重在约束。
领导者的工作主要是调动人的积极性，采取符合人的心理和行为的各种激励手段，使每个人的聪明才智得到最大限度的发挥。相对来说，管理就是约束被管理者不越出范围。管理者要充当裁判员，一些违规的行为，裁判员要吹哨，违规严重的要处罚，不这样做就会乱章法。
在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致。
在控制阶段，管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低谷，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”随着经济社会的发展，在人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。
正如约翰.科特所做的形象的比喻：“倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能到达下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向，而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。变革应由领导者来执行，如果由管理者执行，难逃失败下场。”
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