行动学习——重塑企业领导力

第一篇：行动学习——重塑企业领导力

行动学习——重塑企业领导力

作者：戴维.L.达特里奇 詹姆斯.L.诺埃尔

本书写给那些意识到要用更好的新方法来发展其领导人的组织和那些意识到不能仅仅去培养领导者，而是要“重塑”领导者的经理们。其中阐述了所有的组织早晚都要面对的领导力问题，包括从技术到全球市场、到对付变化等各个领域。每一章都讨论了企业应如何让管理者通过行动学习来有效地处理这些问题。这些问题由来已久。

变革——应对新商业社会的挑战

没有哪个企业不想让它们最有前途的经理们拥有一些必要的技能，以便在全球化的市场、再造后的组织、新的竞争环境、以团队为基础的组织架构和以技术驱动的快速变化的世界中，有所作为。一些公司正处于危机的境地，它们的生存取决于有人能帮助它们的管理人员进行与众不同的思考、行动、管理和领导。还有一些公司洞察到未来，它们认识到，如果经理们无视跨职能管理、团队工作和人员的多样性，公司将不再拥有繁荣。

将各类企业领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者，这样做的推动力是显而易见的；全球化的市场呼唤全球化的领导人，无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。与上述推动力一样明显的是，行动学习还涉及如下两个更加微妙的问题：（1）现代商业环境所具有的复杂性、模糊性和两难性的特征，让那些以控制为导向的传统领导人感到痛苦不堪。（2）现在比以前更需要从本公司中成长起来的领导人。

在对充满争议的全球商业环境进行讨论之前，让我们讨论一下

第二个问题。

正是驱动重塑领导人的力量，使得我们很难购得新型领导人。一方面，我们现在比以往任何时候都需要更多的领导人。更为重要的是，我们不能为我们自己的特定组织买到合适类型的领导者，而且更愿意由自己来重塑领导者。在一个受控的环境里处理真正的商业问题是重塑领导人的有效途径。当人们在一个以学习为导向的环境中，处理最具挑战性的问题、创造发展机会时，就是新型领导人诞生之日。换句话说，他们是围绕着自己公司的问题—而不是其他公司的问题—重塑出来的。也许在过去，领导力可以互通互换，但在今天，大多数领导人的产生是在某公司的特定环境中解决特定问题的结果。他们是土生土长的，不是从外面引进的。另外，也不是简单地将其派到商学院学习几个星期，再回到企业中就能培养出来的。

行动学习提供了一个方法，使公司领导者能够自我重塑。它方便、灵活又相当简捷。大多数组织能够采用这种方法，无论它们希望培养新型领导人哪方面的品质。我们会看到，这些品质很不相同并且和组织面临的特定商业问题直接相关。我们把受新式学习影响的领导者称为“新型领导者”。

通用电气、壳牌石油公司和美国技术公司的CEO们就是新型领导者的典范，这些领导者不仅打破了公司的传统，而且打破了成型的领导行为模式。他们往往对现状持排斥态度，不愿进行过多控制，而是集中精力解决一些关键性的问题，鼓励争辩和讨论。然而，如果你认为新型领导人只具备这4个特征，那就错了。虽然那些过时的、以命令和控制为导向的领导人很容易描述，但新型领导者却很难准确描述。用美国诗人沃尔特〃惠特曼的话说，新型领导

人充满矛盾。我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和赋予他人活力的人。毫无疑问，这些是新型领导人的重要品质。但是当今这个时代，领导力要素相互联通而且复杂。新型领导人拥有很多品质：从在不确定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成前靠直觉发现市场机会。

我们想让你了解，这些品质究竟是什么，以及这些品质为什么对世界上任何角落的组织都这么重要。

世界上没有新型领导人的品质清单。或者即使有这么一个清单，它包括的内容也会大大超出了一个人所能够拥有的限度。尽管我们的许多客户希望通过学习开发一系列的能力。包括进行全球化管理的技能，领导变革的能力、团队建设的能力等所要塑造的这些品质彼此差异很大，又非常概括。人们的个性差异扮演这样一个角色：一个人可能需要立足于自己的思考来有策略地、创造性地工作；另一个人则必须集中于学习如何更有效地与不同的业务单位协同工作。另外，目标能力通常和公司所面临的业务问题或者机会联系在一起。一个正在试图进行全球经营的公司，希望重塑领导人的全球化管理的能力。另一个公司可能正在为人员多样性问题而焦头烂额，它希望它的领导者学会管理一个异质化的员工队伍，或者能够植入一种新的价值观。

我们不想给你提供一个重塑领导人所需品质的准确清单，只想让你对我们观测到的领导“类型”的转变有所了解。许多组织正在试图用与过去不同的方式来培养员工，它们让经理们进行行动学习，希望经理们能够放弃过时的领导信仰和行为，获得全新的观念和方法。

为了帮助你更好地理解这种转变以及转变的推动力量，我们比

较两种极端情况：一种是当今仍然普遍存在的、以命令和控制为导向的传统的领导方式，一种是新兴的由技术、全球化和矛盾驱动的领导方式。下面的10对行为/观念说明了传统领导方式和新型领导方式之间的差距：

〃指明方向与作出指示。领导者们常常关注细节，为检查、控制、监督和纠正所困扰。既然技术的发展让传统的金字塔式的管理架构实现了扁平化，也让信息能够即时地传给每一个人，领导者就不需要像过去那样过多地去控制。新型领导人有充分的自由去展望未来、制定战略，以及鼓舞激励员工。

〃所有者与管理者。在我们的行动学习项目中，我们经常问参与者，“如果你们作为组织成员之一，通过抵押自己的财产参与管理层持股，你将会做什么？”新型领导人的想法和行动与企业所有者非常相似，而传统领导人的想法和行为更像一个经理人—关注短期利润，极力讨上级欢心，争取更高的资历和安全性，决策迟缓，陷于单调乏味、无休无止的繁文缛节。当组织意识到增加价值的重要性时，所有权也就成为了领导力的必要内容之一。而官僚组织的心理对增加公司的价值毫无作用。

〃未来是什么与现状是什么。与竞争对手一样或比他们稍好一点，不再算是有优势了。对于一个在渐进式增长受到赞誉、珍视利润底线的文化中成长起来的经理来说，这是一种不可思议的思想。我们需要用这种方法来重塑领导人；他们必须从新的地方获取信息和知识，帮助员工发现新的市场和顾客，拥有高度的灵活性去揭示事物的本质。组织的竞争对手往往是它自己，我们看到，微软公司神速地重新定义了其战略。

〃开放与孤立。对于传统的领导人来说，身居高位确实是孤独的。下属向他们汇报情况，但没有人会用一种自由的、交互式的方式与他们进行交流。1997年6月24日出版的《财富》杂志上，发表了管理咨询师理查德〃哈勃对511名CEO的研究报告。他的结论是：这些CEO们大多仍旧是“以自我为中心的”。在通用电气，杰克〃韦尔奇是鼓励开放性的对话，不怕艰难险阻的新型领导的典范。

〃通才与专才。关于让员工进行跨职能工作这个话题。人们已经说了很多。但是，即使是那些认可这种观点的领导人自己，也经常被他们得以成长的专业背景所限制。今天在大多数公司，领导人因为他们的业绩和在某个领域的才能而出名。放弃职能视角去扩大视野，在心理上是难以接受的。在我们的行动学习计划中最具有挑战性的任务之一就是帮助人们树立综合管理观。

〃反思与活动。传统的领导人经常被无休止的活动所束缚—进行交易、现场检查、收购企业、处置资产、出席会议、解决问题、深入工厂。优秀领导人在完成工作之余，也争取安排时间去反思。这不是一种嗜好，而是一种必需。在模糊不清和充满矛盾的时代，领导人需要去发展他们的直觉，这可以通过反思来获得。

〃情感与智力。新型领导人制造情感的能量—这种能量推动他们的属下参与变革并做出承诺。小组以此为动力，并因之完成了伟大的任务。领导人甚至能够激励不会对他们直接报告的人。这些人被领导人的精力、观点和激情所激励。所有这一切都和拘泥于分析的、冷酷且不与人交流的、甚至是专横的领导人形成对比。

〃信任与怀疑。传统的领导人对每一件事情都要检查两次，不留任何偶然的余地。他们中的许多人是墨菲法则的坚定信仰者。如果有些事情可能出错，它就会出错。因此他们不断地监督人们以确

保他们正确地工作。在一个靠速取胜、组织成员遍布全球的时代，领导人需要信任那些和他们一起工作的人，尤其是在领导虚拟团队时。

〃接受与拒绝。态度强硬的领导人有一点是不变的：他们的每一个脸色和动作都在显示着，“证明给我看”。控制倾向的领导人以有能力说“不”而骄傲，拒绝不符合他们标准的观点和行为，他们也拒绝与他们不是同一类型的人。高层管理团队成员用相同的方法去看、去说、去行动和思考还是很常见的。新型领导人非常能够接受那些与自己不同的观点和人们。他们根据这些观点和优点来作出判断。他们寻找新鲜的、年轻的、原创的甚至奇异的观点，为的是与前沿思想保持接触和联系。

第二篇：中国企业家领导力危机与重塑

中国企业家领导力危机与重塑

http:/// 时间: 2010年07月16日 11:49:00 进入论坛字体设置: 大 中 小2008年金融危机以来，众多知名企业经营困难，劳资矛盾激化。但是当失业问题成为我国强化经济刺激政策的主要“动力”时，沿海地区仍然我行我素地闹起了“民工荒”。与之相呼应的是，白领跳槽频繁的现象也成为我国城市从业者中普遍而严重的现象，遭受社会舆论严重质疑的不仅仅是这些企业，更是对这些企业家的质疑。

有调查显示，与国外企业家相比，中国企业家在“道德”方面的负面性更为突出，其集体社会形象远比国外的同行要低。而与此同时，对企业未来的焦虑、不安、对生活丧失兴趣、缺乏安全感等种种不良情绪似乎对中国企业家群体更情有独钟。

在消费领域，国人对品牌的认知，很大程度上和品牌的创始人企业家密切相关。而“三聚氰胺”事件直接引发了全行业的集体性灾难，此种情形世界罕见。事实上，中国企业家不仅面临着社会质疑的考验，企业内部危机也逐渐显山露水，已经酿成了一个个分崩离析的“杯具”。

这些最终都指向了一个问题:中国企业家的领导力究竟怎么了？

不确定的明天

对于造成这些现象的原因，复旦大学管理学院苏勇教授认为，这说明我们企业快速成长的阶段，或者说粗糙经营就能够获利的阶段慢慢在过去。以前在企业高速成长的时期，企业依靠非常简单的管理就能够获得可观的利润，这个阶段已经过去了。我们说竞争越来越激烈，国际上经济形势变化也很快，确实也给企业造成了一定的压力，比如说今年春节以后的招工难，都给我们敲响了警钟，这对我们的企业家经营企业提出了更高的要求。

一方面企业经营面临越来越复杂的环境，需要企业家与时俱进，但另一方面，企业家却变得越来越“脆弱”，甚至有人发出了企业家也是弱势群体的感叹。这很大程度上源于企业家自身的信心失落以及危机感的增强。

“随着国资监管体系的完善，对企业业绩考核的要求也越来越高，导致国有企业体制机制方面的一些弊病暴露得更加充分，这些弊病严重阻碍了国有企业的发展，这也会使国有企业的领导人感受到比以前更加重的压力。所以我们也会看到都或多或少地发生一些状况。”对于国企高管负责人领导力的危机原因，苏勇教授给出了这样的看法，“国有企业的领导人，今天不知道明天。今天在位你是董事长、总经理，说不定什么时候就把你拿掉了，而且这种事可能是没有任何先兆的迹象。或许是因为领导换了，或许是因为其他种种原因。像这种问

题，他不能主宰自己的命运，从这方面来说他就很难有把事业长期发展下去的动力。这就造成我们很多国有企业行为都是短期化的。”

苏勇教授认为，另一方面对他们个人而言，他们也会感觉到似乎前途不是很有希望。今天我拼死拼活做，做得好倒没什么，做的不好还会受批判，还会有各种各样的问题，而且即便我做得好，但我今天可能还会在这里做，明天不知道还能不能在这里。

民营企业家虽然不存在国企领导面临的问题，却也有其忧虑所在。“民营企业家担忧的主要是企业生存环境，因为他们感到国进民退，在这种充分竞争的市场条件下，很多地区政策也好，资源也好，都在向国有企业严重倾斜，我们从整个改革开放的思路来讲，国企应该退出完全竞争性的领域，但是我们现在慢慢看到比如说房地产领域，国资央企也深度涉足，在政策，资金等方面，民企无法和国资竞争。”苏勇教授认为，“在这种情况下，民营企业家最为担心的是企业还能否发展以及如何发展下去，这种对未来的担心构成了诸多民营企业家心理焦虑的重要内容。” 领导力危机背后的责任缺失

员工的频繁跳槽，在团队建设方面殚精竭虑却常常效果不佳，都造成了我国企业家精神压力的重要组成部分，也成为中国企业家领导力危机的重要表现。

“民工荒”与白领跳槽现象本质上都是一脉相承的，其背后的逻辑是员工作为价值创造的主体，却难以享受到企业财富增值的成果，相应地企业家在享受着丰硕的物质成果的同时，也独享了社会的荣耀与光环，但在企业的小王国里，这些企业家却是一副招人怨恨的“暴君”形象。一些企业包括知名企业，基层员工的年流失率几乎可以达到100%，很多所谓的白领性质的工作更是如此，很多白领每年都在跳槽，能保持三年不跳槽的员工甚至不多见，曾有一家知名企业的车间主任向记者介绍，其所在的车间400名基层员工，三年的流失率不足10%，自认为足以堪称珠三角企业中的奇迹了!

员工跳槽行为普遍，白领离职现象，成为挑战中国企业家领导力的严肃问题，对于造成这一现象的原因，苏勇教授认为，这很大程度上是由于企业的内部管理造成的，我们现在很多企业很不注重培养员工的忠诚度。一项关于中国白领跳槽的调查显示，有6成以上的白领第一份工作未满一年即跳槽，企业和员工签约的时候恨不得和其签一年甚至半年的合同，这样它解雇你的时候不需要补偿，签长期合同的话解雇的时候补偿就比较多。企业要用你的时候拼命用你，一旦不要用你了，它觉得你没有利用价值了的时候，就让你走路。而且不大愿意在人才身上投资，不大愿意考虑员工的发展需求，都是短期化行为，企业恨不得员工什么都是现成的，经验是现成的，知识也是现成的，什么都是现成的，拿过来就可以用。但是

一旦用过两年三年，发现员工知识结构也落后了，各方面跟不上企业发展需要了，那你走吧。这种情况下很难培养员工对企业的忠诚度。

尽管冒了巨大的离职成本和风险，但依然阻挡不了中国白领跳槽的热情。但如果认为中国白领跳槽频繁的原因仅仅是为了取得更高的薪水，似乎并未找到其本源，实际上部分跳槽者并非如此甚至截然相反，甚至减薪也要跳槽。这些白领追求的是工作的幸福感和成就感。无休止的加班，甚至吃饭都要挤出时间，晚上做梦都会梦到被老板骂的情形，这样的白领自称为“白领炮灰团”。在这种情形下，员工毫无忠诚感也就无可指摘的了!

而这一问题的更深层次问题，则是我国众多企业缺乏必要的利益分享机制，普通员工难以从企业的发展中分享必要的成果，却承担着企业低成本运作偏好下的主要风险，这种不对称的劳资问题，成为中国企业中普遍存在的状态。

诚信被认为是企业家绝对不可妥协的原则，而今天，我们身边的事实却截然相反。尤其在上市公司中普遍存在的内幕交易、虚假信息披露等等，加上此类公众公司处于媒体高度的聚光之下，企业家诚信危机时有所闻，也给中国企业家的集体形象造成了严重冲击。甚至企业家个人的诚信问题，成为影响企业生存和品牌价值的重要因素。有识者早就发出了这样的疑问:为什么肯德基在中国出现苏丹红事件，很少有人觉得肯德基的老板是混蛋，而会很自然地认为是一个技术环节出了问题？为什么科龙电器前董事长顾雏军一出事，整个中国家电行业在相当长一段时间内都陷入低谷？

由此可知，部分企业家领导力的危机，更多的是源于企业内部的机制紊乱，偏重价值创造而漠视价值分享、重视管理效率的提高而轻视员工创造性价值的发挥，这种不可持续的管理模式随着中国产业的转型升级而日渐严重。中国企业家重树领导力，必须首先正视这些问题的存在。

幸福生产力时代的使命与救赎

“如果我的企业的员工在上班前，女员工在梳妆打扮的时候，男员工在整理领带的时候，会非常的愉快而不是愁眉苦脸地面对新的一天，那会让我很有成就感。”曾有一位民营企业家这样向苏勇教授袒露胸襟。

这是一个民营企业家的梦想，更是其内心苦恼的流露。伴随着让劳动者更有尊严，体面劳动等呼声的高涨，隐隐为我们开启了幸福生产力时代的影子。

“幸福生产力”是个国际性概念，这种生产力以人的快乐程度为指标，关注员工的可持续发展和成长性。“管理学中很早就发现了这样一条定律，开心的员工是高效率的员工。

如果一个员工每天工作时情绪低下，充满埋怨，那他的工作就会容易产生失误，劳动效率也会显著降低。”苏勇教授说。

幸福生产力时代作为一种趋势是难以阻挡的，它给中国企业和企业家提出了并不陌生却相距甚远的新课题。同时它会产生一种重要的副产品——员工忠诚度的大幅提升。而做好这一点，苏勇教授认为应需要满足以下两个条件。

第一，整个企业文化要好，让员工能够看到在这个企业里是有盼头的。整个文化的氛围要是非常好的，讲公开、公平、公正，只要你能够努力工作，是会有前途的，而不是靠和领导处关系。

第二，从高管来讲，要仔细地研究员工的需求。员工人与人是不一样的，作为高管要考虑每一个员工，目前的需求在哪一个层次？如果他们目前工资很低，希望努力提高收入，那作为领导就必须要努力提高其待遇。另外一些公司会选拔一些骨干，比如很多企业有优才计划等等，这也是能够留住骨干的措施。

伴随着中国产业转型升级的推进，员工持续发展的价值将不断被发现，我国庞大的社会需求在营造了巨大的产业机遇的同时，也给伟大的企业的诞生预留了空间。

伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否找到打开幸福生产力时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力重塑的重要途径。战略营销专家薛旭认为，中国企业欲成为世界名企，需要完成基础战略管理的革新，这种革新同时也是中国企业家领导力的重塑过程。

他山之石，可以攻玉。被盛赞当今世界为数极少，对世界商业形态产生重要影响的玫琳凯?艾施，其管理哲学以“满足员工需求”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调坚持原则和以身作则，鼓励积极参与和冒险尝试。在玫琳凯公司，公司鼓励员工分享个人生活的快乐的一点一滴，正是这种鼓励分享的做法，让员工以享受的心情投入到工作中，这种积极的情绪也影响到顾客身上，拉近了公司与顾客之间的距离，创造了不朽的营销传奇。正是这样的管理哲学，让玫琳凯本人能够走上事业的颠峰，成为商界的传奇女性!也许这便是新时期中国企业家重塑领导力的借鉴之道。

第三篇：企业意识重塑——全面质量管理

质量管理的意识重塑

大家好，本次演讲分为以下5个环节：

1.什么是质量？

2.谁是顾客？

3.质量保证体系是什么？

4.质量保证体系的输入和输出是什么？

这些内容分享完了之后，相信听众会在意识层面对全面质量管理的了解达到一定水平。但是值得警惕的一点是，这还不足以构成全面质量管理课程的整个框架，还有TQM的模型，工具，系统和文化。

在讲明每一个环节之前，我会遵循我司提倡的互动式学习的流程。

质疑（question）→案例（case）→在线互动（online test）→案例分析（case analysis）→综合陈述（Consolidated statement）→质疑（question）

好吧，让我们共同学习本次课程吧。

1.什么是质量？

究竟什么才是质量？有些人都喜欢说，这个杯子质量不错啊，怎么摔都摔不烂；这个手机质量不错啊，怎么摔都摔不烂。好像产品检验的标准类似于坚固，耐用这种类别的。那你们正和车身的质量怎么衡量？那就是汽车车身坚固耐用，汽车底盘牢不可破。这的确是一组好的特性，但仅限于此吗？

在美国有一个叫Westlake的镇子，在这个镇子上有Bill，Sam和Angelo三个专门做披萨饼的人，尽管Sam在全美各处都具备分店，拥有超高的人气，Bill在这个镇上多年经营口碑相传，但是店面的生意就是比不上Angelo的店面。似乎在这个镇上Angelo的披萨店是不可匹敌的。

如果你有幸去这个镇享用披萨的话，你会发现Angelo的披萨饼在口感度，美味度，食品分量方面和Bill，Sam的披萨相差无远。但是Angelo的店就是生意兴隆，他生意的秘诀在哪里呢？有记者随机点了一对情侣，一对成熟富有的夫妇，一个7岁的小男孩，一个年近40岁的工人进行了简单了采访，采访出来的答案颇有意思。

情侣中的小伙子说，自己叔叔在1983年的时候吃Bill的披萨饼吃出来一颗钉子，就再也不吃Bill的披萨饼了。

夫妇中丈夫说，Angelo的店面干净整洁，而且Angelo店中有一个服务员真有魅力，所以喜欢Angelo的披萨。

7岁的小男孩说，Angelo的披萨饼总能准时送到。

工人说，每天停在披萨店门口的Angelo的私家车是有名的保时捷跑车，他非常欣赏这个汽车牌子，由此看出Angelo先生是一个和他品味类似的人，所以喜欢吃Angelo的披萨饼。故事的背后告诉了我们，质量是什么？

质量是一组能满足顾客需求的特征和特性的总和。

产品或服务能更多地招徕生意的因素就是质量。质量是无处不在的，质量是超越时空的（1983年的钉子影响到了2009年），质量是可以细微到餐桌上的灰尘，可以大到整个店面的感官，质量可以超出人们思维的局限性，可以从服务员的微笑释放的魅力到店主乘车所开的牌子。质量贯穿企业营销，设计，生产及维护。

这样的质量就是全面质量管理中的“质量”。从这个角度来看，质量管理的工作是永无止尽的，就像武林高手对于武功的追求一样是永无止尽的。每一个企业内部都存在着一个质量水平（quality level），如PPM，六西格玛等指标，质量管理就能将一家企业从原来的质量水平上升至新的质量水平，这有点类似抬高物体克服重力做功的道理。质量管理修炼的第一关就是——质量认知的重塑。

Angelo先生之所以能胜人一筹的关键因素就是能很好地将质量理念在全店内外部进行重塑，他从自己开始进行质量重塑，从自己的穿着谈吐到自己所开的汽车，然后由己及人，由上自下的开始质量管理，这种领导意识强烈，并且主导推动的管理项目是最容易得到实施的，这是他成功的基石。与之对应的Sam和Bill，他们肯定也推出了很多质量管理的活动，有的推行“优质服务月”“走动式质量监察”“任何时候，顾客需求至上”等活动，常常会造成员工的苦不堪言，怨言不断。比如有时为了零星的，小额的订单而让员工加班加点，随机的，随时地，走动式的质量检查让员工提心吊胆，如惊弓之鸟，因为这都和绩效挂钩。这样的质量管理行为就想是做了不少无用功一样，既劳了民，又伤了财。

综合性说来，质量意识是基石，并且是首要要素，需要从一而终的灌注在员工的脑海里，需要从上至下的不断推行和反馈。

那么凡事都和质量有关，甚至员工都不敢乱说话乱做事了，这是不是有点“泛质量主义”了？任何管理工作都有一定的逻辑顺序，质量工作从何开始呢？

2.谁是顾客？

谁是顾客？听起来像是一个很傻很简单的问题，如果让你们正和车身来回答，顾客就是各种汽车的主机厂，他们是你们下游的顾客。但是顾客仅仅是公司外面的人吗？

某航空公司上有一位穿着优雅，举止得体的空姐，她是一个热心肠，非常乐意为乘客进行服务。某次航班上，她负责给每位用过午餐的乘客发放下午茶面包卷和咖啡。她发着发着发现咖啡正好够，面包卷却不够用了，结果有十几位顾客没有吃到面包卷。这让这些顾客非常地不愉快，在下飞机的时候，这些顾客不约而同地对这家航班表示了不满，并且群诉了这位空姐。这让这位空姐在飞机的公务舱中不禁泪下，她为未能满足这些顾客的需求而失声哭泣。

从这个案例的结果来看，这个空姐由于未能服务好乘客而被群诉。事实上这次“事故”罪不及她，因为这是面包供应不足的原因而非空姐的原因，但是乘客从结果来看就是空姐未能服务好他们，埋怨到她身上了。

如果将这段倒叙的故事开头讲给大家听，大家估计就会发现什么了。在这个航班起飞之前，空中厨房的食品供应商忘记将这一箱面包卷装到卡车上了，后勤坐在副驾驶上还对司机说，“有一箱面包卷忘带了”。司机说，“没办法，飞机要起飞了。”到了飞机场后，食品后勤和机场地勤提供食品清单，并向机场地勤反应，面包卷可能不太够。机场地勤说，“没关系，也许压根没人会去吃呢！”在飞机上，空姐问乘务长，“面包卷是72份吗？”乘务长说“哦，大概是吧。”于是就造成那位空姐的尴尬局面。

从这一系列谈话中间，我们可以看出，在这次给乘客提供面包卷的供应活动中，隐隐有一根链条在牵引这个最终的事件：可以看到，首先是食品后勤忘带了一箱面包卷，他没有解决这个问题，并传递至机场地勤手中。机场地勤在接受这个问题之后，觉得乘客“可能”不会吃飞机上的面包卷，而且即便吃不到也和他没关系，因为乘客吃不吃得到飞机上的免费食品是空姐的责任，于是他也没有从机场紧急调拨这小小的一箱面包，问题被传递到了飞机上，乘务长提供下午茶给空姐时，空姐询问面包卷的数量，乘务长发觉好像对数又好像不对数，就搪塞了句“哦，大概是吧”，于是空姐发面包卷时数量不够也没有合适的补救办法。

在面包供应上面，不仅仅是空姐和乘客之间有供需关系，之前的各个环节都有供需关系，任何一个环节没有做好工作，除非躲开了概率性的事件（乘客都不喜欢吃面包卷），那么都会体现在终端顾客身上。

就好比一个运渣土的人，和一个拿铁锹的人，运渣土的人都是供给者，拿铁锹的人就是顾客。这样每种产品或服务的过程就是被这样一条“供给者┄顾客┄供给者┄顾客„„供给者---顾客”的链条所牵引的。这样一条供给者和顾客环环相扣的链条我们称之为“质量链”。

我们不仅仅有许许多多外部顾客，也有许许多多内部顾客。

重塑“顾客”的理念，有了很多有助于企业内部组织部门协调合作，发挥组织团结一致的功效。在汽车制造企业可以运作的，比如使用厂币流转，将每个部门树立成为一个利润中心，责任主体，用上下游的“支出-收入”两条线来约束每个部门，当然这仅仅是质量的一部分。质量链发挥的目的是要使员工能从一枝一叶而洞察山丘，即便是摇锭子的，冲压调准的，磷化，硫化的人，都清楚地认识到，如果手上的工作没做好，首先是影响了下游的生产，其次还影响了最终购买了整车的顾客。

质量链不仅仅在生产，运营，物流这些大家熟知的部分，还在行政，人事，设计部分。它和质量一样都是贯穿始终的，只要是企业中存在的，为企业牟利的个体都不能脱离这个价值链条。

质量链听起来不错，能将各个部门，各个人都积极地调动起来是不错的方法，但是自这个理念诞生出来，大家都要忧虑的是它的稳定性。质量链的断裂，错位，分裂和运行不畅屡见不鲜，如果不能很好地解决这个问题，质量链条的意义名存实亡。

3.质量保证体系是什么？

上次跟大家讲到了质量链条的稳定性令人堪忧，怎么解决这个棘手的问题呢？那么，还是从这个故事开启。

一个管理咨询公司的秘书负责为他的老板做一些文案工作，但是他的老板对她的工作很不满意，经常对她写的计划，命令，通知的格式，内容，写作逻辑不满意。而秘书认为自己是经过专业培训的写作能手，写出来的文字经常能为外部机构刊登，对于老板的“挑刺”，她觉得很苦恼。

在这个简单的故事里，秘书是供给者，老板是顾客。但是老板是秘书的上级，常常出现的问题是：老板要求秘书写文书，秘书供给文书给老板，老板审阅合格通过，不合格打回重写。老板觉得我是老板，就是要坐着等别人弄好东西来找我，秘书的工资都是我发的，她要不是一天到晚不断写了改改了写的，我要她干嘛。其实，如果从质量链条的角度来说，为了保证这个供给和需求的链条的稳定，老板是需要一些辅导，提示和帮助回馈给秘书的。

供给者应当满足顾客的需求，而顾客也应该简单使供给方的工作简单地局限在供求关系上。

从这句话来看，老板是将上下级的关系看得比供求关系更重。事实上，从多家企业管理实例来看，造成质量链条的不稳定性。经典的底特律市三大汽车巨头，通用，福特和克莱斯勒管理供应商的角度来说就是把供应商和主机厂的利益瓜分关系比供求关系更重。上游的汽车标准件，零部件，元件的供应商每多赚1毛钱，就会使核心制造企业少赚1毛钱，这种利益关系不断被放大，导致原来简单的供求关系变得复杂。对上游的供应商的利润压榨和盘剥，使得“送货的不好活，收货的发现`不少`残次品”。而日本汽车也并非伟大，他们只不过是简单履行了这一供求关系而已。

需要重塑人与人，部门与部门，企业对企业的关系，哪些需要我们花费不少心思去公关，去破除，去攻打，去经营的？哪些仅仅需要我们不断聚焦在简单的供求关系上来？这个问题值得我们认真地去反思。

4.质量保证体系的输入和输出是什么？

为了保障质量链的稳定，不仅仅需要顾客聚焦在简单地供需关系上来，还需要关注每条质量链的输入和输出。这种哑铃式，两头大，中间小的管理方式现在收到越来越多的企业所青睐。那么，什么才是质量保证体系的输入和输出呢？

有2个管理咨询顾问，明天都要分别跟不同的群体讲一堂课。第一个咨询顾问觉得，这样的讲座都讲了上千次了，实在是没有什么挑战性。但是到了第二天„„

“先生，这没有您预订教室的信息。”

“抱歉，先生，我们这的房间昨天就全部销售出去了。”

课程讲到一半，“砰”投影仪坏了。

“哎呀，我看不见PPT上的字啊！”“我听不清！”

而另一位管理咨询顾问呢？在前几天就先确定参会的人数，根据人数确定教室容量，预订好教室，住宿的酒店。

在课程开始之前，首先确认投影仪的运行，音量是否合适，在最后一排是否看得清每一个字，精准备课，安排好每一张幻灯片的顺序。

这两位管理咨询顾问的效果好坏，大家都猜到了。

事情是在发生之前就做好，而不是在事情之后去检测。在事后检测，那么在检测到次品的时候，可能就已经造成了大量的浪费和残次品。事情在事前就要把事情做好。类似于政府在解决居民上访问题时显然为时已晚，在为居民一线服务的村级街道组织如能更早地将问题隐患发现并解决，让人们没有感受到隐患的存在。问题不仅仅是在火苗是就扑灭了就算好了，而是氧化剂，可燃物，着火点在一开始就进行控制使之形成不了燃烧的条件。质量保证体系更加关注输入，因为在稳定的系统下（比如生产线），一定的输入带来的输出水平，范围是可预测的。

输入是：行为，方法和操作。

输出是：产品，服务。

并且这一次的输出又会成为下一次的输入，需要用新的行为，方法和操作再加工。比如生产Teddy熊的厂商中有一个缝制的工艺。

输入是：缝制，使用缝纫机和操作缝纫机。

输出是：缝制好的皮革，致密的缝合保证棉花内胆不会因挤压拉扯而泄露。

如果Teddy熊的生产厂商为了减少包装阶段时发现棉花泄露的Teddy熊数目减少，我们可以思考棉花泄露这一过程的条件，从而在一开始就把输入做好。值得一提的是，为了保障这个质量因素，可能需要多个过程的输入工作都做得很好。

事实上，如果能很好的定义，监督和控制输入，以此来满足顾客的需求，那就意味着每次都能得到满意的输出。

如果我们能很好地定义，监督和控制输入来满足顾客的需求，那么我们就完成了质量链条中的这一过程。我们就能合乎规格的，出色的完成工作了！

就像运动员的发挥，时好时坏，人生还有起有落，质量管理也会有起起伏伏，一次的出色工作不代表持续的出色工作，那其实需要我们运用模型和工具来使系统自动化地运行，建立变异分析系统。

第四篇：行动学习《提问式领导力》客户评价

用提问找答案 在行动中学习

——2012.11.29《提问式领导力》高端沙龙圆满落幕

由国际行动学习学院、深圳市赛博锐企业管理顾问有限公司联合举办的《提问式领导力》高端沙龙圆满结束。

本次举办的《提问式领导力》的高端沙龙活动，首次针对快速成长型企业的领导者，特邀国际行动学习学院资深认证教练高小惠老师、国际行动学习学院资深认证教练章老师、国际行动学习学院认证教练吴老师等重量级嘉宾现场讲授并进行行动学习工作坊演练，教我们使用21世纪最实用的领导术——提问式领导力，通过行动学习，帮助成长型企业突破领导力的瓶颈，跨越企业发展新台阶！

【主办】国际行动学习学院

【协办】深圳市赛博锐企业管理顾问有限公司

【参会人员】国际行动学习学院3位资深教练+32位成长型企业的领导者代表+世界500强IBM、艾默生等重量级嘉宾

【沙龙现场介绍】

培训地点：博林诺富特四星级酒店

沙龙课程讲授环节——此环节是由赛博锐（http:///）首席行动学习专 家高小惠老师授课。课程首先从目前企业领导者面临的现实困境展开：

1、目前老板最大的挑战是复杂性的快速升级；

2、79%的受访者预期未来5年内事情会更复杂；

3、60%的受访者怀疑自己的应对能力。

领导者们如何面临这些挑战？高老师引出21世纪领导者最有效的人才培养方法——行动学习，从行动学习的定义、六大要素、两项基本原则、有效提问等一一展开精彩的讲授。最后，高老师结合企业实际，给成长型企业的领导者分享了行动学习在企业中以什么形式运用，重点建议目前成长型企业可以先从行动学习的核心技术开始学习，包括提问的智慧、行动学习教练实战、问题解决创新系统等方面。

行动学习实战工作坊环节——此环节是由赛博锐首席行动学习专家高小惠老师与国际行动学习学院2位教练章老师、吴老师共三位国际行动学习认证教练，带领大家进行行动学习实战工作坊，在工作坊中，成长型企业的领导者代表纷纷提出了他们目前企业面临的实际问题，如：如何解决招工难？如何储备和培养中层干部？。。。等，在国际行动学习学院教练的引导下，每个小组展开热烈的研讨，组员从刚开始对行动学习工作坊研讨的茫然到兴奋、恍然大悟，有欢笑、激动。

“哎呀，大家太棒了，我太爱大家了。总之，我爱我们这支团队！”这是在11月29日行动学习《提问式领导力》沙龙上听到的最让大家感动、温暖又窝心的话语。

当某一组员说着这句话时，大家都哽咽了，甚至当场整个团队差点感动的落泪。特别是在宣告这一天的行动学习沙龙结束时，大家互相告别，互留联系方式，彼此是那么地依依不舍，亲如一家人，这种浓浓的情谊洋溢着整个会场。

“带着问题而来，带着智慧而归！”，这是赛博锐行动学习中心带给与会嘉宾的祝福！虽然这是课程的结束，但却是我们行动学习的开始！

后期，还将会有国际行动学习学院与赛博锐咨询联合举办的行动学习经典系列课程，包括《提问的智慧》、《行动学习教练实战》和《问题解决创新系统》等培训课程，敬请关注。

（附文）《提问式领导力》高端沙龙第一期精彩回顾

【学员留言薄】

（TCL、阳光视觉、深圳森美丽服装、广东省职业经理人协会等企业领导者纷纷在留言薄上分享学习收获）

欲了解更多内容请关注国际行动学习学院相关报道：

http:///showNews.asp?id=126

行动学习全国咨询服务热线：

4000-271-721

第五篇：心灵源动力领导力重塑之爱的真谛

心灵源动力领导力重塑之《 爱的真谛 》

爱是恒久忍耐，又有恩慈；爱是不嫉妒、不自夸、不张狂，不做害羞的事，不求自己的益处，不轻易发怒，不计算人的恶，不喜欢不义，只喜欢真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。爱是永不止息的。爱的真谛

●「恒久忍耐」：意思是指「在行动或情绪发泄之前，在内心隐忍一段相当长的时间」、「坚毅不拔，不轻易放弃」、「在发火焚烧之前，长期的按耐」。

●「恩慈」：意思是「有用的」、「慈惠的」、「和蔼的」。在此指「行为上的温柔」。

●「嫉妒」：原意是「水滚开」，引伸为「强烈的嫉妒」的意思。

●「张狂」：原意是「吹胀」，这里是指「一个人自我膨胀，好像风箱鼓满气一样」。

●「害羞的事」：指「不合宜或不合体统的行为」。

●「轻易发怒」：指「急躁、心里不安」。

●「计算」：「记录」、「记在帐簿上」。意思是把对方的恶记录下来，准备报复对方，把帐目算清楚。

●「包容」：原意是「屋顶」，引伸为「像屋顶一样能遮盖、保护、容忍一切」。●「凡事相信」：「不怀疑人」、「对人有信心」、「不多疑」，但并非「容易受人欺蒙」。

●「凡事盼望」：总是看事情的光明面，不失望、不绝望。

●「凡事忍耐」：不是指「漠然无奈的忍耐」而是指「主动积极的刚毅」，意思是「坚毅不拔，像一个意志坚定的军人，勇往直前，不灰心、不气馁」。

●「止息」：「跌倒」。包含人本教练之九点领导力

《心灵源动力团队建设特训营》和《心灵源动力领导力重塑》心灵导师，企业教练，EAP导师，NLP执行师谭新苗，QQ1536858154，手机：***

心灵源动力，企业文化建设工程！

心灵源动力，EAP企业心理援助灵魂！

没有心灵源动力，就没有执行力；没有执行力，就没有 生产力！