建筑施工企业信息化建设风险管理

第一篇：建筑施工企业信息化建设风险管理

建筑施工企业信息化建设风险管理国内建筑施工企业信息化现状

我国建筑业信息化已经发展了将近30年的时间，建筑业政府管理机构及各行业的信息化水平均得到了可观的提升。近年来国内建筑施工企业的计算机应用有效地提高了建筑施工的管理效率、技术水平，施工项目管理、施工技术，以及工程造价分析等单项专业的计算机应用发展较快。特别是在一些专业施工中应用了计算机信息处理和自动化控制等先进技术，不仅降低了成本、降低了工作强度，而且克服了传统施工方法难以解决的复杂问题，使一些高难度的施工项目得以完成。

但是，从总体上讲国内建筑施工企业的信息化水平仍不容乐观，在施工全过程中系统应用计算机管理和应用信息技术还比较落后。比如国外建筑施工企业早已将在制造业获得成功的诸如MRP、ERP、MIS等先进理念和信息系统加以成功应用，而国内建筑施工企业在此方面的应用尽管已经起步，但真正意义上的成功案例却不多，使得信息化并未给建筑施工企业的管理带来预期中的促进。

建筑施工企业信息化发展至今日，国内外陆续涌现的成功案例说明建筑施工企业通过信息化建设来改善管理、增加效益的可行性已经毋庸置疑。那究竟是何原因导致国内建筑施工企业信息化建设成功率不高呢？

通过对国内建筑施工企业信息化建设历史和现状的研究分析，笔者认为信息化建设工作缺乏有效的风险管理是导致建筑施工企业信息化建设成功率不高的主要原因。企业信息化建设风险及其识别

信息化建设指企业以增加效益为目标，使用信息技术作为主要实现手段，以提高管理工作效率为基础，以促进企业管理变革和创新为核心工作，不断提升企业核心竞争力的整个过程。信息化建设过程可以由多个独立或相互联系的信息化项目所组成。

信息化建设风险是指由于企业所面临的外部环境及企业内部信息化建设条件及信息化建设管理水平的不确定性，信息化建设的最终结果与企业的期望产生背离并给企业带来损失的可能性。

信息化建设风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理三个基本内容。风险识别是指对企业所面临的、以及潜在的风险加以判断、归类的过程，换言之,就是要确定企业正在或将要面临哪些风险。

通过对国内建筑施工企业信息化发展水平的调研和信息化建设案例分析，运用调查访谈法、专家系统法、案例研究法、头脑风暴法等风险识别方法，笔者认为国内建筑施工企业信息化建设风险主要有决策风险、管理风险、组织实施风险、推行风险、资金风险。建筑施工企业信息化建设风险分析与评估

国内建筑施工企业已经意识到了信息化建设风险的存在和风险后果的严重性，但由于种种原因没有认真进行风险的分析和评估，更没有制定信息化建设风险管理战略和规划，使得信息化建设风险处于失控状态。

一个风险可能由一个或多个原因引起，如果风险发生了，可能产生一个或多个后果。风险分析的任务就是分析风险的原因及风险可能产生的后果。风险评估是用定性或者定量的方法对风险的性质以及风险对预期结果的影响程度进行评价。风险的分析和评估是对风险识别的细化和确认，是制定风险处理策略的基础。建筑施工企业信息化建设风险处理

风险的处理方式包括风险规避、风险转移、风险控制等。对于国内建筑施工企业的信息化建设来说，风险不可避免和转移。但如果对信息化建设风险进行良好地处理，可以降低风险的危害程度。因此国内建筑施工企业信息化建设风险处理的内容就是运用风险控制技术，采取有效的风险控制措施，使风险的危害降至最低。

4.1 决策风险的控制

降低决策风险，减少决策失误，一直以来都是为人们所关注和探讨的问题。笔者认为信息化决策风险处理的关键有两点，一是要提高决策者的信息化风险意识，理性决策；二是要建立有效的信息化决策机制。

通过大量案例研究发现，信息化建设决策风险处理的关键并非决策者的决策水平，而是企业决策者尤其是企业“一把手”对信息化的认知程度。因此，处理好决策风险，首先需要企业决策者尤其是“一把手”在进行信息化建设决策之前正确理解信息化的本质、目的、特点及实施要点，认真审视企业管理现状和信息化建设可行性分析，并重视各种信息化风险。

其次，企业要重视信息化建设工作，还必须建立有效的信息化决策机制。从决策权力上要融入企业管理决策机制中，但要摒除传统决策机制存在的弊端，改善管理信息“长途”传递的问题，增强信息化决策权限的横向传递。

4.2 管理风险的控制

通过对管理风险原因的分析，可以得知管理风险处理的关键就是企业组织机构的调整及工作流程的梳理。

针对国内建筑施工企业现状，企业必须排除传统管理思想的影响，根据现代企业管理理念和企业核心流程的关键节点设置部门，力争建立扁平化的组织机构。使得业务交叉和管理缺失彻底消除，并保证业务流程信息以最快的速度和最高的质量流转贯通。

由于企业员工自身所处的观察角度，尤其是员工的切身利益与企业管理模式及组织机构设置息息相关，因此由企业自行进行管理流程优化和再造必然存在相当的难度，这也是国内许多企业一直在改革，却无法彻底改革的原因所在。因此，如果条件允许的话，企业可以采取聘请外部咨询机构进行协助。

4.3 组织实施风险的控制

控制组织实施风险，必须严格按照项目管理理论和方法对信息化建设进行管理。对于国内建筑施工企业现状，其信息化建设项目一般为技术获取型。即在项目实施的过程中，将其中的特定部分交给具有特殊技能优势的组织去完成，或者直接购买技术后加以运用。无论采取哪种技术获取型的操作方式，企业信息化管理人员最主要的任务是对本企业的管理现状及信息化管理需求进行分析，并进行流程梳理和再造，建立起信息化建设的模型。然后根据此模型选择专业组织进行实施或者进行购买。显而易见，若前期的需求分析及流程梳理工作不到位，则后续的工作即使再顺利，也是无的放矢或者空中楼阁。

对于企业的信息化建设管理人员来说，如何顶住来自企业决策层对于信息化建设工程工期的压力，克服企业管理人员的消极抵触行为，而做到深刻挖掘企业管理需求，才是信息化建设组织实施工作的重中之重，也是能否将组织实施风险危害降为最低的关键之举。

4.4 推行风险的控制

要控制推行风险，应制定适合企业实际的推行策略和推行方案。对于自下而上的推行方

式，要使广大基层员工首先感觉到自己是信息化的受益者而非“受害人”，才可以顺利完成基础数据的收集。对于自上而下的推行方式，应首先使企业中层管理人员从信息化管理中受益，使其由执行高层行政命令变为主动应用信息化管理手段。

在加强员工培训的同时，应加强信息化管理配套规章制度的建设，将信息化管理与绩效考核挂钩。将信息化与企业文化相融合，也是控制推行风险的有效手段。

4.5 资金风险的处理

2003年，《哈佛商业评论》前编辑尼古拉斯·卡尔在《IT不再重要》（IT Doesn’t Matter）一文中认为，在美国当时信息技术的发展环境下，信息技术已经成为一种很普通的资源，因此企业以信息技术为基础获得优势的机会就会越来越小，在信息技术上的超常规的投资难以获得巨额回报。对企业而言，信息技术的投资已经成为一种常规投入。卡尔的论断可以这样理解，对国内建筑施工企业来说，现有的信息化投资更重要的是为了避免落后，而非仅仅为了取得领先。因此继续信息化建设投资并保持一定力度是毋庸置疑的。

在保证信息化建设的资金投入力度之后，资金风险处理的关键就是资金的使用。笔者认为资金的使用原则是长远规划，效益驱动，避免盲目投资和重复建设。总结

国内建设施工企业信息化建设正处在一个蓬勃发展的时期，成功的信息化建设必将会成为企业革新发展的巨大推动力。国内建筑施工企业的信息化建设仍然是机会大于风险，但必须考虑风险。信息化建设的管理及其风险管理是一个深刻且不断变化的课题，随着国内建筑施工企业管理水平的提高，信息化建设的风险管理理论和方法会逐步形成一套完整的体系。

由于笔者水平及篇幅的限制，本文仅将笔者对建筑施工企业信息化建设风险管理的研究进行简要的论述，希望能得到与同行的交流，共同为建筑施工企业提升信息化工作管理水平而努力。

第二篇：3、浅谈铁路建筑施工企业信息化建设

浅谈施工企业信息化建设

中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司蔡雪芳

摘要：本文在中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司多年来进行信息化建设的经历和经验的基础上，结合局集团公司2011年开展铁路特级资质考评信息化建设过程，对施工企业信息化建设工作进行浅议。

关键词：施工企业信息管理项目管理施工信息化

1引言

施工企业的规模不断扩张，但市场竞争却越来越激烈，利润空间不断被压缩，潜亏项目不断涌现，这种产高利低的局面严重制约了施工企业发展。在这种日益激烈的压力，除了改制重组及在企业发展战略、管理、技术方面进行创新外，积极将信息技术引入现代企业管理应用迫在眉睫。

2施工企业信息化本质和意义

施工企业信息化是指运用信息技术，辅助企业实现管理创新、制度创新和技术创新的过程，促进施工企业从传统生产方式向现代生产方式转变，提升施工企业经营管理水平和核心竞争能力，提高施工企业主管部门的管理、决策和服务水平。

3施工企业信息化系统应用历程

3.1施工企业信息化系统主要经历了三个阶段：

管理信息系统的初级应用阶段：以统计报表为主要特征，实现单项业务的数据录入、计算、汇总和报表打印，是管理信息系统业务子系统的简单应用，在工资、劳资、统计报表等方面应用较多。

管理信息系统的单项子系统应用阶段：数据库系统的大规模应用，涵盖的业务较全，如生产管理系统、计划统计系统、财务记账系统等。这些系统的使用明显减轻了应用人员的工作强度，提高了工作效率和单项工作质量。

管理信息系统的综合应用阶段：随着Internet和Intranet广泛应用，形成集计算机、网络、数据库等于一体的信息技术综合体。如办公自动化OA系统、视频会议系统、人力资源系统、财务集中管理系统、综合项目管理系统的广泛应用。

3.2施工企业管理信息系统在施工项目的应用情况

一些优势的施工企业较早将管理信息系统应用于工程项目中，90年代始,先从引进国外的项目管理软件，如P3项目管理软件，主要应用于国家重点工程建设项目，如小浪底工程。再到施工企业自我研发，较多采取与软件开发商合作开发为主, 在办公自动化和财务管理软件上应用较多。近些年,随着计算机、信息技术发展成熟，ERP软件和项目管理软件应用逐渐增多。在中铁系统内使用信息化管理最好的单位是中铁建设集团公司。

4施工企业信息化应用具体案例

本文例举中铁二十四局福建铁路建设有限公司(简称CR公司)信息化建设应用情况来说明早期施工企业信息建设碰到问题和难点,CR公司是一家拥有铁路工程、市政、房屋等资质的国有企业, 较早重视计算机技术应用，个人电脑的应用较普及，员工的电脑应用水平较高，自主编程应用的管理系统多，如人事工资统计、档案管理系统等，从而为该公司信息化的建设和应用奠定了基础。自2002年起建设OA办公自动化应用系统，OA系统规范了办公程序，改进传统办公模式，提高远程和综合协同办公效率。2005年起在项目部试点实施项目管理软件。

4.1CR公司应用的项目管理软件模块及功能

该项目管理软件是一套CS结构模式、网络版数据库系统，该软件以项目施工进度计划为主线，以项目成本控制为核心，以项目和约管理为手段，同时满足现场的劳动安全、物资设备、资金、预算项目办公等多方面的管理需要，全面反映项目资源需求、进度、质量、安全及成本控制情况的应用软件。该项目管理软件是港口类的工程项目管理软件，在应用于CR公司的公路工程项目、铁路项目后，做了二次开发修改。经过二次研发的项目管理软件，包含合同管理、进度控制、预算管理、技术管理、三合一管理、人劳管理、设备管理、材料管理、财务管理、项目经理查询、党群管理、项目办公、系统维护等13个模块，其中合同管理、进度控制、预算管理、材料管理、财务管理、项目经理查询是主要模块。

4.2CR公司项目管理软件应用情况

在上级公司的推动和要求下，CR公司项目管理软件经过二次开发后先是投入一公路工程项目部推广应用,虽然该项目部对项目管理软件表示相当的兴趣和重视,在试用阶段项目部核心人员进行了部分模块的试用和研究，并提出了部分建议，但项目管理软件始终未得到正式运行，后项目经理更换，项目管理软件应用在该项目部运用宣告结束，没有实质的效果。此后CR公司吸取第一次推行失败的教训, 在管理上采取了一些措施，如加大行政推动力度，继续在一铁路工程项目部实施项目管理软件应用,并在该项目部立下科技计划，拨付科研费用，配置专人在项目部进行指导，由软件公司派员长驻项目部，根据项目部人员需求进行二次开发。该项目管理软件局部模块在项目部的局部得到应用，基本完成二次开发任务。CR公司改制重组后，该项目管理软件始终未能在所承揽的项目部推广全面使用。

4.3CR公司运用项目管理软件运用成效评价

按软件设计目标，一要实现部门信息共享，实际只实现局部信息共享；二实现远程管理，供管理层时时决策，但受数据联网技术等约束，未取得明显成效；三各模块均要实现相应的管理目标，但实际应用仅能实现各模块局部的功能。

4.4CR公司项目管理软件推进问题产生的原因

4.4.1 在同行业中缺乏可借鉴的推行项目管理软件的成功经验。

4.4.2公司管理方式落后,体现在工程项目管理上，职工承包、部分承包、劳务承包、完全承包方式等多样的管理方式，导致作业流程和成本核算方式各异，管理模式多样性对项目管理软件的功能提出了较高的要求。

4.4.3公司项目部人员结构不合理，项目管理层文化程度在大专以上，项目部门员工大学、大专、高中文化皆有，各工点管理人员则多为高初中水平；项目部人员以工程专业技术为主，略掌握计算机应用基础，如文字、图表制作等，造成项目管理软件的应用增加了难度。此外，项目部岗位都是一个萝卜一个坑，工作量饱和，项目管理软件不成熟的试用无疑增加他们的工作负荷，结果难免产生排斥不用的心理。

4.4.4项目管理软件设计的缺陷：模块设计不成熟，模块设计不合理，与现场管理等不一致；缺少增值模型；模块大而全，但效益不明显；这主要由缺乏既懂计算机信息技术又懂工程专业技术人员和无效益的软件模块多引起。

4.5CR公司项目管理软件推行应用成效分析

4.5.1软件推行前期看，出现项目部一部分人员不接受，甚至阻挠软件推行的力量；整个软件的推行基本是停靠行政力度的推广，缺少持续的动力。

4.5.2软件推行过程看，与管理模式不配套；大多数员工的主动性不强；员工有厌烦情绪；增加工作量；多增加一套帐务；推广的时间短，不能够持续。

4.5.3软件推行结果看，项目管理软件应用范围窄，没有推行到项目部的全部过程；个别模块计算量大，不实用；无明显经济效益，投入时间、精力大；与现场脱节，数字与现场不对应；系统的主要功能表现为统计，查询，对比，分析，辅助决策；但其实际拥有哪些增值功能并不清楚。5如何才能做好施工企业信息化建设

施工企业在发展信息化过程必须遵循单元业务信息化-业务流程信息化-管理信息化，需历经初始、传播、控制、集成、数据管理和成熟六个诺兰模型阶段。CR公司改制重组为中铁二十四局集团公司,改制后公司虽具备一定的企业实力和行业竞争力，但企业管理制度和业务流程离信息化的要求仍有差距，信息化基础较弱，住建部关于《施工总承包企业特级资质标准》要求，公司属于第二批考核对象，当务之急，公司信息化建设应着眼于完善业务流程信息化（如应用各种项目管理系统），逐步实现管理信息化，重点在于提高企业内部资源配置的效率。为此，公司相继出台信息化建设一揽子举措（规划、制度、要求），专门成立信息管理中心，加大信息化系统运行的硬软件基础的投入，与北京新中大软件公司合作研发的综合项目管理信息系统先行推广运用，目前，综合项目管理系统各功能模块数据录入已基本完成，该系统运用过程中，也暴露诸多的问题，有待对该系统的二次开发和完善。如何根据公司自己的实际情况开展信息化建设的“选题”和“答题” 确保信息化建设取得成功，值得深思！

5.1正确认识信息化的发展规律

施工企业信息化存在从支持-排斥-磨合-认同-协同应用阶段，目前局集团公司综合项目管理系统从组织集中培训到各模块数据录入，正处在支持-排斥-磨合关键阶段，该系统时常

出现不稳定，功能模块不健全、数据关键性差，录入数据丢失，工作返工重复录入，造成大部分人员认为该系统不好用、不实用等抵触情绪和职能部门认识不到位，重视程度不高等问题，因此正确认识信息化发展规律，有助于信息化工作人员顺利挺过这些“沟坎”。

5.2施工企业信息化要坚持走流程化、系统化、制度化、信息化的建设道路。这“四步走”要求施工企业先要从企业基础标准化管理工作抓起。

5.2.1做好施工企业项目管理标准化： 施工企业普遍存在点多线长，管理幅度和难度大，传统落后项目管理的模式（集权式或分权式）已不适应施工企业发展的需要。若没优化业务流程，信息化只能演变传统手工业务的计算机化、电子化，不彻底改进施工企业管理方式，建立现代项目管理技术（有明确管理目标、管理责任、考核依据等），施工企业的信息化建设不可能取得期望效益和目标。显而易见，加大项目部的管理自主权和提高项目的管理能力，推行项目管理标准化是当务之急。企业管理标准化是指把已经成功的方法（项目管理的优秀经验和做法）固定成为标准进行实施，实现项目管理从人治管理到制度管理的转化（包括了项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理的内容）。

5.2.2做好施工企业经营管理标准化：企业经营管理标准化是实现企业管理的信息化的前提条件。企业管理的设计，要以企业的生产活动流程为线索，以企业的财务管理体系为核心，突出对各个流程阶段的管理，施工企业经营管理侧重从财务、资金、采购、合同、人力资源、审计、预算、市场经营、风险、知识管理等要素全面加强，增强企业经营能力、控制能力、抗风险能力和可持续发展能力。

5.2.3要对施工企业的业务流程进行根本性重组，彻底改变传统的工作方式（即把完整的工作分割后由各部门依次完成的工作方式）。施工企业要利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，制定严格的管理程序，对企业的业务流程进行再造。

5.3 要加强施工企业对信息化建设的全员认识（包含施工企业管理层、信息化技术管理专业人员、职能部门管理人员尤其是项目管理人员）

5.3.1施工企业领导班子要当好信息化建设的“掌舵手”，从企业发展战略和管理需求出发,致力将信息化建设用于改造企业管理高度来重视信息化建设,必须亲自抓企业信息化工作, 做信息化的主体,切不可将信息化建设工作布置分派了事或依赖计算机管理人员或工程相关部室, 要重视既熟悉施工企业的管理模式、工程项目的管理模式，又具备计算机、软件以及网络方面的知识复合型人才的培养。

5.3.2施工企业信息技术专业人员要不好信息化建设的“操盘手”，全盘考量企业管理需求、核心业务流程再造、方便管理人员使用，坚持自主研发适合本企业的信息化管理系统，不要被软件公司牵着鼻子走，指望软件开发商提供完美的系统，要重视二次开发，自觉将自己锻造为信息技术、企业信息化的宣传者、实践者，先进管理思想、管理模式的宣传者和企业管理标准化的推动者。

5.3.3施工企业广大管理人员尤其项目施工管理人员是信息化实际操作者,他们对信息化系统的认可和广泛应用是取得信息化建设成功的推动者, 要积极引导这部分员工认识信息化建设目地和意义，明白信息化发展规律，坚定不移地支持公司信息化建设，在全面应用中不断完善信息化管理系统功能。

5.4施工企业信息化要坚持做有效益信息化的原则（即增值模型策略），从企业核心业务为入手，首先从企业增值的角度进行信息系统考虑；其次从企业采购、生产、计划预算、资源调配等流程的增值性改进和再造；其三对业务流程的效率、成本和快速反应增值考虑；对管理流程的风险控制、战略支撑和资源配置的增值考量（包括信息化的设计、软硬件投入成本测算；管理配套方面的投入需要量；投资收益率等），增值（有效益）模型是信息化建设的驱动力，与施工企业生产、经营、管理紧密结合，具备关注生产成本、获取财务效益、有推广价值、随需而变的特点。

6结束语

施工企业信息化是不断完善企业管理，推行企业管理标准化、项目管理标准化的过程，提高企业核心竞争力的途径，信息化建设关键在于全面应用兼顾增值模型挖掘，在应用过程中发现问题、解决问题，同时应该清醒认识到信息化建设是一项需要全体员工共同参与的长期性工程，不可能一蹴而就，需要不断投入和改进和终身运行维护。

参考文献：

[1]黄如福，建筑企业信息化战略思考，工程设计CAD与智能建筑，2002年第9期；

[2]中铁二十四局集团公司“十二五”信息化建设规

[3]向东平，张建平.建筑企业信息化发展总体策略.上海企业.2005，8：65-67.[4]钱寅星.浅谈项目管理标准化.世界标准化与质量管理.2005.2：40-41

第三篇：如何推进建筑施工企业信息化建设

如何推进建筑施工企业信息化建设

信息化管理是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企收的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。于2007年10月18日，建设部颁布了《施工总承包企业特级资质标准》及《施工总承包企业特级资质标准信息化标准考评表》，考试表就建筑特级资质企业在信息化建设的具体业务范围和具体要求都说了明细说明。要求在2010年前必须全部上线实施完毕。面对建筑企业现今的状况，市建筑业管理局特邀请软件公司作了相关研讨，提出了如何推进建筑施工企业信息化建设提出相关问题。training.mypm.net

一、促进观念的转变，以信息化推动企业 项目管理论坛

科学技术是第一生产力，信息技术是当代最新的科学技术。在当今信息爆炸的时代，信息技术大大缩小了人们在时间、空间上的距离，而信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。

在新形势下，工程处深刻认识到企业发展与信息化建设的关系，解放思想，转变观念，积极推动信息化建设。在这方面，主要做了以下几项工作。

(1)转变观念，提高对企业信息化建设重要性的认识。项目管理论坛

(2)有步骤地开展技术和管理十部的信息知识培训，小断提高他们的计算机应用水平。

(3)制订周密的“九五”及“十五”“十一五”信息化建设规划。training.mypm.net

在规划中，首先确定了企业信息化建设的指导思想、原则和目标，其核心就是循序渐进，注重实效。循序渐进，就是要认识到企业信息化工作不能操之过急，要有一个逐步消化、普及的过程;注重实效，就是要结合企业实际，确定信息化工作的重点及关键所在，选择投入较少、成效明显的工作为突破口。

二、以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平blog.mypm.net

工程项目是施工企业生存与发展的基础。企业的效益来源于工程项目。因此，以工程项目管理信息化为突破口，是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。blog.mypm.net

建立工程项目管理信息系统可坚持总体规划、系统设计、分步实施的原则。分阶段逐步实现工程项目管理信息的高度共享，提高工程项目管理的现代化和信息化水平。

工程项目管理信息化可分为几个阶段和模块实施，项目前期是施工企业业务流程的起步阶段，主要是对工程项目信息的搜集、整理、筛选，对工程项目可行性的分析研究，实现信息共享;投标阶段是施工企业真正参与市场竞争、争取市场份额的阶段，体现企业的综合实力，它成功的每一步运作需要企业各方而的配合、协调和强大的后台支持。实现信息化管理的企业可以节省大量的人力物力;施工阶段是施工企业进行产品加工的阶段，管理信息化的实施可以对生产要素进行合理配置，综合应用电子商务技术，可以大大提高企业的劳动生产效率和效益。工程后期管理需要对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护，因此形成施工单位的效益和业绩。

这几个阶段的工作并不是孤立存在和封闭进行的，而是相互联系、相互支持、协调一致的系统。对这几个阶段的工作进行高度信息化管理，可以达到对企业生产要素的合理配置，减少管理层次，实现企业扁平化组织，优化劳动力资源配置，动态管理，实现资源共享。bbs.mypm.net

三、完善企业信息化管理系统各个组成部分

1、企业信息网络硬件平台的建设。从技术和经济两方面考虑，采用目前流行、成熟的TCP/IP协议作为企业的网络通信协议，整个硬件由网络服务器、通信设备和网络安全设备组成，应用网间互联、路由、网络交换、网络管理、WEB数据库技术、防火墙以及虚拟专用网(VPN)等技术，同时包容现有网络应用支撑系统，支持上层应用软件的运行，建立起先进、安全、可靠、稳定、开放的网络应用平台。

2、企业网站建设建立企业网站，可及时通过互联网络向公众发布企业有关信息，宣传企业形象，展示企业实力，使潜在客户和公众可随时了解企业发展情况，在国内外建筑业市场赢得更大的市场机会。

3、建立网络办公平台在企业内部建立网上协作环境，开发建立企业内部网络办公系统平台，充分利用计算机网络，实现无纸化办公;使办公人员以便捷的方式共享办公所需信息以提高办公效率;同时，为各级领导提供经营管理的有力支持，更有效地发挥决策作用。training.mypm.net4、建设企业业务管理应用系统业务管理是企业运作的环节，企业业务管理应用系统涉及财务管理系统、经营计划系统、采购系统、项目管理系统、设备物资管理系统、人事教育系统、安全质量管理、审计管理等。项目管理者联盟

5、工程项目管理系统工程项目管理是施工企业的重要管理功能之一，但由于它主要是针对某个具体项目的管理，与整个企业层面上的管理概念和范围有区别。工程项目管理主要包括：项目组织管理，进度计划，网络计划编制，施工平面图，项目成本控制，机具设备管理，合同管理，材料管理，图纸管理，安全管理等。

6、企业应用集成采用相关技术将企业门户系统与内部管理系统连接，实现对企业分布式物流、资金流和信息流系统的信息集成。项目管理培训

四、加强培养信息化专业管理人才

企业在建立完整的信息管理系统后通常会出现或多或少的问题，比如：使用不当、系统出现故障等等。诸多的问题出现后都会影响我们企业的正常运行，甚至可能出现巨大的经济损失。所以一个企业应该拥有自己信息化管理专业人才，这些人才包括专业管理人才、系统配置人才、系统维修人员、网络安全人员等。针对一个企业不可能聘用这么多的人，所以应该在企业内部发掘一些功底强劲的人员，并实施严格的培训，使他们达到专业信息化管理的要求。这样，既解决了长期依赖外部的问题同时也实现了人力资源的优化配置。可谓一石二鸟。

随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来,21世纪的企业管理和工程项目管理必将走向信息化,企业间的竞争将越来越依赖于信息技术。面对施工企业信息化管理的现状和我国加入WTO的现实,企业为了生存,在市场竞争日趋激烈、资源短缺的情况下,必须寻求最高的效益、效率和最小的消耗,将企业、经营、管理等作为一个整体进行考虑,以寻求整体最优化的生产经营策略,取代原来的局部计算机应用和单一的生产经营模式,提升企业核心竞争能力。因此, 对特级资质企业来讲是一个整合、规范企业业务流程是一个机会，但对信息化建设的时间、应用效果要求却是一个挑战。在当今的信息时代,积极推进企业信息化的建设进程,促进企业在风云万变的市场中可持续发展是至关重要的。

第四篇：施工企业信息化建设浅议

施工企业信息化建设浅议

2010-1-19 11:21【大 中 小】【打印】【纠错】

摘要：文章从建筑施工企业信息化问题入手，分析了我国建筑施工企业信息化的市场需求及其特点，从企业的信息化文化、领导的信息化观念、企业的信息化难点、信息化步骤等方面分析了如何成功地实施企业信息化建设，并提出实施信息化建设需要加快行业信息化标

准的建设及发展专业的信息化咨询服务等。

2003年11月，建设部下发《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》后，几年来，我国工程承包企业在信息化建设和应用方面得到了长足的发展，大型骨干施工企业已经把自身的信息化建设提高到企业战略的高度，其他施工企业也都积极行动起来，从原来的购买工具软件、财务软件、预算软件、成本软件到开始上办公自动化系统、经营管理系统、项目管理系统等。而且不少企业还建立了内部网、外部网、企业门户网站，各类网络的覆盖率和业务应用范围加大，已支持到企业的各个层面，尤其是企业的管理部门和核心业务。

1、我国施工企业信息化建设中存在的问题

由于体制和历史的原因，国内许多大型施工企业在信息化理念、项目管理水平，特别是

信息化管理手段方面，与国外大型承包企业还存在较大的差距。主要表现在：

（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见，认为项目管理信息化就是购买计算机和网络系统及项目管理软件；而且在企业项目管理系统的开发、实施、培训等方面不愿意花过

多的时间和费用。

（2）部分国有企业的信息化建设还是被动的，为了完成上级和领导交办的任务或仅仅做一些形象工程。另一种极端则是希望信息化能马上见效，或短期内解决企业所碰到的问题。

（3）施工企业的信息化是管理信息化，而不是单纯的数据处理计算机化，只有高水平的顾问团队，才能深刻理解企业文化、企业战略、企业管理流程，并将信息化手段融入其中，真正让管理人员与信息系统组成密不可分的人—机系统，这样才是真正的信息化。

（4）目前，我国涉足建筑领域信息化的软件公司大多是开发工具软件出身，对企业级项目管理流程及施工企业经营管理模式不熟悉，往往只靠几个月的需求调查，就开始给施工企业“量身订做”。这样不仅影响了施工企业信息化建设的效果，甚至造成了一些负面影响，打击了企业信息化建设的信心。因此，只有先通过管理咨询对企业进行全方位诊断，进行流

程优化，并制定科学的分步实施方案，才能对症下药。

（5）信息化的价值在于应用，要制定企业信息制度，制定企业信息化标准，培养员工按程序、按规定工作的习惯。加强企业内部的信息采集、信息交流，提高数据的可靠性和共

享性，并通过提高信息化的实际效果促进信息化工作的可持续改进。

2、施工企业信息化建设成功的关键

（1）决策正确是施工企业信息化建设成功的关键。目前的企业信息建设过程中过分强调技术的重要性，由单纯的技术专家或技术厂商为主导，而技术人员又缺乏施工企业管理及项目管理方面的知识和经验，对建筑施工企业的需求分析和项目规划实施的广度、深度、力

度不了解；同时，施工企业方面又缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在与信息化技术提供方的博弈中常常处于弱势，导致盲目听从技术提供方的游说，仓促上马信息化项目，陷入“信息化黑洞”，使企业的信息化建设成了纯技术问题，造成技术含量很高，但不适用的结果。这是施工企业信息化建设失败的主要原因之一。因此，需要聘请既懂施工企业管理又懂信息技术的专业人士为企业信息化建设提供咨询服务，以降低由于决策失误而导致信息化

建设失败的概率。

（2）现在大多数建筑施工企业的管理系统不符合项目管理的要求，因此，建筑施工企业要开发基于网络平台的多项目的管理系统或企业级项目管理信息系统，必须将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑，否则信息化建设就与实际的项目管理分离，成了“两

张皮”。

（3）成功的施工企业信息化建设离不开科学、规范的项目管理体系。因此，施工企业在信息化建设过程中还要构建科学、规范化的项目管理体系。主要包括项目管理模式、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程、项目管理

规章制度等的规范化、科学化。

（4）施工企业总经理重视是信息化建设成功的关键。如果一个施工企业的总经理对信息化建设不重视，那么该企业的信息化建设不可能成功。因此，施工企业的信息化建设应实行“一把手”负责制，由企业的总经理挂帅，建立相应的领导机构和实施机构，并设立信息主管（ChiefInformationOffice），由专门、专人具体负责企业的信息化建设，并能在每年的企

业预算中规划出专项资金，以保证企业信息化建设资金投入的需要。

（5）我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平与效率的主要因素，目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准。因此，在施工企业信息化过程中，企业必须要重视信息化的基础工作和标准化工作，重视技术和管理资源的积累以及规范化，重点要将材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处，从而解决企业和项目的信息交换标准问题。

（6）要注意信息系统的安全机制设计，加大对安全防范的投入。如果企业关键数据和信息泄露出去，对处于激烈竞争中的施工企业无疑会是致命打击。另外，还要注意系统的可靠性，系统的可靠性达不到要求，会给企业的经营活动造成极大的冲击，甚至会使工作瘫痪，特别是信息化应用达到一定阶段后，企业及项目会对信息系统产生较大的依赖性。如果初期

信息安全设计不充分，将会留下许多后患。

（7）要做好信息化工作，最好找一家大的、有信誉、负责任并有一定行业经验的软件公司作为合作伙伴，信息化建设是一个长期的过程，它将伴随着企业的成长和企业管理的升级。这就要求软件企业本身要具备一定的生存能力，能够长期地为企业提供维护及升级服务。与此同时，信息化的关键是人的信息化，软件公司的实施能力与培训能力更是至关重要，用户的使用是信息化成败的关键之一，因此，要培训企业的学习能力，培养员工对系统的认同

感。

3、结束语

施工企业信息化建设问题从总体上来说不仅是技术问题，更是一场施工企业管理模式的革命，是深层次的企业内部变革，涉及企业内部的权力和利益的重新分配、企业组织机构和职能的重新调整，还涉及到企业管理体制和组织文化方面的改进。因此，在施工企业信息化建设中，要重塑企业的管理流程、企业文化、管理模式，创造出保证信息化建设成功的企业

环境。

第五篇：浅谈施工企业信息化建设

浅谈施工企业信息化建设

摘要：信息化改革已成为施工企业的必经之路。本文简单介绍了我国建筑施工企业信息化的发展，企业施行信息化后生产效益的提高以及影响信息化建设的重要因素。

关键词： 信息化、发展、效益、建设

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径。

面对当前社会形势的发展、市场环境的改变等诸多因素，施工企业想要生存发展，实行信息化改革已成为必经之路。本文将从信息化的发展、管理效益以及信息化建设的重要因素这3个方面来阐述施工企业信息化建设。

1、信息化的发展

1.1个人电脑的普及

1990年以前，计算机主要配备在公司总部机房，最早开始应用于财务核算，劳资报表和计划统计综合报表，大多采用初级的单机版软件。后来计算机开始配备到各项目并逐步普及，管理人员开始学习使用Word，Excel处理电子文档。在计算机的引入和普及阶段，各个公司培养了大批计算机操作人员，提高了对计算机技术的认识，为信息技术的普及和发展打下了良好的基础。

1.2业务软件的普及和协同办公系统的应用

现在，随着计算机的普及和计算机业务水平的提高，针对各类业务的专业应用软件开始广泛应用，较为典型的有财务管理系统、物资管理系统、施工图预算软件等。还有早期的MIS等业务软件，已经将简单的管理业务联系在一起，有效的利用网络媒介提高工作效率。

1.3企业集约化管理信息系统的发展和应用

将来，在多年信息化建设的经验积累下，企业根据统计管理的需要，进行企业信息化集成系统的开发和应用，全面管理企业所有的核心业务，从各个终端直接获取管理和决策所需的各类数据，将各个专业的管理孤岛连成大陆，实现企业信息管理一体化。

回顾我国建筑业企业信息化的发展历程，从最初个人电脑的引入和普及，到各种实用办公软件、独立业务系统的广泛应用。在全球网络化发展迅速的今天，简单的协同办公系统也逐步发展和成熟。将来，企业集约化管理信息系统的应用，预示着信息化的发展将进入一个崭新的时代。

2、对信息化效益的认识

信息化对企业来说是一项投入，但信息化产生的潜在经济效益也是巨大的。可以在以下几个方面简单体现。

2.1提高工作效率，减少人员配置

随着企业工程业务的扩大，人员尤其是有经验的项目专业管理人员的需求加大，企业现有的专业人员已经很难满足工程的需要。通过信息化的实施，可以充分利用总部的管理资源，同时也使组建区域性的项目机构成为可能。临近的项目可以共用主管部门，主管人员在任意项目甚至休假在家时也能通过网上工作平台处理工作，从而使项目机构更为精简，事物处理更为快捷高效。另一方面，信息化实现了工作的标准化和流程化，也使部分管理工作对诸如经验方面的要求降低，有利于项目充分利用社会人力资源，充实临时性岗位，满足工程建设需要，同时也降低了薪资水平。

2.2有效降低工程和物资采购成本

工程采购（分包）和物资采购是工程建设二项最大的支出，直接影响项目成本，通过物资管理系统，实现从计划编制、招标采购、验收入库、库存管理甚至统计分析的全过程管理。企业可以通

过系统对大宗料物资实行集中采购，利用数量大的优势降低采购价格。在工程采购方面，通过供方管理，动态掌握工程供方的施工资源、信誉、专长、价格水平、合作经历、用户评价等信息，从而能够以合理的价格选择有能力的分包商，控制和降低工程采购的成本。

2.3提高监督管理水平

通过信息系统，总部职能部门能够便捷的对各个项目的相关信息进行查询、监督，而不用通过报表或者实地检查等繁琐复杂的方式了解。例如，对合同的履行（包括支付、结算）等进行实时的监控。另外项目管理人员也能够充分利用网上信息进行有效工作。

2.4大幅减少差旅费，降低管理费用

信息化的实施对施工企业管理费尤其是差旅费的降低能起到最明显的作用，以前，涉及到公司的审批或者是召集会议，项目都需要派人员出差，由于项目分散，差旅费居高不下。实行信息化管理以后，通过网上审批流程就可以完成从项目到公司的所有会签和审批，企业大量的传达布置性的会议也可以通过视频会议系统进行，不仅降低了差旅费用，也节约了很多工作时间。

2.5提高施工资源的利用效率

有效利用施工资源是施工企业完成施工任务的重要手段，合理配置，努力提高施工资源的利用率也是施工企业取得良好经济效益的必要前提。通过资产管理系统，项目及公司主管人员能够随时掌握公司工机具在各项目的分布、使用计划、状态性能，做好工机具的维护保养和添置更新。根据各项目的施工进度计划，动态管理，合理调度，不仅能有效地保障工程建设的需要，也提高了工机具的完好率和使用率。通过人力资源管理系统，企业随时掌握内部人力资源的需求，以及动态分布，做好人力资源尤其是关键紧缺工种的调配和平衡，合理制定劳动力资源和工资计划。通过物资管理系统，主管人员可以随时了解个项目的库存情况，尤其是工程多余下来的滞压物资信息，便于各项目之间互相调配急用材料和滞压的库存物资，使施工资源得到充分利用。

此外，与信息化的投入相比，信息化带来的收益很多是隐性的，有时难以精确计算。但是，可以确信，一个能够适应企业特点，运转良好、有效的信息系统所带来的经济收益是远大于投入的。

3、信息化的建设

信息化的建设与维护是一项艰巨且长期的任务，既要考虑近期需要，又要考虑以后的发展。在信息化的建设阶段有3个重要的因素，即人员、战略、运营。

3.1人员：企业信息化建设的先决条件

国内企业实施ERP（一体化的企业管理软件）的成功率不足30%。导致这种现象的原因有很多，其中一个重要的原因就是忽视了信息化全员培训工作。

建筑行业的信息化建设，需要大力整合项目管理全过程的人流、物流、资金流、工作流，其业务复杂程度不亚于ERP系统，必须加强对项目管理人员的信息化全员培训。建筑企业由于从业人员的信息化素质较低，特别是项目部的材料员、保管员、安全员、施工员等项目管理岗位，普遍存在年龄大，文化低，甚至有人从来没摸过电脑的现象，但这些人恰恰是项目管理重要数据源头的提供者。这些问题得不到很好的解决，势必会影响到项目精细化管理的实现。所以在制定信息化培训计划时，必须根据各级项目管理人员的信息化基础素质测评，确定信息化培训的重点对象，并出台行之有效的培训考核办法，提高项目管理人员的信息化素质。

3.2战略：一把手要亲身参与信息化建设

信息化是一把手工程，这一点得到了大多数企业是认同。企业的信息化建设是一个漫长的过程，不是一蹴而就的。在信息化建设的初级阶段，由于大部分的资金要投入到电脑软件硬件采购及网络基础设施搭建上面，信息化的效益不明显。对此企业的高层领导一定要具备全局的战略清醒意识和坚定的信念。否则信息化建设会出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬现象。

3.3运营：确保企业信息化建设的稳步实施

一个功能全面、成熟稳定的信息管理系统内部必然存在着许许多多的管理流程：如合同审批流程、材料采购流程、进度计划流程、成本控制流程等等。这些流程的设计是否规范、科学、明确、合理，会直接影响整个信息管理系统实施的成败。每个建筑企业都有自己的管理规章制度和管理办法，流程的设计要求和各级管理人员的实际需求结合起来，并尽可能地减少中间环节，优化流程设计，使各项管理流程具备较强的可操作性。

管理的创新和信息系统的建设是现代企业管理永远的主题，互为依赖，互相促进。信息化的建设只有理想的开端，没有完美的终结，随着信息化建设工作的持续发展和不断改进，企业管理水平一定能不断提升，持续发展。

参考文献：

[1]陈斌.信息化管理，企业发展的必由之路.施工企业信息化案例现场观摩交流研讨会，2009.[2]王清波、张洪艳.信息化助力企业管理升级.施工企业信息化案例现场观摩交流研讨会，2009.