浅议应用风险管理理论实现成本管理

第一篇：浅议应用风险管理理论实现成本管理

排烟防火阀

未来企业的竞争说到底将由资源竞争转化为管理竞争，进而成为成本管理的竞争，公司应把成本管理纳入整个市场经济大环境中予以全面客观的考察，根据公司具体情况确定和实施，明确适当的发展战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外部环境，尽可能的规避风险，降低风险，建立风险评估机制逐步完善风险应对体系，采取有力的措施，沉着应对复杂纷繁的经济金融环境，在危机中平稳过渡，在竞争中取得主动，最终实现企业预定的战略目标。

一、风险管理

当前国际国内的经济活动竞争性加剧，经济关系纷繁复杂。企业在社会上生存，不可避免的会遇到一系列风险，任何重要风险处理失当都可能导致企业经营的失败，造成巨大的经济损失。企业要谋求持续健康的发展，就必须处理好风险问题，一方面要加强风险分析、预测，建立风险预警体系，及时采取有针对性的措施，化弊为利；另一方面，当风险发生后，采取恰当的风险控制、风险应对措施。现阶段我国企业内部管理比较薄弱，尚未健全完善的成本管理体系，与现代企业制度的要求有一定差距。重经营轻管理的思想依旧存在，对成本风险管理的意识还比较模糊。体现在以下两方面：（1）国内相当多的公司内部信息严重不对称、不透明。出于各种利益考虑，企业管理部门之间不愿及时提供相关信息，造成信息“孤岛”，企业的高层管理者难以获取准确的财务会计信息。这些内部管理制度不健全的情况，极易形成安全隐患，增大企业的生产经营风险。（2）一些制造企业只注意生产环节中的成本管理，忽视供应环节和销售环节的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计环节以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的投产前成本管理意识薄弱，成本预测、成本决策缺乏前瞻性、制度性；成本计划缺乏科学性、规范性，因此，造成生产中、投产后

成本管理的盲目性。

二、本文由论文联盟http://收集整理将风险管理理论用于成本管理

风险管理作为一种日趋成熟的管理理念和方法，在国际上不仅得到了经济界的重视，而且在公司管理上也得到了广泛而迅速的应用。二重集团公司在成本管理工作中引入风险管理机制，是一个重大的理论与实践问题，是成本管理工作的一项创新。风险管理的主要目标就是在损失发生之前，全面消除损失发生的根源，尽量减少损失发生的概率，形成一套长效机制。应用风险管理理论实现成本管理的要求是对超前预防的有效探索和实践。而对于二重集团公司而言，将“风险管理”等现代管理理念和科学方法引入日常经营管理的实践当中，针对各业务操作环节中出现的短板和”瓶颈”问题，超前预防，前移监督关口，积极掌握内部控制的主动权，增强内部控制的预见性和可操作性，用发展的思路和创新的办法推进公司制改革，为有效预防风险开辟了一条新思路。目前二重集团正以科学发展观为指导，实施“一个中心，两个基地”的战略布局，加快发展，向着建设国际化大公司的目标坚强迈进。通过结合自身生产、经营和管理的特点，将风险管理体系应用到成本管理中去，通过对全体员工在履行岗位职责、行使权力中面临的以及潜在的风险进行识别、评估，采取针对性防范措施，做到潜在问题早防控，有了问题早发现，一般问题早纠正，严重问题早查处，最终使大家不

犯或少犯错误。

三、风险管理理论应用于成本管理的实施步骤

（1）建立综合信息框架。第一，开展风险辨别评估培训，明确阶段工作要求和计划；第二，发放资料清单，收集内外部资料，汇总整理风险管理初始信息；第三，对风险管理初始信息进行初步分析，提炼风险事件。（2）风险评估。开放风险评估系统，指导各部门工作人员填写风险事件，发放问卷调查，对回收的风险事件进行整理、筛选、分类。有了重点之后，按照风险管理的要求，将纳入风险管理重点检查的各个项目进行逐一梳理和认真分析，并且形成分析意见。之后将分析排查的意见反馈给公司成本办或审计部，依据分析意见最后确定风险评估结论，并出具相关报告。在充分识别各种潜在风险因素后，对固有风险进行分

析，同时重点分析剩余风险。用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点。（3）风险策略。企业在分析了相关风险发生的可能性和影响程度后，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。常见的风险应对策略有：风险规避，即改变或回避相关业务，不承担相应风险；风险承受，即比较风险和收益后，愿意无条件承担全部风险；风险降低，即采取措施降低发生不利后果的可能性；风险分担，即通过购买保险、外包业务等方式来分担一部分风险等，例如公司在生产一套成台轧机中发现某部件自己加工风险很大，则可以采取风险分担的风险策略将其分包给外协厂家。（4）风险管理监督与改进。结合各业务环节易出现的失控点，提出风险对策并采取具体措施加以整改，以规避、降低、化解或消除风险。从成本入手规划企业的目标成本，建立动态成本信息反馈系统，逐步形成公司成本数据库；逐步完善经济责任制体系，努力提高全员成本意识水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。集团公司多年来实行的经济责任制考核体系即是风险管理的一种积极尝试。根据成本科目将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项费用的责任单位、科室、工段、班组、个人及其主要职责的说明，包括控制的内容、控制的要点和手段，形成成本控制的指引。经济责任目标与职工薪酬挂钩考核，并对二级单位负责人实现经济责任制离任审计。每期的责任成本都要严格落实到责任单位和责任

人，使风险管理真正能够见到实效。

目前二重集团公司在应用风险管理实现成本控制的工作中还有一些需要进一步改进的领域。如在产品设计阶段，许多靠转化图纸来设计的产品，产品设计的随意性很大，部分设计人员的责任心亟待提高，特别是由于设计的原因造成的变更、换发、增补等现象频频发生，有些设计人员发生设计错误时甚至直接增补一件或一批零件，不说原来的报废也不说原来的的可以用，由此耗费了许多企业资源，这些都需要采取一些措施，通过纳入风险管理来细化管理，控制风险，以减少产品设计风险带给企业的巨大负面影响。另外，企业里有些是制度不健全，需要建立健全，但更多是执行不够，有章不循的问题，必须下大气力解决执行力的问题。加强成本管理，不仅要认真抓好事后分析，更重要的是做好事前预测、事中控制，针对问题的根源和制度的缺陷，采取预防性措施，做到未雨绸缪，真正实现企业成本管理的低风险。俗话说，欲速则不达。在企业成本管理过程中实施风险管理，不能一蹴而就，也不能期望一次防控就大功告成，而是一项循环往复的长期工作。因此，引用质量控制理念，进行pdca循环管理，进行计划、执行、考核、修正管理四个环节。在此基础上，收集相关政策、行业、市场、运营风险等信息；进行风险与收益分析，包括敏感度分析、情景分析等因素；建立有效的信息共享与沟通机制，及时发布风险预警信息，从事业部或子公司的角度出发，全面考虑风险对公司成本、费用的影响，定期回顾生产计划于实际执行的偏差，制定备选方案；针对风险点，积极采取风险点防范措施，增强风险点防范的针对性和实效性。进一步健

全和完善成本管理工作机制，增强成本管理的整体效应。

综上所述，企业建立健全成本风险管理机制，就是要通过管理科学化和制度精细化，关注流程中的各环节，防范和化解流程控制的风险，采取风险识别、风险分析、风险应对等手段，不断完善规范成本管理工作管理制度和流程，在成本管理工作中有意识的将风险管理理

论应用其中。

第二篇：质量成本管理及其应用

质量成本管理及其应用

一、关于质量

美国旧金山当地时间2010年6月7日上午10点，备受期待的苹果开发者盛 会WWDC2010(Apple Worldwide Developers Conference 2010)拉开帷幕，苹果CEO乔布斯在开幕演讲中公布了新一代iPhone的名称为“iPhone4”。在功能上新一代iPhone升级之处多达百项，很多方面超出之前的预期。其中硬件方面包括全新的外观设计、革命性的Retina显示技术和IPS硬屏显示屏幕、三轴陀螺仪、A4处理器、全新的拍摄系统等。系统和软件方面iPhone4的升级包含iBooks商店引入、iOS4的装载以及iAds广告系统和Facetime视频通话功能的加入。除此之外，电池性能、802.11n无线网络支持、企业功能的增强都非常强大。

iPhone4自问世以来各大地区销售异常火爆，消费者排队竞购，还出现卖断货现象。毫无悬念的拿下了销量冠军的宝座，充分体现了苹果手机在当前市场的超高人气和无与伦比的影响力。iPhone4的成功再一次印证了苹果一直追求的是尖端技术创新与高品质的人性化特色产品。

苹果公司具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果俱乐部的一员。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来，以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯曾骄傲地说道。乔布斯是一个极端追求完美的人，奉行质量比数量更加重要。

根据美国著名质量管理学家朱兰的观点，产品质量就是产品对用户的适用性,即产品在使用时能成功地适合用户目的的程度。对用户来说，用户对质量的评价，是以到手的产品是否适用，并且它的适用性是否持久为其基础的。质量包括设计质量和符合性质量，设计必须体现适用性的要求，而生产出来的产品又必须符合设计的要求。设计要求与顾客需求之间的差异就是“市场质量”。如果产品设计质量过高，不切合实际，对顾客来说并没有多大的益处，造成功能过剩，不能满足顾客的要求，而且设计质量脱离顾客需求，成本必然上升。而“质量意味着成本”，产品或服务的质量越高，成本也越高。产品质量的高低要以顾客的需求为基础，质量是顾客想要得到的。从这个意义上说，质量是顾客对企业所提供的产品或服务所感知的优良程度。

二、质量成本管理相关内容

质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到规定质量水平而造成的一切损失之和。质量成本除包括预防成本、鉴定成本、内外故障成本外，还应包括为改进和提高产品质量而发生的质量提高成本，它主要包括：新产品试制、评审费、采用新技术、新工艺多支出的费用，采用新的检测手段而发生的费用。

(1)预防成本：是为预防故障发生所支付的费用, 即在质量体系运行中为了避免施工过程中的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。

(2)鉴定成本：为达到质量要求而进行的试验、检验和检查费用。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，进而减少质量问题带来的成本。

(3)内部故障成本：前因产品未能满足质量要求所造成的损失，包括报废、降级、停工损失和返修、质量事故处理等费用。

(4)外部故障成本：后因产品未能满足质量要求所发生的费用，包括保修、索赔等费用。

通过质量成本特性曲线(见图1)可以看出，预防和鉴定成本曲线随产品合格质量水平的提高而不断增加，内外部故障成本曲线随着合格质量水平的增加而不断降低。质量成本曲线是曲线和曲线的合成曲线，其上存在着一个最低点，所对应的合格率就是组织生产时应当控制的合格质量水平，所对应的质量成本就是适当的质量成本水平。

三、质量成本管理相关应用 3.1服务业质量成本管理

与有形产品不同的是，服务企业为顾客提供的服务主要是一种消费的经历或体验。对于服务企业而言，顾客满意往往取决于顾客对服务企业产品或服务的期望与实际感知的比较程度，顾客期望得到产品或服务的响应时间越短、质量越高，顾客的满意度就越高，反之将导致顾客满意度下降。与此同时，服务企业凭借服务设施设备为顾客提供产品或服务的过程也是服务企业各种资源的消耗或者成本的支出过程，只有在顾客满意的前提下，服务企业的资源消耗或成本支出才是合理有效的。服务质量成本对顾客满意产生积极影响。

服务质量成本是一个客观存在的经济范畴，它所包含的内容反映了服务质量经济性的重要方面，反映了服务质量对服务企业经济效益的影响。服务总质量成本随着服务质量水平提高而下降后，又会随着服务质量水平的提高而上升，因此服务在达到某个质量水平或最佳区域后，就应保持现状，如果再进行改进就会提高服务总质量成本，使经济效益降低。由于顾客满意是顾客的一种动态心理状态，它会随着顾客服务经历的增加而对企业提供的产品或服务的期望不断提高，要使顾客满意度提高就只有不断加大服务质量的保证和评价成本，才能降低顾客的消费风险，满足顾客的需求。

基于服务的无形性、生产与消费的同一性、顾客的高度参与性，使得服务企业的质量成本控制和管理较之制造企业的质量成本控制和管理难度更大，任务也更艰巨。服务企业只有树立全新的服务质量成本观，持续不断地改进服务质量，加强质量成本的经济核算、统计和分析，提高顾客满意度，才能既满足顾客利益需求又提高企业经济效益，实现顾客和企业的双赢。

3.2 医院质量成本管理

医院是带有一定公益性质的社会福利事业，每个医院都有自己的市场定位和相对的患者消费群体，不同的患者群体对医院的医疗服务质量有不同的需求标准。现代社会对医疗服务质量的要求越来越高, 各级各类医院要在激烈的市场竞争中求得生存和发展, 必须在质量和成本两个方面都取得优势地位。高质量的服务能提高患者的满意程度, 扩大市场占有率, 提高医院的声誉和形象, 增加收入和利润。但服务质量的高低是与付出成本的多少密切相关的。

目前医界普遍存在着一些过度医疗行为, 如过度临终治疗, 新技术过度使用以及过度急救治疗等。目前质量成本管理中有一种普遍存在的错误导向, 觉得质量成本主要是质量不足导致的成本, 而忽视了质量过剩问题所导致的成本。

当前质量成本的定义是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。医院在质量成本管理过程应转变观念，提倡“合理质量”成本管理。质量工作必须始终以患者需要为根本,质量水平也应以达到患者期望的质量为最低界限。另外，为了减少成本耗费, 赢得利润, 医院又不能盲目地提高质量。质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的,否则就是无效质量或不必要质量。无效质量是医疗服务质量完全或部分与患者需要发生背离, 从而不能为患者所接受, 这实际上是质量传递的失效；而不必要质量则是指医疗服务的质量远远超出了患者的期望, 虽然它也可能实现患者的需要, 但要以失去后续提高质量的潜力为代价。无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩, 它意味着成本的损失和浪费, 是“合理质量”所不容许的。质量成本管理应把握一个合理的“度”, 以寻求患者与医院双方利益的满足, 这才是质量管理所要达到的真正目标。

3.3质量成本管理在建筑施工企业中的应用

随着建筑业竞争的日趋激烈，建筑施工企业逐渐认识到质量成本管理的重要性。由于我国的招投标普遍采用低价中标的策略，施工企业在投标时为了中标不得不尽可能压低报价。在施工过程中为了降低施工成本会倾向于减少施工相关质量预防措施费用的投入会造成质量缺陷从而产生质量缺陷成本，最终反而增加施工成本。

建设工程的三大目标是质量、进度和成本, 如何将其辩证统一是施工企业一直研究的课题, 而其中的质量管理目标便是最适质量。对于建筑施工项目来说，在适量投入工程预算内的质量预防成本的同时，建立健全的项目管理制度和项目质量管理工作流程，加强过程控制，在项目进行过程中严格按规范、工法及工作流程开展项目的各项工作，能显著的降低质量问题发生的概率。一旦发生质量问题则需要及时整改，才能避免质量问题扩大，真正做到有效的降低质量缺陷成本，降低预算外成本，提高施工企业的经济效益。在企业竞争日益激烈的今天, 还需要考虑到社会效益以及企业的持续发展, 有时候为了企业的整体利益,必须加大质量成本的支出, 提高质量的水平使之超出经济范畴的最适质量水平。因此,建筑施工企业质量成本管理的目标应该是在满足企业整体目标(包括企业的经济效益、社会效益、企业信誉、经营策略等的综合考虑)的条件下,对质量成本进行分析、测算、控制和审核, 使质量水平和支出成本达到统一, 避免“质量不足”或“无效的质量过剩”。

3.4 物流企业的质量成本管理

物流企业的产品是为顾客提供物流服务，这种服务能使货物的潜在使用价值转化为现实使用价值。物流服务是由多个环节组成的，物流服务的总体质量受到物流各个环节质量的影响。物流服务质量管理活动不是物流企业服务中的具体环节，而是为达到顾客认同的合理质量标准发生的应有支出。

对物流企业来讲，虽然在产品的提供过程中大多数基本实体并不是直接被消耗掉，但其构成的好坏同样会影响产品的服务质量。投入技术性、适应性及成套性不足的物流设备，操作人员的素质不高等都会影响物流服务质量，发生的成本费用就是实体质量不足成本。相反，虽达到了物流客户的质量要求，但对物流企业来讲，由于投入过大，造成浪费，这种支出就属于实体质量过剩成本。在质量过剩条件下，物流服务价格相对于正常情况偏高，从而影响顾客对本企业服务选择的欲望，业务量减少，产生间接质量成本，这也是一种潜在的隐性成本。

物流企业应明确符合客户需求的质量水平并对自身的质量战略有一个清晰的定位，根据各个顾客群的不同需求，在尽量低的成本和风险下求得差异化的服务质量。质量成本管理要落实到物流作业的每一个环节，离不开员工的理解、支持和配合。向员工普及质量成本理论基本知识，使员工相信质量可以提高、成本可以控制并愿意长期为之努力。建立严格的质量责任奖惩制度，并使之制度化、经常化，对于发生的质量事故要追究原因和责任，运用经济手段增强员工质量成本意识，保证合理服务质量水平。

第三篇：税收风险管理理论

对税收风险管理理论及实践应用的初步探讨

近年来，风险管理开始进入中国税务管理领域，衍生出“税收风险管理”的概念，它是指以最小的税收成本代价降低税收流失的一系列程序，是一种积极、主动的管理，能创造出稳定有序的征管环境，有利于建立和谐的征纳关系，有效提升税源管理的质量和效率。本文从理论到实践，从国际和国内全新视角，进一步开拓视野，广泛借鉴国际上税收风险管理的先进理念和经验，结合我国税收风险管理的实践经验，探索构建乌鲁木齐市税收风险管理的理论和方法体系，对于有效推进和实施乌市税收风险管理，提高征管质效，降低税收流失风险，提高纳税人满意度和遵从度具有重大的理论意义和现实意义。

税收风险管理包括税收流失的风险管理和税收执法风险管理，本文重点阐述税收流失的风险管理。

一、税收风险管理研究背景

随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济的不断发展，税源分布领域越来越广泛，流动性和隐蔽性越来越强。经济决定税源，税源决定税收，这是一个简单的税收经济学原理。但在实际税源管理过程中，由于受诸多客观不确定因素的影响，税源并不一定完全形成税收，从而导致客观税源决定的纳税能力与实际税收之间存在事实上的差异，这种差异表明税源管理过程中事实上存在税收流失的风险。

根据《中国税务稽查年鉴》公布的，全国税务稽查数据显示的全国税收流失率，与同期税务机关征收的税收总额，可以推算出同期全国税收流失额。从数量上看，我国税收流失的总量逐年增加，近五年每年在3000-4000亿元左右，数额惊人。税收流失影响了我国的财政收入，弱化了税收宏观调控功能和资源的有效配置，加剧了收入分配的不公。如何有效地减少税收流失，是理论界和各地税务机关多年来一直不断探索的课题。健全法制、完善税制，规范税式支出、加大税法宣传力度、提高纳税意识等等，其中最直接有效可控的措施，是建立现代税收征管体系。自2009年以来，国家税务总局多次提出深化税收征管改革，构建适应现代经济社会发展的税收征管体系的要求，即“构建以明晰征纳双方权利和义务为前提，以风险管理为导向，以专业化管理为基础，以重点税源管理为着力点，以信息化为支撑的现代化税收征管体系。”“信息管税”、“税源专业化管理”、“风险管理”的提出，为实施全面的税收风险管理做了技术、业务和理论的准备。可见，税收风险管理是我国税收征管改革的方向和目标。

税收风险管理也是国际税收管理的发展趋势，是学习借鉴国际税收管理的先进理念和经验与我国税收管理实际相结合的产物。各地税务部门积极探索和实践，已取得初步成效。但由于我国税收风险管理理论和实践的探索处于起步阶段，在诸多方面尚存在许多瓶颈需要破解，很多难题需要探索和研究解决。

二、税收风险管理的基本理论

（一）税收风险概述

1.税收风险及税收风险特征。税收风险是实现税收征管目标的障碍，是指国家在税收征管过程中，在系列不确定性因素导致纳税人未全面遵从税法的情况下，形成的税收流失的可能性，使实际税收的征收结果与税收预期之间客观上发生偏差。

税收风险从狭义上讲，主要是指管理性税收风险，表现为两个方面：一是纳税遵从风险，二是税收执法风险。本文研究的是纳税遵从风险，即由于纳税人对政策认识不足、工作疏漏等情况造成非故意性不遵从，纳税人利用自身信息优势等不正当方式故意或恶意不遵从，形成的税收流失的可能性和不确定性。

税收风险除了具有一般风险的共同特征外，还具有其独有的特征属性：隐蔽性和潜伏性，税收风险形成机制复杂多变，使得税收风险不容易被及时发现和察觉并加以管理。纳税人利用技术手段将税收显性风险人为处理为隐形风险，促使风险累积，导致风险压力，形成真正的税收流失；难于化解性，税收风险与国家的政治制度、经济运行、税收制度、税收管理体制、管理能力及纳税遵从度等方面密切相关，使得税收风险的防范、控制、化解的管理难度较大；传导性，税收风险会在上级或下级税收之间传导和扩散，导致整个税收系统风险共担。税收系统又与社会经济紧密相关，相互影响、相互转化。所以，税收风险仍然是最为严重的社会性风险。

2.税收风险的分类及表现形式。税收风险的分类：按照风险来源，可分为税务部门税收风险和企业税收风险；按照风险的可测程度，可分为指标性税收风险和非指标性税收风险；按照风险等级评定，可分为一般税收风险和重大税收风险；按风险承担主体不同，分为纳税人风险，扣缴义务人风险，税务代理人风险，纳税担保人风险，其他税务行政相对人风险；按税收征管过程的具体环节，分为税务登记风险，财务核算风险，税源监控风险，纳税申报风险，信息报送风险，税务检查风险。

税收风险的表现形式：在纳税人方面表现为少缴税（可能是无意造成的，也可

第四篇：IT应用的风险管理

IT应用的风险管理

充满了风险的IT应用

从宏观层面上看，各行各业在IT方面都进行了大量的投资，尤其是一些高技术和竞争比较激烈的行业，例如计算机、通讯等行业，但对于投资效果并不是特别乐观。根据美国的一项统计，在80年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元，而与同期实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。而据麦肯锡公司最近公布的一项研究报告称，在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长“神话”的主要力量。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。

在我国似乎也面临着这样的困境：根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。

企业IT投资遭遇“黑洞”

企业应用IT的效果也是众说纷纭。计算机是在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事与愿违，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。

有调查显示：

1、80~90% 的信息技术投资并未达到预定目标；

2、80%到位迟或超过预算； 3、40% 以部分失败告终或最终放弃；

4、不足25% 完全符合了企业和技术的目标；

5、只有10-20% 满足所有既定工作标准。

甚至连诸如戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。这表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到回报。

IT应用项目陷入“泥潭”

与此同时，目前在世界范围内，企业对于类似ERP的IT应用系统也是“爱恨交加”：一方面，不上ERP是万万不行的，早上比晚上要好；另一方面，ERP等IT应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，很多企业担心能否得到满意的回报。还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS）或ERP等IT应用系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。时至今时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中挣扎的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。

“IT应用漩涡”

“IT泥潭”的成因是多方面的，主要包括业务与管理流程、产品与方案以及项目管理等三个方面的问题。这三个方面形成一？quot;漩涡“。

IT项目本身的复杂性构成了”IT泥潭“的第一个原因。IT应用确实是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。

同时，IT作为一种先进的技术手段，其真正目的还是帮助企业的业务经营与管理。如果业务管理基础薄弱，再先进的IT系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。

”IT黑箱“效应

今天很多企业的管理者仍然将IT视为一个”黑箱子“：他们不了解IT到底是什么；在IT内部发生了什么；他们不知道该问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂IT部门人员满口的术语„„他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。

IT与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能，如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下作出重要的决策。

在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出预定时间，而丢失的数据、缓慢地反应时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。IT应用项目脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。比如高层管理人员会问：ERP系统已经耗费了公司数亿美元，请给我一些解释，并告诉我最终结果。而没有按时或超出预算完成系统安装任务的专家们则用令管理人员头晕脑涨的专业问题来搪塞。管理人员意识到不能处理他们不懂也不擅长的专业问题，于是就给系统专家下达最后通牒，要专家们必须在限定的时间和资金预算内完成系统安装工作。最后的结果可想而知。

IT应用项目与业务脱节

IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。

在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但只能忘记本来的预期目标。

不当的产品与方案

虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据CCID一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。因此，如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品（包括供应商和IT服务供应商）是关系IT应用项目成败的重要条件。

项目管理混乱

缺乏有效的管理是导致IT应用项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型IT应用项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果没有良好的项目管理，IT应用”泥潭“就不可避免。

走出”IT泥潭“的方法

企业必须立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。因此，企业IT应用的核心理念可以用以下三句话进行解释：

1、业务为体：企业的成长和发展归根结底都有赖业务的不断壮大。优化业务结构、培养核心能力、扩大业务规模、提高市场地位、增强盈利能力是企业一切活动的核心，业务能力是企业的起点和归宿。业务是主体，最终决定企业价值。

2、管理为纲：管理贯穿企业经营运作的全过程。由市场和客户驱动的业务管理，关键在于作业流程和标准的设计与控制，其目的在于控制成本、提高品质以及企业内外部供应链的总体效率由目标和利益驱动的职能管理关键在于企业体制、组织职能及其内部激励、控制体系的设计、运作，目的在于提高内部企业利益相关者的总体效益。

3、I T 为用：企业内部的IT应用，首先是一个战略问题，而不是技术问题。IT系统是企业管理系统的重要组成部分，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化和网络化的背景下，IT之于企业，不是要不要的问题，而是何时用、怎么用的问题！打开”IT黑箱“

企业IT应用关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对，全员参与。其实，IT应该而且可以像其他业务功能一样得到很好的管理。

让我们打开”IT黑箱“来看看。

与其他业务功能系统相似，IT也包含五个主要环节：战略规划、系统设计、应用系统开发、运营和客户支持。而IT管理的主要目标和方法也同其他业务功能没有什么本质的差别，这意味着很多管理者只要理解IT的实质和基本规律，凭借现有的技能就可以对IT进行有效的管理，不需要专门为了IT掌握什么特别的方法和技能。

总体规划，分步实施

由于IT应用是一个整体，涉及企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，而不仅仅是一个孤立的项目，同时，IT也是企业一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对IT进行总体的规划，并对IT的整体环节进行管理。

但整体规划并不等于企业的IT可以一蹴而就。事实上，实施ERP等类似的IT应用项目是一个耗资巨大的系统工程，在实践中ERP软件和硬件系统的开销应以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。

落实”一把手工程“

实施IT应用项目实际上不亚于一场管理上的革命，没有企业”一把手“的领导与推动，这场管理革命就很难取得成功，也不会达到降低库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆坏账、实现对市场的快速反应等预期目标。

ERP项目实施就是一个典型的一把手工程。ERP项目的实施结果将是全公司业务运作

流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组（BPR）必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员（项目组）要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。

业务部门主导

信息技术应成为一项以经营为主导的部门行为，而不是一个以技术为主导的参谋职能。今天大多数公司的业务经理与技术经理之间仍然存在着一道屏障，因此信息技术与经营战略以及支持该战略的日常工作程序之间常常只保持着松散的关系。一些做得相对较好的公司正在试图打破这一屏障，并较好地将信息技术纳入业务战略制定中。

调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现；信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题，责任则应由业务人员来承担。

让业务经理们负责信息技术意味着信息技术部门要支持与信息技术项目发展有关的活动，并负责维持一个具有成本效益的信息技术基础设施。同时这也为各个业务经理所做的决策起到了协调联系的关键作用，从而保证了各项决策能协调统一地实施。

作为其职责，高级管理人员应充分了解情况，以便同信息技术部门进行对话，并像对待其他职能部门一样，可以提出同样深刻的问题。一方面，这意味着信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门的经理，也必须学习信息技术的基础知识。

制定明确的目标

企业IT应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似ERP的IT应用项目的实施一般需要6~12个月的时间，甚至更长。制定一个目标明确的实施计划是企业开始准备实施IT应用项目的首要任务。

信息技术高绩效的公司一般采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息技术系统。这种循序渐进的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了IT与业务的良性发展。

很多公司也充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序，也不要去动软件程序。同时，要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回四倍的投资额，才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消将来的隐性成本。如果改进势在必行，或是为了通过改造以发挥其特有的优势，那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生80%的商业价值的20%的绩效点，然后迅速试点运用这种技术，实现这些功能的100%的效益。对业务和信息技术中的变化进行小规模的检测，对改进过程中出现的问题在其扩大化之前就予以解决，接着迅速推广第一轮的改进。而那些价值相对较低、耗时的改进，则可以推迟进行。

贯彻灵活性与简洁性相结合的设计原则

很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营维护的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球实现统一的IT配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系，从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的IT运营成本。

加强项目管理

IT应用的关键环节在于系统的实施过程管理，几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战。如前所述，项目管理是企业陷入IT应用”泥潭“的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。

实现合作，借助外脑

鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT管理咨询公司。IT应用系统的实施既要精通软件产品，还要精通管理理论与实务、熟悉行业管理模式。而在实践中，IT系统厂商一般精于产品与技术，而疏于管理实务；而企业自行实施又往往会限于传统和习惯的管理模式与思维以及内部的障碍，作为第三方的咨询公司则可以协调组织IT应用系统的实施，帮助企业实现IT应用的预期目标。事实上，很多大的IT应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如联想、长虹、康佳等。

可喜的是，如今出现了一批专门为企业提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨询顾问业务的现代管理咨询公司。他们以独立于企业和IT厂商之外的”第三方“身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导和丰富的行业经验，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。

持续改善

信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。在这些公司的战略规划过程中，信息技术是一个不可忽视的重要因素，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5 年公司在战略发展上的需要。在营运方面，支出要严格地遵循成本和服务目标。数据中心网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂，不断要求它提高效率。

最后，信息技术高绩效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力图不断更新他们的系统。按稳步投入，这有助于使他们的信息技术维持在一个稳定的基础上，可以防止大起大落造成的效率低下。

第五篇：泰康人寿实现全面风险管理

泰康人寿实现全面风险管理

2011年08月29日 09:11孟梅来源：和讯网手机看新闻

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三层体系+三道防线

标准普尔宣布降低美国的信用评级。中国作为美国的最大债权国，经济金融领域将不可避免地受到冲击。与此同时，泰康资产的投研团队召集紧急会议，对照公司此前的经济形势预测，研究调整投资策略，降低投资风险。

确保风险可控建立三层管理体系

对于保险公司来说，风险管理是企业生存、发展的第一基石。泰康人寿引入专业咨询机构毕马威，2011年启动内控体系建设项目，建立起三层次的全面风险管理体系。

第一层次是偿付能力风险管理。泰康人寿在快速发展过程中，坚持动态监控管理偿付能力，提前补充资本金，偿付能力始终维持在170%以上，超过保监会划分的最高等级“充足II类公司”标准20%。

第二层次是资产负债匹配和产品风险管理。通过市场研究、经验分析、建立以精算为基础的定价及盈利能力分析模型，控制产品开发风险；确保准备金充足；安排再保险转移风险。自成立以来，投资收益率连续8年居行业前列，15年无呆坏账。

第三类是经营风险管理。泰康人寿拥有专业的稽核、内控、法律团队，直接对董事会负责，发挥独立的风险稽核管控作用。

构筑三道防线应对风险人人有责

在泰康人寿，每个人对风险管理都负有一定的责任，三道风险管理防线，确保风险可控。

日常业务经营管理的职能部门和业务单位组成第一道防线。风险管理委员会、首席风险官以及风险管理部门组成第二道防线。第三道防线由公司审计委员会和公司内部审计部门组成。