管理理论

第一篇：管理理论

我国中小企业管理创新探讨

摘要：中小企业是国家经济的基石，我国中小企业在30年来发展迅速，取得了重要成就。当前，在进一步转变经济增长模式、从出口导向型向国内消费型转变的趋势影响下，我国中小企业如何增强自身竞争力再一次成为热点话题。知识经济将使企业的生产经营活动发生根本性的转变，必将剧烈冲击着传统的管理，创新是知识经济的灵魂，管理创新是知识经济时代的必然性要求。本文结合中小企业的自身特点和目前面临的困境，提出了有关中小企业管理创新的举措，以此来促进中小企业转型，增强竞争力。

关键字：中小企业；管理创新；商业模式；企业文化：制度创新

一、管理创新的内涵和形式

创新理论是由熊彼特（1883—1950）首先提出来的。他在 1912 年出版的《经济发展理论》一书中第一次提出了创新理论，并因此闻名于整个经济学界。熊彼特认为，创新包括五个方面的内容：引进一种新产品或提供一种产品的新质量；采用一种新技术、新的生产方法；开辟一个新市场；获得一种原材料新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。[1]

很长时间以来，管理的含义是指对社会再生产过程进行计划、组织、协调、指挥、监督的总括，并常常用大合唱团的指挥来加以譬喻。而管理创新则是为了实现上述管理内容所采取的形式上的改进与提高

但随着科技进步与知识经济的到来，管理及其创新具有更深刻的含义。管理不仅是对生产经营进行计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。管理创新是一种新的更有效的资源整合范式，而这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

二、中小企业在管理中存在的问题

（一）中小企业的外部问题

1、国际市场竞争日趋激烈。自入世以来，一方面以自由贸易为目标的WTO规则为中小企业开展对外贸易提供了便利，但另一方面，中国政府必须遵守WTO以市场经济为基准的规则，承担一些如减让关税、放弃限制国外产品输入一类的义务，使得对中小企业采取保护政策的难度加大。竞争手段只能朝着增强非关税措施保护、增加产品自身竞争力的方向努力。美国次贷危机引发的金融危机对我国中小企业的冲击巨大。欧美买方市场的消费能力锐减，很多出口型的中小企业拿不到订单，现金流紧张。

2、融资渠道狭窄，贷款困难，是困扰和制约中小企业生存与发展的老大难问题，一直没有得到很好的解决。据不完全统计，中小企业贷款遭拒率达56%。从中小企业自身情况分析，其总体上存在着产权制度不明晰，财务制度不健全，账目透明度不高，固定资产数额较少等缺陷，导致其社会信任度低。遇到大的订单也难于筹措相应的资金，只能眼睁睁看着机会流失。

3、企业经营成本大幅提高，利润空间受到严重挤压。在国际市场上初级产

品价格上涨的推动下，国内市场上如石油、煤炭和农副产品等原材料价格高涨；由通货膨胀引发的物价上涨致使劳动者生活成本增加以及劳动力要素相对稀缺，劳动力价格上涨已经是大势所趋。

4、中小企业间缺乏产业联系，难以形成专业化协作和经营网络，造成低水平重复建设。例如，苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万个家庭纺织、服装制造者，“如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境”。众多企业同质类的产品使得彼此之间的竞争日趋残酷，形成一种“你死我活”的局面。

（二）中小企业的内部问题

1、粗放型的增长模式和管理模式走到尽头。①中小企业依赖资源外延开发，这种透支性质的增长模式已经受到资源硬约束的制约。资源过度消耗的同时也引发了严重的环境问题，造成社会总成本的增加；②在中小企业快速发展时期，企业规模扩张迅速，掩盖了高成本、低效率的问题。但是随着市场竞争的加剧，如何开展精细化管理就成了一个迫切需要解决的问题。[2]

2、中小企业家普遍缺乏创新精神和战略思维。①大多数企业家不能与时俱进，依然抱住过去成功的经验不放，而忽视了外部环境的变化。权变管理理论指出，企业管理的核心就是要根据企业所处的内外环境随机应变，而不存在万能的管理方式。企业家不仅要看重具体的管理方法，更要看重管理所面临的“情境”。再者缺乏对创新的深入理解，很多企业主认为创新就是技术上的改进，而没有真正意识到管理创新也是提高效率的重要手段；②中小企业家认为战略管理是大型企业所需要的，自己的企业有生产经营计划就可以，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，甚至还有“走到哪儿算哪儿”的想法。战略管理是为企业提供如何实 现可持续发展的思路，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的研究发现，日本现在很成功的企业在几十年前还是弱小的，但是他们在当时就有明确的战略目标。这些企业在战略规划的指引下，可以更加有效地使用资源，充分发挥自身灵活的特点，最终成为有影响力的大企业。战略眼光的缺乏直接导致应对变化的意识和能力不足，企业进行自身调整的主动性和灵活性也会降低。

3、中小企业创品牌能力较低，产品市场竞争力不足。由于长期被动接受了国际产业分工，绝大多数中小企业处于产业链低端，缺乏品牌意识，满足于利用廉价的劳动力、原材料等密集型资源，扮演国内外大企业代加工者的角色，甚至无牌加工。其产品的技术含量和附加值不高。

4、中小企业人才流失严重。全球领先的专业招聘集团瀚纳仕，近日发布的调查报告显示，中国明显存在员工流动率过高的问题：三成以上或35%的应聘者在2至4年内会换新工作，而14.5%则不到两年就换新工作。缺乏职业发展前景（34.9%）是促使应聘者寻找新工作的最主要原因。第二个主要原因是想要追求全新的挑战（22.3%）。薪酬是应聘者选择离职的第三大原因（13%）。企业培养一名员工需要付出一定成本，过于频繁的人员流动会造成企业的付出得不到相应的回报。人才的流失不仅带走了技术、客户等资源，而且会产生连带效应，其他员工也会效仿，降低企业的凝聚力。久而久之，企业不过是员工个人成长和发展的“垫脚石”，无法形成“双赢”的良性循环发展模式。

综上所述，在内外部原因的影响下，中小企业的发展存在的问题很多，想要改变这一窘境，除国家政策上的支持以外，中小企业应该具备应有的忧患意识，从自身的管理出发，逐渐向着企业目标发展。

三、中小企业如何进行管理创新

目前，中小企业转型升级是一个难题，但是并不意味着什么也不能做。面对复杂多变的经营环境，各级政府努力营造有利的产业发展环境，加快构建现代产业体系的战略态势；各种市场结构可以帮助中小企业，提供专业化的服务；同时也需要企业以自主创新为动力，从管理创新入手，以自我升级、就地升级、联合升级为主要方式，使企业实现向以高技术含量、高附加值、低能耗、低污染的转变。本文所讨论的中小企业管理创新主要从以下几个方面入手。

（一）培养企业家创新精神

管理创新首要之举就是思想上的转变，是一场重要的心理革命。没有管理思想创新，管理创新也无从谈起。企业家在中小企业的生存与发展中，起着重要的引导作用。[3] 其对管理创新的作用、效果、行为方式的认识，直接影响到企业管理创新工作的开展。没有正确的创新价值观，企业的管理创新活动就无法得到有效地实施。企业家的工作是“创造性的破坏”，必须要主动地培养自身的创新魄力和风险意识。在转型升级的大背景下，需要企业家具备战略眼光和辩证思维，面对资金短缺、资源匮乏、市场不确定、技术创新失败等困难，依然可以敏锐地洞察到产业的发展趋势。根据环境的变化，他们能够及时发现社会需求，甚至创造需求；他们能够组织资源，开发和创造社会所需要的产品和服务。

（二）制定有序可行的战略机制战略机制因素在中小企业管理创新关键因素中起到统领全局的作用。管理创新是一项长期行为，需要中小企业高层领导长期开展并从战略上高度重视，管理创新没有中小企业领导的鼓励和支持，就只是空谈，毫无意义。同时中小企业还要建立健全与之配套的激励机制和决策机制，并且在信息与资金等需求方面提供有力鼓励和支持，以便中小企业能够顺利地实施管理创新措施。

（三）寻求管理模式创新

面对挑战，中小企业已到了不得不主动寻找新的发展模式的时候了。只有管理模式创新之后，企业才能有技术创新和品牌创新。传统的中小企业管理模式的特点就是所有者和经营者的“两权合一”。这个模式的优点在于所有者能对企业的生产经营全过程进行控制，鉴于中小企业自身规模小、组织结构简单的特点，所有者亲自参与管理有利于降低成本，最能发挥效率。其缺点在随着企业的发展，分工不明确、规章制度不完善的弱点就会被放大。所有者凭借经验和感觉来进行管理，决策大都没有经过科学的论证，往往出现决策性的错误。所以将企业所有权与管理权分开，明晰产权，通过加强和完善企业管理，进一步扩大资本的控制范围，增强资本的增殖能力。现阶段企业规模的扩大，在客观上要求建立相应的制度和聘用适当的经理。为了避免所有者对企业失控，需要通过健全的财务制度对经理人进行有效的监督。企业形成相对独立的财务制度，并准确提供财务报表，用来考核、评价经理人的绩效。所有者的主要精力不是花费在日常管理上，而是要“实行例外原则”，即自己保留重大事项的决策权和控制权。

（四）重视商业模式创新

彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。据资料显示：在当今美国，60％的企业创新是商业模式创新。哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁在共同撰写的《商业模式创新白皮书》中写道，任何一种商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。关注企业经营的每一个环节，例如瞄准什么样的客户、市场潜力有多大、为客户创造什么样的价值、提供什么样的产品和服务、建立什么样的营销体系、整合什么样的资源等，都有可能演变为一种成功的商业模式。[4] 由于中小企业资源有限，最忌在产业链上参与过多的环节，导致不可控因素过多。一旦确定了最佳切入点，就要集中资源做精做强。比如雷士照明通过重新定位，从卖产品过渡到卖服务，再到2011年推出照明整体解决方案，客户覆盖面从商业照明向零售和高端工程渗透。雷士照明在商业模式的三维立体模式中，挖掘到有利于自己转变的关键点，打破了行业内通用的商业模式，找到了产生客户价值的新型增长之路。

（五）真正建设起“以人为本”的用人机制和企业文化。

目前中小企业遇到的发展瓶颈与人才匮乏有相当的关系。笔者认为，相对于人才引进而言，留住人才对于中小企业来说更为重要。中小企业应该用什么体制、用什么文化才能留住人才？

首先，科学有效的激励制度必不可少。激励的主要作用在于激发调动人的积极性，从而使人们更有成效地进行工作，实现组织目标。哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学有效的激励情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工 把 另 外70%—80%的潜能也发挥出来。在管理实践中，无论是物质激励还是精神激励，对员工都有积极作用。至于如何将这两种激励与员工的绩效挂钩，就要看中小企业家的管理艺术了。一定要对员工的需要有起码的了解，结合企业的实际情况，切忌照搬书本知识。精神激励需要一定物质载体，物质激励也要包含一定思想内容，两者要互为补充，实现有机结合。建立一种公平、公正的激励机制，才能最大程度调动员工积极性。如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。再者，培养具有凝聚力的企业价值观，是企业文化建设的出发点。企业文化是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。企业里员工来自全国各地，他们有着不同的文化背景和企业价值观。在这样的背景下，企业应该努力创造条件，使员工有归属感，使员工能感到宽松和谐，有一定压力也有更多的动力，能够不时取得成就感的愉悦的工作氛围。企业文化要以人为本，围绕人（员工和客户）的需求来建立，并根据人群需求的变化而不断给予完善和发展。

四、结束语

随着经济全球化的不断深化，企业运行和管理的外部环境发生了巨大变化，企业面临的挑战和困难是空前的。创新是现代企业充满活力的源泉，也是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，企业需要持续地创新才能适应不断变化的竞争环境。如果企业还是固步自封，不及时进行创新，将意味着自取灭亡。企业要在充分分析调整和机遇的基础上，结合自身情况，积极地迎接挑战，就会有一个光明的前途。

参考文献

[1]彼得·杜拉克．创新与企业家精神［Ｍ］．彭志华译，海口：海南出版社，2008．

[2]王晓辉，林琳.中小企业管理创新关键因素研究[J].财经问题研究，2011(11).[3]路宏达.中小企业管理创新的若干思考[J].改革与战略，2006(05).[4]蔺丽莉，张义珍，蔺玉茹，张瑶.论中小企业管理创新的重点[J].河北农业大学学报(农林教育版)，2003(01).

第二篇：6S管理理论

6S管理理论

一、6S定义

6S：指的是由6S的日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。

整理：将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。

整顿：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。

清扫：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。

清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。

素养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境。

二、目的

1、整理(Seiri)：把用和不用的物品分开来，并把不用的物品舍去。目的：提高工作效率。

2、整顿(Seiton)：把物品摆放位置时显标识出来。目的：消除“寻找”现象。

3、清扫(Seisu)：将环境、设备清扫，擦拭干净。目的：提升作业品质。

4、清洁(Seiketsu)：经常保持环境在美观的状态。目的：创造明朗现场。

5、素养(Shitsuke)：养成好习惯、好风度、遵守规定。目的：命令、纪律贯彻执行。1

6、安全(Safety)：发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。目的：前面“5S”的实施的前提。

6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，并且与TQC一样，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。6S看似简单却精当而实用，它是提升企业管理水平不可多得的良方，同时也是改善个人工作生活素质的秘诀。

三、6S精要说明 要素 要义 实施要点

清理 清理现场空间和物品 1.清除垃圾或无用、可有可无的物品； 2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；

3.根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的物品，清理垃圾或无用物品。整顿 整顿现场次序、状态 1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所； 2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所； 3.做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。清扫 进行清洁、打扫 在清理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。

安全 采取系统的措施保证人员、场地、物品等安全 系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施。

规范 形成规范与制度，保持、维护上述四项行动的方法与结果 1.检查、总结，持续改进；

2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动。素养 建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养 通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为发自内心的自觉行动

※ 要素关系与分析

清理、整顿、清扫、安全，是6S中关于现场状况改进提升的四项基本行动。“清理”是改进工作现场的源头或开始，在进行清理时，还可参照以下更具体、更具操作性的分类管理方法：将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将1.常用物品安置在现场；2.偶尔使用物品放在固定的储存处；3.不使用的物品清除或处理掉。

“整顿”是衔接在清理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整理整顿，包括重新规划与安排，是十分自然的。

“清扫”最好在整顿之后进行，这三项工作是关联的，有次序的。

“安全”这一要素，是对原有5S的一个补充。以“工作现场管理要点”这个主题去理解，增加“安全”这个要点是很可取的。安全不仅仅是意识，它需要当作一件大事独立、系统地进行，并不断维护，安全工作常常因为细小的疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。因此，笔者其位置提升到“规范”之前，成为一个行动要素，而在后面的“规范”、“素养”当中自然也应当包括安全方面的规范与意识，这样才真正将“安全”要素融入了原有的5S体系。相比流行的6S提法，有时仅强调“安全意识”，与“素养”并列，并没有真正与5S的行动体系与哲学融合。“规范”是上述基本行动之外的管理活动。对于大多数管理不善的工作场所，上述的工作通常得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能坚持。在开始强调和实施6S时，造一些声势，搞些运动，让大家都动起来，重视起来，只要实施得力，总是能在短期内迅速改变工作现场的面貌。然而，运动的缺点就是来得快，去得也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的，从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来，形成规范与制度。所以，6S中的“规范”就是要将运动转化为常规行动，需要将好的方法、要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。一些流行中文提法，将这个要素称为“清洁”，而在含义解释上，加上许多字面上概括不到的内容，这在中文表达上，实在显得很牵强，这与词汇翻译方式有关。综合各种5S资料，尤其是近些年的总结，“规范”是一个比较恰当的、广泛采用的概括。

“素养”，是6S中最独特的一项要素，也是其精华之处。前5项要素，都是十分鲜明的“行动要素”，其中一到四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第六项，进一步上升到人的意识这个根本。对于人，制度是外在的、强制性的。更彻底的保障，是将外在的要求转化为员工主动的，发自内心的行动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作生活质量。素养是建立在人的意识之中的，提高素养需要进行培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。

第三篇：人本管理理论

人本管理理论

人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。“以人为本”已是现代社会的潮流所向。从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

人本管理的基本内容

1．人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2．以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3．建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。

（1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4．积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5．培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。

（1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与

企业总目标紧密结合在一起。

（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。

（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。

1．人的管理第一

在以人为本的现代企业管理中，对人的管理高于对物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能动的资源要素，是第一资源。物质资源是被动的客体要素，需要有思想、有意识、有生命的人去支配、去管理、去使用；否则，便为无用之物。先有对人的管理，才可能有对物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作为一种特殊的经济资源，不仅能动地支配、运用生产料，生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，成为企业生存与发展的决定性要素。就此意义而言，管理人重于管理物。再次，企业是整个国民经济的一个细胞，在企业经济运行过程中，必然发生人与人的关系，包括员工与企业之问的劳动关系，员工与员工之间的关系，企业内工作群体之间、工作团队之间的关系，企业内非组织群体之间的关系，企业与企业外的人(如客户、原材料供应商等)的关系等。能否处理好人与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现企业目标的必然要求和必要保证。

2．满足人的需要，实施激励

这一原则反映了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见物不见人”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指企业成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所提出的个人生理、安全、社交、受尊敬和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需求和企业目标相结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性的充分调动与发挥。可见，激励过程亦即个人需要实现的过程，是个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3．优化教育培训，完善人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，而是拓展出新的目标

容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培iJIl，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4．以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

(1)组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2)在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为“职权接受”。

(3)组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

(4)组织集权和分权的平衡与适宜。

(5)组织和地位弹性。

(6)管理幅度合理。

(7)确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构创新。

5．和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利运行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

(1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人们会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

(2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活欢愉。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别是受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

(3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人及其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结协作、互助友爱，必催人奋进；反之，则相反。

(4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定员工发挥积极性、主动性，促进其自我完善与提高，由此也保证了组织任务的顺利完成。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

第四篇：安全管理理论

第一讲：安全、本质安全、安全生产管理等基本概念

1．安全

生产系统中人员免遭不可承受危险的伤害（免遭不可承受的发生事故的危险）.2.本质安全

设备、设施或技术工艺含有内在的能够从根本上防止发生事故的功能。

包括两种安全功能：(1)失误一安全功能：操作者即使操作失误，也不会发生事故或伤害。(2)故障一安全功能：设备、设施或技术工艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常工作或自动转变为安全状态。

上述两种安全功能应该是设备、设施和技术工艺本身固有的，即在它们的规划设计阶段就被纳入其中，而不是事后补偿的。

3.安全生产管理

针对人们生产过程的安全问题，运用有效的资源，发挥人们的智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料、环境的和谐，达到安全生产的目标。

（安全生产管理的目标是，减少和控制危害，减少和控制事故，尽量避免生产过程中由于事故所造成的人身伤害、财产损失、环境污染以及其他损失。）

第二讲：安全管理中的辩证思维

安全管理是一项精细化的系统工程，企业应结合现场实际情况，采取实效性强的安全方案和安全措施，来提高安全工作的效能，减少伤害事故的发生。

1、观念转变和管理创新

安全管理工作应转变传统的安全理念，提倡安全管理工作的创新；实现全员的“要我安全”到“我要安全”的转变，以此来提高自我的安全防范意识；对安全检查工作实现从抵触应付到参与配合的转变，毕竟所有的安全检查工作最终是为了改进现场安全状态，以提高过程的本质安全和人的本质安全；对安全知识和技能的学习上实现“让我学习”到“我应学习”的转变，以便营造良好的安全管理环境；转变观念是提高安全综合水平的前提条件。

2、高标准和严要求

安全管理工作需要高标准、严要求，不能对安全存在的问题及纰漏视而不见、司空见惯；个别安全管理不到位的企业关键在于安全管理的标准水平低、对员工的岗位安全要求不严格；对此，可采取走出去请进来的方式，来对企业进行环保和安全评价，从中找准现成的安全状态不适宜的问题点，用“安全木桶理论”来加以持续改进。

3、闭环管理与开路管理 闭环管理是指对安全工作的每项活动都应本着“PDCA循环”的管理模式实施动态实时控制，有策划安排、有落实实施、有检查评价、有总结改进；不能形成开路管理，只是安排而不进行动态跟踪评价，使所有的实施细则落实不到位，导致安全管理务虚化；对现场安全状态企业应落实专人进行监督考核，对过程隐患不断进行限期整改，以达成安全工作标准化、规范化和程序化，提高安全管理工作的效能。

4、亡羊补牢和未雨绸缪

安全管理即要对直接经验进行深层次剖析，及时完善管理和作业文件来进行“亡羊补牢”，此时的时效性便显得十分重要，并及时组织开展现场安全教育活动，受教育的人数应达到最大化；又要对危险源的危险程度进行评价，采取预防措施“未雨绸缪”，预防措施和纠正措施应分解落实到人头，并进行现场动态跟进评价；现场安全管理吸取直接或间接经验教训都是十分重要的课题，在此过程中也或开展灵活多样的“事故反思日”和“事故演练月”等活动，并对活动效果进行评价、总结和改进。

5、安全形式和安全内容

安全形式反作用于安全内容，对安全内容能够起到积极的促进作用；开展各种形式安全活动，并对每次开展的安全活动效果进行总结和改进，有利于提高员工的安全意识和安全技能；在开展安全活动时不能为活动而活动，提前应组织 策划，进行效果预测分析，对活动过程实施跟踪考核，关键解决人的安全意识和人的安全认知能力低的问题，以减少现场人为作业失误或信息传递失真而连锁引发成事故。

6、责任追溯和结果预知

发生事故应按因果分析法进行责任追溯，从人、机、料、法和环等方面追溯发生事故的本质原因，以找出引起事故发生的主要原因和间接原因，按责任进行分解落实并加以考核；企业也应开展模拟事故的原因剖析，以产生事故的结果来模拟追溯其原因，通过在现场控制模拟事故的原因来控制事故发生的概率；安全管理应遵循精细化细节管理的原则，务实将事故消除在萌芽状态。

7、以点带面和以面促点

安全管理工作应抓好正反两方面的典型，每月以员工在安全工作方面的表现进行排序，按照“271”(20%优秀，70%中等，10%差)原则实施奖优罚劣，以点带面不断促进安全工作上水平；同时，应将好的做法和经验以面促点地推广应用；在安全管理工作中应该小题大做，安全重心应下移至班组，强化班组安全建设，挖掘班组安全工作的能动性，来提升企业安全工作不断上台阶。

8、惩戒处罚和提醒沟通

安全工作既要对三违行为和事故后果按责任进行惩戒处罚，又要在分配任务时进行安全提醒和安全信息沟通；惩 戒处罚可以是经济上的处罚，也可以与各层管理者的职务连带考核；提醒沟通应重视监督检查，以保证现场作业出现人为失误而引发人身伤害事故。

9、安全评价和安全改进

安全评价需要不定期进行，安全改进需要时时开展；从安全评价中掌握现场安全状态，以便采取相应的安全措施和对策，控制危险源的危害程度；对现场隐患点进行经常性的安全改进，以便提高过程活动的本质安全，控制小概率事故的能量释放。

10、现场救援和应急预案

现场救援是在发生事故后所采取的措施，以减少伤害的后果；应急预案是指对现场危险源实施预防性模拟分析，采取相应的措施来预防事故的发生；现场救援需要员工有相应的救护知识，应急预案需要有安全专业人员进行综合审定。总之，安全管理工作需要以辩证的思维来界定主要矛盾和次要矛盾，对危险源的危险程度分类排序，匹配相应的资源进行持续改进；应本着变化发展的哲学思维，对现场安全状态进行实时剖析和动态监督跟踪，以使过程安全处于受控状态；在评价安全成本、安全质量的同时进行科学的安全决策，来提高企业安全工作的良性化动作状态，降低安全事故带来的损失。

第三讲：蝴蝶效应、制度、管理及安全生产

蝴蝶效应的安全启示

气象学家洛伦兹曾提出一个“蝴蝶效应”的重要理论，大意是说：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。

看似荒谬和极端的理论，却说明事物发展对初始条件具有极敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

因此，安全生产要从防微杜渐开始，“防”在细微之处，“杜”在行动之中。我们应该从注重细节做起，从源头消除偏差，防止造成“失之毫厘，谬以千里”的后果,把不安全因素消除于萌芽之中。

这就是蝴蝶效应给安全生产的启示,他告诉我们细节的重要性。

制度、管理和安全

企业要做到安全生产，主要靠制度和管理。

首先，安全制度是最重要的。这毫无疑问。有了制度才 有参照，才有执行的依据，否则，一切无从谈起。“没有规矩，不成方圆”，根据工作中较易出现的违规行为，制订出相应的制约制度十分必要，而且越细越好。

其次，现场管理是重要一环。制度形成了，关键在执行。有道是“赢在执行”，有了好的制度，执行不好，制度就成了一纸空文。要把制度执行下去，就要靠现场管理。

这两点，勿庸自疑。

然而，有了完善的安全制度和执行到位的现场管理，就能使员工不违规操作了吗？

让我们先来聆听一下一位现场管理者的声音：处罚从轻从宽，起不到应有的警示作用；从重从严，将会激起人的逆反心理,还可能因此生发出其他问题。

再来看看一位网友的感言：“一次在甲板上干活，天气很闷很热，有点让人喘不过气来。真想把头发都剃光了，别说戴着安全帽了。干了一会，心想：把安全帽脱了吧，总不会那么巧就碰着头了吧，总不会那么巧被管理员抓到了吧。一边为自己找脱安全帽的理由，一边就把帽子给脱了。不一会工夫我就把没戴安全帽这事给忘了，当我猛一抬头，后脑勺重重地碰在了舱口围上，疼得我在甲板上直打滚，碰处立马就起了个大血包。当时我就是想不通，怎么就那么巧呢？这样的小概率事件真的就发生在我身上了啊！一阵感叹。”

上述两种情况，其实十分普遍。即使在安全制度与管理 工作都很到位的情况下，也会出现。

两段感言，让我们看到，光靠制度和管理，还不能从根本上解决问题。

蝴蝶效应的另一种启示

完善的安全制度，是约束和指导员工行为的准则；现场管理，是使安全制度贯彻执行的保障。

而蝴蝶效应则告诉了我们，每一个细节的疏忽都有可能引发极大的不良后果。启发了每一位员工，要自觉遵守制度，自觉地注意每一个细节，自觉地约束自己的行为。

只有自觉和认同，才能从源头上消除安全隐患。所以，除了完善的安全制度和到位的现场管理，我们还需要去营造一种员工认同的氛围。只有营造了这种氛围，才能提高员工的安全意识。

这就需要我们利用各种平台、各种方式，不断开展各类安全知识的宣传、教育、培训和其他活动，丰富企业文化的内容。这些看似边缘性的各种文化工作，很可能会像亚马逊蝴蝶扇动的翅膀一样，产生良性连锁反应，使员工逐渐培养出良好的行为习惯和安全意识，营造出一种认同与自觉的良好氛围；反之，也许因为我们忽略了这些工作，蝴蝶扇动的翅膀可能会造成员工认识上的偏颇，形成员工安全意识淡薄、对制度和管理有抵触心理、对安全行为心存侥幸等不良氛围。这也许是“蝴蝶效应”对安全管理的另一种启示：制度、管理、文化应该齐头并进。

第四讲：海因里希法则

“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。"海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在隐患。

了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。例如，东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性，建立起“失败博览馆”，丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所，让人 们体验汽车失控时的危险。

海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：

1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。

2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。

3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。

4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。

5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。

6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。

连锁过程

海因里希首先提出了事故因果连锁论，用以阐明导致伤亡事故的各种原因及与事故间的关系。该理论认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害可能在某瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果。

海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：

(1)人员伤亡的发生是事故的结果。

(2)事故的发生是由于：①人的不安全行为；②物的不安全状态。

(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。

(4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。

一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。海恩法则的启示

假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。

那么，怎样在安全工作中做到以预防为主呢？必须坚持“六要六不要”：

一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；

二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法；

三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，臵之不理，遗下隐患；

四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故 苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施；

五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进；

六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。

海因斯法则的精髓强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

第五讲：习惯性违章的基本特点

习惯性违章有许多特点，但归结起来主要有以下4点：

1、顽固性：习惯性违章是由一定的心理定势支配的，并且是一种习惯性的动作方式，因而它具有顽固性、多发性的特点，往往不易纠正。

2、潜在性：一些习惯性违章行为往往不是行为者有意所为，而是习惯成自然的结果，而对习惯性违章行为，由于人们看得多了，习以为常，所以根本没把它当回事，“身在险中不知险”，容易使人对违章现象丧失警惕性；

3、传染性：据对现有一些职工存在的习惯性违章行为的分析，他们身上的一些“不良习惯行为方式”，不是他们自己“发明”的，而是从老职工身上“学来”的，看到老职工违章操作“既省力、又没出事”，自己也盲目的仿效，而且又用自己的习惯性行为方式去影响新的职工。以至于这些不良的习惯性行为方式如不彻底根除，必然导致一脉相传，代代如此。

4、排他性：有些习惯性违章的工人，对安全规程根本学不进，不遵守，总以为自己的习惯性方式“最管用”，而安全规程是“可有可无的东西”。其结果必然严重地妨碍安全规程的贯彻执行。

综上所述，习惯性违章与事故之间已经构成了因果关 系，换句话说，习惯性违章是造成事故的一大根源，一些事故是习惯性违章的必然结果。由于习惯性违章的存在造成了某些单位一些类同事故的重复出现，事故成因几乎也大同小异。所以说习惯性违章危害极大，既有害于国家和企业，也有害于职工个人和家庭，因此一定要对习惯性违章疾恶如仇，一经发现，就必须坚决纠正。

第五篇：管理角色理论

管理角色理论

HENRY MINTZBERG通过对管理者进行研究发现，管理者在组织中扮演者10种不同的，但非常相关的角色，这十种角色可以组合成三个方面即；人际关系，信息传递和决策制订。

人际关系方面；

1． 挂名首脑；象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件

2． 领导者；负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动

3． 联络者；维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等

信息传递方面

4． 监听者；寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触

5． 传播者；将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员---有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。例如举行信息交流会

6． 发言人；向外界发布有关组织的计划，政策，行动，1

结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息

决策制定方面

7． 企业家；寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等

8． 混乱驾驭者；当组织面临重大的，意外的**时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期

9． 资源分配者；负责分配组织的各种资源---事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

10． 谈判者；在主要的谈判中作为组织的代表。例如参与工会进行合同谈判。