帮助员工获得更高绩效的七种方法

第一篇：帮助员工获得更高绩效的七种方法

帮助员工获得更高绩效的七种方法

帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

必须具备三项技能

最优秀的领导者善于为员工营造一个和谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。

由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。

高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。

要灵活运用四种领导型态

为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。

也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。

与员工建立伙伴关系

高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。

上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们

一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。解决员工业绩下滑的方法

通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。

其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。

也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。

有效沟通

解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。

当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。

在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

达成共识

在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

重建伙伴关系

领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。

第二篇：抓住关键员工绩效方法

抓住关键员工绩效方法

企业中的某些员工对企业的总体绩效的好坏有着特别重要作用。我们把他称为关键任务员工，一旦这些员工被确定后，就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的计划，提高员工的绩效。

识别关键任务员工

那么谁是关键任务员工呢？考虑公司的各种各样的员工，设想哪些人能够给公司带来重大的收入与消耗大量的成本。例如，在一个新药上市时，制药公司的销售人员就是关键任务团队，再以保险理赔员为例，他们的工作是负责处理成百万美元的保险单理赔要求，提高他们进行公平而准确的理赔能力，将会对保险公司的经营绩效产生重大的影响。对于许多公司来说，现场客户服务员工是公司关键任务员工，因为他们依靠这些员工将品牌传递给消费者，并且通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。

提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，并且留住这些客户。公司应该注意他们，提高他们的工作绩效，就会使公司的财务绩效产生明显的差别。

例如，Ryder System是一家国际性的供应链和运输管理服务提供商，最近它正着力建立一支不仅有助于推动服务产品的销售，而且能够负责这些服务的设计和执行的员工队伍。

Ryder公司认为，若要在21世纪中能够取得和保持其战略竞争的优势，它的员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践和创新观念所必须的手段。为此，解决方案是建立一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，迅速调用公司里的专家，提供关于重大市场发展趋势的最新消息，并且为项目开发小组提供协同工作的环境。

但是实现员工解决方案的基础与这个解决方案本身同样重要，为了满足特定类型的关键任务员工达到其工作绩效的需要，必须对创造工作绩效的环境有一个综合全面的看法。

为了达到最佳绩效水平，员工的绩效必须得到广泛的服务环境的支持。Ryder公司建立知识管理中心计划包含的内容有通信、人员培训、政策与工作程序，知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，负责领导知识管理工作。这个解决方案为Ryder公司的员工提供了更加有效地从事其工作所需要的手段和信息，同时使他们具备了取得成功的能力。Ryder公司的全球市场与解决方案业务部的执行副总裁吉恩·廷德尔说：“Ryder公司的员工利用这些改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供更有价值的服务。”

明确核心绩效目标

现在你已经定义了公司的关键员工，你可以设计一个提高员工绩效的方案。但是，你究竟试图怎样改革？提高哪些方面？如果你的回答是“员工的工作表现”，那么你就抓住了问题的关键。

实践表明，说服公司的高层管理人员将重点放在他们的关键任务员工的工作绩效目标上，这是员工绩效专业人员能够提供的最重要的服务之一。将冗长的一系列绩效目标压缩为五六个核心绩效目标。如果少于这个数字，说明你的目标不明确。如果大于这个数字，就意味着你的目标失去了重点。

你怎样知道你有一套核心目标呢？首先，你要知道这些目标是可以量化的。请记住，量化的才便于完成。其次，因为它们清楚地代表了企业必须实现的目标，实现这些目标才是有意义的。如果你希望迅速影响企业的绩效，那么你的员工的工作绩效必须很容易与企业的经营收益联系起来。

下面有一个例子，来说明确定重大的绩效目标是如何帮助员工来实现企业的经营目标要求的。有一家主要的保险公司遇到了一系列与它的呼叫中心相关的问题。市场条件的变化导致它的呼叫中心的销售代表人员过剩，无法充分发挥他们的作用。公司希望提高这些销售代表的总体工作效益，并且充分发挥公司最近安装的客户关系管理技术基础设施的效能。

通过与呼叫中心的管理人员的合作，埃森哲为该公司制定了一整套关键的绩效目标，包括缩短人员培训的时间、提高每个所联系的客户的价值、留住呼叫中心的最佳人才、提高与客户首次联系就解决问题的比率等等。然后将每个关键绩效总目标分解成呼叫中心员工应该达到的特定目标工作表现。

例如，缩短人员培训时间的总目标涉及到下面这些与销售代表相关的特定工作表现：迅速学会如何在新的情况下进行工作的方法，将培训变成实际工作的演练，运用总的原则来指导你在特定环境下做出相应的决策，以及积极运用各种支持手段来提高工作绩效。这些特定的工作目标和工作表现目标为公司提供了许多重要的信息，以确定公司的费用开支在什么地方能够对员工的工作表现产生最大的影响，这些工作表现将能最快地产生节省成本或提高公司总收入的效益。

下一步的工作是，确定员工绩效给企业带来的效益。我们再以上面所说的保险公司为例，提高呼叫中心员工的工作绩效重点还会带来三个方面的好处：一是增加了公司希望赢得的客户的数量；二是增加了为每个客户提供服务给公司带来的收益，而这种收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本；三是与客户之间建立了更加长远的整体关系，这是一种牢固的具有“终生价值”的客户关系。

当分析了呼叫中心的当前状况，预测提高员工的工作绩效产生的结果后，该公司便将目光转到如何获得下面这些潜在的好处上了。

通过留住最佳客户，提高增值销售和交叉销售的能力，同时提高客户吸收率，使公司的收入增长5%-15%。

通过提高员工的工作效率，提高销售渠道的经营效率，加快客户呼叫的处理速度，使成本减少了10%-20%。

通过提高公司的收入增长率，降低经营成本，增加客户的利润，使公司的利润增加2%-7%。

建立方法提高绩效

一旦关键绩效目标和企业从中得到的各种好处确定之后，你就必须对员工的当前绩效进行实际的评估。换句话说，如果你不了解自己所处的位置，你就无法知道前进的方向。

虽然这是个显而易见的问题，但是人们对员工绩效的评估问题往往是要么极不重视，要么又太过于强调，极不重视的情况极为明显，人们往往在并不清楚地了解问题所在的情况下，便急于提出解决办法。而太过强调的情况也同样糟糕，在确定问题的阶段中出现的分析麻痹症，将会丧失解决问题的重要时机。

进行绩效评估时，肯定要使用一些传统的和众所周知的调查手段和方法。下面我们要介绍的是一种比较简单的评估方法，你应该注意观察员工上班时的情况。这并不是一种创新的方法，而是一种平淡无奇的方法，以至于它常常被人们所忽略。

观察和分析当前员工的工作表现，可以更快地确定存在问题的范围。在这些范围中，改进工作表现就能够更快地取得效果。从事人的绩效分析的专业人员有他们的专门分析手段。比如工作表现示意图、重要绩效目标效果图、以及工作热情评估等。比如，如果你试图提高你的关键任务现场服务人员的工作绩效，那么让专家与他们一道工作是非常重要的。另外你也可以监督呼叫中心的代表打出的电话，不过这种直接观察应该在不影响工作的情况下进行。

有许多可供选择的方法，可以用来提高员工的工作绩效，包括改进工作流程、绩效反馈、电子化学习、知识管理和移动应用技术等。虽然可供选择的方法并不是无限多的，但是对于急于寻求帮助的企业管理人员来说，可以选择的方法似乎取之不尽。现阶段的问题是如何配备一套完整的方法，以满足对你的关键任务员工进行绩效分析的需要。

你可以根据员工绩效框架中的各个类别，使用短期评估阶段来确定员工的绩效差距。分析员工的绩效要素和产生的经营绩效，确定哪些领域需要改进。然后调整提高绩效所采取的策略。解决工作能力、工作热情和工作环境等类别中的特定差距。这些策略可能涉及到要在协作和知识管理、人力资源流程和技术、绩效管理、工作区门户站点、电子化学习和绩效模拟等方面采取创新性的新方法。

新的电子化学习解决方案也是提高关键任务员工的手段。例如，通信服务提供商南贝尔（Bell-South）公司最近推出了一项使其客户服务充满活力的举措。该公司正在寻找相应的手段，提高它的客户服务代表的工作积极性。并且使他们能够掌握更多的信息。

这些客户服务代表必须学会处理客户打来的各种类型的电话，并且他们必须迅速学会这种技能。由于业务的复杂性越来越强，而呼叫中心的代表数量不升反降，在这样的环境中，这些男性和女性员工仅仅能够得到教员的业务指导是不够的，他们还需要有很强的独立能力。也就是说他们必须同时在销售和服务方面都得心应手。因此他们必须学会在模棱两可的决策点上，迅速进行思考和采取行动，并且要自信。最重要的是，必须向客户证明他们是在与最出色和最有能力的人打交道。

怎样才能做到这一点呢？南贝尔公司采取的电子化学习计划称为BEST,即通过模拟训练培养最佳的业务技能(Business Excellence Through Simulation Training)。BEST的作用果然名副其实，它提供了一种独特的电子培训环境，在此环境中，客户服务代表通过模拟客户打来的电话请求，学习有关的业务处理技能。这些客户服务代表根据模范员工和表现最佳员工的业务要求，进行16至24小时的模拟训练。他们以前接受的培训开始发挥作用。除此以外，他们还要学习使用各种判断和沟通技能，而这些技能通常是经过几个月，有时是几年的实践才能获得的。

BEST计划所产生的效果在公司的经营绩效上直接得到了体现。参与该计划的有些员工甚至将他们的销售绩效提高了200%。同时，由于培训时间缩短了13%，接收到的重复电话减少了。销售代表熟悉工作的时间也大大缩短了。预计5年内南贝尔公司的成本可以节省5,200万美元。

你可能会问:“这项工作的难点何在呢？”如果说存在难点的话，那么这就是要深刻了解究竟什么因素使得这些员工能够很好地发挥作用。仔细的观察和丰富的经验是相辅相成的。没有经验，就很难了解究竟要观察什么对象，不对良好的工作表现进行经常性的和有效的观察，经验就会很快过时。

我们可以将这种必要的条件称为“实际操作知识”。运用这种专业技能，人们就能够更快地确定问题的性质，更快地为关键任务员工设计和实现特定的解决方案，并且更快地对经济效益产生量化的影响。今天，对于企业员工来说，是个新机遇，不要将提高员工的绩效视为需要管理的日常支出，而应该看成是创造价值的新源泉。

第三篇：如何科学养猪降低成本获得更高经济效益

科学养猪降低成本获得更高经济效益

赵鑫源

关键词

经济效益； 科学管理；

品种

经济效益是养猪专业户的最终目标，直接关系各专业养猪场的规模、结构和稳定发展。养猪的经济效益同猪的品种、饲料价格、管理水平以及市场信息等方面是分不开的。养猪场要想获得最佳经济效益，必须从各方面加强管理，做到增收节支，实行科学的饲养管理，提高劳动生产率，降低产品成本。实践证明，经济效益的高低是养猪场能否巩固和发展的关键。提高养猪场的经济效益应该从以下几方面采取技术措施。1全面抓好经营管理工作

1.1向品种要效益，坚持自繁自养，提高母猪的年生产力

一般好的品种如大约克、长白猪等可比本地猪种生长速度快、饲养周期短，可提高经济效益10%至12%。据调查本地品种在一般粗放饲养条件下需10个月左右出栏，而引进的优良品种4到6个月就可出栏，可缩短饲养周期5个月左右，从而提高了经济效益。因此，选择瘦肉型品种，积极推广优良猪种和杂交组合，是提高养猪经济效益的首要条件，当前最优良的杂交组合为杜长本、杜大本、杜大长和大皮本。猪具有多胎、高产、妊娠期短的特性，可以利用先进的饲养管理技术，充分发挥母猪多胎、高产的潜能，提高母猪的年生产力。母猪产后28至35 d断奶，断奶母猪10 d内发情配种，1头母猪可年产2.2到2.5窝仔猪。坚持自繁自养，自己饲养母猪是选择好仔猪的重要环节。并且可以节约养猪成本和减少从外地买回仔猪带来疾病传播的风险。

1.2科学配制饲料，防止浪费

一是多喂配合饲料，不但生长速度快，而且可节省精饲料20%左右。针对不同阶段猪的营养需要，提供安全、全价、均衡的日粮，使生猪的生产性能得以充分发挥。哺乳仔猪应喂大型饲料公司生产的乳猪料直至长到15kg换料，对15～30kg的保育仔猪应喂小猪料，对30～60kg的猪应喂中猪料，对60kg以上的猪应喂大猪料。二是饲喂生料。用生饲料喂猪，生猪每增重1kg可节省精饲料0.2~0.5 kg，生长也较快[2]。饲养瘦肉型猪要喂干料或湿拌料。实践证明，干料或湿拌料比汤料容易被猪消化吸收，符合猪的生理要求，也便于饲喂；湿拌料的料与水的比例为1.00∶（1.25~1.50），以手握指缝不滴水为宜。日喂次数，小猪阶段4次，体重达50 kg后3次；饮水不限。三是广开饲料资源。种植优质高产牧草，养殖蚯蚓、蝇蛆或利用蚕蛹、螺蛳作蛋白饲料。也可广泛利用辅助饲料，利用啤酒糟、鸡粪、兔粪经过处理对在混合饲料一起喂猪，可降低成本1%~3%。四是从各个方面努力，尽量杜绝饲料的浪费，如饲槽设计要合理，注意饲料的保存，防潮湿、防霉变、防鼠咬等。实行生料稠喂，避免饲料营养被破坏；定量饲喂，少给勤添，先精后粗，供足饮水；坚持前敞后限，满足营养需要，缩短育肥周期，提高饲料利用率。[1] 1.3 科学喂料

饲喂3次/d，最好是生拌料，做到“四定”、“四净”，即定时、定量、定温、定质；圈净、料净、槽净和体净。为了提高瘦肉率和胴体品质，60kg以下采用自由采食，60kg以上时采用适当限量的方法（限喂正常量的90%左右）。

1.4制订和执行科学的免疫程序

养猪必须坚持预防为主、防重于治的防治方针。采取疾病综合控制措施，以减少药费支出和提高育成率。猪场疾病控制的基本要素有病原、宿主、环境。要控制好猪群的疾病，一是建立猪群的安全生产体系。猪场选址应在背风、向阳、地势高燥、通风良好、水电充足、水质良好、排水方便、远离居民区和污染源且交通方便的沙质地带。全场实行封闭管理，禁止工作人员兼任其他场的饲养、技术指导和屠宰贩运工作，保证生产区与外界有良好隔离，场大门设有消毒池和喷洒消毒装置，人员入口与饲料入口以消毒池分开，外来车辆、人员和物料严格消毒后方可进场。对育肥仔猪应及时驱虫洗胃，第1天宜用左旋咪唑等驱虫，第3天用小苏打洗胃，第5天用大黄苏打片清理肠胃，增强消化功能。场内生活区与生产区分离，不得畜禽混养，坚持自繁自养，全进全出，建立健康猪群，实行标准化饲养，使猪群有一个舒适、干燥、卫生的环境。二是定期免疫，增强猪只抗病力。猪场应根据本地区疫病流行情况、气候条件、猪群的品种和健康状况，决定免疫接种的疫苗种类，并综合考虑母源抗体、发病季节、发病日龄等因素，制订出免疫程序并按时免疫接种。

1.5加强管理，适时出栏

好的猪舍条件有利于促进猪的快速生长发育，可建成单列式半敞棚猪舍或双列式半敞棚猪舍。要求冬暖夏凉，具有良好的排污条件，空气流畅，温度适宜。夏季搞3~5次清圈消毒，饲喂较为凉性的西瓜皮等。实行保护性饲养，夏季可在猪舍外栽植葫芦、大瓜、窝瓜、向日葵等藤蔓植物遮荫降温，并定期搞好驱虫和免疫注射。冬季以30~40℃的温水给猪拌料和饮水。推行高密度养猪，冬季0.8 m2猪舍养1头育肥猪，夏季1 m2猪舍养1头育肥猪。用作育肥的仔猪，应在40日龄、体重10 kg左右，适时去势；根据体重和猪源等因素进行合理分群，防止强欺弱、大欺小。一般生猪收购价上半年低于下半年，逢年过节猪价均会有不同程度的上扬。按照猪的生长规律前期增重慢、中期增重快、后期增重又变慢确定出栏时间，育肥猪以饲养180~200 d为宜。我国肉猪理想的出栏时间为：地方早熟品种体重80 kg，培育品种体重90 kg，杂种猪体重100~200 kg。肉猪体重在20~90 kg时，日增重直线上升，育肥耗料少，瘦肉率高，卖价高。体重到 100 kg以上则明显变慢，日增重逐步下降，再多养1 d，不但耗料多，而且猪脂肪增多，瘦肉率低、卖价低、赚钱少。因此，肉猪以体重90~110 kg出栏为宜，可节省饲料20%左右。

2加强母猪的饲养管理，创造良好的猪舍环境，努力提高成活率

现代养猪生产是在高密度环境条件下，猪舍的温度和湿度直接影响猪的增重速度、饲料利用率和养猪生产的经济效益。利用现有的条件，为猪群提供适宜的温度、湿度、光照、通风换气等环境条件，保证其营养需要。猪舍环境尽可能做到冬暖夏凉、清洁干燥、通风良好，有利于猪群生长发育，成活率高，产肉量高，经济效益随之上升。

2.1妊娠期

母猪妊娠后20天左右(10~30天)是第1个关键时期该期是受精卵附植到子宫形成胎盘的时期，此期胚胎与胎盘结合不牢，比较脆弱，易发生流产。应注意饲料的全价性和质量，不要饲喂发霉、变质、有毒、冰冻的饲料，否则易引起胚胎早期死亡和流产。第2个关键时期是母猪妊娠的最后1个月，此期胎儿生长发育迅速，体重的60％以上都是在这个时期生长的，所以需要的营养物质特别多，要求饲料既有质量又要有数量，特别要注意满足蛋白质、维生素和矿物质的需要。

2.2哺乳期

首先满足母猪营养需要，一般要求饲料中粗蛋白质不低于14%，而且质量一定要好。其次应满足钙、磷、铁、碘、锰、锌等矿物质和微量元素的需要。另外要注意维生素的

供给，维生素既是母猪本身的代谢所需，又是乳中的成分，十分重要。如维生素A缺乏，会造成泌乳量和乳质下降；维生素B1缺乏会使消化、神经、血液、皮肤、代谢受到影响，间接或直接影响泌乳。同时注意供给充足的饮水和青绿多汁饲料，以满足产奶的需要。对乳量不足的一定要进行催乳，可用催产素10单位肌肉注射，日注1次，连用2~3天；或取新鲜猪或牛、羊的胎衣切碎煮汤，拌料饲喂母猪，连服2~3天；或用小鱼、小虾150~200克、藕节100克，捣烂拌料喂猪，连喂3~5天；或用鲜蚯蚓200~500克、鲜虾500克，拌料饲喂母猪，连服2~3天。

2.3保温、防压

初生仔猪抵抗力差，极易死亡，85%以上的仔猪死亡发生在30日龄前，1周内死亡的占60%，特别是3日龄以内死亡最多，所以，做好仔猪第1周的护理十分重要。寒冷

是仔猪成活的大敌，如保温措施不力，仔猪就会被冻死和压死。应将仔猪放入保育箱（如大木箱）中，用电热板、火炉、红外线灯或40~60瓦的灯泡取暖。仔猪生长的适宜温

度：1~7日龄为28℃~32℃，8~30日龄为25℃~28℃，31~60日龄为23℃~25℃。如果达不到上述温度，仔猪体温就会下降，轻者冻僵，重者冻死。此外，还要做到“六注意”：①要注意仔猪出生后要迅速擦干身上的黏液，及时放入保育箱(木箱)；②要注意将产房内（圈内）温度控制在10℃以上；③要注意保持圈内干燥卫生，避免潮湿；④要注意垫草不可过长、过厚，以防止仔猪由于怕冷钻入垫草中，被母猪压死；⑤要注意最好在母猪圈内设立护仔间，让母仔分开睡觉，让仔猪自由吃奶，并逐渐养成习惯；⑥要注意仔猪出生后及时剪掉犬牙和尾巴，避免咬伤母猪乳头及咬尾病的发生

2.4及时吃上初乳

初乳中含有母源抗体、镁盐，具有较高的酸度、浓稠度，应出生后2小时内让仔猪吃初乳，这是提高仔猪成活率的关键。仔猪出生后几天就有固定乳头的习惯，一旦固 定，直到断乳。根据这一特性，可以人工将体质弱的仔猪固定在前面的乳头上；将体质强的固定在后面的乳头上；中等的固定在中间的乳头上。母猪死亡、无奶、产仔过多或过少，都要对仔猪进行寄养和并窝。寄养时一定要扰乱寄养母猪的嗅觉，让其接受被寄养仔猪，也可以通过将两窝仔猪先混养再并窝等措施，保证寄养成功。

2.5及时补料

仔猪出生后，生长发育迅速，体重直线上升，而母猪产后20~30天泌乳达到高峰后，产奶量下降，所以仔猪只靠母乳已经不能满足体重快速增长的营养需要，只有及早补料才能弥补母乳的不足。一般在5~7日龄开始训练仔猪开食，可将仔猪料放到仔猪补料栏内，让仔猪自由采食，这样到20日龄左右仔猪就能学会自己采食饲料。一般1千克饲料中消化能不低于13.39兆焦耳、粗蛋白19%~22%、糠麸类不得超过10%、动物性饲料5%~8%，外加2%的贝壳粉、0.3%的食盐。根据近年来对仔猪料的研究证明，在饲料中加入各种消化酶、调味剂、乳清粉、油脂、有机酸等，可使仔猪料更完善，饲喂效果更好。补料的同时应注意补水，水质要清洁。40~60日龄要加大饲料喂量，每天饲喂4~6次，夜间加喂1次。要求饲料营养丰富、适口性好，如加入3%~5％的鱼粉、肉松粉，效果更好。[2] 3全面抓好经营管理工作

采用先进技术和科学管理，提高人员的知识水平和工作效率。减少非生产人员和非生产费用的开支，节约水、电、煤和机械设备费用。提高哺乳仔猪的成活率，合理组织猪群，实现全年养猪均衡生产。

4广开销路，及时处理和销售产品

肉猪是鲜活产品，如果盲目生产、产品无销路或销售不及时，会积压滞销，既要增加耗料量，减少经济效益，又会影响下批猪的生产，打乱整个生产周转计划，给猪场带来经济损失。所以，必须重视销售工作，开展多层次加工，扩大企业增值，提高经济效益。

5掌握信息，搞好市场预测

商品时代、信息时代的市场是千变万化的，经营一定要适应和预见市场变化的规律性。生产上要高产、优质、低耗，充分发挥人员的潜能，作好财物、资金、用具的管理工作。开拓市场，改进流通手段和增加流通渠道，薄利多销，质量第一，信誉第一，以合同形式固定购销关系，多方联系业务，把握时机，适时进退，购销灵活方便群众。促进产品流通，加速资金周转。随时掌握市场动态及需求变化，提出正确的决策措施。

主要参考文献

[1] 梁宏鑫.《提高养猪经济效益的四大基本措施》 [J] [2] 颜金财《推广人工授精技术提高养猪经济效益》[J]

第四篇：企业领导获得员工归属感的14个方法

1.微笑。

每天，当你第一次看见某个人时，冲他微笑。看着他的脸，停顿一下，微笑面对他，清楚地向他表明你看见他非常高兴。微笑只需要牵动我们面部13块肌肉，但皱眉却需要牵动112块肌肉。因此，每天冲员工微笑要比皱眉容易得多。微笑也会让他们感到高兴，感到幸福。

2.倾听员工的心声。当员工和你谈话时，注意倾听。仔细聆听员工的话，不要随意打断，这会让他们觉得自己有价值，受到了重视。这也会增强他们的自尊心。若领导能专注地倾听员工讲话，会刺激员工的大脑分泌一种名为内啡肽的激素，这种激素会让员工感觉更加幸福，并增强自信。当你在倾听时，要不时予以反馈，例如点头、微笑，同时要一心一意地看着说话人的脸。倾听时，要表现得好像对他所说的内容非常感兴趣，让他觉得他所说的对你来说非常重要。这样的积极聆听一天中可能只会出现几次，但足够了，这足以对其他人的工作产生巨大的积极影响。

3.赋予员工知情权。

让员工充分了解公司，了解公司从事的生意，尤其是那些可能会对他们的工作或他们的安全产生巨大影响的事情。在每个公司中，当员工感觉他们是“知情人”，感觉自己“了解内情”，熟知他们周围发生的和他们自身以及他们的工作息息相关的每一件事时，也是他们感到最满意的时候。

实行开放政策，让员工有权拜见高级经理，这也有助于帮助员工获得知情权。告诉员工，公司里“没有秘密”，告诉他们，如果任何人对公司内外事务有任何疑问的话，都可以自由提问，他们的问题都会及时得到答复。

4.鼓励进步。

要想把工作完成得更出色，提升公司形象，一定要集思广益，鼓励所有员工提出自己的想法和意见。员工提意见时，可以采取任何可能的方式。“二战”后，日本重建了他们的经济体系，建立了改进式企业经营体系，这个体系的核心就是“持续改善”。他们鼓励各个行业的每一位员工，在进入他们“视线范围”内的一切事物上，去寻找可能出现的可改进之处。你也应该这样做。当有人想出了一个主意，不管你一开始是如何看待它的，你都要鼓励那个人去尝试，在小范围内即可，看看是否会有用。你鼓励人们提出更多的想法和主意，相应的，你得到的想法和主意也就越多。鼓励员工在工作中发挥他们的创造力，他们会干得更好，同时他们也会感觉更加愉悦，因公司而产生的幸福感也会大大增加。

5.把你的员工看作志愿者。

把他们看作无须回报、无偿提供服务的志愿者。想象一下，你团队中的每一个成员都非常有才华，能力出众，不管在哪里他们都会工作得非常出色，但是他们现在选择为你工作，因为他们喜欢你，也喜欢你的公司。

在非营利组织中，几乎每一个人都是志愿者，每一个来义务工作的人都获得了巨大尊重，因为管理者希望这些人以后能够再回来进行义务劳动。如果你把你的员工看作不拿酬劳的志愿者，他们贡献了他们的时间来帮助你和你的公司，因为他们喜欢你，享受他们现在所做的一切，你就会对他们更好。反过来，他们也会更愿意为你工作，因为在这里他们会感觉到更大的幸福和快乐。

6.把你的员工想象成可以带来百万效益的客户。

想象一下，你正在打电话，电话的另一端是你的一个重要客户，你会以什么样的态度对待他？你会非常热情、友好、体贴，你会充分发挥你的个人魅力，专心听对方说话。你会表现出你最佳的一面。不管这个客户说什么，你都会一如既往地表现得对他非常感兴趣、有耐心，亲切而善解人意。

现在，想象一下，你的每一个员工都是这样的一个客户，都会以某种方式影响一个会给你公司带来百万效益的订单。如果你对待你团队中每一个员工都像对待你最有价值的一个客户一样，必然会在他们身上产生巨大的影响。他们感到了快乐，自信增加了，也就会更愿意为你工作了。

7.支付员工高薪。

员工为公司做出了贡献，应当给予他们相应的奖励和报酬。虽然金钱本身并不是一个主要的激励因素，但一个人的所得远远不及他的付出，那必将会成为抑制员工积极性的主要因素。实际上，所有的好员工都相当于是无薪的，因为好员工为公司所做的贡献远远大于他们的薪金和报酬。只有公司发展到了一定程度，才能够吸引优秀员工，留住这些员工。有了这些员工的存在，公司的营业额必将会不断地上涨。

认真思考在公司长期工作的员工曾为公司积累的庞大的智慧资本储备，他们完成的工作，他们出色地完成工作的方法，以及他们在公司内外所建立的各式各样的人脉，你就会逐渐意识到，他们是多么难以替代，要找人取代他们的话你所要付出的代价是多么大。

当无法确定应该给员工多少薪酬时，一定要秉持着宁多不少的原则。主动提高员工的工资，不要等着他们来找你要求加薪。告诉他们你是多么看重他们的工作，重视他们的付出，在经济上对他们的付出予以支持。这样你会让他们感觉到快乐和幸福，他们会因此变得更加自信，也会对你和你的事业更加忠诚。

8.庆祝成功。

无论是员工个体，还是团队整体，当取得成绩时，都要为他们庆祝。为每个人叫份外卖，庆祝他们完成了一项任务，可以是签了一份重要的合同，也可以仅仅是因为你想要表达谢意，感谢大家的努力工作。如果工作中取得了更为显著的成功，你可以请员工在当地的饭店好好吃一顿。在定期的员工会议开始时，你可以先指出是哪几个人最近成绩斐然，然后在众人面前，带领大家为这几个人热烈鼓掌庆祝。

不管什么时候，当你为某个人所取得的成就庆功时，都能够激励这个人。他以后必然会付出双倍的努力回报你，在场的其他人可能也会受到鼓舞，努力工作，期望有朝一日同样的庆功会也能为自己举行。

9.对员工感兴趣。

要关心员工的私生活。了解他们的家庭和社交情况，关心他们在空闲时间都做些什么，关心他们平时的生活状况。实际上，每个人下班后的生活都是非常繁杂、忙碌、活跃的，充斥着各种各样的情感和情绪。对大多数人来讲，生活的重心是他们的私人生活，下班后所思所想的每一件事才是生活的重点，而工作则是第二位的。

当你对员工真正感兴趣，把他们看作个体的人，而不仅仅是一起工作的同事时，他们就会感觉自己非常重要，自信心也会大大增强。正是因为你对他们感兴趣，关心他们，他们才会心生愉悦，感到幸福。

10.做员工的良师益友。

寻找各种方法帮助员工学习新东西，帮助他们成长，提高他们的工作能力。为员工推荐值得阅读的文章或者书籍，如果能够买书给他们就更好了。鼓励员工学习，参加培训，为他们支付培训费用。给员工时间，让员工继续深造，提高自身的职业水平。

学习、进步、变得更有价值，是每个员工都渴望实现的。作为一个中层，你必须充分了解，为了成为更有用的人，为公司创造更大的价值，你的员工都需要学习哪些课程。

有的管理者会问：“我们培训了他们，如果他们在接受培训后离开了公司该怎么办？”这种问法本身就存在问题，正确的说法是这样的：“如果我们不给他们培训，他们怎么会留下呢？” 你花越多的时间培训员工，给予他们指导，给他们提出有用的建议，不断地鼓励他们学习和进步，他们就会更加自信，也就越可能长久地和你并肩作战。

11.给员工自由。

在工作中，尽量给予员工自由。工作时，你明确地给出工作指示，员工会非常乐于接受，但也应该尽可能地给员工一定的自由，让他们以他们自己的方法去完成工作。

鼓励员工在工作中承担高级别的责任，运用高水平的方法进行自我管理，安排工作时间。当员工证明他们可以独立自主地进行自我指导与自我管理时，给予员工充分的自由，允许他们在工作中运用他们所知的最好的办法进行工作。在一个明确的限度内，员工获得的自由度越大，他们就会越快乐，工作得越舒心，干得也就会越出色。

12.清楚了解员工的工作内容。

确定每一个员工都非常清楚他们应该做的事情，评估的方法以及最后的截止日期。你能给员工的最棒的礼物，就是明确一切事项。员工对你的要求了解得越清楚，越明确评估测量的方法，对他们来说就越容易全身心投入到工作中，创造佳绩。只有当人们全身心地投入到工作中时，他们才会真正体会到快乐，并在工作中感到愉悦。

13.及时给予反馈。

要经常给出反馈，对员工的工作和工作方法提出建议，进行指导。你给出的反馈越多，你团队中的成员就会感觉更好，在以后的工作中也就会创造更出色的成绩。

花些时间，坐下来同和你一起工作的人谈谈他们正在做的事情，询问他们的工作进度。经常这样做可以给员工提供机会，帮助他们解决难题，对他们进行指导，尽可能地确保每个员工都把工作做到最好。当员工知道他们应该做什么，并能定期从上司那里得到反馈时，他们就会认识到自己的价值，并感到快乐。

14.将员工当作你的上司一样对待。

把每个员工都看作即将升迁的人，假设几个月后这个人就会成为你的上司，想象只有你知道这个决定。这个人现在在你手下工作，当你想到将来你会在他手下工作时，你对待他的态度必然会发生变化，向着好的一面转变。在你们的交往中，你会变得更加积极、稳重，乐于提供帮助，做事也会三思而后行。如果那个人在短时间内就会成为你的领导，你对他就会更加有礼貌，更加尊重他。

第五篇：后勤部员工绩效考评方法

后勤部员工绩效考评方法

一、经济目标40分

按月计划执行院级经济目标。

1、合格：本月实际收入≥经济目标100%，拿本月绩效40%。

2、达标：本月实际收入≥经济目标80%，按本月40%百分率拿绩效。

3、不合格：本月实际收入＜经济目标80%，不拿月度绩效40%。

二、管理质量目标60分

（一）经济质量目标15分

1、服务质量目标：实际服务创收上升≥10%。5分

2、维修效益目标：实际后勤维修成本下降≥10%。5分

3、后勤效益目标：后勤费用同比下降≥10%。5分

（二）设备质量目标

1、设备保养率目标：每月各科后勤设备实际保养率≥100%。5分

2、设备检修率目标：每月各科后勤设备实际检修率≥100%。5分

3、设备使用率目标：设备实际使用天数≥360天。5分

（三）设备维修目标

1、设备维修目标：设备报修及时到达率≥100%。5分

2、隐患排除目标：隐患设备及时更换率≥100%。5分

3、消防安全目标：消防隐患排除及时率≥100%。5分

（四）服务质量目标：

1、设备满意目标：职工使用设备评价满意率≥95%。5分

2、上级检查目标：各项检查合格率≥100%。5分

3、院级活动目标：各项活动合格率≥100%。5分

三、绩效考核发放办法

1、分值：12项，每项5分，合计60分。

2、合格：各项目达到目标值为合格标准，得该项分值。

3、不合格：各项每下降2%扣一分，最多扣其本项分值5分。