领导力案例分析（推荐五篇）

第一篇：领导力案例分析

队伍建设：早期教育领导力案例分析

小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。

问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？

2.如果你是小赵，你会怎么办？

3.如果你是园长，你会怎么做？

分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。

如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。

如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。

执行力”的本质是“领导力”戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现

戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”

有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。

2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才

如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是关键!优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视(中国的企业领导人更是容易忽视这一点)。

3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进

除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。

此时，领导人(不一定是企业的总裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么?谁负责这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要动用哪些资源?下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加?如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。

4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段

优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强!

5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障

领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。

中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略;中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度;反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：

一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法;

二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等;

三、协调能力;

四、判断能力;

五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。

领导职能练习

一、单选题

1、基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下哪种选择（）

A．改变自己的投入与产出 B．改变自我认知和对他人的看法

C．离开工作场所 D．A、B和C2、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。如果你是一位领导，该怎样确定你是关系取向型的领导风格？（）

A．你把最难共事的同事描述得比较积极。B．你对最难共事的同事看法比较消极。

C．你主要感兴趣的是工作任务。D．你对人际关系和工作任务都很重视。

3、领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式属于（）领导。

A．集权型 B．分权型 C．均权型 D．放任型

4、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的（）

A．贫乏型 B．任务型 C．俱乐部型 D．中间型

5、（）是从连接被激励者需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。A需要激励理论 B行为矫正激励理论

C过程激励理论 D性格激励理论

6、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：（）

A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我实现的需要

C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表现实现的需要

7、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：（）

A．双因素理论 B．效用理论 C．公平理论 D．强化理论

8、按照期望理论，在下述情况下激励力量一定为0的是哪个（）。

A．效价等于0 B．效价等于1.0

C．期望值等于1.0 D．期望值等于0.59、“挨饿的艺术家”与下述哪一理论相矛盾（）。

A．马斯洛需要层次论 B．期望理论

C．强化理论 D．公平理论

10、经理在职工生日时送去一张贺卡，这是：()

A．工具式沟通 B．感情式沟通 C．正式沟通 D．平行沟通

二、判断题

1、某生产企业的总工程师老李退居二线了，但厂里遇到技术问题时仍然专门跑来向他求教，根据领导权力类型，他的这种影响力主要来自于个人感召权。（）

2、勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低，工作中只达到社交的目标，而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格管理达到工作目标，但成员的消极抵抗情绪在不断增长。（）

3、领导特性理论按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理方格理论。（）

4、马斯洛的需要层次理论包括五个需要，生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（）

5、权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（）

6、领导者就是负责组织好信息沟通网络，不应经常参与日常管理中的沟通过程。（）

7、领导特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。（）

8、非正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。（）

9、“人贵有自知之明” 是指管理人员应懂得公平理论在管理中的应用（）

10、领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影响力越大。（）

三、案例分析

三个20世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约

A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。

C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。

请根据上述情况，回答下列问题。

（1）A、B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）

A．A局长的方式。

B．B局长的方式。

C．C局长的方式。

D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。

（2）总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难明确？（）

A.严字当头，快字领先，狠抓落实。

B．摸清情况，制定措施，加强沟通。

C．以身作则，严于律己，宽以待人。

D．从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设。

（3）从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）

A.抓调查研究。B．抓制度建设。

C．抓信息沟通。D．抓身体力行。

（4）A、B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（）

A.他们都是名牌大学毕业生。

B．他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力。

C．他们工作有思路，都注重沟通。

D．他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验。

（5）如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？（）

A决策 B．用人 C．沟通 D．激励

参考答案：

一、单选题

1-5 DABBA ；6-10 CCAAC

二、判断题

1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×

三、案例分析

1-5 DBDCD

第二篇：领导力课程案例分析

领导力课程 – 案例分析

团结向前，抓紧机遇

某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。

品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。

有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别）

总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备）

机遇与难题：

1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。

2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。

3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没

有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过）

4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不

习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。

5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与

概念，还没有实际交付。

6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客

户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。

7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工

厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）

8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员

与能力人数都不足以应付需求。

9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文

化是难题。

如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？

第三篇：黄光裕领导力案例分析

摘要

经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。

黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？

本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。

关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示

黄光裕领导力案例分析

一、国美公司的发展简介

（一）国美发展历程

1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；

在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第五十三。

2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（二）国美的使命

自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。

（三）国美的愿景

国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。

（四）国美的核心价值观

国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

（五）国美的经营之道

国美经营之道：创新、开放、合作、竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

（六）国美的人才理念

国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

（七）国美的精神

国美的精神： 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

（八）国美的细胞 国美的细胞：员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。”

国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

（九）国美的象征 国美的象征：鹰

翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

（十）国美的员工特性

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

1、像牧羊犬一样尽职尽责

2、像蜜蜂一样团结合作

3、像鲑鱼一样坚忍执著

4、像鸿雁一样目标远大像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

（十一）国美的企业文化

二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明 以德为本，立德为人

国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤，人员本土化

在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌，注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用

二、黄光裕的领导力（1）左右脑与领导力平衡法则

黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑”，他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。

“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰；

这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。（2）强势领导，独裁决策。

黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通” 与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！（3）帝王心态

黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。

受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。

追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。

人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。（4）黄光裕的江湖气

要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。

但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。

有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。

生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。（5）标榜个人与培养团队：霸道还是王道

对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人”字，时而排成“一”字，每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群则不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实则后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。

在国美发展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。

（6）结果导向与过程第一：永远的管理悖论

畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针，某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。在国美内部，办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计成本的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。” 从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。（7）盲目激情与科学决策：大而不倒的关键

美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否则将南辕北辙，无功而返。

黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，基本顺畅。

尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。（8）创新黄光裕

首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。（9）狠

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝” 亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的发展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。

三、黄光裕的人格特性（1）黄光裕的豪赌人生

“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确，他“豪赌”家电行业，成就了“国美帝国”；豪赌资本市场，他成为内地首富„„ 然而，并不是人生的每一次“赌博”，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。

1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢

1990年前后，初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。

于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔”，“如有差价，双倍返还”。

黄光裕赌的只有一样——北京人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫北京市的家电市场刚性需求。

市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏，商店变成了银行。

北京国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营”的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。

这种“只赚流水，不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。

这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。

2000年——2004年：二赌香港资本市场的隔山买牛，大赢

2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到香港，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化”上市。

黄光裕凭什么？他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。

黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动，及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。

这种把自己押上台去，在香港资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。

2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输

如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。

黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。

一来，这是违法犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往香港洗，黄光裕却把钱从香港往内地洗。

2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。2009年：四赌高官保护伞，大输

成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。

黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找郑旭东（公安部部长助理）捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。

这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大”。

跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。

本来就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂”？

“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。（2）为人直率质朴

他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。（3）“慈善”的心

当大家对他提出“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”（4）热爱学习，善于吸收

对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？”

“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。

一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。

而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？

他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。

“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。（5）黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

四、黄光裕的管理思想

（一）黄光裕用人7项重大失误

一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。

二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓“一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物”，是“值得信赖的同事和亲密朋友”等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。

六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。

七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施谨慎，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。

（二）黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。

五、启示：

（1）黄光裕无视法律和商业规则，无视这些常识和风险，说明他对法律和规则的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。

（2）我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。

(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。

(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。

“人无所谓好坏，思想使然”，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。

（5）“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

六、经典语录 做对的事

什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。

一有机会就出击

有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

重要的是有感觉

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少

做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。

不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。

某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。

参考文献：

（1）《黑白黄光裕》——《销售与管理》

（2）《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》（3）《罪域之黄光裕》

（4）《营销策略揭秘：国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报（5）《黄光裕真相》

（6）《我们向黄光裕学什么？》——全球品牌网（7）《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网

（8）《黄光裕案启示：告别帝王心态》——《中国企业家》（9）《首富真相：黄光裕家族的财富路径》——张小平（10）《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网

（11）《黄光裕事件：看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》（12）《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报

（13）《虎与鹰：刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黄光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（国美电器，百度百科）

第四篇：提升领导力案例

你是否像国王一样管理员工

你是一个好老板吗？

企业业主和经理们用不同的标准去评估自己的管理能力。你可能会关注你的团队是否实现了重大目标。或你的员工中有多少人发展了新技能或获得了晋升。或者你可能很大程度上关注底线。

这些方法和其它方法都有它们的优点，但是还有其它方法：

你的员工对于你思考得越多，做为领导的你就会越糟糕。如果你的员工总是把你记在心里，这并不是代表你有魅力或影响力，至少不是以一种良好的方式拥有这些。你不是一个领导——你像是一个国王。

如果是这样，你或你的公司可能会为员工设立标准，但这些标准不会成为员工们的优先事项。你可能会设立目标，但是这些目标对员工来说并不重要。你可能会建立指导方针和过程，但是员工们是否会遵守不那么重要。

当你是一个国王时，对于你的员工来说最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一个例子。我在一个图书制造厂工作的时候，理论上讲我们注重效率和质量。我们有图表和报告可以证明这一点。但是当我的老板每天晚上都打电话检查的时候，他没有问我们我们是如何做的。相反他想搜集其它部门的资料。他很政治化，想为他早上与厂内领导和其它部门头头们开会做准备。他喜欢用其它部门的问题使自己看起来很好，使其他人看起来很糟糕。那么，我们做了什么？

我们管理书籍，但是我们还要不断地为他挖出黑幕。如果我们想不出一些好消息，他就会很失望，有时候甚至很生气。我们经常会想起他，因为我们永远不知道他什么时候会打电话，或他一晚上会打多少个电话，而我们需要准备好。我们的职责很清晰，尽管事实是那项职责没有在我们的工作职责描述或者公司使命陈述中写出来。看一下你该怎么做：

你问什么问题？对于你的公司和团队来说真正重要的是什么？这是你的问题的重点吗？如果你声称重视你的员工，你是否经常与他们一起检查，询问他们是否需要帮助，或者看看他们怎样做？你定期询问的问题可以显示出你真正的优

先级。

什么使你“受到激励”？想一想什么事情最可能使你心烦意乱或感觉受挫。如果你说你关心质量，但是你真的因此让工作进度延误的话，你的员工迟早会意识到“当受到质疑时，推卸责任”是要遵循的指导方针。

你树立了什么样的榜样？例如，如果向上管理是你的优先事项，你的员工会效仿你，以同样的方式对付你。当你对老板隐藏坏消息，你的员工会认为管理消息比管理生产操作更重要。

员工们应该考虑效率、质量、团队合作、实现目标……简而言之，就是关于如何把工作做好。当你是一个优秀的领导时，你的员工很少会考虑你。他们不需要总考虑你，因为你投下的影子与你们公司的目标和价值观完美地一致。

提升领导力

通用电器前总裁杰克•韦尔奇在任职期间，曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧！”如果说10年前我们还不明白韦尔奇话的含义，那么今天我们重温这句警世之言，多少应该能感到其中的分量和教益。在全球进入竞争白热化的时候，迅速全面地提升你的领导力，就变得尤为重要。

要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。这就是领导力的意义所在。但是很多人对领导力的理解存在一些误区：

1、领导等于领导力。其实答案是否定的。领导不等于领导力，可能有领导力的人并没有成为领导者，而一些领导者实际上并没有领导力。

2、领导力就是领导的能力。基于这种错误认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是

不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。作为为了保证决策的正确性，领导者必须提高自身素质，杜绝经验决策，人情决策等非理性决策。

案例二：最“随便”的总裁

安迪•格鲁夫——英特尔公司的总裁，一个世界级的伟人，一位高技术的指挥家，这样一个大人物，办公室的房间却很小，只装有一部电脑。他的下属可以不用敲门就随意出入，随时与其沟通；开会的时候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见，而不是坐在最显著、最约定俗成的位臵上。正是靠这种个人魅力，他才得以拉动整个团队向前，使得他的产品能不断推陈出新，令他的奔腾III代风光涌现。

这就是领导的非凡个人魅力。当你成为领导者时，你就成为“被追随者”、“带动潮流者”。让更多的人去追随你，不管是“崇拜”也好，“盲从”也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。引用伯克希尔公司总裁沃伦•巴菲特的一句话：“我实际只有两个职能：一个是分配资本，我对此感兴趣。第二项是协助15 或许20个高层管理者，让一群人在没有金钱需求、不知究竟该做什么的时候能够保持工作的热情。我们的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金钱需求，所以我的工作便是帮助高层管理者，让他们乐于在凌晨六点从床上跳起来，用他们在穷困和创业时的所有热情投入工作。” 这就是个人魅力的所在，只要将种魅力与团队的 整体融合在一起，就会带动所有可以拉动的因素一齐向前。很多时候优秀领导人不是靠职务压人，而是靠自己非职务的影响力来带动这个团队前进、带动企业发展的。单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人，必然会产生人才的反向淘汰，优秀的人才会流失，结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人，这主要体现在道德品质的修养和思想境界的修炼上。

领导者的魅力来源于高贵的人格和独特的风格。一般说来，人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能够作为权力、义务的主体的资格。比如孟子在《滕文公下》中说：“富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓之大丈夫。”就是指君子的人格魅力。现实中有些领导，媚上欺

欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。领导者除了要学会对员工不说“不”，还应该真正了解员工的心理需求，建立员工对企业的信心，才是最终解决之道。

明确愿景。员工与企业息息相关，企业的愿景在很多程度上就决定了员工的信心。作为领导人，必须帮员工建立美好的发展愿景，员工才能对企业增强认可度和信任度，并随着公司“一同成长壮大”。

公平、公正、公开的管理制度。一个企业赖以生存的就是行之有效的管理制度，这是企业的刚文化。只有做到制度公平、评判公正、信息公开才能使员工真正对企业产生归属感。反之，如果员工在企业里没有受到公平、公正的待遇，只会对企业离心离德；信息和管理的不公开、不透明则会造成沟通不及时，各项机制没有达到应有的作用，企业效率可想而知。久而久之，员工对企业的信任就会荡然无存。

树立成功的标杆。“耳听为虚，眼见为实”。要想真正提升员工的信心，还有很重要的一方面，那就是要树立成功的标杆，鲜活的案例能够最大限度提升员工的信心：原来我也可以取得这样的成绩，拿到这么高的薪水！在成功的标杆的指引下，员工会在企业内形成你追我赶、群雄争锋的良好局面，企业、员工实现双赢！

发挥领导人的个人魅力。领导人的行为对员工信心有着很大的影响。领导者带头遵守公司制度，犯错时主动承担责任，员工犯错时展现出豁达与宽容的胸襟；对于员工的成绩适时加以赞扬与肯定，赏罚分明。在企业里有这样的卓越领导带头，员工又怎会不信心十足，干劲十足呢？

案例四：孙权的用人之道

东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后来官至大将军，在诸葛瑾代吕蒙领南郡太守时，就有人诬告他与刘备有

第五篇：组织领导力案例

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？

分析：

公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。

建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。

1．事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。

2．总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。

3．事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。

这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。

李明的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。

1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？

3．从这一案例中，你得到什么启示？

分析要点：

1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。

2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

检测一下你的冲突处理风格

冲突处理风格问卷：

当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示？答案可以选择（经常、有时、很少）。

1．我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。

2．我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。

3．我寻求一种双方共同满意的解决办法。

4．我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。

5．我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。

6．我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。

7．我总是迁就别人。

8．我希望自己只说出了真正想说的一部分。

9．我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。

10．我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。

11．我很快就会同意别人的观点而不去争论。

12．一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。

13．我试图战胜其他人。

14．我要不惜一切代价取得成功。

15．对于一项好的建议，我从不退缩。

16．我更愿意取胜，而不是进行妥协。

给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：

A组：项目13～16

B组：项目9～12

C组：项目5～8

D组：项目1～4

分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在12－16分之间属于较高；得分在8－11分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。

A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：

A——强迫／支配：我赢，你输。

B——和解：我输，你赢。

C——妥协：双方都有所赢，有所输。

D——合作：我赢，你也赢。

虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。

你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。

附：新棋武士2

一、游戏目的：

了解团队组建的过程、应考虑的要件及团队的分工与合作。

二、游戏程序： 第一阶段：小组议事（10分钟）

1、讨论如何应战

2、小组成员编号及按照棋子角色分工（将分工状况交给讲师）

3、制作表明身份的身份卡（一面为号码，一面为角色名称）第二阶段：小组布阵（3分钟）

小组按照先后次序进行布阵 第三阶段：应战阶段（20分钟）

1、选取一种方式决定谁先走棋

2、讲师宣布开始作战（某组先走）

3、根据讲师指挥及规则四组作战