餐饮成本管理的误区

第一篇：餐饮成本管理的误区

1.2.3.餐饮成本管理的误区 广州餐饮策划 随着餐饮业竞争的白热化，又加上相关职能部门对餐饮业的要求和社会关注越来越高，原材料、人工工资、房租、水电气等成本不断的上涨，很多餐饮企业都感觉最近几年的生意越来越难做了，生意不如以前好了，而各项费用却在急剧上升。如何进行有效的成本控制，成了热门的话题，同时也是老板们下达给店管理者的硬性指标要求。

4.老板们给管理者下了达成本控制的目标，对于做得好的进行现金的激励，没有达到要求进行相关的处罚，所谓的有奖有罚，做到了奖罚分明。当月经营结束损益报表一出来老板们一看，控制得不错，营业额虽然比以前下降了，但成本比规定范围内都呈下降的趋势，该奖励，只要一涉及到现金的奖励，谁不喜欢？这种不看过程，只看结果的老板，根本不知道为什么生意不如以前了，营业额越来越低的原因是因为什么？老板们只会听到管理者说，这个片区又新开了几家新店，他们都在做促销优惠活动，我们现在的菜品味道没有同档次的餐厅好吃，客人反应现在菜品的价格贵了，等等一系列的原因。

5.为什么以前生意好，现在的生意不好了，其中的原因之一：过度的控制成本！强调要节约，节约，一切以节约为前提。有些管理者们学习了一些成本管理课程后，只懂表面，没有学习到里面的精髓，随后便制定一系列的成本控制方案，只以成本点下降为准，忽略了经营中要明确成本控制的要点。其实制订科学的成本控制指标以及有效的降低成本的最佳方法。

6.餐饮管理者别走入成本管理的误区

7.对于餐饮管理者们进行成本控制容易走入的误区如下：

8.一、制订目标成本，比较的盲目，没有经过严格的审核，只是大概，差不多就行了，缺少数字上面的严谨性。比如：

9.1）对于每个菜品的成本计算方面，没有严格遵循销售价与成本价的配比原则，没有计算出菜品真正的成本价是多少，只是进行大概的估算，大概是多少而已。

10.2）销售菜品的定价方面不在所控制的范围之内，到底我们定多少价才合理，只是看市场行情价，看别人餐厅定的是多少？只要买得出去，不管成本高低。

11.3）餐厅在制作菜谱搭配的时候，没有考虑到，整个菜谱利润高的占百分之多少，利润中等占百分之多少，利润薄的占百分之多少，对于特殊菜品几乎没有什么利润，但餐厅又不得不推的特色的菜品，又占百分之多少，菜品的利润结构没有进行合理的比例搭配。

12.二、盲目的制订销售计划，盲目向顾客推销，从而影响顾客的满意度。比如：

13.1）只向顾客推销高价菜。对于菜品来说，其实贵的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

14.2）楼面点菜员没有进行专业的培训，作为点菜员，即是餐厅的营销员，又是营养搭配师，如何做到既能提高营业额，又能给客人进行合理营养搭配同时又能控制好成本。

15.3）盲目只顾向顾客推销，而不顾客人的感受，现在人们都讲究健康饮食，谁还会暴饮暴食？女士们谁不想吃点、喝点既能养颜又能美容的东西。

16.三、没有制定原材料采购标准，出现以次充好，成品未按标准味道和份量执行。比如：

17.1）菜品没有统一的进货标准，全凭厨房领导说了算，打一个比方，市场上的鸡精有很多种，每一种价格都不一样，厨房在制作菜品时，到底该有用什么牌子的才能达到要求，才能保证味道的一致性，没有进行明确。

18.2）有时只图菜品购进价格便宜，表面上进货价是便宜，但是在进行加工时淘汰的多，导致出成率低，从而增加采购量且影响菜品质量。3）在原材料方面以次充好，将就可以就行，反正没有什么大碍，比如制作某个菜品需要用鸡肉，市场上面有几种价格的鸡肉，以前是用十多块钱一斤的土鸡肉，现在用几块钱一斤的注水鸡肉，可是两种价格的鸡肉，做出来的口感完全是不一样的。

19.3）某种菜品要吊原汤，吊原汤是很麻烦的事情，首先要配备相关的原材料，然后进行熬制，是一件耗时，费力的工作，而现在却直接加白开水，多放点鸡精就行了。

20.4）在份量上不按照菜谱上规定的标准执行，在配菜操作过程中，没有对主料和辅料进行过秤，全凭手上的感觉。所以不难在餐厅中听到客人说：“怎么这里的味道越来越差了，是不是换厨师了，怎么我上次来的份量要多少些，这次的这么少”？维持餐厅的生命，除了服务质量之外，重要的因素是要让客人吃到可口的菜品，让菜品去拴住客人的舌头，吊住客人的胃口，客人才会再次光临，才会向他们的亲戚朋友作好的推荐。

21.餐饮管理者别走入成本管理的误区

22.四、紧缩人手，严格控制人力成本，导致餐厅的清洁卫生下降，服务质量等下降，这些是客人一进入餐厅就能感受得到的。客人进入餐厅时，地面没有打扫干净，桌面上餐具上还有脏的水迹污垢等，顾客坐上餐桌，没有服务人员及时开台，餐中需要服务，向服务员招手，无人理睬，叫买单时却是服务员最积极的时候，离开时，听不到一句欢送的声音。作为客人凭什么花钱买罪受，享受这样的待遇？中国就几大菜系，客人在哪里都可以吃到想吃的菜系，凭什么非要在你这里来用餐？对于一个餐厅来说，有一套严格的标准服务流程，不能随意的减少和降低，否则就会影响到客人的利益和企业餐厅的形象。这种不切实际的，片面的追求成本的控制，餐厅的经营将陷入恶性的循环之中。

23.五、楼面管理者只管做促销活动，以靠平时给顾客进行打折及赠送来维持关系，缺少监控。比如：

24.1）逢年过节大力做促销，客人不但享受一重优惠，还要享受二重以上至多重优惠。一个节日做下来就影响了成本上升几个百分点，这种只顾头不顾尾的做法，是不可取的。

25.2）对于平时的客户，不但送酒水或菜品，而且还要进行打折及免房费的优惠，的确是让客人得到了实惠。客人能回头，能带新的客源来，除了能得到实惠之外，是否想过没有客人还需要的是什么？

26.六、严格控制水电气以及低值消耗品的用量。比如：

27.1）客人来到餐厅，夏天不凉爽，吃得汗流浃背却没空调；冬天却不暖和，越吃越冷；中途因聊天，冷了的菜服务员不提供加热服务。

28.2）餐厅的灯不管天气有无变化，必须是到规定的时间才能开，正餐时间，没有开的区域就把灯关了，客人还没有走完，就开始以关灯来催促客人赶快离开。

29.3）餐用具出现破损的现象，不进行更换，将就使用，客人一不小心，有可能会划破嘴皮或舌头。这些做法，实际等于是告诉了客人下次别在来这里了。

30.餐饮管理者别走入成本管理的误区

31.七、硬件设备设施没有进行有效的配置和配置后的管理。比如：

32.1）配置硬件设施设备时，能不配的尽量不配，避免增加投资和日常的耗用。

33.2）餐厅的设备设施舍不得花人力和财力进行保养和维护，导致设备设施的提前报损，这种没有达到预期使用寿命，其实造成更大的浪费，而任其消耗进入当期损益。

34.八、经营费用过度控制。餐厅发展到今天，还有人认为，在宣传上花钱不值得，节假日也不用做促销活动，不花这一部分钱生意照样做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使餐厅获得更多机会，从而提高社会知名度以及使经营更上一层楼。

35.九、领导只顾在厨房、楼面去抠、去砍，而缺少对采购、财务部门的监管，任其发挥。别小看了财务管理，当你知道这个月的确切销售数据和财务报表以及这些报表的财务分析时你才能知道接下来该做什么，不要认为自己收到钱就就可以不去计较那些，当你看到每个月的钱莫名其妙就象水一样往你的帐外流的时候，你就要开始紧张了。比如：

36.1）对采购环节缺乏有效的控制和监督，使采购成本居高不下，造成大量利润无形的流失，这比在经营环节上的浪费更惊人。我们来算一笔帐，假如一个餐厅每天的猪肉牛肉原材料用量是200斤，如果采购价格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一个月就多增加成本3000元，一年下来就是3.6万元，而这3.6万元就是纯利润，试问要做多少的营业额，才能的赚回3.6万元的纯利呢？也许至少要经营20-30万左右，而这样数额的营业额，足够一个小店经营一个月，也就是说这一个月的经营就这样白白流失掉了。

37.2）库管收货未按标准和原则进行，完全有可能采购员、库管员、供应商串通一气，报假帐，收红包吃回扣等现象的发生。而库房里面的货未做到先进先出，库房里面的原材料保管不善，导致变质变味过期，没有正常的处理。领用物品时，审批不严，出现少用多领，不用冒领，将领出的物品节存下来占为已有。

38.3）吧台人员私自带烟、酒进入吧台进行变卖获利；

39.4）收银员工作马虎，多给客人发票，收款混乱，销毁单据私吞营业款等等。

40.十、对于餐厅突发事件处理滞后，领导们能不出面时，尽量不出面，免得餐厅遭受直接的经济损失。即时没有办法去处理现场，承诺给客人的优惠，又偷工减料，只要不被客人发现就好。对于这种做法，其实让餐厅遭受的不但是经济上的损失，而且声誉上的损失会更大。享受了这种待遇的客人，不会在餐厅闹得更凶，不会向他们的亲戚宣传宣传餐厅的这种做法？

41.成本控制是现代餐饮行业经营的重要一环，然而，成本控制，不是一味地去“抠”，一味的去砍，因成本费用而影响餐厅的服务质量、菜品质量，客人的满意度时，这就是餐厅成本控制的误区。作为餐厅的管理者，平时在工作中不能盲目的来进行成本控制，一定要有重点、科学计划的进行成本控制，才能使餐厅能够在激励的竞争中获得生存下来的条件之一！

第二篇：诺基亚成本管理误区

nokia成本控制的误区

案例

二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例

三、标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

上面两段是作为管理学成功案例的，总结时间是2006年前后，也就是nokia的高峰时期。

但是在2007年iphone时代，之后，nokia就面临危机，2008年安卓发布之后，逐渐恶化。

表面上，nokia的问题是保守、反应慢。硬件坑爹，软件不变，换个操作系统到2011年，很希望的n900，自己杀死。

实际上，仔细研究一下，NOKIA的保守、反应慢、硬件坑爹，软件陈旧，都和NOKIA的这个成本控制有关。

NOKIA通过配件大批量代购、各个型号硬件通用，降低硬件成本，保证超额利润。

所以，NOKIA的科技以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号之间的差别就只能换壳了。

当iphone和安卓把手机电脑化之后，nokia的那套实际是不行的pc化以后，硬件换代符合摩尔定律，nokia的大批量策略，会让nokia的硬件跟新换代速度远远落后于对手。

供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，NOKIA还要坚持做完。

硬件大批量采购了，塞班换linux是不行的，所以N900是个短命产品。

知道nokia的采购方式，不难理解，nokia把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么现在nokia还在用arm11，还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。

nokia相当于电脑厂商囤积486，签订3年的采购合同，实际上3年后已经是p2主流了，nokia的486合同还没执行完，还要硬着头皮出486电脑。

这个成本控制思路到了手机电脑化的时代是落后的。等到手机硬件过剩了，可能重新有用

诺基亚手机软件频出错 都是成本惹的祸？

2006-06-07 18:03 作者：吴 为 来源：eNet硅谷动力

随着手机技术的日新月益，手机有逐步向个人手上终端发展的趋势，因此软硬件的配合也渐渐成为手机市场上日益鲜明的问题。而近来有关手机软件问题的投诉也见多，其中，手机市场上的老大诺基亚就首当其冲。

软件总惹祸 诺基亚最近不消停

本报曾在3月底报道了民间打假人士王海两度向相关管理单位提出：诺基亚N70型号手机存在着商务手机无保密功能等设计缺陷，但两次上书均如石沉大海，至今还无结果。而诺基亚方面除了将问题推到软件开发上，便再无别话。

到了5月底，诺基亚手机再度曝出用户投诉。

一位在网站工作的诺基亚手机用户投诉诺基亚手机不能识别号码前3位。她向媒体介绍说，由于工作关系，她将自己一位同事的名字输入了诺基亚手机中，一次她给这位同事打电话时，发现虽然拨错了号，但手机仍然显示的是这位同事的名字，可是接电话的却是另外一个人。经过查询发现，她使用的诺基亚手机不能识别拨出电话号码的前3位。事实上，经过有关媒体的调查发现，诺基亚手机不仅存在拨出电话号码前3位不能识别的问题，而且来电号码也存在不能被识别的问题。也就是说，不管手机号码的前3位数字如何变换，只要后8位号码一致，诺基亚手机都会显示手机里已存储人的名字，也就表明诺基亚手机无法识别手机号码的前3位。

诺基亚方面对这个问题的解释是：手机能识别多少位数是各厂家遵守国际GSM协会制定的软件标准和对市场调研后，采用多少位数来确定显示存储姓名的功能规范，我国信息产业部并未对此作出规定，所以包括诺基亚在内的大多数国外手机品牌都可能存在这个问题，这也算是手机软件的预设置的问题，并非是手机在存储电话号码和电话簿显示的功能上存在设计缺陷。

与王海的质疑相同的是，在诺基亚6610i的使用手册中，记者除了找到一处关于手机识别来、去电电话号码位数的描述：“如果通讯录中未储存来电号码，但来电号码和另一个姓名下储存的号码的最后7位数字相同，则手机可能显示一个错误的姓名”之外，没有再发现诺基亚对此问题进行任何有关的说明。

无独有偶的是，在中国其他地区，同样发现了一些诺基亚其他型号的手机使用者连续几天出现无法开机的故障，除手机号码前3位无法识别外，有些诺基亚手机对时间、日期的记忆力也很差，更换电池时，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间、日期。诺基亚方面对于手机更换电池，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间日期的问题表示，公司目前已经注意到这个问题，该问题主要是和手机的操作平台有关系，正在研究这方面的解决方案。解决方案一出台，诺基亚肯定会通过多种公共传播方式提醒消费者。

此外，对于手机号码无法识别前3位的问题，多家手机厂商表示，正准备进行软件升级。

（小标题）软件问题频传 根子就在成本？

诺基亚毫无疑问是国际手机市场上的重要厂商之一，其销售量大，自然受众面也广，因此出现这样那样的投诉也不足为奇，但是作为一家力志要引领手机科技新趋势的领导厂商，怎么会带出如此之频繁的手机软件之误呢？

一位手机业内人士对记者分析说：“诺基亚虽然目前在国际上还保持有一定的领先优势，但是毫无疑问，三星等韩系手机厂商目益临近的追赶脚步已经令其感觉到了压力，所以诺基亚一直以来力求以推出新品的频率来带动整个市场竞争的布局，相应而来的，自然就是手机的软件更新升级跟不上了。而且，关键的一点是，手机软件都是需要经过一定时间的验证和磨合，才能够比较完善的。但现在新手机谁出得早就挣钱，手机厂商很多就是一拿来就推向市场，有部分手机甚至会在软件尚未经过成熟测试的情况下就推向市场。至少不是全方位、面面俱到的测试。这也是诺基亚最近有关手机软件问题投诉不少的原因吧。”该人士进一步指出，研发能力较强的洋品牌能根据维修部门的反馈及时对软件进行更新，对漏洞进行填补，并在新生产的同型号产品上使用新的软件。

而且，在手机研发的整体成本中，软件成本往往占不到一成，但即使这样，这一成的成本也面临着随时要被裁减的可能。一位不愿透露姓名的手机维修工程师透露：“一台手机的成本其实基本上

与PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而软件往往占10%都不到，有一些品牌的手机每一台的软件成本最多也就是在100到200元之间，即使是最高端的智能手机软件成本也不会超过500元。即使这样，当手机市场价格战愈演愈烈，由于硬件的价格空间只与采购规模有关，而且在硬件配置上大家也拉不开太多距离，因此软件往往是成本„缩水‟的重要来源。比如现在网上有人指责诺基亚的智能手机在屏幕显示上表现不佳，这并不是他做不好，而是成本使然，我们现在都知道，一个手机显示屏几乎就要占手机成本的四分之一到三分之一，算是元件中的„大户‟。如果他用好点的屏幕，2000块的就要卖3000块，就是屏和外观的区别就要你多掏1000块，但是这样就涉及产品定位与推广的问题了，因此他们就选择更差一点的屏与其他用了更好效果显示屏的产品进行竞争，至于其他差价如何产生，就有可能在软件上进行一些节省了。” 这也是手机软件问题频出的原因之一。与此相呼应的是，前不久，王海投诉的N70就刚刚进行了一次降价促销。

一位在上海从事多年手机市场推广的先生对记者说：“公司做大了，在元器件采购上就有可能出现垄断，射频前端大家都差不多，毫无疑问，诺基亚手机在业内还算有一定的口碑，但是其手机的卖点并不多，就是更新一个主板，附加点其他的软件功能，外型色彩上更新一下就可以作为新机推向市场，当然，诺基亚的技术和工艺水平可以确保这样的手机没大错，只有小漏，反正可以用软件升级来解决，到了一定年限，手机的硬件出了问题，诺基亚就会劝你换新机了。其实在诺基亚推出的那些售价在3500元以上的手机，功能为什么不会做很全，总有点缺陷，就是这个道理，要你一定时期后再买他们的新机，这也算是一种市场推广的策略吧。”

（小标题）软件问题不是病 可发作起来烦得要命

在不久前结束的中国移动通信产业高峰论坛上，信产部科技司质量监督处马民认为，手机软件问题已经上升到非常严重的地步，同时，这也是导致手机投诉连年居中消协产品投诉之首的重要原因。

手机的软件问题到底是一个什么的问题呢？为何诺基亚每每遇到这样的投诉之后，将问题向软件升级一推就可屡屡完全地度过？

据了解，手机软件引起的故障可分成3种。最严重的是软件自身设计的缺陷，轻则导致某些功能无法正常使用，重则引起频繁死机等。这种问题在高价位的智能手机上表现得尤其明显。事实上，在去年诺基亚就曾面对过一次这样的投诉。

第二种情况就是软件稳定性欠佳造成的，第三种是手机软件的兼容性问题；这个问题更多出现在新应用上，不同品牌的手机互相之间不支持。

据了解，在彩屏、摄像头、MP3解码芯片全球供货趋于稳定、产品质量不断提升的情况下，软件成为了手机质量的“隐形杀手”。“常见的死机、自动关机、无信号、花屏，以及诸如下载了文章没法看等问题都极有可能是软件问题，事实上，我们每天要接待的维修用户也有相当比例是因为软件

问题前来维修的。对于这一点消费者因为不太了解，所以往往会以为就是手机的质量有问题。”北京中关村一位手机维修人员告诉记者。

国内专业的手机软件平台开发商博动科技的公关部邢小姐对记者说：“任何优秀的软件都不可避免地存在一些问题，就像再成熟的办公软件都需要打补丁一样，对待手机软件的问题，我们应该有一种平和的心态，但同时，也必须提醒这些手机品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重视了手机软件开发的问题，才不会使自己的产品成本陷入投诉的泥沼中去。”

第三篇：餐饮信息化管理如何控制成本

餐饮信息化管理如何控制成本

随着国内餐饮市场竞争日益激烈以及金融危机愈演愈烈，众多餐饮企业逐渐加大了对原材料采购成本的管控，想尽各种措施避免“跑、冒、滴、漏”等现象，力求控制成本以增效获利。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和损耗？这就需要在采购、出入库以及成本核算方面下足功夫，在如今庞大的餐饮行业中，要实现这种“功夫”就必须需要引入餐饮信息化。

信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效；另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。

信息化在餐饮企业成本管理的应用

餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等，具体内容包括：

采购管理的主要功能，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据价格选择供应商，执行材料采购审批；供应商管理的主要功能，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本；验收管理的主要功能，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理；库存管理的主要功能，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性；付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理；配菜管理的主要功能，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带；成本核算的主要功能，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费；报表分析的主要功能，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询；对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询；对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。

如何利用信息化实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系？

1、合理制订本酒楼的毛利率

每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度

财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，从而提高酒楼的经济效益。

一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到经营的目标。

信息来源：商业管理系统

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第四篇：企业成本管理的误区及对策

企业成本管理的误区及对策

当前，企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养（如对职工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

如何改变现状，摆脱成本居高不下的困境呢？

1.强化成本意识。成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

2.实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

3.推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。

其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

4.实行成本避免。即企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。

5.加强成本考核与分析。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。

企业成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。

第五篇：餐饮五常法管理的误区

智慧365—在线学习管理餐饮五常法管理的误区

1、做五常法不是做形式，这是我们要避免的问题。注重了形式等于是搞突击，忘了五常法是一项持续性的工作，而不是临时突击出来的工作。

有些单位做五常法是搞了铺天盖地的文字展板，这更多的是给检查的人和参观的人看的，形式大于内容！

试想餐饮单位不少是文化程度很低的人怎么可能去面对满墙的文字研究内容。况且某些咨询公司做的展板千篇一律，每家单位只是换了个单位名称内容都一个模板拷贝的，有的照片和实际的单位设施都完全不同，这不是形式主义吗？如果人人对满篇文字的版面视而不见更不要说是理解了，这个五常就失去了意义。并且繁多的文字版块本身就违背了目视管理、视觉形象管理的五常法基本精神。

2、五常法的精神很重视安全的要求，所以每个区域都应该考虑安全问题。为了五常所谓的单一就好做了很多的不锈钢凳子架放菜筐，这样第一违背了节省空间的五常目的，第二增加了活动空间的障碍物，等于增加了碰撞的危险，不符合五常安全要求。

3、要遵守不同行业的特定规范要求，理解和懂得这些规范要求是做好五常法的必备条件和重要准则。例如餐饮业中有食品应该离墙离地的垫离要求，片面的理解这个要求而做了成片的塑料垫离板，表面看是垫离了食品实际是等于抬高了地面，而网格式的塑料地面成了藏污纳垢的滋生地，显然违背了安全卫生的操作要求。所以五常法一定要符合相应的餐饮卫生要求，即做五常法应该了解或懂得相应专业要求才行。因此，不同的行业做五常时一定有各自的行业的特点；办公室的五常不适合餐饮，餐饮的五常也不适合消防队。以此类推，不能套用统一的模板。

4、员工可以不会用语言背出来五常概念、岗位职责这种条条框框的，但只要能说出来他平时怎么按五常做的，从工作中能体现出有五常的意识和习惯就是五常的基本目的。开展五常工作硬件可以突击，软实力软件完全是日积月累的意识和习惯养成的。

五常的最终形成，就是外化的法律规范要求和内化的企业文化管理，以及硬件设施的配套和员工行为意识的培养等各方面的融合。

5、五常看起来是很简单的，简单在形式上，但是要把五常的精神理解了再提高就不是那么简单了，理解了才能判断每一项措施或设施的设置是否合理是否符合五常精神，每一项提出的改进要求是提高效率还是在降低效率，是增加了安全还是减少了安全，是符合五常的目视管理还是无形中又回到了文本文件的管理等等都是值得认真思考认真体会的，所以要结合每个单位的具体情况制定要求，而不是千篇一律的。

6、安全、卫生、效率、整洁、品质、形象。这个现场的直观目视管理表面简单，但是对像快餐店里文化素质相对来说比较低的人如何做到和如何引导如何又能够变成习惯确实不是简单的事情，实践中体会到只有发挥形象化的引导强化再结合适度的奖惩考核可能才是最容易实现的。

7、五常管理贵在坚持，轰轰烈烈的开展了五常得到验收后并不是一劳永逸了，依然要在工作中发现问题，改进问题甚至长期的准备出必要的资金进行不断完善、不断的规范才能不断的取得进步。

8、五常的实施是要简洁高效，能客观记录的东西就不要人为的增加记录工作量，而各种记录表格过于繁琐就容易适得其反了。

9.五常法没有最好，只有更好、更适合。