工作分析（共5篇）

第一篇：工作分析

工作分析

餐饮部经理工作说明书

职务名称：餐饮部经理（喜来登）

性别：男女不限

年龄：24——40

应聘条件：

电脑知识:

良好的英语表达及书写能力。熟悉计算机系统包括格式及软件

证书:

获得TSW , SOFT SKILL , MFT 培训技巧及管理技巧证书。

专业知识技能：

良好的英语表达及书写能力，熟悉计算机包括格式及软件。

教育：大专毕业证书，满三年的餐饮技术管理课程。

餐饮部经理工作描述：

直接上级：分管总经理

直接下级：餐厅经理、厨师长

岗位概述：协调餐饮部各部门的运作。协助餐饮总监制定餐厅及酒吧的预算。在餐饮部总监及餐厅经理中提供良好的沟通桥梁作用。、责任义务: 保证餐饮部所有员工给客人提供优质的服务。在餐饮部总监及餐厅经理中提供良好的沟通桥梁作用。

服务：

1.确保员工根据SGSS标准给客人提供服务。

2.确保员工按照标准与程序完成任务。

3.主要注意力集中在客人服务及员工发展中。

4.控制所有餐厅用餐期间的服务质量。

培训：

5.招聘、培训、发展和管理员工。

6.给各餐厅经理提供培训报告。

7.要成为一个有鼓舞能力的训导师

标准与程序：

8.确保员工按照标准与程序完成任务。

9.协助餐饮总监对其进行发展与更新。

计划：

10.协助餐饮部总监采购设备。

菜单知识：

11.熟知酒水及酒水服务知识并了解各种食品及有效的制作菜单。

管理和沟通：

12.主要责任在确保餐饮部的正常运作，员工遵守规则，保证客人满意，给业主带来更好的效益，达到预算。

13.无需在任何人的管理下工作，在餐饮总监不在时担当起餐饮总监的职责。

14.与其他部门作好协调工作。如：工程部、管家部、销售部。

15.协助餐厅经理与员工沟通。

16.积极主动的帮助宴会厅经理完成重要的宴会。有责任给宴会厅经理提供创造性的建议。

17.为了增加回头客人及建立良好的关系，同餐厅客人进行交流。

会议：

18.参加餐饮部例会，在餐饮总监不在时对餐厅作以正确指导。

19.餐加所有餐厅及酒吧的例会。

20.同餐饮部总监共同协商每天的工作细节。

21.同各餐厅经理协商每天的运作。

成本控制：

22.根据生意需求及淡、旺季情况决定运作设备。

23.熟知P.O.S.电脑系统操作。

仪容仪表：

24.检查员工礼貌及卫生情况，在例会上予以回顾、强调。

市场调查：

25.负责促销餐饮部食品节，得到客人反馈意见，并分析客人反馈根据客人意见作出相应策略。至少两周作一次与竞争对手的收入分析，找出细微的差别，增加我们市场的占有率。

第二篇：工作分析

《职位分析与设计》复习精要

一 名词解释

1.工作分析：分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构要素及其相互关系，进行分解、比较和综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。（工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提取有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。）

2.职位：是根据组织目标，而为职位任职者所规定的应当完成的一项或多项相关职责的集合。

3.职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合。

4.职系：职责的繁简难易、轻重大小及所需资格条件各不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。

5.职组：由若干工作性质相近的职系所组成的集合。

6.职级：同一职系中，职责的繁简易难、轻重大小及所需资格条件充分相似的所有职位的集合。

7.职等：在不同职系中，职责的繁简易难、轻重大小及所需资格条件充分相似的所有职位的集合。

8.工作描述（岗位资格）：工作描述反应了职位的基本情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责、责任等的目录清单，是区分工作职位最基本的信息，是对工作自身结构化描述。

9.工作规范（任职资格）：工作规范反映职位对任职者的基本要求，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关数值才能胜任该职位的工作。简言之，工作规范就是职位任职者完成工作活动的所必备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。

10.工作评价系统：在工作分析的基础上，借鉴于一定的评价方法确立组织内部各职位相对价值大小及其差异的过程。

11.工作设计：指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

12.管理人员职务描述问卷（MPDQ）：对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。

13.关键事件法（CIT）：是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。

14.整合性工作分析法（C-ＪＡＭ）：作为一种新兴的工作分析方法，不仅对任务描述得更加准确，而且对任务重要性进行了评定，对完成工作所需的知识、技能、能力和其他要素也进行了定义和评价。

15.ＭＡＰ系统：是一种基于团队培训内容而设计的团队工作分析方法，是基于传统的工作分析模块建立起来的，然后根据不同的团队类型及其培训类型、培训目的重新构建分析模块，是一种很有效的团队工作分析方法。Ｐ２２５

16.工作分析系统：具有特定目的的，围绕工作、人和组织的相互关系，基于相关理论的工作分析工具、工作分析技术（方法）的应用性组合。

17.信度：指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时得到相同研究结果的可能性。

二 填空题

1.工作分析关注的对象：工作的输出特征（一项工作的最终结果表现形式）、工作输入特征（为获得上述结果输入所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、条件和规范）、工作的转换特征（是界定工作方式的基础）、工作的关联特征（是界定工作关系和任职资格的基础）。

2.工作分析的思想起源：劳动分工（社会分工）

3.根据工作分析的描述语言或要素可以将工作分析分为：：工作导向性分析方法、人员导向性分析方法（工作分析的最基本单位是工作。）

4.工作分析中的6W1H：Who、For whom、Why、What、Where、When、How

5.DOT—《职位大辞典》

6.工作描述（岗位规格）的具体内容：工作识别项目、工作概要、工作职责、工作输出、权限与相互关系（工作职责与工作关系）、使用设备、工作环境、其他项目

7.工作规范（任职资格）的具体项目：专业技能、一般能力、工作经验、教育背景、身体素质、专业知识、个人品格与行为态度、职业道德要求、必备的职业培训及资格证书要求

8.工作评价系统的评价指标体系的构成要求：可操作性、普遍性、独立性（不矛盾、不因果、不交叉）、完备性、简约性。

9.工作特征模型理论中的五种工作核心特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、结果反馈。

10.工作分析的一般流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段（分类比较、审查、分析）、完成阶段。

11职务分析问卷（ＰＡＱ）关注的六大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。

12.工作分析人员通常有三种类型：工作分析专家、主管和任职者；（监督者和支持者、智力支持者、实施者）

13.工作分析对人员的一般要求：基本素质、学习力、执行力。

14.研究已有的的书面资料主要有：企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有工作说明书。

15.工作日志法的格式：工作日志法填写指南、员工个人工作日志表、个人工作日志汇总表。

16.工作设计的方法：综合模式、工作扩大化、工作轮换、工作内容充实、工作丰富化。

17.工作分析选择的标准：工作的结构性、产业类型、工作结果与过程特征、企业价值观中对人的假设、工作关系的相关性、工作的价值。

18.工作导向性分析系统的出发点是工作描述的结构，人员导向性分析系统的出发点是KSAOS。

19.工作分析的信息来源：职位分类资料、公司文件、人员信息、媒体资料

20.传统工作的产出量度与激励和人员导向的产出量度与激励最大的不同就在于工作标准的获得以及激励的因素

21.访谈中的主要问题：工作流程、工作职责与任务、工作环境与条件、绩效标准的问题；

22.工作分析主体选择问题：员工自己进行工作分析、基层管理者、人力资源管理部门、外部专家

23.PAQ的行为过程由刺激、机体、反应组成（Ｓ—Ｏ—Ｒ模式）。

24.美国的普利默夫研究开发了工作要素法（ＪＥＭ），它所涉及的工作要素包括：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点；

25.罗派兹将对工作分析资料以及有关特质维度扩展为五个主要工作范畴：身体特质、智力特质、学识特质、动机特质社交特质。

26.临界特质分析系统（ＴＩＡＳ）的缺陷：实用性不强、过于精确、过于复杂。

27.职能工作分析方法（ＦＪＡ）分析完整意义上的工作的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应环境技能。

28.FJA的核心是分析工作者的职能。

29.在任务清单分析系统中（ＴＩＡ），搜集工作信息的方法实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括：背景信息（传记性问题、清单性问题）、任务清单两部分。

30.关键事件法（CIT）编写应具备的四个特征：特定而明确；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果。

31.管理人员职务描述问卷（MPDQ）主要用来分析管理职位和督导职位。

32.MAP分析系统的运作具有四个模块（步骤）：描述因素、信息源、数据搜集方法和分析方法。

33.MAP系统实现了三个转变：职位分析转向角色分析、角色内分析转向角色间分析、个人任职资格分析转向团队素质结构分析

34.整合性工作分析方法（C—JAM）从任务难度和关键度两个维度对任务进行评价。

35.KSAOs要素清单的评价维度：必要性、实际性、关键度、区分度。

36.多元工作设计问卷（MJDQ）包含四个类型的工作特征：动机、机械、生理和知觉运动。

37.MJDQ三个用途：组织诊断、工作设计、开发新的技能或工作组织

38.O*NET系统的要素包含：任职要求、经验要求、工作特性、职业要求、职业特定要求、职业特征。其中经验要求包括：专门的职业培训、工作经验以及各位职业资格证书。

39.莫斯特博格是工业心理学的重要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。

三 判断题：

1.工作是组织最基本、最小的单元，是相对独立的责权统一体，是同类岗位（职位）的总称，是部门、业务组成和组织划分的信息基础，是人进入组织的中介。

2.工作导向性分析系统以工作本身为工作分析的出发点和落脚点，主要适用于那些劳动过程是常规的、可见的、劳动结果易于衡量的工作；

3.人员导向性分析系统以任职者为工作分析的出发点，主要适用于那些需要创造性、开拓性、工作弹性大的人。

4.任职资格关注的是工作或者岗位而非任职者本身，任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求。

5.工作丰富化与工作的扩大化的根本区别，或者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。

６．最有效的数据搜集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写了ＰＡＱ问卷。

四：简答题：

1.工作分析应该遵循的原则：

对事不对人；着重应该做的工作，而非目前或者过去已经做的工作；注重事实，而非判断；强调分析而非罗列。

2.工作（职位）说明书编写的原则：

描述全面，无遗漏；描述准确，切合职位实际；主次分明，突出重点信息；用于规范、精炼，通俗易懂，切记重复；格式统一规范；

3.工作设计的要求：

提高组织效率；符合组织的总目标；工作与人的相适应；责任体系与总目标相符。总体要求在系统考虑使组织的要求与员工的个人需求实现最佳组合，从而最大限度地激发员工积极性，提高绩效进而实现组织的目标。

4.要素计点法的原理与步骤：

原理：根据各职位要去在评价上的得分来确定职位的大小。

步骤：定指标；分标准：将每个评价要素、评价指标划分为不同的等级，并对各个评价指标、评价要素及等级标准作出明确定义；分权：根据各评价要素、指标的重要差异分别给定权数；赋点：对各评价要素、指标的不同等级赋予相应的点值；评等积分；

5.要素比较法的原理与步骤：

原理：根据不同评价要素、评价指标对职位进行排序

步骤：确定评价要素及其定义；选择典型职位（要覆盖组织内部各职位类别及级别）；按照每一评价要素，对典型职位进行多次排序；确定每一典型职位各评价要素的工资率，再对典型职位进行纵向排序；通过第三和第四步的比较，剔除不合理的典型职位；根据各典型职位的状况来确定职位的等价大小；

6.工作设计中需要注意的问题：

工作任务要满负荷；职位的劳动强度要合理；工作职责与任务应当根据需要适当调整改善；明确职责与权限；劳动工具、机器设备要适合人的需要；劳动环境与条件要优化；工作过程要安全、健康、舒适。

7.培训工作分析小组的主体、内容、本质

主体：专家（SMEs）;

培训对象：讲解（工作分析的意义、方法、基本原理）；规定（项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导与控制）；回答（成员的质疑）；讨论并确定（工作中有歧义的地方）；提供（有关工作分析的材料）；组织（模拟工作分析的实践操作）；

培训本质：帮助工作分析者找到如何实施工作分析的感觉。

８.工作信息分析的步骤：

整理（归纳、分类）；审查（核对，再次审查确认）；分析资料（分析并形成部门的工作任务清单及权限一览表；分析并形成部门某一具体工作职位的任务清单；分析并决定某一职位的重点工作项目，为确定主要工作职责、任务、任职资格、ＫＰＩ等奠定基础；根据重点工作项目确定工作职位的任职资格要求。）

９．观察法的注意事项（控制措施）

为了提高信息收集分析的效果；选择不同的工作者在不同的工作内进行的观察；对同一工作者在不同的时间与空间进行观察，消除工作情境与时间上的偏差；

10．工作日志法的注意事项（控制措施）

注意工作日志填写指南的编写与说明；要求工作者每天按照时间顺序记录自己的工作任务及具体互动；注意记录的应当是与工作相关的活动、内容，而非其他；记录一般要连续10天以上，以便确定主要职责，职责频度，时间耗费；注意信息记录应完整详细、客观；事后应对记录分析结果进行必要的检查、矫正。

11.访谈提纲编制的要素构成：

访谈目的；访谈对象；访谈人员；访谈时间；访谈的主要内容；访谈准则（原则）（要求访谈人员对直接主管密切，访谈者应与被访谈者关系融洽，以使被访谈对象明确访谈目的；访谈结束后，应让被访谈者对相关信息进行观察，确认；完成任务的方式具有规律性时，应让被访谈者按重要程度进行列举）

12.访谈法的注意事项（控制措施）

访谈提问设计：访谈提纲的结构合理，并且可以加以检核；提问应足够，以便能全面了解职位情况；提问应具有针对性；提问设计完成后，可进行必要的先导性实验访谈；访谈技巧：需先征得上级的同意和支持；访谈环境的选择；向访谈对象介绍工作分析的意义，让其了解访谈的具体内容；访谈前，确认是否能够获得所需相关信息；选择恰当的被访谈者，进行必要引导；注意访谈过程的控制，确保访谈指向一定目标；注意控制访谈者的个人举止、行为等其他会影响结果的行为因素；在访谈中要注意意外的重要信息，尤其是访谈计划中没有涉及的新信息。

13.职务分析问卷（ＰＡＱ）的优缺点：

优点：PAQ为搜集职位诸多方面的量化资料提供了一种标准化工具；ＰＡＱ提供了可靠的、有效的职位资料；PAQ的操作性强，而且作为人员导向性工具，其使用面相当广泛；

PAQ相对于其他工作分析系统来说，被认为是花费较少而且所需时间较少的工作分析工具。缺点：使用该问卷进行工作分析的人员要有相当高的阅读能力；由于PAQ问卷的设计目的是针对所有职务的，虽然项目数繁多，但毕竟有限，而且其评价的是基本工作要素而不是具体的工作任务，不能精确地对工作进行区分；由于PAQ不关注任务活动，所以在进行工作分析时仅适用PAQ是远远不够的；不论分析者对所有分析工作熟悉与否都能产生相同的结果。

14.工作要素法的优缺点（P116）

优点：开放性程度较高；操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性；在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值；

缺点：工作要素的确定，依赖于工作分析人员的总结；对搜集到的信息进行评分的过程比较复杂，需要ＪＥＭ分析专家强有力的指导与控制；焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易倾向于肯定回答。

15.任务清单分析系统的优缺点（P181—182）

优点：信息可靠性较高；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受；、缺点：对任务的定义难易把握；使用范围较小；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响。

16.关键事件法的优缺点（P195）

17.管理人员职务描述问卷（MPDQ）的优缺点（P213）

五 论述题：

1.工作分析的现状及发展趋势：

第三篇：第五章工作分析

一题：单选

1.让秘书起草一份文件这是一种（）

A.任务B.职位

C.职务D.职业

2.某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源（）中列支。

A.获得成本B.开发成本

C.使用成本D.保障成本

3.工作规范是一个员工要完成某项工作所应具备的（）

A.工作职责B.素质要求

C.薪酬标准D.设备与设施

4.以下哪一项不属于工作描述所包括的内容（）

A.工作的任务职责B.工作标识

C.工作的环境与条件D.工作的任职资格

5.（）、人、物是职能性工作分析的方法的关键性要素。

A.事件B.目标C.职能D.数据

6.一系列相关的职责构成（）

A.任务B.职位

C.职务D.职业

7.（）是指为达到某一明确目的所从事的一系列活动

A.工作要素B.任务

C.职责D.职权

8.以下名词表明工作的是（）

A.篮球运动员B.后卫

C.投球手D.职业运动员

9.某单位每年为员工购买在生产中的安全生产工具的费用应从人力资源成本的（中列支。

A.获得成本B.开发成本

C.使用成本D.保障成本

二题：多选

1.下面对工作规范的描述正确的有（）

A.是关于任职者所承担工作的内容，职责与权限的描述

B.工作说明书中包含工作规范

C.说明任职者完成工作所必须具备的知识，技能和经验

D.与任职者的能力和个性特征相关

E.工作的环境与条件是其中的内容之一

2.工作评价方法主要包括（）

A.工作对比法B.工作排序法C.工作分类法

D.因素比较法E.点数法

3.工作分析的有关术语有（）

A.工作要素B.任务C.职位

D.工作说明E.工作规范

4.工作分析的基本过程包括（）

A.准备阶段B.统计阶段C.调查阶段

项目1）

D.分析阶段E.完成阶段

5.普遍使用的工作分析手段有（）

A.电话沟通法B.问卷调查C.观察法

D.面谈法E.员工记录法

6.以下哪些是工作评价系统的内容：（）

A.报酬要素B.业绩指标C.职位目标

D.工作描述E.报酬要素权重

7.办公室主任主要担负（）等几项职责。

A.人事管理B.文书调用C.日常行政事务管理

D.清洁办公环境E.打印文件

三题：名词解释

1.工作分析

2.关键事件技术法：

3.职能性工作分析：

4.职务

5.职位

6.工作描述

7.职责

8.任务

四题：简答

1.工作分析的技术方法有哪些？

2.简述工作分析的意义。

五：计算应用题

编写工作分析文件

1.人力资源部经理，隶属于公司总经理，手下有培训专员、薪酬专员、招聘与用工专员、社会保障与员工健康专员，请按以下项目写出人力资源部经理的简要工作说明书。

(1)职位名称

（2）直接领导

（3）下属

(4)工作概述(用一句简洁的语言描述)

(5)任务职责

(6)素质要求

2.办公室行政文员，隶属于办公室主任，请按以下项目写出行政文员的简要工作说明书。

(1)职位名称

(2)工作概述(用一句简洁的语言描述)

(3)任务职责

(5)素质要求

六题：案例分析（25分）

1.一名机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任让操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是“工作描述”里并没有包括清扫的条文。车间主任只好找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是“工作描述”里同样也没有包括这一类工作，并说这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是

做好清扫工作。车间主任便找来清杂工，因为清杂工是临时工，在车间主任说要解雇他的威胁下，只好勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的“工作描述”：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的“工作描述”有：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的“工作描述”有：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的“工作描述”确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题：在实际工作中，可能遇到过相类似的问题，分析其原因所在，应该如何解决？

第四篇：工作分析

基本简介

工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

主要特点 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析含义

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则； 工作分析的方法

（一）访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

（二）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

（三）观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

（五）资料分析法

为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

（六）能力要求法

指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。内容

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。原则

工作分析

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

6、应用性原则。实施过程

1、筹划准备阶段 1）确定分析目的； 2）制定分析计划； 3）组建分析小组； 4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段 1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段 1）审查工作信息； 2）分析工作信息。3）总结工作信息

4、结果完成阶段 1）编写工作说明书 2）进行总结

5、应用反馈阶段 1）宣传 2）贯彻 3）应用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。

1、计划：

（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。

（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）

2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；

（3）作好时间安排，制定分析标准；

（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。

4、结果：

工作分析结果的表述，有五种形式：

（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。

（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；

（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。

5、运用：

通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。

6、应用性原则。工作分析在人力资源管理工作中的地位 工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 三种情形下才需要进行工作分析：

第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时；

第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。

工作说明书是对工作分析结果加以整合形成的具体企业法规效果的正式文本

工作说明书分为：

岗位工作说明书，部门工作说明书，公司工作说明书

工作说明书的内容： 1.基本资料 2.岗位职责

3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限

6.劳动条件与环境 7.工作时间 8.资历

9.身体条件

10.心理品质要求 11.专业知识和技术 12.绩效考评

简述岗位规范与工作说明书的区别。

答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别，主要体现在：

(1)从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深人分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。(2)工作说明书与岗位规范突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?如何做?”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深人的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

(3)从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

工作岗位分析的程序 1.准备阶段 2.调查阶段 3.总结分析阶段

工作岗位设计的基本原则

1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则

考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。例分析:CEO如何协调企业

实

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折叠编辑本段体系监控

折叠管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

折叠员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

折叠管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布；经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

折叠编辑本段影响因素

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

折叠编辑本段注意事项

折叠考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。折叠目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

折叠评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经过同意制定，说服力强。

第五篇：工作分析

一、单选题

1、工作的含义：（1）工作是组织最基本的活动单元。（2）工作是相对独立的责-权统一体。（3）工作是同类岗位（职业）的总称。（4）工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。（5）工作是人进入组织的中介。（6）工作与组织的相互支持。P4

2、工作导向性工作分析系统主要适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结果易于衡量的工作。人员导向性工作分析系统主要适用于那些需要创造性、开拓性，工作弹性大，工作规律性小，不易从外面分析把握的工作，研究对象是大量同类工作或有相同工作背景的人。

3、传统工作的产出量度与激励：（1）管理人员认为，员工完成一天规定的（公平的）产量就应该得到规定的（公平的）薪水，管理人员单方面承担提供工作效率和产量的工作，而不进行财务奖励。（2）财务奖励被用在奖励每天的超额产量。（3）利润分享被很多公司采用，渐渐地它成为鼓励与公司形成共同的利益的动力。

人员导向的产出量度与激励：（1）给雇员提供非财务奖励动机，重点集中在工作生活的质量、质量循环、生产率提高团队与其他相关的努力上。（2）设计出生产率分享或者获利分享，使同公司或部门的员工参与到生产率提高中来。P68

4、PAQ搜集的六大信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。P85

5、PAQ数据的来源：（1）谁来搜集数据（2）谁是工作信息的提供者。P91

6、需要传递给员工的基本信息包括：工作分析的目的、时间规划以及数据搜救过程的注意事项等。P93

7、主题专家组SMEs介绍的四个评估指标：评估最低要求，评估优秀员工的要求，评估问题或麻烦出现的可能性，评估实际可行性。P112

8、对特质进行评价的三个维度：等级，实用性，权重。P128

9、临界特质分析系统包括的组成部分：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。P129

10、在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。P146

11、通用技能：指这样的能力：使人能够将事、人和信息有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单元中的通用部分。

特定技能：指这样的能力：它们使工作者能够根据工作标准进行特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。

适应性技能：指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性技能的要求。P147

12、高度结构化的调查问卷包括：背景信息（传记性问题和清单性问题），任务清单。P162

13、团队的类型。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小划分：问题解决型，自我管理型，跨部门团队；根据团队的工作内容和性质划分：推荐事情的团队，做事情的团队，管事情的团队；根据任务的复杂性和团队成员的结构划分：工作或服务团队，项目团队，网络团队。P220

14、团队的功能：导向功能，资源分配功能，调节功能，协同功能，激励功能。

15、团队的设计因素：工作设计（自我管理、参与、任务多样性、任务重要性和任务完整性），相互关联（任务、目标和反馈奖励的相互关联），结构（异质性、灵活性、团队规模和团队偏好），环境（培训、管理支持和团队之间的交流与合作），过程（潜能、社会支持、工作分担和团队内部的相互协作和沟通）。P222

16、任务重要性分析：任务重要性系数=任务难度系数+任务关键度系数 P242 员工的KSAOs要素：知识（Knowledge）技术（Skills）能力（Abilities）和其他要素（Others）

17、信度是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时得到相同研究结果的可能性。

18、效度是指测量在多大程度上反映了所要测量内容的真实含义，对工作分析系统而言，就是指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容以及工作对任职者的要求。测量效度的方法有：内容效度，构念效度和效标关联效度等。P287

二、多选

1、工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。P5

2、（简答题）工作设计的作用：（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关系（2）工作设计推进工作的积极态度（3）工作设计重新赋予工作以乐趣（4）工作设计有利于改善人际关系（5）工作设计使职责分明。

工作设计需要考虑的因素：环境因素、组织因素、行为因素。P74-75

3、工作分析使用的6种不同类型的量表：（1）使用的范围（2）时间总量（3）对职位的重要性（4）出现的可能性（5）可应用型（6）专用代码 P88

4、PAQ的信息来源、智力过程、工作产出三类信息被认为是与传统的行为模式（行为过程由刺激（S）、机体（O）和反应（R）组成）相对应。P86

5、JEM有严格的操作步骤：第一步，提出工作要素；第二步，利用工作要素表对工作要素及其下级子要素进行评估；第三步，对评估结果的解释和描述，以确定最终的工作要素及其下级子要素。P108

6、TTAS特质分类：（1）能力因素（特质）《身体特质、智力特质和学识特质》进一步分为发展性能力和熟练能力（2）态度特质《动机特质和社交特质》P127

7、数据职能等级（）比较（2）抄写（3A）计划（3B）编辑（4）分析（5A）创新（5B）协调（6）综合 P149

8、TIA评价任务的维度：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度。工作任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。P163

9、一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果。P185

10、获取关键事件所需采用的方法：工作场所会议、观察/访谈和调查（非工作会议形式）

11、MAP要素所依据的原则：（1）培训是应用于个体还是整个团队（2）培训是主要为了人际关系的改善还是产品或服务的产出，也就是工作的技术层面（3）团队是否成熟，即团队是否具有完成特定任务的经验。P226

12、管理人员职务描述问卷（MPDQ）作为一套系统性的职位分析方法，主要包括三个功能模块：信息输入板块、信息分析板块和信息输出板块。P205

13、MAP分析系统的运作具有四个模块，也可以说是四个步骤：描述因素、信息源、数据搜集方法和分析单位。

MAP系统实现了三个转变：职位分析转向角色分析，角色内分析转向角色间分析，个人任职资格分析转向团队素质结构分析。P230

三、判断

1、工作描述与岗位描述常常被同时使用。岗位描述通常是针对豁免员工,如公司的中高层经理职位以及专业人员,他们通常通过其技能、能力与工作的专业性塑造自己的工作；日常性工作员工更多的是使用工作描述。工作描述与岗位描述的格式往往是相同的，两者的区别在于工作性质不同、责权范围不同，以及工作结果衡量周期不同。特别的，工作描述关心的是基于具体工作行为完成的报酬计算；岗位描述关心的是基于计划、责任及等级制度关系的报酬计算。P9

2、任职资格的两个关键点：其一，任职资格关注的应该是工作或者是岗位，而非任职者本身；其二，任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求，而不是理想要求或期望要求。

3、工作扩大的途径：纵向工作装载和横向工作装载。

工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作的深化，以改变工作的内容。P77

4、将工作分析的结果应用于实现某些人力资源管理的职能是工作分析的最终目的。P90

5、与其他的工作分析系统相比，PAQ应用得最广泛，且PAQ最有效的应用领域是工作评价。对于一份特定的工作，只要得出PAQ各个维度的分值，就能利用一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额。P97

6、JEM的特点 P116

7、TTAS的优点：（1）在西方，TTAS的要素被广泛运用于各种类型的企业中（2）也被用来分析各种类型的职位（3）TTAS的分析结果，为企业带来了一定的效益。

8、工作者的职能——物、数据、人。FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。工作者与数据、人和事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。P147

9、FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。P158

10、任务清单分析系统最主要的应用之一就是为增加人力资源的潜能提供信息。

11、工作导向的工作分析方法（如FJA、TIA、CIT），是从工作入手，分析任务、工具、机器和工作环境，根据这些信息来得出对工作者的要求。人员导向的工作分析方法（如PAQ、JEM、MPDQ）则是胜任工作的员工入手，分析这些员工所具备的素质，从而推广得出该工作对任职者的要求。P238

12、O*NET的开发背景P257（1）DOT的主要内容局限于对工作职责的描述上（2）DOT中的大量职位信息已经过时，重新搜集这些职位信息进行更新将非常耗时耗力（3）除了工作职责之外，DOT所包含的信息十分有限，仅有性格和职位准备相关的信息。

13、目的不同，所需要采集、处理的工作信息内容和工作分析的工作量也就不同；工作分析人员的选择不同，所需费用也不相同，因此，进行工作分析首先需要的就是要明确工作分析的目的。P302

四、简答

1、简述工作分析的关注对象及其含义 P6 答：（1）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等。

（2）工作的输入特征，指为了获得工作的输出特征，应当输入的所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、规范和条件等。

（3）工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转换为输出的，其转换的程序、技术和方法是怎样的，在转换过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础。（4）工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求。关联特征是界定工作关系和任职资格的基础。

2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难和问题。P70 答：第一，当员工运用其才智和能力来改进方法时，时间标准变松散，一些改进是用来使得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间，使其处于一个“安全线”下，从而防止工作标准不断提高。

第二，个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，设计上，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减，他们拒绝与管理层合作以将生产率提高到自己能力的极限。

第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。

第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳入工作内容。员工往往只做工作范围内的事情。

第五，容易产生抱怨和不满，那些低效率的工作者让工作标准变得松弛。

第六，只有50%左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算，而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。

3、简述PAQ系统操作过程中注意的关键控制点。P94 答：（1）在对工作分析人员进行培训时，要让所有参与工作分析的人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发搜集信息，对工作进行分析研究，而不是从某一任职者的能力或工作表现角度出发进行工作研究。

（2）工作分析人员在访谈任职者或其主管之前，应准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以便对PAQ问卷中的各要素进行评定。

（3）在访谈之外，还应辅之跟踪观察，包括对任职者工作场所的观察，以及对任职者一项或多项工作活动的观察，以得到关于工具、材料、产品、工作规则以及工作环境的准确信息。（4）在关于某工作的访谈和观察结束后，要尽可能快的完成PAQ问卷，不要等到多个工作的信息搜集结束后，再集中进行。

4、JEM进行工作分析P116 优点：（1）JEM工作分析系统的开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，并能够比较准确、全面地提取出影响某类工作的绩效水平的工作因素（2）与其他工作分析系统相比较，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性（3）JEM在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值。

缺点：（1）工作要素的确定，依赖于工作分析人员的总结（2）对搜集到的信息进行评分的过程比较复杂，需要JEM分析专家强有力的指导与控制（3）焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易倾向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。

5、FJA数据能力等级有哪几种 P153 等级1——会简单的加减：读、抄写或记录数字。

等级2——会所有数字的加减乘除，会读刻度，会使用电动仪器进行测量。等级3——会进行分数、微积分和百分数的运算，能够依照仪器说明书进行操作。等级4——在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。

等级5——了解高等数学和统计技术，如微积分、因素分析和概率统计。工作中会遇到多种理论数学概念，要创造性地运用数学工具，例如，微分方程式。

6、关键事件法的优缺点 P195 答：优点：关键事件法被广泛应用于人力资源管理的许多方面，如甄别标准与培训需求的确定，尤其应用于绩效评估的行为瞄定与行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确，能更好地确定每一行为的作用。

缺点：搜集与整理关键时间要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。

7、管理人与职务描述问卷（MPDQ）的优缺点P213 优点：（1）适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。

（2）为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。

（3）为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。

（4）为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。缺点：（1）由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。

（2）成本较高，投入较大。

8、访谈法的优点P329 答：（1）可搜集到较多的信息，对工作方面的信息可以了解得更为深入，尤其可以对工作者进行心理特征分析，如工作态度、工作动机等。

（2）可以简单而迅速地搜集工作分析信息，应用面广。（3）能够及时进行控制和引导。（4）得到的信息具体准确，直观性强。

（5）能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性。

五、论述题

1、试论述整合性工作分析方法的实施流程操作方法。

2、试论述多元工作设计问卷的结构及用途。P248-P252 多元工作设计问卷包括四个类型的内容：动机型、机械型、生理型、知觉运动型，每个类型都要考虑不同的要素。

MJDQ至少有三个用途：（1）可以用作组织诊断（2）可以用作工作设计（3）可以用来开发新的技能或者工作组织。