工作分析（推荐阅读）

第一篇：工作分析

工作分析案例分析报告

麦当劳（中国）有限公司工作分析案例

企管管科系人力资源管理

人力1201 柳超 2012112714

摘要：本文分析了 关键词：

一、案例描述：1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。麦当劳广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。2010年麦当劳宣布计划新开店175家。麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施多种战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。至今，麦当劳在中国大陆地区的市场规模相当可观。现在，麦当劳的900多家餐厅遍布在中国25个省和4个直辖市，的108个次级行政区域。目前，员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

“麦当劳”作为餐饮行业的世界第一品牌，它独特的经营可以说是一个神话。麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场营销观念。

二、案例分析

（一）环境分析：

1、人口环境：中国是一个人口大国，而且大中城市人口数量多，人口密度大，居住地点集中；青少年所占比重比较大；城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群。同时，我国人口趋于老龄化，也势必会影响麦当劳的细分市场。

2、营销渠道企业 ：（1）辛普劳食品加工公司是麦当劳在中国的土豆供应商。（2）福喜食品公司为麦当劳在中国提供鸡肉、鱼肉、蛋类及新鲜蔬菜。（3）铭基食品公司是麦当劳全球合作伙伴——基斯顿集团在中国的分部，主要加工生产肉类制品、米制品及糕点制品。（4）百麦食品加工公司是中国麦当劳指定的风味派唯一供应商

3、自然环境：人们倾向于消费的无毒无害、绿色产品，对此麦当劳开始注重食品的绿色、健康；同时现在人们更加注意对环境的保护，杜绝白色污染，提倡环保，对此麦当劳将原来的塑料材质改为现在的纸质保装。禽流感、猪流感等食品健康问题也会影响麦当劳的营销。

4、政治法律环境：我国现在政治环境稳定；政府设有连锁店贷款政策，贸易壁垒也有所减弱，可以说是政策上的支持；我国鼓励消费，努力扩大内需，也在一定程度上有利于麦当劳的营销；但为了环保，我国也出台了限塑令的法规，这就要求麦当劳公司改变包装材料，相应的会增加它的成本。

（二）经济分析：

1、我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持；

2、金融危机的影响：2008年，金融危机席卷全球，从美国、欧洲、亚洲到中国，金融危机对实体经济的影响已经显现，让众多企业感受到了阵阵的寒意，餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。一方面，金融危机带来的将是一次市场重新“洗牌”的过程，很多缺乏品牌力、市场竞争力的餐饮企业必将在本次“洗牌”的过程中退出市场竞争的舞台，而这种洗牌已经开始，我们可以看到，在一些城市，已经有很多的餐饮企业关门歇业； 另一方面，在餐饮行业“大盘”稳定的前提下，金融危机所带来的市场“洗牌”也是一个此消彼长的过程，这就给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会，尤其是对于中式快餐而言，更是如此。对于麦当劳来说，金融危机一定程度上减少了它的销售量，但另一方面也提供了机遇。

社会文化环境：一方面，教育水平普遍提高，消费结构改善，对于商品的理性购买能力提高。另一方面，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西方文化的接受和青睐，因此对于对西式快餐的需求增大。

特色二：宣传原则：坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。即对已同一种产品的宣传在不同地区也有不同的宣传方式。

特色三：创意原则：麦当劳有专门为其提供创意的广告公司。因此它的广告总是充满创意，能让麦当劳的欢乐，健康，时尚理念遍布全球。三．顾客

麦当劳理念为，方便，年轻，活力，健康，时尚，因此麦当劳消费市场是以年轻人为主体的。因此主要的消费群体有青少年、学生、工薪阶层、有车一族等不同年龄不同需要的人群。四．竞争者

品牌竞争者主要竞争者有百胜（Yum)旗下的肯德基、必胜客、星巴克，德克士，华莱士，汉堡王，永和大王等中外知名快餐店。产品竞争者主要有中式快餐，炸鸡，汉堡，pizza等。

（三）swot分析

在世界市场的范围内，分析得出结论：

Ｓ（优势）1.品牌资产优势和良好的口碑 2.优质的服务与良好的就餐环境 3.良好的公众形象 4.先进的企业文化 5.本土化的经营理念 6.标准化生产 7.完备的培训体系 8.独特的盈利模式

Ｗ（劣势）1.麦当劳服务体系没有执行到位，其投诉处理体系不完善，内部的沟通机制非常不到。2.麦当劳缺乏应急体制，应急措施不当造成很多负面影响 3.麦当劳与其他行业相比，抗风险的能力很脆弱 4.麦当劳的管理体制与其发展战略不协调，扩张过快导致管理断层 5.标准化管理在很多国家没有到位 Ｏ（机会）一方面，世界范围内的产业前景看好，从宏观方面说：人均收入的增加，从微观方面说：人们消费欲望的改变；另一方面，全球化和地球村的发展使得世界的距离变得更近了，人们对于美式文化有了更深的了解。

Ｔ（威胁）1.外国特色快餐的快速发展与崛起，对麦当劳在外国市场的营销造成了巨大的威胁。2.肯德基等品牌的强势进攻，同行业间产品，服务水平日渐缩小。3.麦当劳不太熟悉当地法规。4.国际经济受全球经济危机的影响。了解完世界大市场的情况，下面，我们来具体分析下麦当劳在中国市场的swot。中国快餐市场分析之优势

一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。

二：有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。

三：有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干面、老通城的豆皮、四季美的汤包，天津的狗不理包子、煎饼果子，云南的过桥米线，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，宁波的夹心汤圆，台北豆浆大王等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。有着较为低廉的价格、可口的味道。

四：有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。

中国快餐市场分析之劣势

一：缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你；进入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢? 二：缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。

三：缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。

四：缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更不用说是全球性的了。中式快餐由于一直停留在“小打小闹”的封闭式经营模式上，所以始终上不了规模，出不了大效益，成不了大气候。中国快餐市场分析之威胁

洋快餐依靠连锁经营这个武器，占领了广阔的市场。在亚洲，尤其是在中国，它们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。随着中国加入WTO，越来越多品牌的洋快餐会把眼光锁定巨大的中国市场，陆陆续续进入中国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战。

中国快餐市场分析之机遇

中式快餐业还存在着巨大的等待发掘的潜在市场。据统计，中国的快餐业具有年消费750亿元人民币的能力。整个20世纪90年代，在国民生产总值(GDP)同比增长7.8%的情况下，中国的快餐业以20%的年递增率迅猛增长。据专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占的份额将由20世纪的5%提高至13%。中式快餐以其价格低廉、经济实惠，更符合大众口味等特色将占据相当一部分的市场份额。

据分析，未来20年，将是我国经济高速增长的黄金时代，我国将继续成为经济增长中最活跃的地区之一。到2010年，我国经济生产力发展水平将接近美、日等国当初快餐业进入全面发展阶段的水平，同时，我国可望由低收入国家进入中等收入国家的行列，居民消费水平提高，消费层次提升，这些都将为中式快餐业进入全面发展的黄金时期提供最有利的因素和条件。

第二篇：工作分析

基本简介

工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

主要特点 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析含义

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则； 工作分析的方法

（一）访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

（二）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

（三）观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

（五）资料分析法

为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

（六）能力要求法

指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。内容

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。原则

工作分析

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

6、应用性原则。实施过程

1、筹划准备阶段 1）确定分析目的； 2）制定分析计划； 3）组建分析小组； 4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段 1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段 1）审查工作信息； 2）分析工作信息。3）总结工作信息

4、结果完成阶段 1）编写工作说明书 2）进行总结

5、应用反馈阶段 1）宣传 2）贯彻 3）应用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。

1、计划：

（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。

（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）

2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；

（3）作好时间安排，制定分析标准；

（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。

4、结果：

工作分析结果的表述，有五种形式：

（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。

（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；

（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。

5、运用：

通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。

6、应用性原则。工作分析在人力资源管理工作中的地位 工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 三种情形下才需要进行工作分析：

第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时；

第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。

工作说明书是对工作分析结果加以整合形成的具体企业法规效果的正式文本

工作说明书分为：

岗位工作说明书，部门工作说明书，公司工作说明书

工作说明书的内容： 1.基本资料 2.岗位职责

3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限

6.劳动条件与环境 7.工作时间 8.资历

9.身体条件

10.心理品质要求 11.专业知识和技术 12.绩效考评

简述岗位规范与工作说明书的区别。

答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别，主要体现在：

(1)从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深人分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。(2)工作说明书与岗位规范突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?如何做?”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深人的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

(3)从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

工作岗位分析的程序 1.准备阶段 2.调查阶段 3.总结分析阶段

工作岗位设计的基本原则

1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则

考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。例分析:CEO如何协调企业

实

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折叠编辑本段体系监控

折叠管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

折叠员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

折叠管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布；经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

折叠编辑本段影响因素

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

折叠编辑本段注意事项

折叠考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。折叠目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

折叠评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经过同意制定，说服力强。

第三篇：工作分析

一、单选题

1、工作的含义：（1）工作是组织最基本的活动单元。（2）工作是相对独立的责-权统一体。（3）工作是同类岗位（职业）的总称。（4）工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。（5）工作是人进入组织的中介。（6）工作与组织的相互支持。P4

2、工作导向性工作分析系统主要适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结果易于衡量的工作。人员导向性工作分析系统主要适用于那些需要创造性、开拓性，工作弹性大，工作规律性小，不易从外面分析把握的工作，研究对象是大量同类工作或有相同工作背景的人。

3、传统工作的产出量度与激励：（1）管理人员认为，员工完成一天规定的（公平的）产量就应该得到规定的（公平的）薪水，管理人员单方面承担提供工作效率和产量的工作，而不进行财务奖励。（2）财务奖励被用在奖励每天的超额产量。（3）利润分享被很多公司采用，渐渐地它成为鼓励与公司形成共同的利益的动力。

人员导向的产出量度与激励：（1）给雇员提供非财务奖励动机，重点集中在工作生活的质量、质量循环、生产率提高团队与其他相关的努力上。（2）设计出生产率分享或者获利分享，使同公司或部门的员工参与到生产率提高中来。P68

4、PAQ搜集的六大信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。P85

5、PAQ数据的来源：（1）谁来搜集数据（2）谁是工作信息的提供者。P91

6、需要传递给员工的基本信息包括：工作分析的目的、时间规划以及数据搜救过程的注意事项等。P93

7、主题专家组SMEs介绍的四个评估指标：评估最低要求，评估优秀员工的要求，评估问题或麻烦出现的可能性，评估实际可行性。P112

8、对特质进行评价的三个维度：等级，实用性，权重。P128

9、临界特质分析系统包括的组成部分：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。P129

10、在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。P146

11、通用技能：指这样的能力：使人能够将事、人和信息有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单元中的通用部分。

特定技能：指这样的能力：它们使工作者能够根据工作标准进行特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。

适应性技能：指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性技能的要求。P147

12、高度结构化的调查问卷包括：背景信息（传记性问题和清单性问题），任务清单。P162

13、团队的类型。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小划分：问题解决型，自我管理型，跨部门团队；根据团队的工作内容和性质划分：推荐事情的团队，做事情的团队，管事情的团队；根据任务的复杂性和团队成员的结构划分：工作或服务团队，项目团队，网络团队。P220

14、团队的功能：导向功能，资源分配功能，调节功能，协同功能，激励功能。

15、团队的设计因素：工作设计（自我管理、参与、任务多样性、任务重要性和任务完整性），相互关联（任务、目标和反馈奖励的相互关联），结构（异质性、灵活性、团队规模和团队偏好），环境（培训、管理支持和团队之间的交流与合作），过程（潜能、社会支持、工作分担和团队内部的相互协作和沟通）。P222

16、任务重要性分析：任务重要性系数=任务难度系数+任务关键度系数 P242 员工的KSAOs要素：知识（Knowledge）技术（Skills）能力（Abilities）和其他要素（Others）

17、信度是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时得到相同研究结果的可能性。

18、效度是指测量在多大程度上反映了所要测量内容的真实含义，对工作分析系统而言，就是指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容以及工作对任职者的要求。测量效度的方法有：内容效度，构念效度和效标关联效度等。P287

二、多选

1、工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。P5

2、（简答题）工作设计的作用：（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关系（2）工作设计推进工作的积极态度（3）工作设计重新赋予工作以乐趣（4）工作设计有利于改善人际关系（5）工作设计使职责分明。

工作设计需要考虑的因素：环境因素、组织因素、行为因素。P74-75

3、工作分析使用的6种不同类型的量表：（1）使用的范围（2）时间总量（3）对职位的重要性（4）出现的可能性（5）可应用型（6）专用代码 P88

4、PAQ的信息来源、智力过程、工作产出三类信息被认为是与传统的行为模式（行为过程由刺激（S）、机体（O）和反应（R）组成）相对应。P86

5、JEM有严格的操作步骤：第一步，提出工作要素；第二步，利用工作要素表对工作要素及其下级子要素进行评估；第三步，对评估结果的解释和描述，以确定最终的工作要素及其下级子要素。P108

6、TTAS特质分类：（1）能力因素（特质）《身体特质、智力特质和学识特质》进一步分为发展性能力和熟练能力（2）态度特质《动机特质和社交特质》P127

7、数据职能等级（）比较（2）抄写（3A）计划（3B）编辑（4）分析（5A）创新（5B）协调（6）综合 P149

8、TIA评价任务的维度：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度。工作任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。P163

9、一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果。P185

10、获取关键事件所需采用的方法：工作场所会议、观察/访谈和调查（非工作会议形式）

11、MAP要素所依据的原则：（1）培训是应用于个体还是整个团队（2）培训是主要为了人际关系的改善还是产品或服务的产出，也就是工作的技术层面（3）团队是否成熟，即团队是否具有完成特定任务的经验。P226

12、管理人员职务描述问卷（MPDQ）作为一套系统性的职位分析方法，主要包括三个功能模块：信息输入板块、信息分析板块和信息输出板块。P205

13、MAP分析系统的运作具有四个模块，也可以说是四个步骤：描述因素、信息源、数据搜集方法和分析单位。

MAP系统实现了三个转变：职位分析转向角色分析，角色内分析转向角色间分析，个人任职资格分析转向团队素质结构分析。P230

三、判断

1、工作描述与岗位描述常常被同时使用。岗位描述通常是针对豁免员工,如公司的中高层经理职位以及专业人员,他们通常通过其技能、能力与工作的专业性塑造自己的工作；日常性工作员工更多的是使用工作描述。工作描述与岗位描述的格式往往是相同的，两者的区别在于工作性质不同、责权范围不同，以及工作结果衡量周期不同。特别的，工作描述关心的是基于具体工作行为完成的报酬计算；岗位描述关心的是基于计划、责任及等级制度关系的报酬计算。P9

2、任职资格的两个关键点：其一，任职资格关注的应该是工作或者是岗位，而非任职者本身；其二，任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求，而不是理想要求或期望要求。

3、工作扩大的途径：纵向工作装载和横向工作装载。

工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作的深化，以改变工作的内容。P77

4、将工作分析的结果应用于实现某些人力资源管理的职能是工作分析的最终目的。P90

5、与其他的工作分析系统相比，PAQ应用得最广泛，且PAQ最有效的应用领域是工作评价。对于一份特定的工作，只要得出PAQ各个维度的分值，就能利用一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额。P97

6、JEM的特点 P116

7、TTAS的优点：（1）在西方，TTAS的要素被广泛运用于各种类型的企业中（2）也被用来分析各种类型的职位（3）TTAS的分析结果，为企业带来了一定的效益。

8、工作者的职能——物、数据、人。FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。工作者与数据、人和事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。P147

9、FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。P158

10、任务清单分析系统最主要的应用之一就是为增加人力资源的潜能提供信息。

11、工作导向的工作分析方法（如FJA、TIA、CIT），是从工作入手，分析任务、工具、机器和工作环境，根据这些信息来得出对工作者的要求。人员导向的工作分析方法（如PAQ、JEM、MPDQ）则是胜任工作的员工入手，分析这些员工所具备的素质，从而推广得出该工作对任职者的要求。P238

12、O*NET的开发背景P257（1）DOT的主要内容局限于对工作职责的描述上（2）DOT中的大量职位信息已经过时，重新搜集这些职位信息进行更新将非常耗时耗力（3）除了工作职责之外，DOT所包含的信息十分有限，仅有性格和职位准备相关的信息。

13、目的不同，所需要采集、处理的工作信息内容和工作分析的工作量也就不同；工作分析人员的选择不同，所需费用也不相同，因此，进行工作分析首先需要的就是要明确工作分析的目的。P302

四、简答

1、简述工作分析的关注对象及其含义 P6 答：（1）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等。

（2）工作的输入特征，指为了获得工作的输出特征，应当输入的所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、规范和条件等。

（3）工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转换为输出的，其转换的程序、技术和方法是怎样的，在转换过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础。（4）工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求。关联特征是界定工作关系和任职资格的基础。

2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难和问题。P70 答：第一，当员工运用其才智和能力来改进方法时，时间标准变松散，一些改进是用来使得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间，使其处于一个“安全线”下，从而防止工作标准不断提高。

第二，个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，设计上，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减，他们拒绝与管理层合作以将生产率提高到自己能力的极限。

第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。

第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳入工作内容。员工往往只做工作范围内的事情。

第五，容易产生抱怨和不满，那些低效率的工作者让工作标准变得松弛。

第六，只有50%左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算，而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。

3、简述PAQ系统操作过程中注意的关键控制点。P94 答：（1）在对工作分析人员进行培训时，要让所有参与工作分析的人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发搜集信息，对工作进行分析研究，而不是从某一任职者的能力或工作表现角度出发进行工作研究。

（2）工作分析人员在访谈任职者或其主管之前，应准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以便对PAQ问卷中的各要素进行评定。

（3）在访谈之外，还应辅之跟踪观察，包括对任职者工作场所的观察，以及对任职者一项或多项工作活动的观察，以得到关于工具、材料、产品、工作规则以及工作环境的准确信息。（4）在关于某工作的访谈和观察结束后，要尽可能快的完成PAQ问卷，不要等到多个工作的信息搜集结束后，再集中进行。

4、JEM进行工作分析P116 优点：（1）JEM工作分析系统的开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，并能够比较准确、全面地提取出影响某类工作的绩效水平的工作因素（2）与其他工作分析系统相比较，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性（3）JEM在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值。

缺点：（1）工作要素的确定，依赖于工作分析人员的总结（2）对搜集到的信息进行评分的过程比较复杂，需要JEM分析专家强有力的指导与控制（3）焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易倾向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。

5、FJA数据能力等级有哪几种 P153 等级1——会简单的加减：读、抄写或记录数字。

等级2——会所有数字的加减乘除，会读刻度，会使用电动仪器进行测量。等级3——会进行分数、微积分和百分数的运算，能够依照仪器说明书进行操作。等级4——在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。

等级5——了解高等数学和统计技术，如微积分、因素分析和概率统计。工作中会遇到多种理论数学概念，要创造性地运用数学工具，例如，微分方程式。

6、关键事件法的优缺点 P195 答：优点：关键事件法被广泛应用于人力资源管理的许多方面，如甄别标准与培训需求的确定，尤其应用于绩效评估的行为瞄定与行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确，能更好地确定每一行为的作用。

缺点：搜集与整理关键时间要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。

7、管理人与职务描述问卷（MPDQ）的优缺点P213 优点：（1）适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。

（2）为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。

（3）为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。

（4）为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。缺点：（1）由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。

（2）成本较高，投入较大。

8、访谈法的优点P329 答：（1）可搜集到较多的信息，对工作方面的信息可以了解得更为深入，尤其可以对工作者进行心理特征分析，如工作态度、工作动机等。

（2）可以简单而迅速地搜集工作分析信息，应用面广。（3）能够及时进行控制和引导。（4）得到的信息具体准确，直观性强。

（5）能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性。

五、论述题

1、试论述整合性工作分析方法的实施流程操作方法。

2、试论述多元工作设计问卷的结构及用途。P248-P252 多元工作设计问卷包括四个类型的内容：动机型、机械型、生理型、知觉运动型，每个类型都要考虑不同的要素。

MJDQ至少有三个用途：（1）可以用作组织诊断（2）可以用作工作设计（3）可以用来开发新的技能或者工作组织。

第四篇：工作分析

第四章

工作分析的基本方法与工具

本章主要介绍观察分析、员工自我记录法、主管人员分析、访谈分析和问卷调查分析等基本方法。

第一节

观察分析法

·所谓观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法。并在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的的一种活动。·观察的形式、有公开性观察与隐蔽性观察，他人观察与自我观察等不同形式。

一、观察法可分为直接观察法，阶段观察法和工作表演法 1）直接观察法：

工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）2）阶段观察法：

为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）3）工作表演法：

工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）

二、工作观察法的适用范围和使用原则

（1）适用范围

·1.观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。

·2.适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、警察、前台服务员等 ·3.不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）

·4.直接观察法与访谈法结合，口语报告（厨师、蛋糕师）。

（2）观察法的使用原则

· 观察员的工作应该相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；

· 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作；

· 要注意工作行为为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来； · 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作； · 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

三、工作分析观察提纲（部分）

被观察者姓名：

日期:

观察者姓名： 观察时间：

工作类型：

工作部分：

观察内容：

什么时候开始正式工作？（）上午工作多少小时？（）上午休息几次？（）

第一次休息时间从（）到（）第二次休息时间从（）到（）上午完成产品多少件？（）

平均多长时间完成一件产品？（）与同事交谈几次？（）

每次交谈约多长时间？（）

室内温度（）度

上午抽了几支香烟？（）

上午喝了几次水？（）

什么时候开始午休？（）

出了多少次品？（）

搬了多少次原材料？（）

工作地噪音分贝是多少？（）

四、观察法分析法的工作分析程序

观察分析法进行时，有几种方式：

（1）一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈。但第一种方式比较好，因为工作人员可以专心观察和记录，而且不会干扰员工的工作。

（2）通过问卷获得基本信息，再通过访谈和直接观察来确认和补充已了解的情况。结合了几种方法：观察法、问卷法、访谈法。使用时，注意具体问题，具体分析。

观察法优缺点

·优点：非常适用于那些常规性和重复性的工作，如流水线工人。通过实际观察整个工作过程，对工作任务、工作程序、工作方法、工作环境等有了相对直观和客观的了解。另外，利用观察法还可以测定任务的实际完成时间，对作业过程进行动态分析。

·缺点：对于包含有思维性活动的复杂工作，以及工作内容、工作方式经常发生变化的工作来说，观察法就不适用。另外，观察法往往不是从工作任务本身和需求出发收集信息，而是受任职人员工作和能力现状影响较大，在观察状态下被观察者表现出来的行为往往不是其常态行为，影响了信息的准确性。

第二节 工作者自我记录法（写实分析法）——这种方法是观察者与被观察者合二为一的的方法

工作日志填写说明

1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。

2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。

3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。

4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！

工作日志提供的信息完整详细，且客观性强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析。

由于工人自己对工作的情况和要求最清楚，本人记录最为经济与方便。但主观性较强。当工作为片段性的，常采用写实法。

在写实性的内容结束后，进行归类，可以对工作有个清楚的认识。（课本中的写实性工作分析表的总结）

员工记录法优缺点

该方法省时方便，但是使用范围较小；任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性。

第三节

主管人员分析法

这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。

如果将主管人员分析法与工作者自我记录法相结合，就使分析的结果更具有科学性。

优缺点

主管人员一般对所管线员工的工作有相当深刻的理解，但是有时也会存在一些主观偏见

第四节

访谈分析法

通过这种方法，分析者可以去做实际不能做的事，不能现场观察的工作，或难以观察到的工作。

访谈的对象可以是工作者，也可以是主管人员或者是工作者的同级与下级。个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈

这种方法既适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。

访谈获取的信息

·任职者的工作名称（工作头衔）：如销售经理； ·任职者直接管理者的工作名称：总经理；

·向任职者汇报的人员数量及其工作头衔：销售工程师； ·任职者工作总任务的简要描述： ·任职者的主要工作任务和职责。

提问设计

1、你得保持设计问题的热情，直到任务可以完成为止。

2、根据有关的资料和先前的经验设计出的问题，如一些问卷调查表、先前的工作分析计划以及发表的统计资料。

3、选择与所调查资料直接相关的问题。

4、按照一定的逻辑顺序排列，一般是先难后易。

5、构造一个粗略的工具，对少量的被访者进行粗略的实验访谈。•

6、检查结果，修改或删除问题。•

7、修改不清楚的问题。

8、在做了上述修改后，构建一个问题清单。•

9、通过整理资料的方式来使问题的回答选择化。

10、进行第二次实验访谈，这次的重点是检查问题和回答项是否足够。•

11、通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。访谈的技巧

1、事先清晰地说明访谈的目标和方法。

2、在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的合适工具。

3、选择恰当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。

4、为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。•

5、控制访谈，使访谈指向一定的目标。

6、控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。

7、记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。

访谈法的优缺点 优点：

• 可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。

• 运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。• 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。

• 使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。

• 为任职者解释工作分析的必要性及功能。• 有助于与员工的沟通，缓解工作压力。缺点：

• 访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员。• 比较费口才费时间，工作成本较高。• 搜集到的信息往往被扭曲了，失真。

• 访谈法易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬的依据，所以会夸大或弱化某些职责。

第五节

问卷调查分析法

工作分析中最通用的一种方法，就是采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。

问卷的种类

·封闭式问卷：从问卷提供的选项中进行选择，它主要用于任务分析和能力分析。对于一些事实性的信息要尽可能采用封闭式问题，这样问卷结果具有较高的统一性，也相对客观，便于分析;·开放式问卷：允许答题者按自己的观点和想法回答问题，可以作为封闭式问题的补充，便于获取更广泛的信息。

问卷法优缺点

·优点：可以快速并且大量收集信息，调查结果易于统计分析。特别是对一个工作簇全部岗位进行分析时，由于其工作任务、工作要求有许多相似之处，采用问卷法非常方便。

·缺点：由于问题固定，收集的信息受到一定限制。职位分析问卷法

·职位分析问卷PAQ包括了194个标准化的项目，这些项目能够概括出各种不同工作的工作行为、工作条件和工作本身的特点。· 所有194个项目被划分为6个部分。

职位分析问卷的六大部分

1、信息投入:工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息。

2、脑力过程：在执行工作过程中需要完成的推理，决策，计划以及信息加工活动。

3、工作产出：在执行工作过程中，工作者所发生的身体活动以及所使用的工具设备等。

4、同他人的关系：在执行工作过程中要求同其他人之间发生的关系。

5、工作环境：执行工作时所处的物理环境和社会环境。

6、其他特点：除上述所描述的特征外，其他与工作有关的活动，条件以及特征。职位分析问卷的应用

·在应用职位分析问卷法进行工作分析时，工作分析人员首先要确定194个项目是否都适用于被分析的工作，然后从6个方面对这些项目进行评价，即：使用程度、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码。这些评价结果通过计算机处理，就可以得到每个工作在各个维度上的得分。

·这些评价结果通过计算机处理，就可以得到每个工作在各个维度上的得分。共有13个总体性维度涵盖了工作环境、工作的投入和产出以及工作过程的各个方面，能够得出每个工作在每一维度上的得分

PAQ的优点

·职位分析问卷方法具有广泛的适用性，它所提供的有关工作分析的信息可以用于不同工作间的比较

·更为全面的工作分析信息，对于确定工作等级、计算薪酬比率、划分工作簇非常有用。PAQ的缺点

·首先是问卷表较为复杂，普通员工如果不经过专门培训很难填写问卷表，所以在利用职位分析问卷法进行工作分析时，最好由专业的工作分析人员来填写问卷，而不是由任职者或其主管填写。

·另外，职位分析问卷通用化和标准化的格式容易导致工作特征的抽象化。

其他的一些方法

（1）工作实践分析法；（2）文献资料分析法。

各种工作分析方法的优缺点及其适用范围（见书112页）

优点

缺点

观察分析法

能较多、较深刻地了解工作要求、不适用于高层领导、研究工作，短期内可掌握的工作

耗时长或技术复杂的工作，不确定性工作

主管人员分析法

对工作有相当深刻的了解。

可能存在偏见。

访谈分析法

运用广泛，效率较高，对被分析

面谈对象可能持怀

疑、保留态

工作任务和责任的详细掌握

度；对提问要求高；易失真。

问卷调查法

费用低；速度快，调查面广；可在 对问卷设计要求高；业余进行；易于量化；可对

调查结果进行多方式、多用途的分析

可能产生

理解上的不一致

第五篇：2013工作分析

2013年上半年车队工作分析

一、经营分析

收入：1-6月份车队产值433.57万元，同比上年同期下降1.95万元。

原因分析：

负增长点：

1、钻井公司产值下降23.61万元

2、钻头厂产值下降2.3万元

3、井下产值下降1.27万元

4、矿区、建工下降3.19万元

合计：29.1万元

正增长点：

1、供应增加产值20.86万元

2、采油厂增加产值4.3万元

3、其它如三机特车增加1.86万元

合计:27.02万元

数据显示，钻井公司任务量减少，中卡基本没有参与运行，半挂车供应处舵库的任务量增加。井下作业产值波动不大。

成本：1-6月份 燃料 96.75万元，同比上年同期上升3.1万元。

修理材料 45.52万元，同比上年同期下降1.85万元，变动率下降7.72% 轮胎10.76万元，同比上年同期下降0.9万元，油料分析：

2013年半挂车变动率对比同期下降0.28%,中斯卡变动率对比同期上升7.43%,翻斗车变动率对比同期上升1.1%。去除市场价格波动因素，从车队管理角度存在以下几个问题：

1、管理不严密，有漏洞产生。1-3月份经过清理扣罚三名同志3442元，查出超耗油料450升；

2、中卡车定额指标35%，而中卡车普通油耗在36—40%之间，原因是路单签认少，产值上不去。而车队核油是按照公里数核发； 3、2013年使用LNG新燃料，1-6月份节约费用1.3万元，节约额度太低。1-5月份车辆故障频发，干部对双燃料车辆重视程度不够，有漏洞。二项主因造成节约额低。

二、生产组织分析

1、中卡车老旧，虽然经过认真的调配，生产任务高峰时，无法达到用车方需求，造成任务量流失。

2、斗车班任务稳定，半挂班由于LNG新燃料的使用，职工情绪波动，造成管理上的困难出现，倒卖油料，消

极怠工，拒绝出车等问题。

中卡班确保的低效市场，单车效益低，驾驶员积极性不高。

3、管理干部工作虽然努力，但忙而无功，工作没有思路，被动工作。

三、安全工作分析

上半年出现安全事故一般事故一起，2218北奔挂车3．14事故，估计损失30万元。发生小事故2起，7026在倒车过程中，撞坏发电机房门事故，估计损失1200元，7026在井场压坏泵一个，估计损失1000元。原因分析：

1、车辆安全分析

车队现有营运车辆30辆其中中卡10辆，翻斗5辆、半挂15辆（其中10台改装了LNG双燃料系统），10台中卡为运营超过12年，已停驶3台。4台东风小半挂车已停驶。部分车辆老化严重，尽管积极检查，发现故障及时解决，但故障频率高，任务繁忙时会出现带病出车的情况，给行车带来安全隐患。

2、人员安全分析

车队现有驾驶员22名，A类2人，B类8人，C类12人。人员结构复杂，驾驶技能、安全意识、基本素质参差不齐。驾

驶员年龄偏大，45岁以上驾驶员占比52%，体能差疾病多，而年轻驾驶员的驾龄又偏短，技能水平和驾驶经验明显不足。风险控制难度大。

3、工作现场分析

中卡和翻斗车主要通过上井完成工作，油田井场分散，线长面广，途径国道省道乡村小道，路况非常复杂，沿途有商贩密集的村镇，有紧挨道路的民宅，有低矮杂乱的电线，部份行人、车辆毫无交法观念，素质低下，肆意横穿占道行的摩托车三轮车。半挂车执行任务途中集镇多，风险点多。各风险点控制很难。

半挂车以五七--武汉舵库的物资拉运为主，往返4百多公里，加上等装等卸一趟车的工作小时达到10小时左右，存在疲劳驾驶，构成一定安全隐患。

物流公司营运部

2013-7-8