工作分析方案

第一篇：工作分析方案

工作分析方案

1、在销售部经理领导下负责销售工作。

2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送经理。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责具体销售方案实施。

7、卖场日常管理工作。

8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。

9、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。

10、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。

11、做好顾客疑问的解释，卖场顾客投诉等工作。

12、负责对销售人员的日常管理。

13、负责培训及市场调研，收集市场销售信息并进行分析、评估，提交市场调查报告。

14、协助本组销售

招聘方案

人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。此目标已经确定

2、招聘前提：一是人力资源规划。二是工作描述与工作说明书它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。

3、招聘的过程。员工招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估系列环节。其中招募包括：了解合格应聘者的来源。吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容；选择是组织从“人——事”两方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，它主要包括：资格审查、初选笔试、面试、情境模拟和心理测评等内容；录用是依据选择结果作出录用决策并进行安置的活动，评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动。俺

4、招聘准备

（1）工作岗位住处的分析

（2）招聘申请表设计其主要内容有：

①个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等。

②求职岗位情况：求职岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房等）

③工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职、原因、证明人等。

④教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等。

⑤生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度。

⑥其他：获奖情况。能力证明（语言和计算机能力等）未来的目标等。

5、招聘实施

（1）招聘渠道选择

①分析单位的招聘要求；

②分析招聘人员特点；

③确定适合的招聘来源；

④选择适合的招聘方法；

（2）参加招聘会的主要程序

①准备展位；

②准备资料和设备；

③招聘人员的准备；

④与有关的协作方沟通联系；

⑤招聘会的宣传工作；

⑥招聘会的工作；

6、招聘的主要方法

（1）筛选简历的方法；

（2）筛选申请表的方法；

（3）笔试方法；

7、初步筛选

（1）筛选简历的方法；

（2）筛选申请表的方法；

（3）笔试方法；

8、面试的实施

（1）面试基本步骤；

（2）面试设计与准备；

（3）面试提问技巧；

9、录用

绩效考核方案和薪酬设计方案

销售人员的薪酬结构可以分为基本工资+绩效工资+项目提成+福利

根据公司的销售产品情况确定比例关系。大项目销售的。订单不确定性强（例如：大项目制的销售）的销售一般可以采用 高底薪、低提成；而产品销售稳定、周期短、回款快的（例如：卖产品）可以采用低底薪+高提成。

绩效考核是用来通过对销售人员的回款、合同额、服务质量、客户满意度、客户续签率等关键指标和成果进行评价，继而形成绩效得分，并与绩效工资相挂钩。在设计销售人员的绩效考评时，建议您注意一下原则：

1、考核最重要的指标。

2、考核指标一定是能够验证的

3、考核指标反映销售人员的80%的工作职责和工作量

4、直线经理要对考核过程中遇到的问题进行及时辅导

5、考核指标的确立是双方协商沟通的产物

6、做好绩效评估和绩效辅导。

人员培训方案

销售处于什么阶段？

又能在哪个阶段上销售？

应该具体做什么？怎么做？做的效果如何评价？

出现问题，如何调整和改进？

有哪些销售机会？它们的状态如何？

这些不同状态的机会对完成现在和未来的销售任务都具体意味着什么？等等。

人们为什么要购买？

他们的购买决策是如何做出的？

有哪些因素参与和影响人们的购买决策？

它们又是如何发挥影响的？

销售人员应该在不同的阶段采取什么样的有效措施？

一、行为销售的基础

1、是我们对客户“人”在其价值形成和采购过程中带有“逐利性”的认知、心理和行为规律的认识。

2、对销售人员的销售行为、销售管理行为的广泛研究。

二、销售状态指标

各个模块的组合使用不仅能帮助发现销售中的问题，批示下一步应该安排哪些销售事件，还可同时将销售人员的“感觉”自动转变成“可视、可管理的”销售和销售管理

三、统一的内部交流语言

销售需要涉及各种需要交流、讨论和协作的事情，而任何交流、讨论和协作都需要一种共享语言。语言本身是否专业有效将决定着我们的交流、讨论和协作是否专业、是否有效。行为销售本身就是一种意义明确、内在逻辑自恰的专业有效的销售管理的工作语言。这种统一专业的销售管理工作语言不仅能帮助我们方便地提出和回答销售中的各种问题，更能提高我们的工作效率，节约销售管理的时间和费用，让销售人员将更多的精力用到自己的销售工作当中去。

四、拒绝口号式、原则式和标语式的培训：

在我们以往接触过的很多销售培训和教育书籍中，总感到原则式的知识过多。原则知识是空泛的，于是当我们运用它们去面对满眼是现象的销售活动、销售事件和销售过程时，我们发现这些空泛的原则知识很难让我们有落地的感觉。这就如同告诉你在冷暖流交汇地的方可能聚集有各种鱼类，但却无法提供航海图和鱼网一样，使人们在一个个具体的销售过程中，运用起这些知识来总显得力不从心，甚至无从下手。一句话，这些原则式的知识缺乏可操作性。根本就没有专业的、可以共享的、能够有效促进和把握销售进展状况的操作概念。

五、专业销售有别于其他销售之处就在于：

“想哪儿做哪儿、做哪儿算哪儿”的非专业销售行为。

行为销售和销售管理能够提供一套有关销售活动本身的专业系统知识以及有效运用这套系统知识的相关技能，它有自己的操作概念，是一门销售人员和销售管理人员可以借助的通过专业语言，构成这套专业语言的各个要素彼此之间存在互相支持、互相印证的明确逻辑关系。

六、不接受销售人员个人对“销售状态”的主观臆测或笼统感受

销售过程中往往产生的是大量的“感觉”信息，由于缺乏有效处理“感觉”信息的管理工具，销售管理人员往往只能通过销售报表才能了解到某些结果数据----成功或失败两个字符是他们见得最多的报表内容，一切都已不可更改了！

行为销售的一个最大的特色就是，它能帮助人们有效地采摘、使用销售中那些相关的“感觉”资源，使人们尽可能地减少一些主观臆断的成分，借助恰如其分的操作概念和具体可操作的状态指标，使销售方将那些常常是无序、片段式的、带有不确定理解的“感觉”信息，转变成一个个有根有据的、有关销售机会的认识和把握，进而将具体的销售事件和对事件的判断建立在有根有据的基础上。对销售过程的每一个变化了然于胸。使销售工作更具主动性、目的性、针对性和创造性。

七、销售行动计划制定、行动计划的执行控制

销售行动计划制定、行动计划的执行控制的随意性很大，很难及时对具体业务状态形成明确的、有根据的看法，目标管理只能退化成一种统计显示阶段目标或最后目标实现情况的工具。行为销售就是找出对销售或销售管理有所帮助的、有关有效销售行为自身的一些规律性的东西：找出符合规律的原理，归纳各种销售的程序、策略、公式、方法和技能等。

八、权威性和实践证明：

46学时23次课 总计46小时的大学的MBA、EBMA和高管培训课程知识和内容，总结成有可操作性的、经过实践证明的销售流程和销售技术。

一、课程收益

1、提高销售人员素质及销售技能

2、更好地与客户建立长期的信任关系

3、运用正确的方法管理客户和销售机会

4、提高销售能力和协调能力

5、更加充足而定位准确的掌握客户资料

6、更清楚地直接把握客户的需求

7、更有效地消除客户顾虑同时掌握促成订单的技巧

二、课程目的把销售人员打造成为：①②③

①客户的顾问：销售人员必须持续地识别客户的需求，并证明自己所销售的产品和服务能如何满足客户的需求。在很多情况下，顾问 要想方设法地提高客户公司的竞争能力；

②销售资源的整合者：这是一种运用可利用资源及协调销售活动的能力。优秀的整合者应当善于整合利用公司的资源，从而为满足客户需求提供最佳解决方案；

③长期关系的建立者：通过持续满足客户需求，通过确保服务的品质，专业销售人员可以成为长期关系的建立者。

三、内容提要

作为一种顾问式销售，行为销售系统同其他销售方法最大的不同在于它将销售技能融合成一个流程。从第一步行动，到第九步行动，销售人员知道每一步做什么，在这一过程中，了解并帮助解决顾客的问题。行为销售系统设计的核心是围绕客户的需求，和满足需求的购买决策过程进行。它关注的是如何聆听、理解、互动，并准确地把握客户的需求，理解其所处的竞争环境，以及所提供的产品，创造的价值如何解决客户面临的具体问题。此外，行为销售系统特别强调销售自己，把销售作为一种职业，销售人员需要比客户更专业，比客户更了解他的客户。更了解他所处的竞争环境，从而能够为客户更多地创造价值。作为一名专业人士，销售自己，销售公司，销售产品，是行为销售系统一个简单而基本的逻辑。

一、客户的购买价值形成过程；

二、客户购买行为、心理分析；

三、行为销售的关键概念和销售管理节点；

四、客户的购买决策流程分析；

五、销售行为的普遍状况分析；

六、对应客户决策流程的销售计划制定；

七、成功销售需要的信息量；

八、销售流程；

九、销售流程要把握的关键节点和关键技能。

第二篇：工作分析计划方案

第十二小组的工作分析计划

沈奕鸿 张居辉 莫越翔 曾祖华 胡炜

工作分析的背景——工作分析的背景——工作岗位分析是人力资源管理工作开展的基础，人力资源管理的其他职能有赖于工作岗位分析，因此其对公司发展的重要性不言而喻。

龙腾电器有限公司是一家集家用电器研发、生产及销售为一体的中型私营企业，有良好的发展前景。但公司没有完善的岗位说明书，因此造成了管理上的混乱和管理成本的上升。鉴于上述原因，本小组接受该公司的委托，着手对公司的岗位进行调查和分析，并最终形成岗位说明书，协助公司完善管理制度。

一、筹划准备工作分析——我国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”

做任何事情，要想做好并取得成功，就必须要有好的计划：有了好的计划和方案，能够达到事半功倍的效果，否则往往会事与愿违！同样，我们对幼儿教师的工作分析活动也是如此。为了保证整个工作分析活动的顺利开展和取得较好的效果，制定出有效的计划方案是前提也是必备的。一般而言，工作分析流程可分为筹划阶段、实地调查阶段、分析阶段和总结阶段。

（一）筹划阶段

1、确定工作分析的对象——龙腾电器有限公司

2、确定工作分析目的：通过对龙腾电器有限公司人事助理、人事专员实地访问和观察及，了解和掌握其日常工作中的主要职责和不足之处，以及对不足之处加以改进的方法。我们希望能够通过我们相对比较科学的工作分析，为本公司提供一套比较规范、有实际效果的人事助理工作分析、职位说明书以及一些提高工作绩效的有效方法，并帮助员工明确职业生涯规划，实现职业生涯目标，最终，为公司的发展奠定良好的基础！同时，也希望通过将我们所学的理论知识与实践相结合，在实践中更好的了解和掌握所学知识!

3、确定主要的工作分析方法：访谈法、观察法、问卷法、文献法

4、争取龙腾电器有限公司及该公司人力资源部的支持：与该公司进行联系，征求人事主管及人事助理的支持和其他相关人员的配合，约定好访问时间及相关事宜（地点、人员）

5、确定团队成员的分工、合作：

（1）召开小组会议，确定好小组各个成员的任务：组长负责分配各项

任务，制定工作计划、时间进度表等。

（2）收集所需的专门信息：通过网络、实地访问公司等渠道，了解被

调查者的背景及相关信息，尽可能多的获取有用信息以及相关文

献资料

（3）设计问卷、访谈提纲及其他相关问题实地访问人事助理、人事专

员及其他岗位相关人员，向调查对象发放访谈问卷并回收问卷（设

计问卷应结构清晰、针对性强）

（4）小组成员一起整理和分析问卷，提取对我们的工作分析有用的一

些信息，着手进行职位说明书、任务清单和工作小结等的编写工

作对以上成果进行校对，提出修改意见

（5）将形成的成果和其他小组的同学进行交流讨论，并将其送回公司

听取相关人员的建议，补充不足之处，并最终定稿（全体小组成员）

（二）实地调查阶段：

1、和公司方面约定好一个时间去访问，先与人事主管进行沟通，再对人事助理进行重点访问，并做好记录，比较两者之间的出入，同样做好记录；向相关人员发放问卷，约定好下次来取。

2、按约定的时间去回收问卷，向被访问者致谢！并再次约定下次向其进行反馈和交流。（注意事项：访谈过程中要有礼貌、有耐心，当被访问者有不明白的地方，我们应给予帮助和解释；如遇到抵制或隐瞒的情况，我们应进行积极地说服工作）

（三）分析阶段

1、核对所得资料。通过各种方法（参考文献、网络）收集的有关工作的信息，必须与人事主管、人事助理及其他岗位相关人员的信息进行核对和确认，在分析比较的基础上进行筛选，同时还应注意分析比较三者之间有出入的地方。

2、提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书的材料和要素。其中，要有意识的注意关键信息的提取和比较。

（四）总结阶段

1、草拟职务说明书，根据分析阶段归纳和总结出的信息编写职务说明书和任务清单，其中应当包括的内容有：职位概况、名称、职等职级、所属部门、直接上级、要求学历、工作目标、工作环境、工作经验、素质、技能及应掌握的仪器设备如电脑等的使用、性格特征、年龄、应负责任。

2、验证所形成的职务说明书和任务清单：结合自身经验和相关文献资料，对形成的成果进行检验，如发现有不妥之处，经过小组成员的一起讨论进行适当的修改，在此基础上和其他小组的成员相互交流、讨论，并修改（当局者迷，旁观者清）

3、将再次修改的职位说明书和任务清单等向公司进行反馈，是否比较符合他们的工作职责和职能，在征求他们的建议下，对不足之处再次适当修改。

4、定稿，在经过多次反馈、讨论、修改的前提下，组后确定详细正式的职位说明说书和任务清单

三、感悟篇

规章制度、计划方案是死的，同样，职务说明书也是死的，但人是活的，要想使工作分析发挥出应有的效用，必须充分发挥人的主动性和积极性，必须按照计划制度行事。现实生活中，我们也会经常发现这样的一些问题，明明制定了工作计划和职位说明书，但却将其束之高阁，不按照相关的规章制度，依然我想我做。工作分析是用来指导我们的现实工作的，我们应当将其运用到日常的招聘、培训和考核等工作中去，让其发挥应有的作用。当然，工作分析也有过，也会因为主、客环境（组织机构、工作构成、管理环境、知识创新、科技进步和人员构成等）的变化而不适应工作的需要，这时我们应该顺应时代的变化而制定新的工作分析，分析新的职位、职责和问题并修改，工作分析应保持灵活性、动态性和创新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不断适应组织的变化和发展，才能更好的服务我们的工作和需要！

工作流程示意图

第三篇：工作分析计划方案

第十二小组的工作分析计划

余淑露熊彤雷洁陈波刘有方

一、工作分析的背景——在百年大计、教育为先的当今社会，教育已上

升为党和国家的重大战略，关注教育，关注校园安全，关注学生安全也成为了社会的呼声!然而，近期我国许多地区却相继发生了一系列校园非法暴力事件，“福建南平”事件、“陕西俞镇”事件等校园悲剧不断上演，致使许多年轻、灿烂的生命在瞬间消逝，更有大量幼小的心灵在暴力事件中受到巨大创伤，无数的家庭沉浸在悲痛中！一幕幕血的教训，给我们的社会和政府敲响了警钟：校园安全尤其是幼儿园的安全必须得到保障，我们必须尽最大的努力去维护校园的安全。关注和培养好我们的下一代已成为刻不容缓的现实问题！

基于这个原因，我们小组决定对教育的起点——幼儿园及其老师进行分析调查，以期了解老师在幼儿教学中的作用和职责，更好的教开展教育、教学工作以及保障孩子们的健康成长！

二、筹划准备工作分析——我国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”

做任何事情，要想做好并取得成功，就必须要有好的计划：有了好的计划和方案，能够达到事半功倍的效果，否则往往会事与愿违！同样，我们对幼儿教师的工作分析活动也是如此。为了保证整个工作分析活动的顺利开展和取得较好的效果，制定出有效的计划方案是前提也是必备的。一般而言，工作分析流程可分为筹划阶段、实地调查阶段、分析阶段和总结阶段。

（一）筹划阶段

1、确定工作分析的对象——赣州黄金开发区幼儿园的幼儿教师

2、确定工作分析目的：通过对赣州黄金开发区幼儿园幼儿教师、园长实地访问和观察及一些市民家长的电话访谈，了解和掌握其日常教学工作中的主要职责和不足之处，以及对一些幼儿园易发事件的了解及其预防和防治的方法。我们希望能够通过我们相对比较科学的工作分析，为幼儿园提供一套比较规范、有实际效果的教师工作分析、职位说明书以及一些预防和应对突发事件的有效方法，最终，为孩子们的快乐学习和健康成长营造一个良好的学习、生活环境！同时，也希望通过将我们所学的理论知识与实践相结合，在实践中更好的了解和掌握所学知识!

3、确定主要的工作分析方法：问卷法、访谈法、观察法以及参考文献法

4、争取幼儿园的支持：与赣州黄金开发区幼儿园进行联系，征求幼儿园园长的支持和各位幼儿教师的配合，约定好访问时间及相关事宜（地点、人员）（陈波、雷洁）

5、确定团队成员的分工、合作：

（1）召开小组会议，确定好小组各个成员的任务：组长负责分配各项

任务，制定工作计划、时间进度表等。

（2）收集所需的专门信息：通过网络、实地访问幼儿园等渠道，了解

幼儿教师的背景及相关信息，尽可能多的获取有用信息以及相关

文献资料（陈波、雷洁）

（3）设计访谈问卷、访谈提纲及其他相关问题（余淑露、熊彤、刘有

方）实地访问幼儿园的老师、园长及一些市民家长，向幼儿教师

发放访谈问卷并回收问卷（设计问卷应结构清晰、针对性强）

（4）小组成员一起整理和分析问卷，提取对我们的工作分析有用的一

些信息，着手进行职位说明书、任务清单和工作小结等的编写工

作（余淑露、熊彤、刘有方）对以上成果进行校对，提出修改意

见（雷洁、陈波）

（5）将形成的成果和其他小组的同学进行交流讨论，并将其送回幼儿

园听取幼儿老师等人的建议，不从不足之处，并最终定稿（全体

小组成员）

（二）实地调查阶段：

1、和幼儿园方面约定好一个时间去访问，先访问园长，再访问其他一些幼师，并做好记录，比较两者之间的出入，同样做好记录；向一些教师和园长发放问卷，约定好下次来取。如有可能，和孩子们一起谈谈，问其对老师和幼儿园有什么不满意或做的不好的地方：用电话访问一些孩子的家长，尽量从他们处获取其对幼

儿园的要求和期望，以及他们希望其子女在幼儿园的学习和生活是怎样的。

2、按约定的时间去回收问卷，向幼儿园园长及老师致谢！并再次约定下次向其进行反馈和交流。（注意事项：访谈过程中要有礼貌、有耐心，当幼师们有不明白的地方，我们应给予帮助和解释；如遇到抵制或隐瞒的情况，我们应进行积极地说服工作）

（三）分析阶段

1、核对所得资料。通过各种方法（参考文献、网络）收集的有关工作的信息，必须与幼师、园长和家长所反应的信息进行核对和确认，在分析比较的基础上进行筛选，同时还应注意分析比较园长、幼师和家长三者之间有出入的地方。

2、提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书的材料和要素。其中，要有意识的注意关键信息的提取和比较。

（四）总结阶段

1、草拟职务说明书，根据分析阶段归纳和总结出的信息编写职务说明书和任务清单，其中应当包括的内容有：职位概况、名称、职等职级、所属部门、直接上级、要求学历、工作目标、工作环境、工作经验、素质、技能及应掌握的仪器设备如电脑等的使用、性格特征、年龄、应负责任。

2、验证所形成的职务说明书和任务清单：结合自身经验和相关文献资料，对形成的成果进行检验，如发现有不妥之处，经过小组成员的一起讨论进行适当的修改，在此基础上和其他小组的成员相互交流、讨论，并修改（当局者迷，旁观者清）

3、将再次修改的职位说明书和任务清单等向幼儿园的幼师和园长进行反馈，是否比较符合他们的工作职责和职能，在征求他们的建议下，对不足之处再次适当修改。

4、定稿，在经过多次反馈、讨论、修改的前提下，组后确定详细正式的职位说明说书和任务清单

三、感悟篇

规章制度、计划方案是死的，同样，职务说明书也是死的，但人是活的，要想使工作分析发挥出应有的效用，必须充分发挥人的主动性和积极性，必须按照计划制度行事。现实生活中，我们也会经常发现这样的一些问题，明明制定了工作计划和职位说明书，但却将其束之高阁，不按照相关的规章制度，依然我想我做。工作分析是用来指导我们的现实工作的，我们应当将其运用到日常的招聘、培训和考核等工作中去，让其发挥应有的作用。当然，工作分析也有过，也会因为主、客环境（组织机构、工作构成、管理环境、知识创新、科技进步和人员构成等）的变化而不适应工作的需要，这时我们应该顺应时代的变化而制定新的工作分析，分析新的职位、职责和问题并修改，工作分析应保持灵活性、动态性和创新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不断适应组织的变化和发展，才能更好的服务我们的工作和需要！

工作流程示意图

第四篇：工作分析计划方案

本小组的工作分析计划

工作分析的背景—钓鱼岛事件，举国上下群情激奋，各城市纷纷自发进行“保钓”游行，鉴于游行人群中可能存在扰乱社会公共秩序借助游行力量煽风点火伺机冲击党和国家统治根基人员。各学院纷纷进行封校，以防不明事理年轻气盛的大学生参与其中，各学院门卫严格进行安保工作，出入人员严格排查，为稳定工作的顺利完成做出突出贡献，下面就来了解一下，维稳功臣学校门公这一职业。

一、筹划准备工作分析—我国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”做任

何事情，要想做好并取得成功，就必须要有好的计划：有了好的计划和方案，能够达到事半功倍的效果，否则往往会事与愿违！同样，我们对门卫的工作分析活动也是如此。为了保证整个工作分析活动的顺利开展和取得较好的效果，制定出有效的计划方案是前提也是必备的。一般而言，工作分析流程可分为筹划阶段、实地调查阶段、分析阶段和总结阶段。

（一）筹划阶段

1、确定工作分析的对象——北京交通大学海滨学院保卫科门卫职工

2、确定工作分析目的：通过北京交通大学海滨学院保卫科门卫职工,实地访问和观察及一些教职员工和同学的电话访谈，了解和掌握其日常安保工作中的主要职责和不足之处，以及对一些大学校园内易发事件的了解及其预防和防治的方法。我们希望能够通过我们相对比较科学的工作分析，为大学校园提供一套比较规范、有实际效果的安保工作分析、职位说明书以及一些预防和应对突发事件的有效方法，最终，为在校师生的有序工作和学习营造一个良好环境！同时，也希望通过将我们所学的理论知识与实践相结合，在实践中更好的了解和掌握所学知识!

3、确定主要的工作分析方法：问卷法、访谈法

4、争取学院的支持：与北京交通大学海滨学院行政部进行联系，征求学院执行院长的支持和各位安保同志的配合，约定好访问时间及相关事宜

5、确定成员的分工、合作：

（1）召开小组会议，确定好小组各个成员的任务：组长负责分配各项

任务，制定工作计划、时间进度表等。

（2）收集所需的专门信息：通过网络、实地访问等渠道，了解保卫工

作背景及相关信息，尽可能多的获取有用信息以及相关文献资料

（3）设计访谈问卷、访谈提纲及其他相关问题，实地向学院门卫同志

发放访谈问卷并回收问卷（设计问卷应结构清晰、针对性强）

（4）小组成员一起整理和分析问卷，提取对我们的工作分析有用的一

些信息，着手进行职位说明书、任务清单和工作小结等的编写工作，对以上成果进行校对，提出修改意见

（5）将形成的成果和其他小组的同学进行交流讨论，并听取行政部人

员和教师职工的建议，不从不足之处，并最终定稿（全体小组成员）

（二）实地调查阶段：

1、和学校门卫约定好一个时间去访问，并做好记录；向学校门卫发放问卷，约定好下次来取。如有可能，和门卫一起谈谈，用电话访问一些学校安保部人员，尽量从他们处获取其对学校的要求和期望。

2、按约定的时间去回收问卷，向学校门卫致谢！并再次约定下次向其进行反馈和交流。（注意事项：访谈过程中要有礼貌、有耐心，当门卫有不明白的地方，我们应给予帮助和解释；如遇到抵制或隐瞒的情况，我们应进行积极地说服工作）

（三）分析阶段

1、核对所得资料。通过各种方法（参考文献、网络）收集的有关工作的信息，在分析比较的基础上进行筛选。

2、提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书的材料和要素。其中，要有意识的注意关键信息的提取和比较。

（四）总结阶段

1、草拟工作说明书，根据分析阶段归纳和总结出的信息编写工作说明书和任务清单，其中应当包括的内容有：职位概况、名称、职等职级、所属部门、直接上级、要求学历、工作目标、工作环境、工作经验、素质、技能及应掌握的仪器设备如电脑等的使用、性格特征、年龄、应负责任。

2、验证所形成的工作说明书和任务清单：结合自身经验和相关文献资料，对形

成的成果进行检验，如发现有不妥之处，经过小组成员的一起讨论进行适当的修改，在此基础上和其他小组的成员相互交流、讨论，并修改。

3、将再次修改的工作说明书和任务清单等向保卫科人员进行反馈，是否比较符合他们的工作职责和职能，在征求他们的建议下，对不足之处再次适当修改。

4、定稿，在经过多次反馈、讨论、修改的前提下，组后确定详细正式的工作说明说书和任务清单

三、感悟篇

规章制度、计划方案是死的，同样，工作说明书也是死的，但人是活的，要想使工作分析发挥出应有的效用，必须充分发挥人的主动性和积极性，必须按照计划制度行事。现实生活中，我们也会经常发现这样的一些问题，明明制定了工作计划和职位说明书，但却将其束之高阁，不按照相关的规章制度，依然我想我做。工作分析是用来指导我们的现实工作的，我们应当将其运用到日常的招聘、培训和考核等工作中去，让其发挥应有的作用。当然，工作分析也有过，也会因为主、客环境（组织机构、工作构成、管理环境、知识创新、科技进步和人员构成等）的变化而不适应工作的需要，这时我们应该顺应时代的变化而制定新的工作分析，分析新的职位、职责和问题并修改，工作分析应保持灵活性、动态性和创新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不断适应组织的变化和发展，才能更好的服务我们的工作和需要！

工作流程示意图

第五篇：工作分析

基本简介

工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

主要特点 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析含义

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则； 工作分析的方法

（一）访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

（二）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

（三）观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

（五）资料分析法

为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

（六）能力要求法

指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。内容

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。原则

工作分析

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

6、应用性原则。实施过程

1、筹划准备阶段 1）确定分析目的； 2）制定分析计划； 3）组建分析小组； 4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段 1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段 1）审查工作信息； 2）分析工作信息。3）总结工作信息

4、结果完成阶段 1）编写工作说明书 2）进行总结

5、应用反馈阶段 1）宣传 2）贯彻 3）应用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。

1、计划：

（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。

（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）

2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；

（3）作好时间安排，制定分析标准；

（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。

4、结果：

工作分析结果的表述，有五种形式：

（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。

（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；

（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。

5、运用：

通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。

6、应用性原则。工作分析在人力资源管理工作中的地位 工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 三种情形下才需要进行工作分析：

第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时；

第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。

工作说明书是对工作分析结果加以整合形成的具体企业法规效果的正式文本

工作说明书分为：

岗位工作说明书，部门工作说明书，公司工作说明书

工作说明书的内容： 1.基本资料 2.岗位职责

3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限

6.劳动条件与环境 7.工作时间 8.资历

9.身体条件

10.心理品质要求 11.专业知识和技术 12.绩效考评

简述岗位规范与工作说明书的区别。

答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别，主要体现在：

(1)从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深人分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。(2)工作说明书与岗位规范突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?如何做?”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深人的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

(3)从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

工作岗位分析的程序 1.准备阶段 2.调查阶段 3.总结分析阶段

工作岗位设计的基本原则

1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则

考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。例分析:CEO如何协调企业

实

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折叠编辑本段体系监控

折叠管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

折叠员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

折叠管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布；经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

折叠编辑本段影响因素

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

折叠编辑本段注意事项

折叠考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。折叠目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

折叠评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经过同意制定，说服力强。