如何制定一个好的年度营销计划

第一篇：如何制定一个好的年度营销计划

如何制定一个好的年度营销计划

这是一个令几乎所有营销副总及各品牌或产品经理们头疼的很基本的任务。因为，一则它关系重大，公司的其它职能部门（如开发、生产、采购、物流、财务等）要据此制定各自的计划，一错则俱错；二则它实在难以完美和准确，内外部因素的变数太多、且很多因素不受控制。

但即便如此，营销经理们也必须面对它，而且要尽可能做好。

以下，我们就年度营销计划涉及的内容和常见问题做一些探讨，最后举一个简要的案例示范。

营销计划的内容 常见问题

1.计划概要：对计划给予扼要的综述，便于管理机构快速浏览。①不能用简略的文字表述清楚计划的核心内容，或者文字太冗长。

2.营销状况：提供有关市场、产品、竞争、分销以及宏观环境资料。①信息不全面、不准确；②信息缺乏量化数据。

3.机会与问题分析：确定主要机会、威胁、优势、劣势和公司面临的主要问题。①分析不深入；②分析有错误。

4.目标：销量（销额）、市场份额和利润目标。①目标定得较高或较低，误差较大；②各指标之间缺乏合理的“逻辑关系”，比如销量与费用及利润的关系；③不留余地，缺乏应变弹性。

5.营销战略战术：实现目标的主要战略战术。①制定年度营销策略时忘了公司战略；②泛泛而论，不够具体化；③缺乏创意或创意无实效价值；④表述天马行空，缺乏专业系统思路；④缺乏适当的应变弹性。

6.行动计划：做什么？谁去做？何时做？费用多少？ ①内部分工、配合易出问题；涉及到与外部合作伙伴（如分销商、广告代理等）配合更易出问题；②行动计划中的4个因素配合上缺乏恰当的“逻辑关系”，比如对中间商鼓励其加大旺季前库存的促销选择的时机不是在旺季前一个月的时间进行等。

7.预计损益表：年度损益预算。①预算的准确率不够；②各指标间缺乏合理的“逻辑关系”；③不留余地，缺乏应变弹性。

8.控制：如何监测计划的进度。①没有按时间、地点和产品分解制定和监测计划；②针对监测后发现的问题缺乏应变之策。

案例：某杏仁露饮料公司1999年度营销计划（注：此案例属“虚拟案例”，仅供参考）

1.计划概要

1999年，本公司要继续保持销售和利润高速增长，销量目标为10万吨，合销售额10亿元，利润目标为1亿元，分别比去年增长50％。这一目标实现的途径是，继续扩大北方根据地市场家庭消费市场和注重营养保健人群的销量，以及对华东、西南三省市（上海、江苏、四川）新市场的开拓，同时用“热了更好喝”创造一个饮料消费的“冬季市场”（把淡季变成旺季）。因此，本年度的营销费用预算为1.5亿元，比去年增长60％（费用率比去年增长2％），增长部分主要用于开拓新的地理市场和创造“冬季市场”的广告宣传。

2.营销状况

①市场需求状况：营养型饮料（包括水果饮料、植物蛋白饮料、茶饮和液态奶）约占整体饮料市场的20％，即160亿元，其中植物蛋白饮料约占整体饮料市场的5％，即40亿元，预计未来几年营养型饮料（及植物蛋白饮料）均将以年30％左右的增长率增长。营养型饮料的主要消费者是大中型城市及沿海发达地区中小城镇的老人、少年、儿童、青年女性，因

为人们收入的增长，消费场所已由餐饮娱乐场所发展到家庭小宗购买（成箱、大包装），人们（及家长）希望饮料不仅能购解渴、好喝，而且要有营养，有保健功能更好，但不是特别在意、也不是购买植物蛋白饮料的主要诱因。对本公司来说，最大的问题是，杏仁露的口味南方人很难习惯，说服南方人接受此一口味是一个需要耐心的艰苦任务，而且不确定是否能够和值得去完成。

②行业及本公司（品类）销售和利润状况：从饮料行业及本公司过去几年的销量、价格、边际利润和净利润表中（表略）可以看出，整体饮料市场以年均20％的增长率、营养型饮料市场以年均30％的增长率增长，但边际利润和净利润却以10％的比率下降，如何控制价格降低、费用成本提高将愈加重要。

③竞争状况：本公司面临的主要竞争对手是碳酸饮料的两大国际品牌A公司和B公司，水饮料市场的两大国内全国性品牌C公司和D公司，营养型饮料的一大全国性品牌E公司和三大北方区域性品牌F公司、G公司和H公司，而后四者既是竞争对手，又是共同开拓营养型饮料市场和打击低价防冒者的同盟军。以上7家主要竞争对手的基本情况和本年度预计计划详见附表（表略）。

④分销状况：本公司的渠道模式一是要继续优化各地区、各渠道一级批发商网络并帮助和督促其提高营销素质，二是要继续加强对A、B类零售商的管理即深度分销，三是对部分要求直供的大型连锁超市实施直供试点，但供货价格要比一批高2％，这两个点留作对直供连锁超市的店头推广、促销费用。另外，要留出1％的机动渠道促销资源和1％的年底渠道奖励。

⑤客观环境状况：随着人们收入的提高，饮料尤其是营养型饮料的家庭消费将越来越多；但随着技术和设备的引进，茶饮料和液态奶市场份额将高速增长。前者对本公司将带来机会，后者将带来威胁。

3.机会与问题分析：

① 机会与威胁分析

机会：（1）。消费者越来越重视饮料的营养价值；

（2）．家庭饮料消费市场快速增长。

威胁：（1）.茶饮料和液态奶市场份额的快速成长；

（2）．渠道冲突造成的渠道利润降低有一定的解决难度和风险；

（3）．南方市场的口味习惯障碍很大；

(4)．仿冒品低价抢夺市场。

② 优势与劣势分析

优势：（1）。北方市场品牌和销售网络有较大的根据地优势；

（2）．上市后的资金优势；

（3）．量大后包装物成本降低优势；

（4）．本饮料“热了更好喝“的独特卖点优势（竞争者大多不能热了喝，个别可以热喝的品牌也未提出此一卖点），很可能创造一个独有的“冬季市场”。

劣势：（1）。本公司不熟悉即将要进入的华东和西南三省市场，而且尚未定出有效的说服南方人接受杏仁口味的方法；

（2）．尚无家庭大包装产品线；

（3）．各地区一线办事处普遍缺乏足够的宣传推广经验，而且总部也没有一个称职的广告代理全面协助。

4．目标

①财务目标：(1)。15%的税后年投资收益率；(2)。10%的净利润；(3)。1.2亿元的现金流量。

②营销目标：(1)。销售量10万吨；(2)。销售额10亿元（税后）；(3)。1.2%的市场份额；（4）。15%以内的营销费用率；（5）。品牌知名度北方市场达到70%，南方三省市场达到20%；（6）。A,B类零售店数量提高20%，效率（单店年均销售额）提高30%；

（7）。销售价格与去年持平；（8）。顾客投诉处理百分百满意。

5．营销战略战术

目标市场：（1）。家庭市场；（2）。注重营养保健的老人、少年、儿童、青年女性。品牌定位：营养保健型饮料，冰了、热了更好喝。

产品线：铁罐196mlX24纸箱装，马上考虑未来是否应增加铁罐和利乐纸大包装产品线。

价格：高于同类非名牌产品15%。比355ml装碳酸饮料（替代品）单罐价高10%。分销：重点通过一批和深度分销将A,B类零售店覆盖提高20%，效率提高30%，并试点部分连锁超市直供。年中和年末各留出1%的渠道促销奖励资源。

销售队伍：数量提高30%，新人优先选择刚毕业的中专以上毕业生，1个月时间上岗前培训，同时加强对办事处经理的广告宣传与市场推广培训，薪资制度不变，加强全指标考核而不仅仅是销量考核，仍保留20％左右的年底机动奖金比例。

广告宣传：广告预算提高30％，重点做“家庭篇”和“热了更好喝篇“。

销售促进：促销预算增多40％，重是用于店头推广、赠品（包括对餐饮场所赠送热饮机）和免费品尝活动。

市场研究与信息系统：增加50％的费用用于市场研究、情报收集和内部信息系统建设。

6.行动计划

7.预计损益表

详细损益表略，“目标”中也有说明。特别说明的是要在总费用预算中留出10%的机动费用，应变市场变化。

8.控制

各级营销管理部门及负责人负有年度计划与预算控制的责任。事先应对年度目标及费用预算按产品、地区、时段分解，并在实施过程中中严肃评估、修正和监控，以保证年度计划与预算目标的达成。（作者;屈云波）

第二篇：如何制定一个好的营销计划？

如何制定一个好的营销计划？

来源:亦锐营销策划营销计划是什么?为什么说营销计划对于企业的成功至关重要?本文是一篇关于如何制定营销计划的综合指导，而文章的第一部分就会告诉你这两个问题的答案。

几乎所有的企业，成功的市场营销都是从一份好的营销计划开始的。大公司的计划书往往长达数百页，而小公司的营销计划也得用掉半打纸。请将你的营销计划放入一个三孔活页夹内，这份计划至少得以季度划分，如果能以每月划分那就更好了。记得在销售及生产的月度报告上贴上标签，这将有助于你追踪自己计划执行的成绩。

一般计划所覆盖的时间跨度为一年。对于小型公司而言，这通常是对营销行为进行思考的最佳方式。一年的时间，世事多变，人来人往，市场在发展，客户在流动。随后我们会建议你在计划的某一部分里，对企业中期未来，也就是起步后的两到四年的时间进行规划，但是计划的大部分还应该着眼于来年。你需要花上几个月的时间去制定这份计划，哪怕只有区区几页。制定这份计划对于营销而言是“重中之重”。虽然计划的执行过程也会面临挑战，但是决定去做什么和怎么做，才始终是营销所面对的最大困难。绝大多数的营销计划要自公司的创办伊始就开始执行，但是如果有困难的话，也可以从财政年的开篇开始。

你做好的营销计划应该拿给谁看?答案是：公司的每一位成员。很多公司通常将其营销计划视为非常非常机密的文件，这应该不外乎以下两种看起来差别很大的原因：要不是计划内容太过干瘪以至于管理层都不好意思让它们出来见光，要不就是其内容太过丰富，涵盖了大量信息……无论是哪个原因，你都应该意识到了，营销计划在公司市场竞争中格外具有价值。

你不可能在制定营销计划时不让他人参与。无论公司的规模多大，在计划制定的过程中你都需要从公司的所有部门得到反馈：财务、生产、人事、供应等等，当然销售本身除外。这点很重要，因为它将带动你公司的各部门来一起执行你的营销计划。对于什么是可行的以及如何实现目标等问题，公司的关键人物可以为你提供具有现实意义的意见，并且他们还会与你分享对任何潜在的、尚未触及的市场机遇的见解，从而可以为你的计划提供新视角。如果你的公司采取个人管理模式，那么你必须在同一时间兼顾多个方面，但是至少会议时间会缩短。

营销计划与商业计划或是前景陈述之间的关系是什么?商业计划是对你公司业务的阐述，也就是你做什么、不做什么以及你最终的目标是什么。它所涵盖的内容要多于营销，它可以包括公司选址、员工、资金、战略联盟等等，它是“远见卓识”，也就是用那些振奋人心的言语阐明你公司的远大目标。商业计划对

于你的企业而言就像是美国宪法：如果你想要做的事超越了商业计划的范畴，你需要做的是要么改变主意，要么修改计划。公司的商业计划应该为营销计划提供良好的环境，因此两份计划必须是相一致的。

销售计划，从另一方面而言，充满了意义。会让你从如下几个方面受益。

号召力：营销计划会让你的团队紧密团结在一起。对公司而言，身为经营者的你就像是船长，手握航行图、驾驶经验丰富并且对于目的港口心中有数，你的团队会对你充满信心。企业往往低估“营销计划”对于自己人的影响——他们想要成为一个充满热情并为复杂任务而共同努力的团队的一员。如果你希望你的员工对公司死心塌地，那么与他们分享你对于公司未来几年走向的规划就很重要。员工并不是总能搞懂财务预测，但是一份编写良好且经过深思熟虑的营销计划会让他们感到兴奋。你应该考虑向全公司公开你的营销计划，哪怕只是一份缩略版。大张旗鼓的去执行你的计划，或许会为商业投机创造吸引力。你的员工会为能参与其中而感到自豪。

走向成功的线路图：我们都知道计划并不是十全十美的。你怎么可能知道12个月或是五年后会发生些什么?如此说来，制定一份营销计划是不是徒劳无益?是对本可以花在与客户会面或是产品微调会的时间的浪费?的确有可能，但这只是就狭义的角度而言。但如果你不做计划，结果却是可见的，并且一个不完善的计划也要远好于没有计划。回到我们那个关于船长的比喻，与目标港口有5到10度的偏差要好于脑海中就没有目的地。航海的意义，毕竟是为了到达某处，如果没有计划，那么你将在海洋中漫无目的的飘荡，虽然有时会发现陆地，但是更多的时候都是在漫无边界的海洋中挣扎。而且，在没有航行图的情况下，很少有人会记起船长曾发现了什么，除了你沉没时的海底。

公司的运营手册：你孩子的第一辆自行车和你新买的录像机都会附带一套厚厚的使用说明，运行你的公司则更要复杂的多。营销计划会一步步的将你的公司带向成功，它比前景陈述更重要。为了制定一份真正的营销计划，你需要从上到下了解你的公司，确保各个环节都是以最好的方式结合在一起。想在来年把你的公司发展壮大，你能做的事什么?那就是制定一个规模宏大的待办事项清单，并在上面标注出今年的具体任务。

想法备忘录：无需让你的财务人员将各种数据熟记脑中。财务报告对于任何公司而言都是数字方面的命脉，无论这家公司是何种规模。市场营销也是如此。用你的书面文件勾画出你的游戏计划。也许有人离开，也许有新人加入，也许你记忆衰退，也许有事情使得改变充满压力，这份书面计划中的信息会始终如一地提醒你那些你曾经认同的事情。

高层次反思：在日常喧闹的企业竞争中，你很难将注意力转向大局，特别是转向那些与日常运行并无直接关联的环节。你需要时不时地花上一些时间去对你的公司进行深入思考，例如公司是否满足了你和员工的期望，是否有地方还可以进行创新，你是否从你的产品、销售人员和市场中得到了你可以得到的一切等等。制定营销计划的过程就是做如此高层次思考的最佳时间。因而，一些公司会给旗下最好的销售人

员放假，其他人也各自回到家中。一些人聚在当地的小旅馆中制定营销计划，远离电话和传真机可以让他们全身心的进行深入思考，为公司的当下绘制出最精确的草图。

理想情况下，在为近几年定下营销计划后，你可以坐下来按照年份顺序重读你的计划，并与公司的发展情况进行对照。诚然，有时很难为此腾出时间(因为有个讨人厌的现实世界需要全力以赴)，但是这个过程可以帮你无比客观的了解这些年你究竟为企业做了些什么。

第三篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划书

一、分析营销机会

（一）管理营销信息与衡量市场需求

（1）、营销情报与调研

（2）、预测概述和需求衡量

（二）评估营销环境

（1）、分析宏观环境的需要和趋势

（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）

（三）分析消费者市场和购买行为

（1）、消费者购买行为模式

（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）

（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）

（四）分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）

（五）分析行业与竞争者

（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）

（2）、辨别竞争对手的战略

（3）、判定竞争者的目标

（4）、评估竞争者的优势与劣势

（5）、评估竞争者的反应模式

（6）、选择竞争者以便进攻和回避

（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡

二、市场营销战略

（一）目标市场战略

（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；

（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场

（3）营销差异化与定位

产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化

开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异

传播公司的定位

（二）营销组合策略

1、管理产品线、品牌和包装

（1）、产品线组合决策

（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减

（3）、品牌决策

（4）、包装和标签决策

2、设计定价策略与方案

（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格

（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价

3、选择和管理营销渠道

（1）、渠道设计决策

（2）渠道管理决策

（3）、渠道动态

（4）、渠道的合作、冲突和竞争

4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）

5、管理广告，销售促进和公共关系

（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果

（2）、销售促进

（3）、公共关系

6、管理销售队伍

（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）

（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价

三、营销计划的执行与控制

1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略

2、营销执行监控以保证营销的有效性

3、控制营销活动，计划控制，盈利能力控制，效率控制

4、根据营销部门的信息来进行战略控制

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如何制定销售计划

一、编制销售计划

（一）建立销售计划体系

销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成。销售计划的中心，就是销售收入计划。

销售计划的内容主要包括：（1）进行销售预测；（2）确定销售目标；（3）分配销售配额；（4）编制销售预算；（5）制定实施计划。

销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。

（二）编制销售计划的步骤

销售计划一般都以如下程序编制：

1． 分析营销现状

2． 确定销售目标

3． 制定销售策略

4． 评价和选定销售策略

5． 综合编制销售计划

6． 对计划加以具体说明

7． 执行计划

8． 检查效率，进行控制

（三）决定销售计划的方式

决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。

在下列情况下，宜采用分配方式。（1）高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；（2）第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。

当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。

二、分配销售配额

（一）建立销售配额体系的原则

（1）公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。

（2）可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。

（3）灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。

（4）可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。

（5）易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。

（二）确定销售配额的类型

1．销售量配额

销售量配额是最常用、最重要的配额。

2．财务配额

（1）费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。

（2）毛利配额。

（3）利润配额。

3．销售活动配额。

4．综合配额

综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。

（三）确定销售量配额的基础

确定销售量配额主要应考虑：

1． 区域销售潜力

2． 历史经验

3． 经理人员的判断

（四）确定销售配额的具体方法

1．产品类别分配法

2．地域分配法

3．部门分配法

4．销售员分配法

5．客户分配法

6．月别分配法

三、编制销售预算

销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划。

（一）销售预算的编制过程

1．根据销售目标确定销售工作范围

2．确定固定成本与变动成本

3．进行量本利分析

盈亏平衡点（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：

ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）

式中，BEP为盈亏平衡点；FC为总固定成本；P为单位产品售价；VC为单位产品的变动成本。

4． 根据利润目标分析价格和费用的变化

5． 提交最后预算给企业最高管理层

6． 用销售预算来控制销售工作

（二）确定销售预算的方法

1．销售百分比法

2．标杆法（Benchmarking）

标杆法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算。

3．边际收益法

这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。

4．零基预算法

这种方法假定在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。

5．目标任务法

6．投入产出法

这种方法是对目标任务法的改进

（三）控制销售预算

常用的预算控制有两种方式：费用专控目标体系和定额管理。

四、进行销售活动分析

（一）选择销售活动分析的方法

（1）绝对分析法

绝对分析法是通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异的一种方法。它是应用最广泛的一种方法。依据分析的不同要求主要可作三种比较分析，即将实际资料与计划资料对比，与前期资料对比，与先进资料对比。

（2）相对分析法

相对分析法指通过计算、对比销售指标的比率，确定相对数差异的一种分析方法。主要有：

①相关比率分析。这是将两个性质不同而又相关的指标的数值相比，求出比率，从销售活动的客观联系中进行研究分析。

②构成比率分析。这是计算某项销售指标占总体的比重，分析其构成比率的变化。

动态比率分析。这是将某项销售指标不同时期的数值相比，求出比率。定基动态比率是指某一时期的数值固定为基期数值计算的动态比率。环比动态比率是指以每一比较期的前期数值为基期数值计算的动态比率。

（3）因素替代法

在运用因素替代法时要保持严格的因素替代顺序，一般来说，就实物量指标和货币量指标而言，应先替换实物量指标，后替换货币量指标。就数量指标和质量指标而言，应先替换数量指标，后替换质量指标。

（4）量、本、利分析法

（二）确定销售活动分析的程序

第一步：确定分析计划。

第二步：收集分析资料。

第三步：研究分析资料。

第四步：作出分析结论。

第五步：编写分析报告。

（三）撰写销售活动分析报告

1．销售活动分析报告的结构与写法

（1）标题。

（2）正文：一般包括销售活动情况概述、销售活动善分析和改进工作的意见三方面内容。

（3）署名和填写日期。

2．撰写销售活动分析报告应注意的问题

（1）遵循一定的写作步骤

（2）以政策为依据进行评价。

（3）要全面辨证地分析。

（4）要力求精简。

第四篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

营销策略是分析出来的 不是想出来的企业在制定规划时，对于策略的制定都煞费心思，一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术，靠的是拍脑袋与灵光乍现，而笔者认为，策略是分析出来的，不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面：

第一，要分析企业生存的内外部环境，这就是要进行SWOT分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等，内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等；对之进行二维列表，形成四个状态：

一是外部有机遇，公司有优势，公司应该如何发挥优势，抓住机遇；二是在外部有机遇，公司没有优势时，公司如何通过整合资源，抓住机遇借力发展；三是在外部有威胁，但公司有优势时，如何将威胁转化为机遇，树立竞争壁垒，形成竞争策略；四是在外部有威胁，公司又没有优势时，如何通过有效的战术，如迂回、侧击、死战迎击市场，以战术的有效手段扭转战略的不利格局。

第二，要分析目标。以渠道的分解为例，假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系，那么进行新目标分解时就会明显体现出来。

如果我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商，加强细化区域代理的作用与优势，那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制，如何提升一般代理商的销售量就是我们应该采取的重点策略，采取的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策，给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持，提高代理商的销售经营能力等等，那么对这种分析出来的策略进行细化，如何提高代理商的销售能力呢?

有些企业就开始考虑设立经销商大学，通过培训提升经销商的经营能力等等，那么我们就得出设立经销商大学，加强培训力量就是企业的竞争策略；而如果渠道增长点是来自于直销商，那么加强终端力量，建立促销员体系，加强促销推广，就会成为重要的策略，如此等等都是通过目标分解出来的，这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。

我们在咨询客户的过程中，老板总是在请教好的策划，说如果我要比去年增长100％，怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候，即哪些是新的增长点时，老板总是要考虑较长的时间，那么这种策略制定就比较困难。制定目标策略的基础是目标的细化

1、产品：未来增长来自哪些系列产品，如何调整产品结构?要不要开发新产品?如何开发新产品，应该采用什么策略?我们把未来增长的希望放在某一款主力

产品上，它有能力完成我们的目标吗?围绕这种主力产品，我们如何进行市场的销售?

2、渠道：未来增长来自哪些渠道，要调整渠道结构吗?是以增加新渠道为主，还是优化老渠道为主?各采取什么办法?这些承担新增长点的渠道有能力吗?我们如何支持渠道，通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发?

3、区域：未来增长来自哪些地区?现有的区域哪些要重点发展?要完成不同区域的任务，这些区域经理有能力吗?如果形成重点区域，我们用什么样的策略与方式去打开这种市场?是渗透式的进入还是搞地震式的大策划?

中国特色的5P2S营销理论

第三，就是运用经典的P理论，四海群贤对P理论根据中国企业的实际情况进行了优化，提出营销的5p2s理论。

1、产品(Product)，我们借用传统理论，在此不详说。

2、价格(Price)，这里我们提出企业价格的天花板理论，我们认为，产品的基本价格由四个层次构成：产品成本+公司费用+渠道价差+零售价差(注：此处谈营销系统向公司内制造部门的采购，而不是原材料+制造的成本)这四项费用所对应企业所必须具备的就是产品运作能力，经营管理能力，市场竞争力，渠道竞争力。

由于现在几乎任何一个行业或企业都要卷入价格战之中，在准备价格战时，企业要清楚地知道如果降价，我们的降价提取是来源于何处?压缩任何一处的费用对于企业来说都是一项能力或策略，如果你在某方面的能力不强，你就不要轻易压缩这项费用，反过来说，如果你一定要压缩这项费用，致力于这方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地点(Place)，一般地点指渠道，而四海公司将地点进行了深化操作，将地点进行了二维细分，纵向是区域，横向是渠道。因此具体形成策略时，也就形成了两个地点策略。

4、推广(Promotion)，借用传统理论。四海群贤对推广理论进行了丰富，即分为产品推广、渠道推广、区域推广、品牌推广等，在公司中应加强专业化管理。新增目标的分解来自于产品、渠道、区域，推广作为支持部门，必须通过营销行为对最终销售量的完成起到推动作用，而有些企业中的市场推广部只有广告部的职能，虽然可能更具专业化了，但是广告的使用到底对最终的销售量完成有多大帮助呢?无法衡量。我们所能做的，就是尽量使这个公司的“花钱大户”的一分钱掰成两半花，分细帐目，而不是所有推广一锅粥，尽可能地精打细算。这样就可以行成相应的产品推广策略、渠道推广策略、区域推广策略、品牌推广策略。另外1P和2s是公关(PR)、服务(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中国环境下的公关(PR)

5、公关(PR)，公关的形式有多种，各个企业对公关的理解也都不一样。我们这里想强调的是媒体公关，即通过企业的有效工作，寻找企业的新闻点调动媒体的力量来报道企业及产品。

软文的作用已为许多企业越来越认识到，例如脑白金的成功几乎就是靠着软文而不仅是硬广告。但是随着有偿新闻管理的加强，直接花钱买版面上文字广告的做法所产生的效果已越来越差，在这种状况下，企业必须探索新闻界的规律，挖掘企业卖点，调动媒体的关注，产生轰动的效果，从而侧面支持销售，这样就形成公关策划策略。

第1S：服务(Serrice)产品服务化、服务产品化

之所以强调服务的重要性，将之上升到营销层面是因为目前的营销环境已发生了根本的变化。以前服务的作用仅仅是作为企业的支持部门，断后部队。但是当前服务的理念正在朝着“产品服务化、服务产品化”的方向发展。

所谓产品服务化，即是在“客户为中心”的营销环境中，企业必须在自己日益同质化的产品上增加附加值，增加个性化的服务，从而锁定客户，海尔集团就是凭借产品的服务化大获成功。而现在企业已经不再是要不要服务的问题，而是必须服务得更好，这样才能更有效地支持销售的发展。

同时服务产品化也正在成为一种趋势，服务逐渐成为一项企业的重要产品，为企业创收。例如联想集团、海信集团、华凌集团都开始尝试将原来售后服务部门单独成立公司或事业部，形成独立的利润中心。

我们应该看到，中国的无偿服务正在遭受着严峻的考验，一是产品质量的普遍提高，打破了“质量不够服务凑”的理念；二是中国的服务成本随着“惯坏的客户”的要求逐渐加大；三是国外的有偿服务的理念逐步引入；这些必将使服务的成本越来越高，甚至成为企业的一项包袱，在这种发展的趋势下，企业应该开始考虑将服务部门从一支后勤保障部门逐步转变为后勤+业务的运营模式，顺应这种潮流的发展。

第2S：支持(Surpport)：销售的商务支持

这里特指定单、发货、返利等。例如如何管理给经销商的返利，这一点几乎在所有营销书中都找不到，因为在国外的信用体系非常完善，营销人员及销售人员不会去关心这些事情，但中国信用环境非常恶劣，据估计，企业的销售人员平时几乎80％以上的时间不是忙业务，而是忙于与客户、与公司总部的对帐、算帐、要款。并且，这种销售人员管帐的现象，在销售人员一旦跳槽后，代理商业务往往停顿，让企业老总头痛不已，这些商务问题常常使企业遇到极大的困顿。因此，企业的销售商务工作必须专职化，加强商务支持，将销售人员从烦琐的商务事务中解脱出来，让他们专心研究企业、研究市场、研究对手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到销售的专业化，销售队伍将会非常精炼。大商务，小

销售的概念应当逐步引入到营销思路之中，Dell中国的商务人员与销售人员的比例达到了四比一。

小结：

1、策略是为实现目标服务，在目标分解基础上分析出来的，不是靠拍脑袋出来的，我们需要的是策略制定科学的方法，而不是艺术的灵光。

2、在策略制定过程中来自于各个角度、各个部门，这样有利于让各级人员自己想透全年的营销思路，而不仅靠自上而下的指挥。

第五篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

好的营销计划应该包含的内容

我们都知道，营销计划是公司的核心文件，也是体现公司战略、指导公司运作的基本的、关键的营运计划。不同的公司，在制定营销计划的时候，可能有这样那样的结构形式。但是，它们毕竟有很大的共性。

我曾经研究过很多行业的很多公司，包括跨国公司和民营国内公司，也包括国有企业，最大的发现是，这些计划包括一些共同的内容，基本上所有的公司都会对这些关键的问题进行描述。还有一个我认为也很重要的发现是，不少跨国公司的营销计划，它们的结构具有惊人的相似性，从采用的这些模式看，富有逻辑、思考严密、关键的要素和内容一个都不缺，很好的对形势进行了分析（问题、机会、挑战、威胁），确定的战略选择明确、目标具体且易于衡量、营销组合完整、行动计划具有可操作性，对于最终的财务结果也有明确的预测。

通过归纳和总结，我想把营销计划的主要内容结构予以描述，应该是很有意义的事情。好的营销计划具有的典型结构如下：

一、计划摘要

我们知道，审核营销计划的高级经理主要是CEO、营销主管和财务主管，同时参与讨论的还有其他相关部门的高级主管。这些高级经理通常要处理很多问题，因此，在正式阅读计划之前对计划的主要内容作一个摘要放在文件的开头部分，将会很有帮助。高级经理可以立即了解计划的主要内容，同时可以挑出自己认为的关键部分进行了解。

计划的摘要主要是简单描述目前的形势、选择的战略、制定的目标、主要的行动步骤和可能的财务结果。这个部分一般有2到3页，占整个计划长度的10％左右。

二、分析面临的形势

1、产品类别分析（产品类别市场――市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产品的发展形势；产品类别的主要活动――广告、促销、分销渠道、价格变动、新产品上市速度及表现、主要的管理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的改进对产品类别的影响，尤其是注意课替代性产品品牌的活动以及划时代的科技革新对产品生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会环境；产品类别对市场的吸引力……）

2、销售历史分析（各市场销售数据和市场贡献份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、发展潜力和趋势、各品中的销售数据等）

3、竞争品牌分析（在品牌力、产品力、执行力、公司财力、管理能力、技术能力等方面进行比较分析，弄清楚自己的长短优劣；在主要的市场比较销售数据、营销投入、执行结果、策略的优劣等）

4、消费者分析或者客户分析

5、计划的前提要进行描述（任何计划都是依据一定的前提制定的，当前提变化，计划页必须跟着调整）.三、目标

1、公司整体目标

2、各市场分目标

3、营销目标（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候现金流也在包括范围之中）

四、战略

可以选择的方案、目标消费者/客户、确定的战略方案等。

五、营销组合方案

定价、广告、促销、分销、产品开发、市场调研等

六、财务文件

营销预算（费用预算、销售收入预算、品种销售数量预算、调查预算等）；成本、收益和利润预测

七、计划的控制方法

确定关键的指标和控制阶段，以便及时衡量计划执行结果，及时找出差异、分析原因、解决问题

八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法

以上营销计划内容结构仅供参考