世界著名饭店经典管理案例研究

第一篇：世界著名饭店经典管理案例研究

世界著名饭店经典管理案例研究

世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。

第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言

现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。”

西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。

里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。

为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。

里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。

1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造出一种神秘宁静和不受别人干扰的独享气氛。当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。

西泽·里兹的格言之一是：客人是永远不会错的（The guest is never wrong）。他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使里兹养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。把客人引入座的同时，就知道如何招待他们。这也许正是那些王侯、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。客人到后，有专人陪同进客房；客人在吃早饭时，他把客人昨天穿皱的衣服取出，等客人下午回来吃饭时，客人的衣服已经熨平放好了。

西泽·里兹的格言之二是：“好人才是无价之宝”(A goodman is beyond price)。他很重视人才，善于发掘人才和提拔人才。例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。

西泽·里兹的成功经验对目前豪华饭店和高级饭店中的总统套间、豪华套间、行政楼的经营管理仍然具有指导意义。第二篇希尔顿(Hilton)的经验与格言

康拉德·N·希尔顿(Conrad Nicholson Hilton)，1887年生于美国新墨西哥的圣安东尼奥镇。他于1979年1月3日病逝，享年92年。自1919年与其母亲、一位经营牧场的朋友和一位石油商合伙买下仅有50间客房的莫布雷(Mobley)旅馆算起，他在饭店业奋斗了60个春秋。

1946年，他创立了希尔顿饭店公司（Hilton Hotel Corporation），总部设在美国加利福尼亚洛杉矶的比弗利希利斯（Beverly Hills）。1947年，这家公司的普通股票在纽约证券交易所注册，这也是有史以来饭店股票第一次取得这样的资格，希尔顿饭店公司也是第一个在证券交易所注册的饭店公司。到1986年底，希尔顿饭店公司已拥有271家饭店，97535间客房，居世界饭店集团的第4位。当年资产总额达13亿美元，年营业额达7.4美元，拥有雇员3.5万人，占美国最大综合服务公司的第91位。

1949年，为了便于到世界各国去经营管理饭店，希尔顿先生又创立了作为希尔顿饭店公司子公司的希尔顿国际饭店公司(Hilton International)，总部设在纽约市的第三大街。到1990年，希尔顿国际饭店公司在世界上47个国家拥有142个饭店，另外还有20家正在建造中。台北及上海静安希尔顿酒店都是它的成员之一。

希尔顿先生生前始终担任着希尔顿饭店公司和希尔顿国际饭店公司的董事长，他的成功经验十分丰富。他在1957年出版

了一本自传，书名叫《来做我的贵宾》（Be My Guest）。在书中，他认为要经营管理好饭店，始终需要关注下列5个方面的问题。即人们对饭店的要求、合适的地点、设计合理、理财有方和管理优良。他特别指出，希尔顿饭店发展成功的经验主要有以下7点：

一是每一家饭店都要拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要。要做好这一点，首先要挑选能力好、足堪胜任的总经理，同时授予他们管理好饭店所必需的权力。

二是要编制预算。希尔顿先生认为，20世纪20年代和30年代美国饭店业失败的原因，是由于美国饭店业者没有像卓越的家庭主妇那样编制好饭店的预算，他规定，任何希尔顿饭店每个月底都必须编制当时的订房状况，并根据上一年同一月份的经验资料编制下一个月每一天的预算计划。他认为，优秀的饭店经理都应正确地掌握每年每天需要多少客房服务员、前厅服务员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员。否则，人员过剩时就会浪费金钱，人员不足时就会服务不周到。对于容易腐烂的食品补充也是这样。他又认为，除了完全不能预测的特殊情况，饭店的决算和预算大体上应该是一致的。

在每一家希尔顿饭店中，有位专职的经营分析员。他每天填写当天的各种经营报表，内容包括收入、支出、盈利与亏损，以及累计到这一天的当月经营情况，并与上个月和上一年度同一天的相同项目的资料进行比较。这些报表将送给希尔顿饭店总部，并汇总分送给各部，使有关的高级经理人员都能了解每天最新的经营情况。

三是集体或大批采购。拥有数家饭店的饭店集团的大批采购肯定是有利的。当然，有些物品必须由每一家饭店自行采购，但也要注意向制造商直接大批采购。这样做不仅能使所采购的同类物品标准统一、价格便宜，而且也会使制造商产生以高标准来改进其产品的兴趣。希尔顿饭店系统的桌布、床具、地毯、电视机、餐巾、灯泡、瓷器等21种商品都是由公司在洛杉矶的采购部定货的。每年光火柴一项就要订购500万盒，耗资25万美元。由于集体或大批量购买，希尔顿饭店公司节省了大量的采购费用。

四是“要找金子，就一再地挖吧！”挖金是希尔顿先生从经营莫布雷旅馆取得的经验。

他买下莫布雷旅馆后做的第一件事就是要使每一平方米的空间产生最大的收入。他发现，当时人们需要的是床位，只要提供睡的地方就可以赚钱。因此，他就将餐厅改成客房。另外，为了提高经济效益，他又将一张大的服务台一分为二，一半做服务台，另一半用来出售香烟与报纸。原来放棕榈树的一个墙角也清理出来，装修了一个小柜台，出租给别人当小卖店。当时，希尔顿先生自己还不得不经常睡在办公室的椅子上过夜，因为凡是能住人的地方都住了客人。

希尔顿先生买下沃尔多夫饭店后，他把大厅内4个做装饰用的圆柱改装成一个个玻璃陈列架，把它租赁给纽约著名的珠宝商和香水商。每年因此可增加4.2万美元的收入。买下朝圣者饭店后，他把地下室租给别人当仓库，把书店改成酒吧，所有餐厅一周营业7天，夜总会里又增设了摄影部。

五是特别注重对优秀管理人员的培训。希尔顿饭店公司积极选拔人到密西根州立大学和康奈尔大学饭店管理学院进修和进行在职培训。希尔顿饭店的管理人员都由本系统内部的员工晋升上来，大部分饭店的经理都在本系统工作12年以上。每当开发一家新的饭店，公司就派出一支有多年经验的管理小分队去主持工作，而这支小分队的领导二般是该公司的地区副总经理。

六是强化推销努力。这包括有效的广告、新闻报道、促销、预订和会议销售等。

七是希尔顿饭店之间的相互订房。随着希尔顿系统饭店数量的增加，饭店之间的订房越来越成为有利的手段。希尔顿系统每个月要处理3500饭店的顾客能预订到其它城市的希尔顿的饭店里。为此，希尔顿饭店预订系统早就实现了全球计算机联网。位于纽约市的斯塔特勒希尔顿饭店是这一系统的心脏，一个计算机控制的预订网络把希尔顿总部与其它饭店联系一起。希尔顿先生在1925—1930年期间曾提出了一个经营口号，“以最少数的费用，享受最多的服务”（Minimum Charge for Maximum Service）。这一口号反映了希尔顿先生对商业时代饭店经营特点的深刻认识。

希尔顿先生著名的治身格言是：勤奋、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile）。他认为，饭店业根据顾客的需要往往要提供长时间的服务和从事无规则时间的工作，所以勤奋是很重要的。饭店业的服务人员对宾客要笑脸相迎，但始终要自信，因为饭店业是高尚的事业。

第三篇喜来登（Sheraton）成功之路

欧内斯特·亨德森（Ernest Hen derson），1897年3月7日生于离美国波士顿不远的栗树山镇，病逝于1967年9月6日。他于1937年创建喜来登饭店公司(Sheraton)，到1989年，喜来登饭店公司的饭店总数已达540家，客房超过15.4万间，遍及全球72个国家，是世界上最大的国际饭店公司之一。上海华亭喜来登宾馆也是它的成员。

不少人认为，像希尔顿一样，喜来登就是该饭店公司老板的名字，其实不然。可是后来，亨德森先生于1965年出版一本自传，名叫《喜来登先生的身世》（The Worldo Mr.Sheraton），在这里，亨德森先生将自己称为喜来登先生。

早期创建大饭店公司的人，大多数是科班出身。如里兹先生刚开始当餐厅服务员，斯塔特勒先生刚开始当前厅行李员，希尔顿先生早年也帮助他开小店的妈妈招待客人。可是亨德森先生与他们不同，他直到44岁时才认真从事饭店业。他在饭店经

营管理技术上没有许多创新，但他为喜来登饭店公司有效管理而制定的喜来登十诫（The Sheraton Ten Commandments）却很有意义。

第一诫是不要滥用权势和要求特殊待遇。这是对管理人员的约束。亨德森先生说，他每到一个喜来登饭店，那里的经理总是为他安排最好的客房，像招待贵宾那样送上一篮新鲜水果。他又说，那些经理不理解，其实作为董事长的他，最爱听的话是：“对不起，那间总统套房不巧已被人住上了。”因为这样，那间总统套房每天至少可获得几百美元的收入。

第二诫是不要收取那些讨好你的人的礼物，收到的礼物必须送交一位专门负责礼品的副经理，由饭店定期组织拍卖这些礼物，所得的收益归职工福利基金。这一约束的目的在于防止有人因私人得到礼品好处，在交易中就用饭店的财物去作人情。如负责食品采购的经理，为了回报送礼商人几美元礼品的好处，常常会提高食品购买价格而使饭店增加数十万美元的开支。第三诫是不要叫你的经理插手装修喜来登饭店的事，一切要听从专业的装潢师玛丽·肯尼迪。这一约束在于强调专家管理。1941年，亨德森买下了波士顿有名的科普雷广场饭店（Copley Plaza），决定对它进行重新装修。如何能保证装修效果使顾客满意呢？亨德森请了8位装潢大师，举行装潢竞赛。每人要装潢一套房子，预算费用为3000美元，要求他们装潢成受客人欢迎的未来型客房。到竞赛结束那天，他举办了一次大型鸡尾酒会，请来了1000名客人，请他们投票选出每人最喜欢的房间。最后装潢玛丽·肯尼迪以压倒多数赢得了这场竞赛。从此，玛丽被喜来登饭店公司聘作饭店装潢的总主持人，享德森先生规定，各饭店经理不能擅自修改玛丽的装潢方案。

第四诫是不能违背已经确认的客房预订。超额预订是饭店经理为了防止有一部分预订者不如约入住而造成损失的一种方式。如果预订者都到店住了，超额预订就会出现有预订的客人没有客房可住的情况。一旦出现这种情况，喜来登公司规定，送客人一张20美元的礼券，这张礼券可在任何一家喜来登饭店使用，并派车送客人到另一家饭店居住，车费由喜来登承担。第五诫是管理者在没有完全弄清楚确切目的之前，不要向下属下达指令。亨德森先生认为，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同时又让下属了解指令的目的，就可使下属发挥主动性和灵活性，把工作做得更好。

第六诫 是一些适用于经营小旅店的管理方式可能正好是经营大饭店的忌讳。亨德森先生认为，在小旅馆里，老板的长处在于他能统管一切事务，可在大饭店里，必须授权予人。大饭店成功的根本点在于选拔部门经理，发挥他们的才干，靠他们去承担责任和行使权力。如食品、饮料、前厅服务的程序，锅炉与电梯的维修等具体事务要由部门经理去考虑。实践证明，提拔小旅馆经理来掌管大饭店往往会出现许多令人头痛的事。只有那些善于授权的人管理饭店才能取得成功。

第七诫是为做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生认为：在谈生意时，几美元的争执在当时看来似乎事关重大，但实际意义并不大。在一些微小的争执中，不要使用“干就干，不干就拉倒”的语句，要有整体与长远的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。

第八诫是放凉的茶不能上餐桌。这一诫虽然是直接针对餐厅服务员讲的，但它的精神适用于一切服务员。这就是要遵循服务的质量要求。如热菜要热，用热盘装盛；冷菜要冷，用冷盘装盛。质量不好，会直接影响饭店的声誉。

第九诫是决策要靠事实、计算与知识，不能只靠感觉。亨德森先生认为，任何决策，首先要把实际情况搞清楚，要认真进行计算，光靠感觉、估计、愿望去办的做法要禁止。

第十诫是当你的下属出现差错时，你不要爆竹那样，一点就火昌三丈。因为他们的过错也许是由于你没有给予他们适当的指导而产生的；你要从解决问题的角度去思考如何更好地去处理。

亨德森先生著名的格言是：“在饭店经营方面，客人比经理更高明。”凡给喜来登总部来的信，他都要求给予及时的答复。无论是表扬信还是投诉信，都要转给有关经理阅读。对投诉信的处理尤其认真。他认为顾客的抱怨有不少是建设性的，是饭店制定政策和改进业务的依据。他赞赏运用《顾客意见征询表》。一旦喜来登总部收到的投诉信件少了，他就指示用《顾客意见征询表》。去主动征询客人的意见。

早在20世纪60年代，亨德森先生就指定由专人来处理客人的投诉，还要求对赞扬与投诉的信件分类登记和整理。当时还确立了下列评价标准：当抱怨信略多于赞扬信时，说明经理工作有些疏忽，如果比例是60︰40，那么就必须认真对待，及时采取措施。另外，如果对某一位经理的赞扬信过多，也需要检查一下，这位经理是否用饭店应得的利润来换取客人的过度好感？

美国旅馆家埃尔斯沃思·密尔顿·斯塔特勒（Ellsworth Milton-Statler）1863年出生于美国的宾夕亚州。斯塔特勒先生是把豪华贵族型饭店时代真正推进到现代产业阶段的商业型饭店时代的鼻祖。他的经营方法与里兹先生迥然不同，他的成功经验之一是：在一般人能够负担得起的价格内，提供必要的舒适、服务与清洁的新型商业饭店；或者说，在合理成本价格限制下，尽可能为顾客承客提供更多的满足。

斯塔特勒先生建造并经营的第一家正规饭店是举世闻名的布法罗斯塔特勒饭店（Buffaol Statler Hotel）。该饭店1908年开业，拥有300间客房，它在美国首次推出了每间客房配备浴室的新方式。斯塔特勒先生的推销口号是“带浴室的房间只要1.5美元”（A ROOM AND A BATH FOR A DOLLAR AND AHALF）。这家饭店在开业第一年就赢利3万美元。而且，斯塔勒

先生也迫使他的竞争对手们不得不仿效他的方式来改革自己的饭店，以保住自己已有的市场占有率。

尽管饭店价格低廉，但却能获利，在当时，他的经营方法从许多意义上来说都是创新的。现在世界上的饭店之所以能如此合理、简洁，许多地方应归功于斯塔特勒先生的贡献。他想到的“最好服务”是“方便的、舒适的、价格合理的服务”，并且以一般人力所能及的价格提供这一切。为了实现低价格，他在建筑结构、客房与厨房设计、使用的器具设备、工作人员的组织结构和工作内容、成本管理以及其它经营管理体制方面，在提倡效率的前提下，都推行彻底的简单化（单纯化）、标准化（规格化）和科学性的计数管理。但是，这并不意味他想放弃服务，事实上，他在想方设法提高服务水平的同时，实现各方面的合理化。

事实上，直至现代，斯塔特勒先生的饭店在美国饭店业中仍是设施、设备和服务方面的典范。例如，门锁与门把手合成一体，钥匙就设在门把手中间，使客人在暗处也容易打开门锁。还有客房电话、开门同时能自动照明的大型壁橱、每间房配备浴室、浴室内装大镜子、冰水专用龙头、免费给各房间送报纸等等。诸如此类的现代饭店所必备的设施设备都是由斯塔特勒先生一手创立的。

为实现在客房内安装浴室的计划，斯塔特勒先生首创了用一组给排水管同时供给相邻的两间客房的用水形式，这在后来被称为斯塔特勒式配管，得到了普遍的运用。

另外，斯塔特勒先生大批订购标准化的器具，利用大规模订货的优势，削减费用。为了进一步做好成本控制，他破例聘用大学的经营学教授。

斯塔特勒先生成功的经验之二是强调饭店位置（Location）。对任何饭店来说，取得成功的三个最重要的因素是“地点、地点、地点”。寻找适宜的地点来建造饭店是他一生的信条。但是，他说的地点选择，不仅要看当时的情况，而且要看到未来的发展，要把饭店设计在未来繁华的街道上。如1916年，他看准了宾夕法尼亚铁路公司在纽约建造新客运车站的机会，决心在那里建起一栋大饭店。

该饭店地上16层，地下3层，拥有2200间全部带浴室的客房，总造价为1200万美元。这就是当时世界上最大的饭店——宾夕法尼亚饭店（Penn·Sylvanis Hotel），人们称为纽约斯塔特勒饭店。这家饭店是由宾夕法尼亚铁路公司出资建造，斯塔特勒租赁经营的。

宾夕法尼亚饭店于1919年1月25日正式开业。不久，战后经济危机席卷美国，饭店业最先受到打击，不少饭店宣布破产。可是纽约斯塔特勒饭店由于位置好，从它开业那天起到10年后经济危机最严重的时期，其客房出租率一直维持在90%以上。除交付铁路公司100万美元的租金外，每年还有纯利润200万——300万美元。

斯塔特勒先生的格言是：客人永远是对的（The guest is always right）。在斯塔特勒饭店员工人手一册的《斯塔特勒服守则》上，他写道：“一个好的饭店，它的职责就是要比世界上任何其它饭店更能使顾客满意。饭店服务，指的是一位雇员对客人所表示的谦恭的、有效的开心程度。任何员工不得在任何问题上与客人争执，他必须立即设法使客人满意，或者请他的上司来做到这一点。”

从现代饭店发展史来看，与豪华贵族型饭店不同的商业型饭店究竟具有什么样的特点呢？‟首先，它的市场大，它的顾客是一般的消费者。第二是旅行者的目的主要是商务旅行，所以饭店主要被商务客人使用。第三是为了实现低价，实行成本控制型管理，在一定的费用范围内为商务客人提供高质量的设施和服务。这已经体现了薄利多销的意图，同时，联营饭店的经营方式也得到了推广。

斯塔特勒先生在1928年他65岁时去世。当时他已建成了拥有7250间客房的斯塔特勒饭店集团。在1929年经济大萧条时，美国85%的饭店面临倒闭的困境，以斯塔特勒先生的遗孀为总裁的斯塔特勒饭店集团却极其兴隆。在以后的26年间，斯塔特勒先生的遗孀稳坐总裁宝座，并使斯塔特勒饭店集团的规模有所扩展，发展到拥有客房10400间。1954年，所有饭店以

1.11亿美元出售给了希尔顿集团，富有光荣历史的斯塔特勒饭店打上了休止符号。

凯蒙·威尔逊（Kemmons Wil-son），1913年出于美国阿肯色州的奥斯塞拉城。他于1952年建立了第一家假日旅馆，到1989年底，他已使假日公司拥有、经营或签有特许经营合同的旅馆共达1606家，客房总数320599间，分布在全球52个国家和地区。这个数字几乎相当于紧排在它后面的3个世界大型饭店集团——喜来登、拉马达与希尔顿饭店公司客房数的总和。假日公司的雇员数已经超过了20万。上海银星假日宾馆及台北力霸-皇冠假日旅馆就是它的成员之一。

第四篇假日旅馆系统（Holiday lnn）的经营之道

凯蒙·威尔逊先生在30多年的时间里，不但使一个仅有几家路边汽车旅馆的假日公司发展成为世界上最大的饭店集团，把当时声誉低下，设施简陋的汽车旅馆变成了一个受一般大众喜爱的家外之家，而且也使他的名字现在1969年伦敦《星期日泰晤土报》开列的“20世纪世界名人录”上，与丘吉尔和罗斯福齐名。

威尔逊先生的成功经验主要有以下4点。

第一是出售特许经营权（Fran—chise）。1952年，威尔逊先生从银行借了30万美元，建了第一家假日旅馆。1953年，威尔逊先生就开始销售假日旅馆的特许经营权。当时有4个人买下了假日旅馆的特许经营权，每份特许经营松的转让费是500美元，在开业后再付专业费与广告费，分别按每出租一间客房每夜5美分和2美分计算。

出售特许经营权是指某一饭店公司与另一企业或个人签订合同，同意该企业或个人使用这一饭店公司的名字和管理标准来经营管理他们自己的饭店。而饭店公司对已获得特许经营权的企业在其饭店选址、开业、人员培训及促销和经营等方面提供咨询。为了获得这一特许经营的权利，申请者要先付一笔费用，然后再根据经营收入，按期交纳一定比例的专利权。一般情况下，特许经营权的出售者不负责筹集饭店建造的资金；同时，特别在国外，特许经营主式不会因东道主国家政策的突然变化而蒙受严重的损失。

在20世纪60年代，由于假日公司·经营成功，许多人申请购买它的特许经营权。这时，假日旅馆公司为特许经营权的购买者提供除土地以外几乎所有其它饭店开业所需要的服务。假日旅馆公司首先提出几种可供选择的设计方案，然后按选定的方案建造饭店，生产并运送所必需的家具。开业后，假日旅馆公司的中央采购网还供应香皂、毛巾、纸品以及加工的食品，标准统一，价格低廉。当然，最重要的还是假日公司所提供的系统的经营方法和管理制度。

到了20世纪到70年代初，假日旅馆公司每年要接到1万多份购买特许经营权的申请书，但只有200多份获得批准，其中大部分申请者又是已经经营假日旅馆并证明是经营成功的企业家。土地费与饭店建造费完全由特许经营权购买人筹集，他们一般自筹总资本的1/4~3/4，其余部分则向银行、保险公司或抵押贷款公司借款。获得特许经营权的饭店主要比独立的饭店拥有者容易借贷，因为他们有假日公司作后盾，声誉好，风险少。假日旅馆公司的特许经营权的售价也越来越高。我们知道，1953年它的第一批客户仅付给它500美元，而到1957年涨到了1000美元。20世纪70年代以后，又猛涨到1.5万美元。另外，每100间客房要再增加100美元，需支付2500美元的假日旅馆标志费，每月每个房间交3美元的客房预订系统使用费，按每间客房出租一夜次收入的1%交纳培训费，交纳1%的广告费，交纳1%的推销费和其它费用。上述特许经营费用总计大致相当于这一饭店客房收入的6%。在这时，假日旅馆公司自己拥有的饭店数仅占全公司饭店总数的15%，而剩下的85%都是特许经营的饭店。可见，特许经营权的出售获利甚丰。

第二是不断完善自己的计算机预订与信息系统。最初，每当假日旅馆为住在自己饭店的客人代打电话预订下一站的假日旅馆时，长途电话费由客人自己支付。1965年假日旅馆系统建立了自己独立的计算机预订系统Holidex I, 到20世纪70年代又建立了更加先进的Holidex II系统。通过Holidex II系统，在每一个假日旅馆里都可以随时预订任何一个地方的假日旅馆，在几秒钟之内就能得到确认，而且这一切都是免费的。

第三是标准化管理与严格的检查控制制度。假日公司要保持它在全球的每一家假日旅馆的服务标准的统一，这是十分不容易的。假日公司为此编印了《假日旅馆标准手册》，每家旅馆持有一本，每一本都有编号，严格保密。《手册》对假日旅馆的建造、室内设备和服务规程都作了详细的规定，任何规定非经总部批准不得更改。如假日旅馆的客房，必须有一个写字台，一张双人床，两把安乐椅，床头上有两只100瓦的灯，要有一台电视和一本《圣经》。《手册》甚至对香皂的重量和火柴的规格都有具体的要求。

为了保证《手册》中的各项规定确实被很好地实施，假日公司还有严格的检查控制制度。自20世纪70年代初开始，假日公司就有一支由40人组成的专职调查队，每年对所属各饭店进行4次抽查。抽查的项目有500多项，满分为1000分。如果检查结果不到850分者，予以警告，并限定在3个月内进行改正。第二次检查时对上次指出但仍未改正的毛病加倍罚分，同时再给一定的时间改正。如果仍不能在规定时间内达到标准，对公司所拥有的饭店就解雇经理。对特许经营的饭店，就将情况报告给公司特许经营持有者的机构，即国际假日旅馆协会（International Association of Holiday Inns），由它发布收回假日旅馆标志从假日旅馆系统除名的决定。每年被开除或解除特许经营合同的饭店大约有30多家。

第四是千方百计地降低成本。假日公司供应部为各饭店进行集体采购，自然要比每家饭店单独采购便宜得多。为了减少熨烫费，假日公司购买下了不起皱的床单。地毯不用昂贵的，但三四年一换，保证干净完好。它还要求服务员把小香皂收集起来磨碎，制成清洗地板的清洁济。假日公司采用节能钥匙来节约能源，客人进客房只有把节能钥匙插入门侧小槽中，客房电源才会接通；离房时，将钥匙从小槽中拔出，除有专用线的电冰箱外，其它电源都会自动切断。这样做不仅降低了电耗，而且还延长了灯泡、灯管、电视和空调等电器的使用寿命。

威尔逊先生的著名格言是：当你想到一个主意的时候，你应该努力去寻找实现它的理由，而不应该去寻找不去实现它的借口。威尔逊先生作为一名国际著名企业家，从爆玉米花到做住宅建造商，再到以后成为假日公司的创始人，一生充满了开拓与创新精神。

国际饭店业通常包括餐饮业。如著名的美国康奈尔大学饭店管理学院（School of Hotel Administration in Comell University）办的一份季刊的名字就叫《康奈尔饭店和餐馆管理季刊》（The Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly）。餐饮业也是饭店业的一个重要的组成部分。我们着重介绍世界快餐经营成功者的经验与格言，以给中国快餐业提供巨大的启示。雷·克罗克(Raykroc)生于1920年，是美国最大的快餐公司——麦当劳公司（McDonald‟ s Corporation）的老板。这家公司

目前拥有1万多家分店，分布在世界60多个国家和地区，年营业额高达140亿美元，是它的竞争者——世界第二大快餐公司汉堡王（BurgerKing）的2倍，是它的竞争者——世界第三大快餐公司温蒂国际快餐公司（Wendy‟s International）的3倍。每天有1900万人进入它的餐厅用餐，每分钟麦当劳公司要销售145份汉堡，每年有96%的美国人在麦当劳餐厅里用餐。雷·克罗克先生的成功经验主要有以下两个方面。

第一是具有冒险创业精神。麦当劳快餐店最早是由麦当劳兄弟在加利福尼：亚伯那迪诺创办的。1954年，在克罗克先生当了17年的纸杯和牛奶冰激凌搅拌器推销员后的一天，他买下了一家位于芝加哥市郊的麦当劳快餐店。他认为，麦当劳快餐就是他梦想致富的一种产品。

到1960年，在经营这家麦当劳快餐店5年后，他决定用270万美元完全买下麦当劳书餐店的专利。当时，他的律师称这是一件糟糕的买卖。因为他的律师认为麦当劳快餐专利不值这笔巨款，但克罗克先生却充满了冒险创业精神。克罗克先生回忆说：“那时，我关上办公室的门，跳来跳去，大声叫骂，往窗外丢东西，最后把我的律师叫了回来。说道：„买下来！‟我有些模糊地意识到这样做是必然的。”

第二是麦当劳的经营战略。克罗克先生非常了解他的目标客源，即中下层美国家庭对食品需求的特点。他们在一天紧张工作中，需要经济、方便、营养、卫生的食品来补充体力的消耗。因此，他精心配制了营养、方便、卫生、廉价的汉堡包(Hamburger)。汉堡包包含人体一天所需要的蛋白质、维生纯洁和碳水化合物。同时，快餐店开设的位置也在这些目标客源流动聚集的地方。根据目标客源的需求特点，克罗克先生提出了麦当劳的五字诀经营战略。这一五字诀经营战略使得麦当劳快餐店在世界各地蓬勃发展。1991年北京王府井出现世界上最大的麦当劳快餐店，它拥有750个座位。

阿·戴维·托马斯（R·Dbvid Thomas）是美国温蒂国际快餐公司（Wendy‟ s International）的创始人和高级总裁。托马斯是一位由白手起家而大获成功的餐馆业巨人。他11岁就开始工作，始终没有完成自己的中学教育。1962年，他购买了4家经营失败的肯德基快餐店，开始了自己的快餐业生涯。1968年，当他将这4家店再卖回肯德基公司时，他获得了150万美元的收入。这一年他才35岁，就成了百万富翁。

1969年他开始创立温蒂国际快餐公司，目前这家公司已被列为世界第三大快餐连锁公司。他出版的著名的《戴维的道路》一书概括了他的经营哲学。其中，他的竞争秘诀为珍贵。

1、让顾客十分愉快地用餐。托马斯说，在早期第一个温蒂国际快餐公司的餐馆中，他发现当餐馆的工作做得很好的时候，员工往往产生自满情绪，而员工的自满和懒惰常常会给顾客带来问题和麻烦。因此，他决定，为了使顾客的问题更少，更喜欢光临温蒂餐馆，他必须提出许多问题让餐馆去事先解决。他开始坚持任何工作都要精心、准确地去完成，并要狂热地崇拜干净。他训导员工，温蒂国际快餐公司的目标是要使顾客确信他们将十分愉快地用餐，不会遇到任何问题。这一点已成为温蒂公司的信条。

2、笔直向前看。托马斯经常被问到当他的餐馆经理面临竞争时，他们应该如何去赢得竞争。他的回答是，他们应该将精力集中在他们正在做的日常事务上，尽全力提供一家最干净的餐馆所能提供的最好服务。因为经验告诉他，顾客不介意温蒂快餐馆是否比麦当劳（Mc-Cbnald‟ s）或汉堡王（Burgerking）更精明，顾客所想要知道的一切是：是否能以最好的价格获得最好的三明治或沙粒。因此，温蒂公司的竞争方法是关注顾客。托马斯认为，当他的竞争对手的餐馆客人满座、而他自己的餐馆里客人稀少时，他应该知道为什么他的竞争对手能做这么多生意。答案常常是：是他自己餐馆的经营管理存在许多问题，而不是他的竞争对手施展了什么奇妙的经营手段。托马斯坚信，只要经理们关注自己的顾客就无需担忧竞争。

3、不要盲目地使用自己的资源。几年前，当温蒂国际快餐公司试图进入早餐市场，公司就从推销传统产品汉堡包、鸡和沙拉的推销经费中抽出资金去推销早餐，结果反而减少了温蒂快餐公司的营业额。托马斯认为，这样做是不妥当的。因为你必须每天提醒顾客你的优势和特色在什么地方。不要误认为别人已经获得了早餐业务，你自己也能获得这一业务，除非你确实能提供另外资金去经营早餐业务。托马斯的格言是：“在餐馆和饭店业，当你的顾客每一次光临时，你都必须努力去继续争取他的（她）下一次光临，而不能掉以轻心。”

4、在顾客心里留下美好的印象。托马斯说道，一位经理要检查自己经营业务的每一部分，检查使顾客产生良好印象的每一个要素。几年前，温蒂快餐馆没有竞争力，看上去光线暗淡，设施陈旧，装饰过时。虽然已经改进了菜单和经营，但餐馆的装潢还没有改进。1989年，托马斯花费了1800元万美元进行装修，使这些餐馆重现光彩，同时改进了菜肴和经营。托马斯注重创造出顾客对一家高质量餐馆所期望的印象。

5、使自己日常的服务与管理行为规范化。这句话简要的含义就是：餐馆要遵循员工作业手册上的规定，以良好的态度，做好每日重复的一些基本服务与管理工作，以使顾客、员工、供货商和社区都满意。托马斯认为，要在餐馆业的竞争中取胜，餐馆每周7天都要注意自己的服务行为的规范化，提供高质量的服务。

第二篇：泰国曼谷东方饭店著名案例

泰国曼谷东方饭店著名案例

一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。

那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭 店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。

于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请”，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问： “你知道我姓于？”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。

于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难 道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早 餐”，于先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老 菜单！”于先生已经兴奋到了极点。

上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么？”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”，服务生为什么 要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给 于先生留下了终生难忘的印象。

后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是： 亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈 眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方，而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。

东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾 经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。

现在客户关系管理的观念已经被普遍接受，而且相当一部分企业都已经建立起了自己的客户关系管理系统，但真正能做到东方饭店这样的还并不多见，关键是很多企 业还只是处在初始阶段，仅仅是上马一套软件系统，并没有在内心深处去思考如何去贯彻执行，所以大都浮于表面，难见实效。客户关系管理并非只是一套软件系 统，而是以全员服务意识为核心贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务理念和服务体系，是一种企业文化。在这方面，泰国东方饭店的做法值得我们很多企业 去认真地学习和借鉴。

第三篇：世界著名营销案例

2006年全球最吸引眼球营销平台———世界杯：营销也精彩

上榜理由：2006年最火热的，非世界杯莫属！与以往一样，火热的赛场外无数商家展开了一场没有硝烟的营销大战。与以往不同的是新媒体在本届世界杯上的崛起，改变了传统的世界杯营销方式，更对2008年奥运会营销有了很大的启示。

专家点评：朱小明：太度体育营销总裁

利用传统媒体与新媒体的矛盾，创造最大版权收益，并成功促使矛盾体延伸为营销战。李玉国：跨位理论创始人，国际职业培训师协会特约理事

手机作为一种新的媒体具有独特的优势：观看方便；传播、短信等到达率高；互动性强。因此，下一步，更多的品牌应该把手机这一第五媒体抢先作为自己的传播渠道了。

2006年全球网络营销大赢家———YouTube：媒体新势力大行其道

上榜理由：2006年是互联网的“视频元年”。YouTube这家成立不久的视频网站迅速崛起，发展成为全球最大、最活跃的视频社区，最终被Google以16.5亿美元重金纳入旗下。YouTube的风行是对传统电视媒体主导地位的挑战，也标志着网民拥有更多自主权的全球性社区化视频时代的到来。

专家点评：

林景新：宣亚国际公关广州分公司顾问、资深公共关系专家

YouTube的成功满足了以下三个重要条件：

1、没有边界限制。事件扩展不受地域、空间的局限，促成巨大话语集合的可能；

2、无限纵深可能。每一个事件的背后有无限再延伸空间，新话题可以藉此源源产生；

3、自由表达的权利。

2006年全球联合营销最佳———iPod：小东东驾驭大品牌

上榜理由：虽然iPod早已功成名就，是集好产品、好概念和好销售本位一体的东东，但是，2006年苹果公司围绕iPod所做的营销工作又使它更上一层楼。

专家点评：

侯军伟：精锐纵横（广州）营销顾问有限公司高级项目经理

iPod之所以成功，是它与它的联合对象建立在品牌匹配、资源共生、利益一致、机会均等的基础上。这些联合企业无论从自身利益还是从市场机会来看，各自的特点与优势都发挥到了最大。

2006年全球参与最多营销事件———海选：开辟中国营销新方式

上榜理由：2006年以湖南卫视“超级女声”为代表的海选之风愈刮愈烈，甚至某些地级市在评选教师时也掀起了平民海选之风。海选的成功并不在于湖南卫视是首创，其标杆意义在于，调动了大众参与的积极性，娱乐融合商业元素的成功典型，为中国的营销导入了一种新的传播方式。

专家点评：

杨捷：联纵智达咨询顾问机构高级咨询师

将创新和客户的需求结合起来，创新才真正有效。iPod的成功在于既准确找到并满足了最终客户的需求，也发现并满足了价值链上相关环节客户的需求。

2006年全球最佳借势营销———联想：“搞定”NBA

上榜理由：联想把NBA“搞定”了！联想签约成为NBA顶级赞助商，NBA将在其全部联盟运作中采用联想的产品，我们还将看到由联想科技所创造的“联想指数”所评估的“最佳组合”。

专家点评：朱小明:太度体育营销总裁

哪怕拥有最顶级的体育资产也不能保证成功的体育营销，中国诸多的奥运赞助商正在付出越来越多的机会成本。

2006最佳网络视频营销案例———搜狐：抓住原创关键

上榜理由：搜狐携手英特尔和中央戏剧学院联合举办“中戏搜狐视界天下”原创DV大赛，其意义在于，这是中国原创网络视频的一颗宝贵的种子，而网络视频已经成为世界上最被看好的营销平台。中国是世界上发展最迅猛、最大的经济体，因此，中国经济中最有意义的营销活动，理应也是世界上最有影响的营销活动；中国的网络视频的一小步，堪称世界营销界的一大看点，其深远的意义不容小觑。

专家点评：刘元煌：《成功营销》杂志社副主编

搜狐在2006年一系列的视频营销举措，把市场培育（解决作品来源问题）与吸引眼球（引领视频趋势）有机地结合在一起，一举两得。

2006年全球最令人遗憾营销事件———麦当劳迪斯尼：经典联盟解体

上榜理由：互联网热，使得“史上最强”一词异军突起，一时各种“最强”粉墨登场，但其实，2006年5月8日分手的，长达10年的麦当劳与迪斯尼的战略营销联盟，才是真正的“史上最强”。

专家点评：

王育琨：首钢发展研究院企业所所长

一代人的习惯与忠诚：10年前开始的儿童欢乐套餐，于2006年变成了冲锋年龄的“我喜欢，我选择”。是麦当劳成熟了，还是儿童的兴奋点转移了？

2006年全球最难攻克的市场———可口可乐：印度难题无解

上榜理由：印度一直是可口可乐公司一块最难啃的硬骨头，2006年印度再次爆出可口可乐的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可乐公布其配方。可口可乐态度同样强硬，他们抬出美国政府向印度方面施加压力。双方再次发生强硬对抗。以往，可口可乐在其他国家遇到问题总能迎刃而解，类似的“有毒”事件发生在日本、韩国等地时，他们会运用市场行为解决，在最短的时间做出回应，产品召回并且消除影响。但为什么在印度30年的时间里得不到认同，可口可乐应该认真反思。

专家点评：

姜培峰：数字华夏（北京）品牌传播机构品牌发展总监

拒绝交出可口可乐的配方并不是问题的实质，可口可乐用态度和印度几十年的对抗中，得不偿失。

2006年全球最差危机公关———索尼：电池“自燃”

上榜理由：2006年笔记本厂商的公关危机就像一个击鼓传花的游戏，年中开始从戴尔笔记本爆炸事件蔓延开来，成为全世界瞩目的焦点；紧接着其他品牌厂商们的电池也陆续出现问题，随着事件的进展人们发现一个共性：原来这些电池都是索尼生产的，至此这个公关危机达到高峰。

专家点评：俞雷：品牌和渠道专家

日本企业在国外的本土化做得并不好，这也是在危机发生后，索尼没有积极调查，而只是被动召回的原因。

2006年全球本土化最大输家———沃尔玛家乐福：低价不能包打天下

上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。

专家点评：郑以萍：阳狮中国首席执行官

低价策略只能在开发新市场时，快速建立知名度的手法。一个品牌还是必须建立品牌的价值。问题并不在于国际化或本土化，唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者洞察的营销策略，才能有效地将品牌推广至世界各地。（本文选自《成功营销》

第四篇：《饭店管理》案例集

案例一饭店产品销售是销售部的事？

Y饭店是一家客房百间，综合设施齐备的集商务、饭店、会议及康乐设施于一体的大型豪华饭店。饭店客人档次较高，平均停留时间也在4天左右。饭店的出租率一直比较稳定，通常都在75%以上。然而，饭店管理阶层也发现，尽管客房利用率不低，但饭店销售额并不高。在收入中，客房真正住店客人的消费并不高，大多为外部客人消费。为此，饭店总经理进行了较为全面的调查，他来到前台观察员工办理入住登记手续，前台员工很少向客人介绍饭店其他服务设施。他询问员工为什么不向客人介绍，员工回答，一是怕耽误办理时间，违反饭店在3分钟之内办完登记的规定；二是怕过多推荐，引起客人反感；三是推荐和不推荐并没有什么两样，何必去冒这么多风险。总经理到餐饮部等其他部门调查，发现这种现象也非常普遍，员工们认为销售是销售部的事，他们只要做好本职工作就行了。

思考并回答：

1、你认为y饭店存在的问题在哪里？

2、应该从哪些方面着手解决这些问题？

案例二西藏饭店红宫婚宴

婚宴，已成为各地饭店的重要餐饮客源之一，但像成都西藏饭店搞得那么火爆，还不多见。饭店有一支由本店员工组成的歌舞表演队，为充分发挥这支队伍的潜能，产生更大的影响和效益，饭店以歌舞队为基础，推出了精品婚宴。婚宴有三种不同的形式，一是西式婚宴；二是以牦牛迎亲队为主导的藏式婚宴；三是以花轿迎亲队为主导的汉式婚宴。三种婚宴中，以藏式和汉式最具特色。

以汉式婚宴为例：由一位扎着小辨的俏皮傻姐带队，林肯车开道，欢天喜地、浩浩荡荡地迎亲。至饭店门口，新郎将新娘牵挽出轿车，送上花轿，抬到电梯口。婚宴开始时，红宫门口正式举行抬轿仪式，轿夫的服装专门设计，一声“起轿”，颇有气势，还有一位风趣的媒婆陪伴，抬到台上。新郎须用恰当的昵称将新娘呼出来，台下呼应，渐入高潮。然后是对拜天地。婚礼中，新郎和新娘互把对方的父母请上台来。饭店的婚礼主持人水平要高，要注意气氛的调节，注意精神文明弘扬。此时，主持人对新郎、新娘说，应该感谢双方父母的养育之恩，培养出了好儿子、好女儿。然后，新郎新娘各自单膝跪地，向双方父母敬献香茶，以示敬老。这种场面，不论是父母本人，还是参宴的客人，无不动容，热泪盈眶。通过婚礼来促进尊老爱老的文明建设，这也是西藏饭店婚宴设计的指导思想。婚宴中，主持人还不时搞些小插曲来烘托气氛，他（她）手中拿着会发声的小洋娃娃（叫娃），叫娃会哭，会笑，会喊爸、喊妈。先让新娘抱，捏一下哭声起，马上让新郎抱，送到新郎手中，叫娃喊了声“爸爸”，全场哄堂大笑。还有挑蛋的节目，拿4个蛋让新娘挑选，说是有生有熟（其实都是生的），新娘紧张认真地琢磨，挑出一个，主持人当场敲开，是生蛋（隐喻生儿育女），大家欢笑鼓掌。

西藏饭店的红宫婚宴能搞得如此红火，在客人眼中看到的是它的品位、质量和形式。但从内部管理来说，则完全取决于在精神文明指导下的员工凝聚力和团队精神。歌舞队19人，搞婚宴只是其中一部分工作，他们还要承担繁重的演出任务和保证练功时间，最多时一天多达五场，其中有4人在饼屋上班，还要完成营业销售。全队是满负荷、甚至超负荷工作。最多一天曾参与8对婚宴，翻台4次。最快的一次30桌，15分钟把会议桌全部翻成圆台，厨师和后勤管理人员全都上场帮忙。这对增强凝聚力极有好处，管理人员帮忙，与服务员打成一片；厨师帮忙，知道前台的辛苦。在分配上，既考虑岗位的专业技术因素，又不突出个人，强调婚宴产品的整体性，它离不开每一位员工的才智和劳动。譬如，歌舞队的演员最低收入不低于一般员工；但最高的，则与最优秀服务员相差无几。演员们理解，没有前台服务的配合，演出和婚宴是无法取得满意效果的。有了团队精神，服务员不仅是提供服务，还注意气氛和节奏的调控，如换新节目，会告诉老客人；在演出中，会引导客人鼓掌；其他诸如台下熄灯、献哈达、送孔雀毛、上蜡烛等需与舞台演出的情节和气氛相配合的，都心有灵犀，遥相呼应。成都西藏饭店红宫婚宴的成功，无疑是饭店产品与服务创新的成功，更是在社会主义市场经济下社会和企业内部精神文明建设的成功。

通过上述案例，请你思考并回答以下问题：

1、西藏饭店红宫婚宴的成功给你哪些启示？

2、如何理解饭店的个性化服务？怎样提供饭店的个性化服务？

案例三怎样看待员工流动

旅游饭店业是我国的新兴产业，饭店业的高速发展，加剧了饭店业的竞争，而饭店业的竞争归根结底是人的竞争。饭店员工的流动日趋频繁，年流动率不断升高，北方饭店人员流动率约在10%-15%，南方饭店人员流动率约在20%-25%.K饭店是南方某旅游城市一家四星级饭店，几年来，员工流动率一直居高不下，每年都在30%以上，饭店管理者抱怨员工刚进店还来不及培训，有的便走了。已经培训的员工更是呆不住，跳槽的，被挖走了，几乎天天可见。员工大量流失，给饭店带来了不稳定影响，对维持和保证饭店的服务质量无疑是一个挑战。但也有的人认为这是件好事，员工的流动给饭店带来了活力。带来了生机，应大力提倡和保护这种流动，只不过应对这种流动秩序加以控制为好。那么到底怎样看待员工的流动呢？

案例四下属为何对他失望

约翰•戴维斯走出饭店总经理办公室，心头涌起一阵阵按捺不住的喜悦。总经理同他谈了话，向他宣布饭店总经理助理已经退休，他被任命为新任助理。约翰回到办公室，冲了一杯咖啡，坐下来不禁回顾起自己走过的道路：23岁时，在威尔士理工学院学习3年毕业，取得了饭店管理学士学位；在天鹅饭店工作，是自己毕业后的第一个职位。由于在管理见习中表现出色，工作不久自己就被提升为饭店前厅部经理助理;一年以后，又被提升为饭店前厅部经理；感到特别得意的是这次战胜了自己的竞争对手大卫•威尔逊，担任了饭店总经理助理。大卫在这个饭店已经工作了5年，他不像约翰那样富有冒险精神和改革精神，但他工作努力、勤奋，受到他所领导的餐饮部员工的爱戴和尊敬。大家一直感到有一天饭店总经理助理的职位应属于大卫。事实上大卫现在仍然只是饭店餐饮部经理。因此，约翰意识到，作为新任总经理助理，将面临激烈的竞争和挑战。

天鹅饭店占地5英亩，有50间客房，两个餐厅，一个酒吧，一个游艺室，还有一个室外游泳池和两个网球场。无论是饭店的地理位置，还是设备、设施和服务质量，都对客人有相当的吸引力。在过去l0年中，饭店是由一个显赫家族经营管理的：哥哥是饭店总经理，弟弟任其助理。近两年来，由于一座新饭店在离天鹅饭店5英里远的地方落成、开业，天鹅饭店的营业状况开始出现下降的趋势。这使得总经理认识到，面临着市场竞争和人才的挑战，饭店急需要年轻有为、思维敏捷、有创新精神、文化素质较高的人来管理。总经理还意识到，饭店要发展，必须制定长期发展战略。为此，他请刚刚上任的总经理助理约翰去制定本饭店市场营销的长期战略方案。

约翰欣然接受了这个任务，坐下来认真思考这个战略计划的内容和形式。由于时间紧迫，约翰决定把自己关在办公室三个星期，独自完成这个艰巨的任务．约翰告诉他的助手，除紧急情况外，其它事情他一律不介入，由助手去处理。三个星期后，当完成这个达两万字的市场营销战略方案时，他显得非常得意，非常自信。约翰把这份计划匆匆发到各部门去传阅，同时附上这样一份问卷调查表：

饭店各位部门经理：

众所周知，我已被任命为本饭店总经理助理．我们的总经理请我制定了未来5年内提高饭店销售收入的新的市场战略。扩大老市场，开拓新市场，不断增加饭店的收入、利润，是本店每个部门和全体员工义不容辞的责任．我认为你们应该仔细阅读这份战略方案，对方案中提出的各部门5年内应达到的营业收入和利润指标应认真考虑，并提出实施措施。由于时间紧迫．如果你们能够尽快 回答下述问题，填好此问卷表，并于本周末交到我办公室，我将不胜感激:

1．作为饭店的部门经理，你打算如何在你对部门中实施饭店的市场战略?

2．要实现新的销售目标和利润目标，你认为还需要增加哪些人力、财力和物力?

3．你还有哪些好的办法或途径来扩大市场，增加销售量，提高饭店的收益?如有，请写于后!

总经理助理，约翰•戴维斯

约翰是星期一将这份市场营销战略方案和问卷凋查表发到各个部门的。他希望于星期五能够得到回复。但星期五约翰收到的不是对问卷的回答，而是接到总经理简短的电话，请他马上去总经理办公室。约翰立即从椅子上眺起来，快速来到了总经理办公室。当他看到满脸怒气的总经理时，异常惊诧。下面是他与总经理的一段对话：

总经理:约翰，我想，我不用费时间告诉你请你来见我的原因．我必须毫不掩饰地让你知道问题的严重性。我很惊讶，一个高水平的管理天才在升职后的短短四个星期内会使各部门经理都变得情绪低落、消极失望?

约翰:对不起，总经理，我真不明白您在谈什么?是不是哪个新毕业的大学生在管理见习中做了错事，我给以纠正，引起他不满意?

总经理；不，完全不是。今天我必须明确告诉你，虽然我并不喜欢这样做。鉴于你好象还弄不清我请你来的原团，我不得不向你指明，我只是请你去完成饭店的长期市场营销战略计划，但你却因此而搞得饭店的所有部门经理都情绪低落，员工工作混乱。而且有两名部门经理今早提出了辞职申请。我不明白，你究竟在干什么?

约翰：好，如果大卫.威尔逊是提出辞职的部门经理之一，如果您不介意，我想应该接受他的辞职。自从我任总经理助理以来，他似乎一直非常不舒畅，我认为他是在忌妒我。

总经理；好了。现在，如果需要谁辞职的话，我想应该辞职的不是别人，而是你，约翰，我知道你做这件事的动机是好的，但是你却把事情全办糟了。我没有时间从头至尾给你讲清你错在哪儿，但我不得不从外面聘请一位顾问，请他来开导你，讲清你犯了什么样的错误，帮助你纠正，并获得满意的结果。请你出去见我的秘书，她将告诉你这位顾问的姓名和电话号码。我希望你能立即与他约定时间见面，我也想参加你们的会见。

假设你被总经理聘为顾问去帮助约翰，你看到了约翰写的那份饭店市场营销战略方案，总经理已告诉你这份战略方案的拟定、传阅和问卷调查等一系列过程，你也知道了这件事在部门经理中引起的骚动，最近你将按照总经理的要求第一次去会见约翰。但在会见前请你列出与约翰见面时将要讨论的问题要点，及解决问题的办法。

[思考题]

1、什么是领导?它包含哪些意义?

2、什么是领导素质?饭店的领导应具备哪些素质?

3、饭店的领导应采取何种领导方法，做哪些事情?

案例五饭店前厅服务质量管理

某饭店前台的一位员工接待了一位因饭店叫早失误而耽误飞机的客人：

员工：您好，先生，请告诉我发生了什么事情?

客人：什么事你自然知道，我耽误了飞机，你们要赔偿我损失的。

员工：您不要着急，请坐下慢慢说。

客人：不着急?你别站着说话不腰疼，换上你试试？

员工：如果这件事发生在我身上，我肯定会冷静的，我希望您也能冷静。

客人：我没有你修养好，你也不用教训我，我们没有什么好说的，去叫你们经理来。

员工：您可以叫经理来，但您应该对我有起码的尊重，我是来解决问题的，可不是来受气的。客人：你不受气，难道要我这花钱的客人来受气?真是岂有此理。

员工：„．

谈话显然无法继续下去了，这位员工本来是想解决问题的，可谁知，还未能把事情搞清，就已经不能继续对话了。

[思考题]

1、投诉的实质是什么？

2、本案例中员工被投诉的原因是什么，如果你是经理如何处理这件事?

案例六节能不等于减少投入

随着全球生态环境的日益恶化，保护环境、倡导绿色消费日益受到人们的关注。国务院制定的可持续发展战略以及国家经贸委近期推出的“三绿工程”都对我国饭店行业的可持续发展和环境管理工作的要求，绿色饭店是新世纪我国饭店业发展的方向。一时间全国兴起了绿色浪潮，然而，国内一些地区的一些酒店却似乎更多地看到了绿色酒店经济节省一面。一些省市的酒店出于创建绿色饭店和环保的目的，纷纷取消或减少了客房内的牙刷、牙膏、拖鞋、沐浴液、洗头液、梳子（简称“六小件”）的客用消耗品，有些甚至连浴巾也节省了，更有甚者，卧具也实行了客人不要求便不换洗。但顾客的反映并不乐观。据去年一项针对京、沪、穗三地682位市民的调查显示，赞同这一做法的仅有16．3％。同时，有三成被访者表示，如果宾馆不提供洗浴用品就不会入住。

绿色饭店是营造人类社会可持续发展环境的全球性科学理念和措施。这种理念的培养并付诸实施，不是一朝一夕的事，亦非简单撤掉牙刷所能了之的。中国饭店协会会长韩明认为，在“六小件”上，“撤”并不是唯一的办法。目前，在国际上一些发达国家也不是所有的酒店都不提供“六小件”。韩明说，对一些客用消耗品，完全可以从减量、再循环的角度去考虑这些消耗品的配置方式。比如淋浴液可以使用固定的容器存放，硬纸壳包装可以简化，香皂可以通过造型设计减少克重。同时，进一步提高这些消耗品的内在质量。节能不等于减少投入，环保不等于减少服务项目。所以在本质上，绿色酒店建设是提高品质而非节俭。

[思考题]

1、绿色饭店涵义是什么？

2、绿色饭店能带给饭店的市场机会是什么？

3、该报道反映出什么问题，应当如何解决？

案例七职能重叠，多头管理

A饭店过去是一家市政府所属的高级招待所，经过更新改造以后，升为四星级饭。但饭店的组织机构基本上沿袭了招待所的模式。为了加强销售工作，饭店增设了公关销售部。但是由于过去销售工作由客房、餐厅和各业务部门分别去做，所以这一格局并未打破。这样便出现了饭店所有部门都有销售指标，各个部门一同出去跑推销的局面。有时为了争取同一个客户，各部门轮番争抢，出现内部竞争。这种状况弄得有些客户莫名其妙。他们认为如此混乱的管理不可能造就良好的服务，因此打消了与A饭店合作的念头。在销售部，每个人的工作都由销售额目标决定，只要你能完成定额，无论你拉什么客户都行。结果造成这位销售人员前两天刚来，而另一位销售人员又登门推销，而且每个销售人员报的价格并不完全相同，弄得客户不知所措。另外，由于经常出现内部竞争，致使销售部与其他部门之间，销售部内部员工之间，经常因为争客户而发生矛盾，影响了饭店内部的协调和合作。

[思考题]

1．A饭店在组织机构设置上存在什么问题?

2．你认为应该从哪些方面着手改变这一现状?

案例八会务组房间物品被盗

某饭店在接待一次会议时，总台接待员按正常的接待程序，将房间钥匙全部交给会务组工作人员，以方便会议客人自行出入。当晚，一个人来到楼层服务台，称其是会务组人员，钥匙在餐厅就餐的同事那儿，不想再麻烦下楼去取，所以请楼层服务员小马打开会务组的房门。小马有礼貌地请其出示证件，此人拿出一张名片，以此证明他确是组织此次会议的人员，小马略显犹豫，此人即非常生气，扬言要投诉小马。小马为了不得罪此人，为其打开了房门。晚饭过后，会务组工作人员进入房间，发现物品被盗，当即向饭店报失，并索赔。

问题：

1、为什么会发生这样的事？

2、在饭店管理中都存在那些不安全的因素？

第五篇：饭店管理案例

1、技能训练：熬制中药

成都市中心四川宾馆住进西藏拉萨客人，第二天9：00服务员小李没有见客人开房门，想起昨天客人脸色苍白、萎靡不振，担心有事。又过了半小时，客人还是没有露面，小李决定了解情况，结果，客人多年未发的病犯了。李找来宾馆医生，后送到医院，医生诊断，开出中药。宾馆规定客房不许用明火，想了多种方法，终于想到餐饮部，李与餐饮部经理说明情况后，餐饮部经理欣然承担了所有煎药的工作（买罐、煎药、送到客房、倒药渣、洗罐等），指定专人负责，客房部小李等人负责送药给病人，整7天时间，客人基本痊愈。客人深表感动，向客房部经理表示以后主店一定是这里。本案例反映了饭店业务的什么特点？

2、可以先打扫810房间吗

住在810房的两位客人来自浙江温州，他们今天上午刚抵达杭州，经朋友介绍下榻到这家饭店。离午餐还有近两个小时，他们去苏堤、白堤转了转，下午便开始工作。第二天，上午用完早餐后回到房里，一位原定下午来与他们商谈一宗出口业务的杭州市某大公司副总经理来电，因故欲将会谈改到上午进行。由于这宗买卖关系到温州客人半个的经营计划，同这位副总经理洽谈是他们此次来杭的首要目标，所以尽管上午已有安排。他们还是一口答应。挂上电话，马上与另外两家公司联系.把原定上午会面的计划推迟到下午。“邢副总还有半小时便要到达，房里还是乱七八糟的，请服务员快来打扫吧。”年纪较大的那位营业部经理对助手说道。

经理的助手开门出去找楼层值台服务员时发觉，一辆服务车已停在801房外面，801房的门敞开，显然服务员已经开始在那儿做客房清洁卫生。助手到801房。十分斯文地请两位服务员立即打扫810房.最后没有忘记说声“谢谢”。两位服务员听到他的要求面面相觑，似乎有什么难处。“是否我的要求会给你们带来什么困难?”助手还是彬彬有礼地询问。一位年纪稍大的服务员开口了.她说：“我们每天打扫房间都必须按规定的顺序进行。早上8点半开始打扫801房。然后是803、805等，先打扫单号，接着才是双号。打扫到810房估计在10点左右……”“那么能不能临时改变一下顺序.先打扫810房呢?”助手十分耐心地问道。“那不行，我们的主管说一定要按规范中既定的顺序进行。”他们面露难色。显然服务员能理解客人的心情，也很愿意满足他的要求，但却不敢违反饭店的规定。

1、如果你是服务员，你该如何处理？为什么？

2、该案例反映出饭店管理中存在哪些问题？ 案例评析：

国际标准IS09004—2和与之等同的中华人民共和国国家标准GB/T9004.2《质量管理和质量体系要素第二部分：服务指南》(以下简称《服务指南》)指出：

服务质量体系就是为满足需要而建立的，顾客是这个体系的焦点，服务质量体系的整个运作就是要“以顾客为中心，保证顾客满意”。这是国际标准和国家标准《服务指南》的核心思想。

当顾客的需要不符合饭店工作程序或服务程序时，服务员要求顾客来适应饭店?而不是顺应顾客.做出满足顾客需要的调整，这反映出“以顾客为中心”的观念还未在该饭店普遍确立。

此案例暴露了该店管理上存在以下两个方面的问题：

一是在员工的培训方面。管理人员片面强调服务员执行规定和按程序操作，而没有把服务上的灵活性教给他们。一切规范和程序的根本目的是保证顾客满意。因此制订各种规范和程序的惟一依据，是站在客人立场上为客人考虑。一味强调程序，固然能在一般情况下保证大多数客人满意，毕竟还有一部分客人的特殊需求不在规范之内，甚至可能与饭店服务程序有悖，只要那些特殊需求是合理的.饭店应予以尽量满足。本例中温州客人要求先打扫他们的房间以接待客人，这是典型的合理需求。但服务员接受了规范的训练，不能(也许是不敢)擅自改变操作程序，致使客人失望。从另一方面分析。这两位服务员头脑里装了很多饭店的条文.饭店领导却没有把“客人是皇帝”、“永远不向客人说„不‟字”等饭店服务的金科玉律灌输给员工。所以本例中两位服务员在说出“那不行”的话时，她们全然没有掂量过它的分量.也不知道她们已经触犯了饭店业的“天条”。这事看来错在服务员，根子却在管理者身上。

是在规范与程序方面。俗话说“没有规矩，不成方圆”，这句话强调了规范与程序的重要性。但是，诚如上述，规范与程序不能满足所有的客人，这一方面是客人的需求有时比较特殊，一般规范难以包罗万象；另一方面是规范自身有一个适应性问题，让员工执行欠完善的规范，而且不给员工灵活机动执行规范的权力，这样的管理方式便很有改进的必要。

本例中两位服务员讲的规范即有明显的不足。客人要求先打扫或后打扫某个房间是经常碰得到的事，客房清洁规范中不应机械地规定员工打扫房间的顺序。因此，需要改进的不是别的。正是饭店自身的规范。凡一切有碍于创造优质服务的规范或制度都应及时改进。

3、李总的许诺与小刘的跳槽

某宾馆总经理李斌是一位带人和气、关心下属的管理者，喜欢用许诺的方式鼓励关公好好工作，只是不少许诺没有实现，显得有些随意。将今年底，宾馆要向上级主管部门交一份年终总结报告，汇报宾馆全年的经营管理情况和下一的工作计划。踏实、敬业、有才华的总经理办公室秘书小刘花了近一周的时间和大量的心血写出了这份总结报告。李总看后感到非常满意，觉得报告内容全面、分析透彻、条理清晰、文字流畅，编队小刘说：“写的很好，你真是个人才，很有发展前途，以后有机会一定送你出国学习。”小刘听后非常激动，从此更加努力的工作里。

半年后，宾馆要派几名业务骨干去新加坡一酒店进行交流和实习，一学习该酒店的先进管理经验。小刘认为这回终于有机会出国学习了，因为李总曾经亲口答应过自己。但是，当出国名单公布后，小刘非常震惊和失望，因为上面根本没有自己的名字。不久以后，小刘向宾馆递交了一份辞职报告，跳槽到当地另一家饭店工作去了。用期望理论分析李总对小刘的许诺。你对小刘的跳槽是如何评价的。期望理论

激发力量=期望值×效价

对员工的激励力量取决与两个因素：吸引性和可能性。

4、企业文化能够协调企业与员工的关系。

优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

5、（1）、与传统金字塔结构相比较，扁平化结构有哪些优势；谈谈你对组织结构扁平化趋势的认识。（2）、谈谈你对“倒金字塔形”组织结构的认识

6、小张的困惑

张某五星级商务酒店的餐厅服务生。某日，该酒店节点接待了一个非常重要的大型的国际会议。小张的领班孙某在晚餐之前进行了详细的接待计划安排，原本从事用餐服务的小张被领班安排和小王合作在餐厅入口出做领座员。考虑到用餐高峰实施，客流量较大，领班孙某特别安排两位领座员（原来是小王一人当班）。餐饮总监也在现场做指导。可是就在就餐高峰期之前，餐饮总监发现某包厢准备还不到位，于是临时让小张去该包厢做好卫生及相关归属工作，小张见是餐饮总监的命令，不敢怠慢，可当小张准备完包厢回到餐厅入口处时，客流量已经很大了，小王一人无法应付，导致有少许客人不满。领班对小张擅自离开岗位给与了严重的批评，并称事后将追究相应责任。而小张简直是一肚子冤枉，明明自己是被餐饮总监临时调用的，并不是擅自离岗，对领班的批评真是觉得很委屈。

1、你能帮小张揭开困惑吗？

2、你觉得在这次事件中，餐饮总监和领班谁对谁错？小张是否该执行餐饮总监的临时调用？为什么？

7、民营企业家的烦恼

某民营企业家李某通过自己的勤奋创业，创建了自己的家族财团，可他投资的一家下属三星级酒店的经营管理状况却不尽如人意。原因是该酒店的总经理是由李某的舅舅王某担任，王某文化水平较底，仅为初中毕业。且该酒店许多关键高层管理岗位均有王某的至亲和好友担任，有的甚至对酒店管理的专业知识一窍不通，只是托关系找人情由王某帮助安排在酒店工作。一段时间来，该酒店的管理状况日益混乱，酒店的效益下滑，严重亏损，导致员工工资奖金无法正常兑现，员工怨声载道。李某发现情况不妙，想对酒店进行较大幅度的改革，可是碍于舅舅的面子又无法进行，李某陷入了深深的烦恼中„ 该酒店的组织设计违背了哪些原则？ 如果你是李某，你应该进行如何决策和改革?

8、南京古南都饭店总机接线员的促销意识

这一年圣诞节前午夜时分，南京古南都饭店总机当班的小李接到某外资公司一位客人的电话，询问圣诞活动预定事宜，并说曾打电话给另一家酒店，因该点总接线员告知订票处已经下班，于是便打电话到古南都询问。

小李接到客人的电话后，尽管此时并非他的工作范围，但是他脑海中立即意识到这事关饭店形象，做好咨询服务使自己应尽的责任和义务，处理的当还能促进饭店的圣诞销售。小李是个有心人，平时已将饭店的圣诞活动安排了解的一清二楚，于是他马上热情、细致的把有关情况向客人意义做了介绍。客人听后非常满意，并表示他们公司将平安夜活动就定在古南都了，若中了奖就送给总计小姐。第二天，他们果然来饭店买了160张欢度“圣诞平安夜”的套票。小李的促销意识体现了怎样的营销意识？ 在员工对客服务过程中如何做好促销工作？ 全员营销对酒店会产生怎样的积极影响

9、海口宾馆的联合促销之路

海口宾馆是一家以城市命名的老牌三星级酒店，是和海南建省同步的品牌旅游酒店，是海南特区经济与文化的见证者，是海南建省后省会海口市的一张城市建筑名片。随着许多国际酒店集团登陆海南，他们带来了新的市场竞争、新的经营理念和新的管理模式，因此品牌营销具有重要意义。海口宾馆根据宾馆的位置和规模进行市场定位—城市商务酒店，在设施中应用先进技术如互联网、电子门锁等，增加商务功能；对酒店设计、装修和客房装饰风格力求时尚、美观和家庭化，休闲娱乐设施新颖多样。海口宾馆针对自身情况，在不需要付出太高费用的前提下，全面引进“金钥匙”服务，成为“金钥匙”联盟会员酒店，并加强了全员“金钥匙”服务理念、内容的培训，改变了员工对客人的服务态度，提升了酒店的管理水平、服务质量。同时，海口宾馆利用“金钥匙”为平台开展联合营销。主要营销方式如下：

（1）出依靠传统的旅行社和散客预定外，还采用网络预定、直销以及其他分销渠道。

（2）不间断地通过媒体向社会、公众传播宾馆的信息资料，加强服务技能的培训，提高服务质量，以此吸引回头客。（3）积极参与海南省旅游部门组织的旅游宣传促销活动，及时捕捉市场信息，扩大企业知名度。

（4）坚持省旅游局提出的诚信旅游，参加海南岛品牌旅游联盟，借助联合促销的合力。新的管理模式、营销策略和服务理念，提高了宾馆的知名度、服务质量和管理水平。简单阐述“金钥匙”服务内涵。

海口宾馆的联合营销是基于营销组合策略的哪一个策略的具体应用？ 联系酒店行业中间销售商的具体构成，谈谈酒店如何加强对营销渠道的利用和管理。

10、蓝天大酒店的客户档案卡

庄学忠先生是南洋商贸公司的总裁，因为业务关系，他经常到苏州出差。每次到苏州，他必定下堂蓝天大酒店。这一点颇令他的朋友纳闷，凭庄先生的财力和省份，完全可以入住四五星级的高档饭店。为何独爱三星级的蓝天。其实庄先生之哦是蓝天庞大克和网络中的亿元。子5年前开业至今，几乎每个光临过蓝天的顾客都会很快成为蓝天的重视拥护者。庄先生预备来苏州时，打一个预备电话，报上姓名，就办好了一切手续。而且还有意想不到的特殊安排等候着他。蓝天的奇特现象引起了人们的瞩目，作为苏州酒店的佼佼者，他们成功的奥秘何在呢？

蓝天大酒店的营销总监梁先生为公众揭开了谜底：“顾客是酒店的客户，也是活生生的有七情六欲的人。地点预科之间不能仅仅只是一种商业交往的经营行为，更重要是人与人之间的情感沟通，要真正做到宾至如归，必须对客人的是好、习惯、消费需求等特殊的个性化信息了如指掌，在此基础上提供的产品和服务就有明显的针对性，从而顾客的好感。每个入住的客人，尤其是那些入住次数较多的客人，在我们营销部都有一份详细的资料档案卡。档案卡上记录着客人的国际、住址、特别要求、个人爱好、喜欢什么样的娱乐活动、饮食口味和最喜欢的菜肴、酒水等。对于入住频繁的客户，甚至连他喜欢什么样的洗发水、百什么样的话，看什么报纸都有专门的记载。”

“新加坡南洋公司的庄学忠是酒店的老客户，每次他预订房间后，我们就根据他的资料卡先事情跨国，为他安排靠近西村公园的房间，号码是他的幸运数16；再在房间里摆上总经理亲笔签名的欢迎信，旁边摆放他最喜欢的康乃馨鲜花蓝。他听力不好，电话铃声音调大；卫生间里换上茉莉花性的沐浴液，浴巾要用加大型的；他是一个保龄球迷，每逢酒店有保龄球晚会，肯定不会忘记他。

”对客人的情况搜集，来源于员工细致投入的服务。例如，餐厅服务员方法西安某为客人特别喜欢吃桂林腐乳，就将这个信息传递营销部，存入资料库。下次改客人再来时，电脑会显示这一点，餐厅就会迅速做出反应。所有这些，都无需客人特别叮嘱，当他再次光临时，他便能惊喜的发现，怎么蓝天酒店这么神通，什么都替他想到了，久而久之，也就成了酒店的常客。” 酒店客史档案的建立体现了怎样的酒店营销理念？ 如何培养酒店的忠诚客户客户群体？

11、案例：北京的老插酒家

老插酒家没让老插吃的开心，倒令一位为衣冠楚楚的老插痛哭流涕。因为老插酒家没设有伟大领袖毛主席肩带袖章向百万学生回首致意的照片，辟有北大荒的木屋、山西的摇动、塞外的蒙古包、云南的竹楼，装饰有老插曾经用过的镰刀、挂包、水浒；供应我头、咸菜、渣滓周。这一切预期是让人吃，不如说是让曾经为老插的文人、富商、布衣去看、去想、去忆。去想曾经的青春，曾经的幻想，曾经的怨与恨，曾经的爱与情；去忆一个个遗憾，一个个幻灭，一段段难以说清的情思。

一个单身老插来了，他独自哦拉查的摇动，点了一桌菜，要了一瓶酒，砰的一声关上门，便坐在里面哭了一下午。一对老插来了，他们带着儿子，望着毛泽东像，看着挂包，水浒，盯着那一晚黑乎乎的渣子粥，忍不住喊了声“到家了”，结舌泪如雨下，一群老插来了，他们又哭又笑的坐进了“东北木屋”，一边哭，一边吃。库昔日的酸甜苦辣，似乎要吃会流失的岁月„

老茶就加的警力黄兴，这位年届不惑的老插深有感触的说：“而是年起那，伟大领袖一声令下，北京300万热血青年上山下乡，经历了许多痛苦和心酸；二十年后，一切都变了，但那份情却难以昂换，老茶就加就是我们为老插为换就而设。”

老茶就加离了起来，老插们来了，尽管他们处于不同的原因、怀着不同的情感，但这毕竟是他嗯的历史、青春和热血的缩影 老插酒家的成功之处主要在那里？

酒店管理者如何应用创新观念天线自身产品的特色？

12、叫醒服务的代价

小姚是刚从旅游学院毕业的学生，到某酒店工作后，因为要从基层接受锻炼，他被安排到客房服务中心工作。今天是他到房屋中心上班的第二天，轮到他值大夜班。接班没多久，电话铃响了，小姚接起电话：“您好，客房中心，请将。”“明天早晨五点三十分叫醒。”“好的，没问题。”小姚知道，叫醒虽然是总机的事，但一站式服务理念和首问负责制要求自己先接受客人的要求，然后立即转告总机，于是他毫不犹豫的答应了。

党校要接通总机电话后，才突然想起来，刚才竟忘了问客人的房号！再一看电话机键盘，把他吓出一身冷汗——这部电话及更本就没有号码显示屏！小姚慌了，立即将此事想总计说明。总计说无法查到此房号。于是逍遥的领班马上报告值班经理。值班经理考虑到这是已是三更半夜，不好逐个房间查询。再根据客人要求一大早侥幸情况看，估计十有八九是明早赶飞机或火车的客人。现在只好把希望奇托早客人也许自己会将手机设置叫醒；否则，只好等待投诉了。

早晨7点30分，一位睡眼惺忪的客人来到总台，投诉说酒店未按他的要求叫醒，使他误了飞机，神态沮丧而气愤。早已在大堂等候的大堂副理立即上前将这位客人请到大堂咖啡厅接受投诉。

原来，该客人是从郊县先到省城过夜，准备一大早赶往机场，予以家旅行社组织的一个旅游团成员会合后乘飞机外出旅游。没想到他在要求叫醒时，一位服务员可以从电话号码显示屏上知道自己的房号，就省略未报。

酒店方面立即与这家旅行社联系上两弥补办法。该旅行社答应可以让这位客人加入明天的另一个旅行团，不过今天这位客人在旅游目的地的客房预定进270源药有客人负责。接下来酒店的处理结果是：为客人支付这笔定金，同时免费让客人在本酒店在住一夜，而且免去客人昨晚的放飞。这样算下来，因为一次侥幸十五，导致酒店经济损失攻击790元。

如果你作为酒店管理者，如果杜绝此类事情的发生？

提高酒店管理水平和服务质量的关键到底是什么？