第一篇：领导力融合的基础
领导力融合的基础
无可否认，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以，一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过少量引进的方式来提高成功率。企业成功接纳外来高管的关键是为其提供优良的环境，而非给他一个束缚的空间。
那些成功引入高管的创新公司，它们有何与众不同之处。
1.公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权 这样会让他们在引入外来高管的时候，一则不会迷失方向，二则有一致的价值观原则来挑选团队，三则当出现观点冲突的时候，会有绝对的权威来做决策。
2.公司管理特征是快速、灵活 因其结构简单，所以外来高管可以有足够的空间，发挥所长。
3.高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看 因为公司成长的空间无限，就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。
过去，当人们说引入一个外部高管要慎重时，我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合，从而导致失败。不过，对于高成长的创新公司而言，情况却不同。因为创新公司通常很年轻，年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念，因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。反而，正因为企业的年轻和不成熟，它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而，这是一种截然不同的思路，是另一种领导力的融合。
在这样的前提下，作为组织而言，接纳一个外来高管，最重要的，是为其提供优良的环境土壤，而非给他一个束缚的空间。
韬睿惠悦的领导力融合模型，包含了以上这些最关键的要素（见图）。
在以上模型中，企业文化是成长所需的空气，管理机制是成长所需的土壤，企业的业务模式，包括其成长性和核心驱动因素，是所需的养分。而连接组织和个人，能够让双方找到真正的契合点并互相融入的，是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型，能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。
因此，重新定义领导力融合，是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。全文详见《哈佛商业评论》2013年5月刊《快公司的领导力战略》一文
第二篇：领导力融合：引入外部高管指南
领导力融合：引入外部高管指南
--明阳天下拓展培训
最近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创造的增长奇迹，不仅对未来的新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义，让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察视角。
如果一家企业能够以每年300%的速度增长(这在传统经济时代是难以想象的)，那么其企业的CEO在高速成长带来的兴奋中，也会面临这样一个烦恼，那就是如何管理和驾驭好这样一个恍如一夜之间就长成了巨人的企业？很显然，合格的管理者本身并不会一夜之间冒出来。那么，企业只有两个选择，一是加速提拔，这会产生一大批新经济代表的八零后高管；二是从外部大量引进管理人员。
摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有着同样的难题。这家公司在过去两年中业务及人员规模增长了近10倍，顺利跨过了“百亿俱乐部”门槛。可是由于公司在短期内增加了大量的管理层人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年轻的管理层也非常欠缺在思考和制定战略方面的能力。而优秀的战略管理又是大型企业所必备的一项关键能力。
这位董事长的行事风格以果敢、富于魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁级别之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的CXO们，全部来自于不同行业的世界或国内顶级企业的高管。多位高管在短时期内的空降，对公司带来了极大影响和冲击，有高级总监这样形容：“头一天跟我说，明天你的上司入职，第二天我头上就有人了，什么情况我都不清楚”。当年6月，两名公司原副总裁相继离职。7月份，上任的COO也已经离职。
其实，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过零星引进的方式来提高成功率。
作为企业从外部聘请的一名高管和企业之间的关系，其实不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面的契合关系。
这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。
其二，一个人过去的成功，是离不开他所处的那个特定环境的。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。如果一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制？这可能会是个很大的问题。
其三，一个企业从外部寻找一名高管，往往更多考虑到的是一些硬性的东西，看到的是他过去漂亮的业绩和履历，但对一些软性的东西，就显得关注不够。所以，很多企业在引入外部高管的时候，往往会寄望于能在短期内迅速提升业绩或改观局面。应该说，这种期望本身无可厚非，但企业更应该学会从这个外来者的角度思考一下，双方的核心价值观是否契合？我们是否给与了他们必要的理解支持与配合？是否提供了必要的资源和平台？是否给予了必要的容忍和耐心？
如果说为一个企业选择一个合适的外部高管并让其慢慢融入的过程，就好比一对情侣精心选择对方和适应对方的过程，那么这家互联网企业短期内空降大量高管的做法就好像是《非诚勿扰》中的快速配对模式。一对情侣如果快速配对失败，毕竟有机会重新再来，影响不大。但如果空降高管和企业的配对失败，那么有可能会带来商机延误、业绩受损、甚至牵涉到企业的生死，影响不可谓不大。
因此，成功引入外部高层管理人员首先需要考虑和解决的是领导力的融合问题。今天我们面临的挑战是更快的企业发展速度和更加多变的市场环境，已经没有足够的时间让企业慢慢培养自己的管理层。外部引进之路，成为必然的选择，而领导力融合，就成为了这些企业最应重视和学习的一个领域。
那么，作为快速成长企业亟需引入外部高管时应如何操作呢？ 首先，快速成长企业在招募外部领导人时，既需要高屋建瓴，果断坚决，又必须同时注意，防止急于求成导致的过度冒进。
第二，在挑选候选人时，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单时，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括他们的价值观、管理理念、领导风格，并进一步思考他们和现有团队及企业的契合度。
第三，建立系统的领导力融入机制，主动帮助管理者更快的融入团队。这个机制的核心是通过提供顺畅的沟通平台，发现可能存在的领导力融合问题，发起讨论，促进认知，帮助寻找和形成解决办法，进行领导力团队融合。
最后，也是最重要的，需要树立一个观念，就是我们真正需要关注的是领导力，而不是领导。领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成远景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。
第三篇：企业执行力的基础是领导力范文
企业执行力的基础是领导力
来源：总裁网 作者：周文斌
企业领导力决定执行力：有什么样的企业领导力就会有什么样的执行力。
1、企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2、企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3、企业领导力决定执行力，执行力保障企业领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实?能否举例说明?从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的企业领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属企业领导力的重要范畴。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。企业领导力越强，执行力就强，企业领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价企业领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4、导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从;上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则;在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5、执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系?应该如何让执行力文化能够深入人心?
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在!”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱?只配用劣等品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…!”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
第四篇：领导力评估、文化融合及员工沟通决定并购成败.
领导力评估、文化融合及员工沟通决定
并购成败
一份名为2006亚太地区企业并购研究的报告日前出炉。该研究报告着重探讨了人力资源管理与企业并购长期成功之间的相互关系，并指出了领导力评估、文化融合及员工沟通这三大人力资源因素在整个企业并购成败中的重要性和复杂性。该份报告由全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司翰威特咨询有限公司发布。
报告显示，随着越来越多的国际企业期待在亚洲各新兴市场中取得更高的市场份额，今后数年中该地区企业并购交易数量将进一步持续增长。调查显示，59%的受访企业表示相较于世界其他地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44%的受访企业对今后两年亚洲地区的企业并购活动表示乐观。
翰威特的刘渊分析说：“研究显示，更多企业开始重视人力资源管理在企业兼并、收购或合资企业建立的尽职调查阶段，及整合阶段中的重要性。原因在于，人力资源计划及相关政策、连同企业向员工进行变革沟通，都会对并购成败起着关键性作用。”
报告还显示，34%的受访企业相信领导力评估在与企业并购相关的人力资源问题中是至关重要的。尽管如此，几乎半数受访企业均表示其只具备较为基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试，及对其个人档案进行考评。谈及今后的发展，60%的受访公司表示他们将会在企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制更为关注。
就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最为突出的人力资源问题。尽管如此，52%的受访企业表示未计划，或不认为文化融合期的持续过程会超过6个月；但是，也有70%的受访企业表示其已认识到整个企业文化融合期的持续过程实际远不止6个月。调查对象中，只有13%的企业表示其具备正式的文化融合评估机制。但是多数受访企业同时亦表示，他们将在未来企业并购尽职调查及整合阶段更为关注文化融合。
刘渊还说：“对文化融合的忽视，可能造成员工之间的混乱。如果企业文化融合没有得到妥善的管理，那么企业极可能损失最优秀的员工，并会影响其他员工的敬业度。并且，企业对员工进行文化转变的沟通与对员工进行变革项目本身的沟通同等重要。”
通过研究，翰威特发现员工沟通同样成为企业并购整合阶段的重要人力资源问题（60%的受访企业对此表示认同）。鉴于地区与地区之间可能存在较大的文化分歧，翰威特认为各企业必须采取个性化的沟通策略来解决此类分歧。
报告同时向受访企业调查了其在今后进行企业并购时将会在哪些方面进行调整及改变。超过半数的受访企业表示需要更为强大的整合流程管理机制。
作为针对亚洲地区首度发布的此类研究报告，2006亚太地区企业并购研究对73家亚太地区各类上市或本土企业的人力资源及财务主管进行问卷调查。研究涵盖国家及地区包括澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、新加坡、韩国及泰国。超过半数的受访企业在全球范围内拥有超过50000名员工。
研究同时就企业如何更好地将人力资源管理同企业发展方向相紧密联系，及人力资源管理在企业并购过程中可实现的实际成效等问题加以探讨。整个研究从三个方面就如何确保企业并购实现全面成功作出了深度分析：企业合并后的协力优势、尽职调查及并购整合间的相互关系；尽职调查的战略角色；整合的关键人力资源问题。
第五篇：变速领导力
变速领导力读后感
李三川
《变速领导力：管理者领导力进阶指导手册》讲述领导力发展的四大变速档正如汽车在不同的路况和速度下行驶需要换档变速一样，领导者在其职业生涯发展的过程中，随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对不同的管理情形和领导对象，其领导力发展也需要相应地换档变速。领导力发展的第一变速档是追随者力，这一变速档被 称为基础，因为它是领导力向更高阶变速档发展的基础和基石，其他三个变速档只有在追随者力的支撑之下才能更好地发挥效果与体现价值。领导力发展的第二变速档是面对面领导力，这一变速档被称为标准变速档，意味着这是领导力最标准的配置，反映出一个优秀领导者必须确保具备的领导素养和必须确保掌握的领导方法。
领导力（Leadership）指在管辖的范围愉充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率的能力。领导力在领导系统中是一个根本性、战略性范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，领导力忆经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。鉴于领导力对组织产生的巨大影响力，各国研究者对于领导力进行了大量的研究，产生了多种领导力理论。领导力的研究，产生了多种领导力度以不是个人的一项特质或素质，而是个人综合实力的体现。这种综合实力，不仅仅包括智商、情商、甚至逆商，也不仅仅意味着决策判断、逻辑分析、沟通表达等能力，还包括个人的独特气质、社会关系、物质条件等方面。有句话说，年轻时是个人智力和力图方面的竞争，过了三十岁以后，主要就是个人所拥有的资源之间的竞争。领导力就是，能力素质和社会资源的混合体。领导是一种人际关系。你的理念，你的思想，你的行为得到了追随者的信任和认同，由此才会产生来自内心深处的尊敬与认同，进而产生追随的行为。思想、理念、行为的共振，让你找到朋友。
作为一名从业十年的团队领导者，自认有着良好的追随力，面对面领导力也在工作中不断提高，如何提升和修炼“追随者力”，如何摆脱对自己个人能力的依赖，靠规章、制度、文化、流程来管理大团队是我目前最为迫切需要学习的关键。通过对领导力的全新认知，意识到领导力对于团队所起到的重要作用，更加鞭策我加快学习、提高的速度。希望通过提升优秀的个人品质、先进的公利思想、学习领导行为与艺术、锻炼科学决策的能力、领悟妥善处理人际关系的能力等方面提高领导和决策能力，拓展人脉，提升格局，促进团队向着优秀的方向发展，取得卓越的绩效。
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