服务质量管理案例

第一篇：服务质量管理案例

案例三

互动服务 让顾客尝鲜

服务的个性化就是要满足顾客的个性化需求，要求一切从顾客的要求出发，对每一位顾客开展差异性服务。现代经济已经是体验经济，体验经济是企业与顾客交流信息和情感要点的集合。

郑州还有一家田园式餐饮企业，位于风景如画的黄河游览区。这个酒店的服务特色就是一切回归自然，一切参与体验。这个酒店的建筑、装修、餐具、饭菜都体现出一派农家风格和田园风光，让久居都市的顾客耳目一新。这家酒店院里有大面积的无公害菜地，栽种了多种时令蔬菜；饲养了土鸡、鸽子、兔子等动物；顾客还可以在院内的鱼塘钓鱼。这家酒店实行自选式服务，顾客自己到田里采摘蔬菜，点选动物或钓鱼，酒店也可以代加工，也可以出租土灶台由顾客自己制作。这里成为孩子的乐园，浓浓亲情在此进一步升华，让孩子和大人都乐不思归。这家酒店独特的服务理念和方式赢得了广大有车族都市消费者的厚爱，一到周末车水马龙好不热闹。这就是体验式服务的独特魅力。

案例四

人性服务 让顾客为你宣传

郑州有一家以火锅为特色的全国连锁店叫“海底捞”，他们细致入微的服务可以让顾客感动，真正感到的不是“宾至如归”，而是“宾至胜归”。

由于生意太好，顾客经常需要等座，酒店专门在入口处开辟一候餐处，并有服务员热情接待。顾客坐下后立即递上热腾腾的豆浆，顾客快喝完时及时给添上。等有空位时，根据顾客的候餐牌号码的先后顺序，及时引导就坐，男服务员表演式地给顾客擦干净桌子，并摆好餐具，一切动作优美标准。每个服务员都笑容满面，快乐不已，充满激情。

点菜时，服务员不像一些酒店想办法鼓动顾客多点菜，而是亲切地说：“不要点多，够吃就行，不要浪费，如果不够也可以再点，如果点得多吃不完，只要没有动筷子还可以退。”让顾客真正感到酒店始终站在消费者的立场。顾客消费过程中服务员不时地添上免费的热豆浆。整个消费过程十分温馨、愉快。难怪这家酒店生意好得没有空位。

酒店要重视服务的人性化，充满对顾客的关怀。顾客在接受服务的同时，也希望感受到他被人接受并被尊重。所以服务并不能为服务而服务，而要一切为满足和超越顾客期望，使顾客的精神回报最大化。新加坡东方大酒店推进“超级服务计划”。

有一次，他们遇到这样一件事：一位咖啡厅服务员看见一桌拿着文件的四位消费者在大厅商谈，为了让他们免受大厅内人声吵杂的影响，主动询问客房部有无空房，来供四位消费者临时一用，客房部马上提供了。当这四位顾客明白这些后，他们感到难以置信。事后他们在感谢信中说道：“我们除了永远成为您的忠实消费者之外，我们所属的公司以及海外的来宾，将永远为您广为宣传。”

案例五

服务落后 百年老店易主 某市有一家具有百年历史的餐饮老店，以经营当地特色面点闻名省内外。但这家餐饮店是国营体制，在计划经济时代，一直是当地餐饮业的龙头。而进入市场经济时代，尤其是进入21世纪后，落后的体制造成了管理理念和管理水平的落后，整体服务水平明显跟不上形式的发展。

笔者曾有一次随朋友前去，亲身体验了这家餐饮店的服务水平。由于是中午就餐高峰期，加上是名店，门外一派车水马龙的繁荣景象，店内人声鼎沸。我们进店后，没有服务员引导，只好自己找位置，但找了一圈没有找到，就问传菜的服务员，让他帮忙找个位置，没想到服务员竟然说：“自己找吧，我现在太忙。”正好有顾客要走，有空位了，我们只好将就坐下来，桌椅破旧，桌布上还有许多污点和破洞，室内装修陈旧，老式空调没有太多的凉意，但也无可奈何。半天才有服务员前来用脏兮兮的抹布乱擦了几下桌子，随后用油腻腻的手端来餐具，白色筷子已经用得有些发黑，还是刚洗过滴着水的，小碗上面有打破的小口，玻璃杯上也是油渍上贴着手印，让人顿时一下没有了食欲。服务员拿上有些破旧的菜单，冷冷地说，点菜吧。虽然菜价格并不贵，但因为服务质量的低劣让我感到饭菜价格再低也不值。整个吃饭的时间我认真地观察，每一个服务员都是表情麻木、严肃、冰冷，服装没有一个整洁如新的，除了上衣是一致的外，下衣和鞋子五花八门。

后来这家百年老店生意逐渐萧条，加上退休人员的包袱，没有几年就在市场竞争的大浪冲击下破产了，最后落得个百年品牌被一家餐饮公司低价收购的结局。这一切都是缺乏服务意识，不注意服务管理造成的悲剧。

只有关注服务细节、突出服务个性，时时处处站在消费者的角度去做事，一切以满足并超越消费者期望为中心做好服务工作，酒店才能立于不败之地。

第二篇：质量管理案例

大连某公司是一家日本独资的生产电束线的专业工厂，可根据用户要求生产各种专用的电束线，产品规格达150余种。自1995年初投产以来，公司就实行了全面质量管理。由于生产的需要，公司在2005年、2006年两次扩大生产规模，随着生产规模的迅速扩大、产品规格的不断增多，产品质量波动随之出现，用户投诉、索赔逐渐增多。为此公司开展了“查问题，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动。根据质量月活动中的各部门的自查、互查，公司品质部的叶部长发现的原因归纳为以下几个方面：

1、新员工素质较差（90%为初中学历）。教育不足，质量意识薄弱，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。

2、技术文件不规范，个别工序有随意更改或涂改图纸、按领导口头只是作业的现象，造成质量特性值不清晰、不准确，导致批量性的加工错误。

3、工序间的质量控制力度不够，只重视事后处理，产品质量只靠最终检验保证，缺乏事前预防控制措施，导致不合格品失控。

4、缺乏完善的质量体系，对不合格品的产生原因及对策缺乏深层次的探讨，导致 同类质量问题多次重复出现。

为了解决出现的各种质量问题，提高公司经营管理水平，公司董事会研究决定，按照ISO9000系列标准建立高水平的质量体系，并授权质量品质保证部实施，要求尽快通过认证审核，取得认证证书。

但在公司各部门经理参加的认证准备会上，这个决定并未得到积极响应，原因有： 一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不足、监督不力，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似问题的产生，不必再实施质量管理体系；而是大家认为ISO9000是国际水平的标准，本企业属来料加工，技术含量低，没有太大必要，而且ISO9000标准概括性太强，理解起来困难，执行中易流于形式，成为空架子，还不如原来的全面质量管理体系实在。因而大家没有对进行ISO9000质量标准认证取得共识。

会后，叶部长由重新研究了ISO9000系列标准，并与全面质量管理做了仔细的比较，分析了各自对企业发展的意义，仍然觉得推行ISO9000系列标准是有意义且是有必要的。他根据多年质量管理工作的经验，将ISO9000系列标准的内容概括成12个字：有章可循、有章必依、有据可查，即与标准相关的业务都要有规章制度和作业标准，有了规章制度和作业标准就必须严格遵循，是否按规章制度和作业标准工作要有根据可以验查。

为此，叶部长又召开了会议，但与会者的反应仍然冷淡，一些人坚持认为原有的质量体系完全能够满足，搞ISO9000认证时多此一举，还有人说，原有的质量体系已运行多年，大家都基本适应要求，如果再搞一套新的质量体系弄不好引起混乱；还有人说现在生产太忙，没时间搞这种认证，……。叶部长听了陷入了迷茫。

根据这个案例，讨论以下问题：

（1）公司一直在实行全面质量管理，为什么还会出现那么多的质量问题？

（2）全面质量管理与ISO9000系列标准之间的关系如何？

（3）对于在实行推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服？

（4）如果你是品质保证部的叶部长，你将采取什么措施以保证ISO9000系列标准的顺利实

施？

第三篇：质量管理案例分析

质量管理案例分析

从改变服务人员的从业水平，提高餐饮企业的服务质量

案例：

在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。

就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？

是不是不新鲜呀？”

服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”

客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”

服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！”

结果客人被噎得瞠目结舌。

案例分析：

本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按

照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。

此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。

正文：

在餐饮业不断发展的今天，餐饮企业所提供的服务质量已经成为其自身发展的关键性因素。也就是说，餐饮企业能不能向客户提供优质的服务，能不能提高客户的消费价值，客户的满意度和信任感，直接关系到餐饮企业的生存和发展以及餐饮企业的声誉和经济效益。但实际上，难以提高的服务质量依然是很多餐饮企业发展的瓶颈。美国哈佛商学院一项调查显示，一个餐饮企业受到的10次宾客的投诉批评中，有6.2次是由于餐饮服务不好引起的。

首先，餐饮服务与其他任何服务一样不能够量化。就餐客人只有在购买并享用餐饮产品后，才能凭借其生理与心理满足程度来评估其优劣。其次，餐饮服务是一次性服务，只能当次享用，过时则不能再使用。这就要求餐饮企业应接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的满意程度，才能使他们成为“回头客”。再次，餐饮产品的生产、销售、消费几乎同步进行，即企业的生产过程就是客人的消费过程。这就要求餐饮企业既要注重产品生产的质量和服务过程。而且不同年龄层、不同消费心理、不同消费目的的消费者需求也是各式各样的。

这样，如何给客户提供始终如一的，优质的服务就成了餐饮企业经营者所必须要考虑的问题。

在餐饮企业中，直接参与到服务第一线的当然是服务员了，与顾客直接接触最多的也是服务。也就是说，在客户的直观影响中，为其服务的服务员所提供的服务质量代表了餐饮企业的服务水平，服务员的形象代表了企业的形象。那么，这就要求餐饮企业的服务人员本身具有较高的素质。

① 要树立明确的、积极的服务意识。服务员与客人的关系是服务与被服务的关系。作为一名服务人员，要牢固的树立自觉、主动为客人服务的观念和意识。第一，预测并提前或及时到位地解决客人遇到的问题；第二，对发生的各种情况，按规范化的服务流程解决；第三，不发生不该发生的事故；第四，遇到特殊情况，提供专门服务、超常服务，以满足客人的特殊需求。

② 要有客人第一的观念。消费者是宾，餐厅服务是主，餐厅服务要把客人放在首位，一切为客人着想，一切使客人满意。要求服务人员素质高，有涵养，宽宏大量，有时甚至忍气吞声，无条件尊重客人。

③ 要有角色意识。服务人员是营业代表，服务人员与客人的交往就是餐厅与客人的交往。那么，第一，服务人员应该有较高的文化层次和素质，必须是一个善于表达意愿、具有良好交际能力的“交际家”。第二，服务人员必须善于了解客人心理并根据以此提供优质的服务。第三，服务人员必须了解本餐厅所有出售的产品及服务质量，并把最后的产品推荐给客人。第四，服务人员应该向客人提供关于餐厅设施、服务等方面的知识。第五，服务人员必须时时使自己处于最佳状态，与客人建立良好的主宾关系，要站在客人的角度，以心换心。为客人提供最好的服务。在现实生活中，由于服务人员的个人素质，已经餐饮企业本身的相关制度不健全等原因。为顾客提供优质的服务，使顾客满意，依然还是很多餐饮企业的奋斗目标。比如说在本案例中，由于服务人员自身的不足，没能与客户进行有效的沟通，以一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。

这反映了很多服务人员，并没有明确积极的服务意识；没有践行以顾客为中心的服务理念，缺乏主人翁意识及责任心。也从一定的程度上反映了企业本身在员工培训上有很大的漏洞。

其实这样的例子并不新鲜。

某酒店一客人在用完餐结账时，对一瓶酒收费80元提出异议，他说有位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。负责为之结账的领班第一时间寻找那位男主管，但他已下班离开了，无法与之取得联系。虽然这位领班拿出价格表让客人看，证明这瓶酒的价格确实是80元，但这位客人仍不加理会，强调是那位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。由于与这位主管联系拖延了结账时间，加之与客人产生争执，使这位客人非常不满，认为餐厅在推销酒水时有欺骗行为。最后，餐厅经理出面，同意按60元收取，同时又再三向客人道歉，虽如此，客人仍是满面怒容，结完账扬长而去。

很明显，因为处理不当，这家酒店失去了这位顾客成为回头客的可能性。这也说明树立相信客人、尊重客人的服务理念，对服务行业来说非常重要，也是做好服务工作的关键所在。客人提出异议，在不会给企业带来较大损失的前提下，应相信客人，特别是在没有强有力的证据显示客人错的情况下，更不应该与客人发生争执。

那么，作为餐饮企业，在如何提高服务质量上，应该有什么样的作为呢？

① 服务流程服务流程的规范化。

即要求服务员按照服务流程开展工作,这既有利于服务过程的检查和质量控制,也有利于服务流程的优化和再造。员工“瞎忙”、或“忙闲不均”成为服务工作中常见问题。餐饮不仅要通过制度保证,还要有监管措施并予以有效实施。在制定刚性制度的同时也要注重对员工的人文关怀。对于员工而言,对过于严格的管理会变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度;过于宽松,又使得制度的约束力又不够。因此流程制定和实施应将无需的工作环节省略,这样不仅有利于服务人员规范完成,也有利于管理者监管和质量控制。除此之外, 餐厅的设施设备与管理方法一定要与其实际情况相适应,从而帮助员工从繁重的体力劳动解放出来,改善服务人员的烦躁情绪。

② 正确处理客人的投诉正确处理投诉。

首先要有正确的认识。投诉是餐饮发现差错的难得

机会,顾客投诉虽然给餐厅带来一定的经济损失,但可以从中发现差错,从而改进服务。没有投诉的顾客往往会改变消费去处,甚至由于这些不投诉的顾客的口碑相传,宣传不愉快的经历,使酒楼失去其他老顾客和潜在顾客,经济损失将更为严重。餐饮服务本身就是一个不断成熟的过程,不断创新的过程,往往也是反复改进的过程, 没有失败是不可能的。对服务人员的差错要有正确的态度,培养忠诚的员工不能采用简单粗暴的方式, 而应使他们认识差错,找出差错的原因,引导规范服务,鼓励员工通过学习不断提高服务质量,激励服务技术创新。而不当的处理只能令服务人员不满,增加服务工作中的压力,使其不再有自觉自愿为顾客提供优质服务的动力。正确认识之后,应当迅速处理顾客投诉。处理投诉过程同样需要制度化。服务人员对投诉的顾客首先要道歉,安抚他们的情绪,并主动、迅速地做出反应,让顾客感受到服务人员的真诚与体谅,从而能极大地提高顾客感知服务满意度,同时也为酒楼塑造了优质服务的市场形象。业还应对服务差错给顾客造成的损失负责,进行合理补偿,如价格折扣、提供优惠券或退款等。

③ 公平的员工考核与奖惩制度的建立。

餐厅是否公平地考核员工的表现并进行奖惩,会对员工产生极大的影响。因此, 餐厅管理人员应该公平地对待企业内的每一位员工,以提高员工的工作积极性和满意度。首先, 餐厅管理者应该明确每个工的工作范围和职责,包括对员工的行为提出明确的期望。其次, 餐厅应该制定合理有效的考核和奖员惩制度,以便正确确定奖励或惩罚的员工。第三, 餐厅还必须及时、有效、公平地执行考核和奖惩制度。在考评中,一定要公平、公正地对待每一名员工,切实做到“对事不对人”。考评的目的在于提高工作绩效,不在于处理员工,这样能减轻员工的心理负担,使员工正确对待考评。第四, 餐厅应将考评结果及时公布,最好每月在部门会上向全体员工反馈一次。在反馈结果时,应着重肯定成绩,把做得好的方面给予肯定,使员工心理得到满足,工作更加积极并带动其他员工;同时,也要说明不足之处,为今后的努力方向提供参考意见等。④ 员工培训的有效实施。

餐厅员工可能会存在诸如不足:个别服务员衣服不整齐,双手及指甲不清洁,有口臭及体臭,工作态度不和蔼,个别服务员语言表达能力差、理解能力弱、服务技能差,与顾客交流困难。当意外事件发生时,缺乏解决技巧,解决争端的态度不诚恳,同事之间互相不帮忙,甚至有斗嘴的现象发生。因此, 餐厅要加强员工培训,从整体上提升员工的服务素质。餐厅应该设置专门的培训机构,建立起完善系统的培训体系,合理区别培训层次,让培训的内容、方式、步骤与员工实际工作需要紧密结合。由于大多数餐饮服务员学历不高,对他们的培训更要注意方法与形式,以适应现代人的心理需求。许多成功企业的经验表明,员工培训是企业一项非常重要的内部管理措施,不仅可以不断地更新员工观念,提高员工的工作能力,提高服务质量和顾客的满意程度,还可以帮助员工更好地完成工作,提高员工的满意感,培养员工的忠诚感。

⑤ 厨师、服务员与管理者的有效协作与沟通。

餐饮产品与服务质量的提高应纠正以前不重视厨师、服务人员、管理者之间协同的状况。在餐饮服务过程中,厨师不要总在厨房工作,可以经常前往餐厅征求顾客意见,认真记下菜品存在的不足以改进;服务人员需要加强与厨师的交流,就菜品烹饪方法与菜肴制作特色获得厨师的指点;作为管理者要密切三方的关系,可以定期组织各种活动。总之,只有将厨师菜品创新的方向性、服务艺术创新的针对性、管理创新的建设性三者有机结合,餐饮产品质量才能真正得到提升。良好的餐饮服务是搞好餐厅经营与管理工作的重要内容。面对逐渐成熟的餐饮市场和日趋成熟的

餐厅必须高度重视服务质量,不断探索提高餐饮服务质量的路径与方法,谋求在未来竞争中的·主动地位。餐厅需在充分调查顾客需求、满意度及投诉原由的基础上,精心设计菜单,不断创新菜品,更重要的是将规范管理、制度管理与人文关怀相结合,有效地开展员工的培训,从而使服务人员始终保持工作的积极性和旺盛的工作热情。同时, 餐厅也要注意服务过程中各环节的有效控制,并致力于厨师、服务员、管理者与顾客有效沟通,最终达到不断提升服务质量的目的。

第四篇：质量管理案例分析题

玛丽的现状

玛丽是一家航空公司的机票预定员。她的职责是接听电话、预售机票并为顾客解答疑问。她的主管要求她对宾客彬彬有礼，不能粗暴对待顾客；而另一方面，主管还要求她每个小时接听25个电话，这样有利于部门经理争取到足够预算。玛丽每天回家都颇感疲惫，因为她的计算机传输速度极慢，有时甚至无法传输数据。她无法从计算机中得到及时的信息，因此她只好依赖于打印指南工作。

讨论问题：

1.玛丽的工作内容是什么？她会对现有的工作状态感到满意吗？为什么？ 2.根据戴明的14条管理原则，对照上述状况，写出简要的改进计划。

预定座位真的有效吗

马克、丹娜和他们的孩子与另一个家庭一起按照传统习惯出席在市区一家大饭店的复活节午餐。今年和以往一样，丹娜在复活节前三周就打电话预订了座位，由于他们中有一半是小孩子，所以他们比预约的时间11：30提前了20分钟到达，以便早些得到座位。然而当他们到达时，女服务员说他们没有预定座位，并解释说客人们有时会遇到这种情况，她一会儿应该能为他们找到一张桌子。马克和丹娜非常担心，并坚持说她们已经预订了座位，并希望能及时找到座位，女服务员告诉他们说：“我相信你们预订了座位，但在所有预定座位的都得到座位之前，我无法安排你们就座。”当马克提出要见经理时，女服务员回答说“我就是经理”。然后去处理别的事情了。这些人最后于11：45才得到座位。

第二天，马科给这家酒店的经理写了封信，向他讲述了事情的全过程。马克在当地的大学读MBA，并且正在上一门关于全面质量管理的课程，在课上他们刚刚学习了以顾客为关注点的问题。马克用这样的话结束他的信：“我们在一家饭店经理这样的事情，我怀疑她的质量真的是可信的吗？”大约一周后他收到回信如下：

收到我们尊贵的客人的来信我们很高兴，但是希望你在我们的饭店已经感受到我们正在努力实现的服务水平。我们饭店的经理收到您的信，并要求我作为全面质量管理的领导恢复您的信。经过复查之后，我们没有找到您的家庭再次预定座位的纪录。我已经将您的意见向相关的部门领导做了反映，以使其他人不会再遭遇跟您一样的麻烦。

再次感谢您将您的想法告诉我们。我们坚守的原则是“持续改进”，通过您提出的这类反馈意见，我们能够不断改进位客人提供的服务。

讨论问题：

1.怎样看待女服务员的做法？她应该怎样做？

2.你对马克收到的回信有何感想？如果你是马克，你怎样用质量管理的原则对全面质量管理部门的回信进行评价？

3.你认为对饭店经理有必要亲自回答顾客的来信吗？为什么？

打印机坏了

张先生是个忙人，经常在外地出差，号称“空中飞人”。由于经常乘坐飞机，就办一些航空公司的常旅客卡，可以累积里程。张先生的累积里程奖励多数用于升舱，今天也不例外。忙完工作，张先生马上就赶往机场，他已经准备好了ZDF航空公司的里程奖券，他相信，头等舱总是有空位的。

来到机场，张先生直奔ZDF航空公司机场售票处。没走几步，张先生突然发现有一个ZDF航空JS股份有限公司的售票处。这下可以省力气了，张先生心想。一问，才知道省不了力气，这里虽然也是ZDF航空公司的一个分支，但不办理升舱手续。张先生只好继续向前走，终于到了ZDF航空公司的售票处。问了售票小姐，果然有戏。张先生把飞机票和里程奖券递进窗户，小姐不接，却讲了一句张先生难以听懂的话：

“对不起，我们的打印机坏了，不能打印，所以出不了飞机票，今天你不能升舱。”

“那„你们也不卖票了？”张先生问。

回答更让张先生吃惊：“是的，今天我们不卖票。” “那„你们的承诺呢？”张先生接着问。售票小姐无言以答。

张先生急了：“如果你们不想办法，我要投诉你们。” “请等一下，我请示一下领导。”其中有一位售票小姐打破了僵局。“这事还用请示，委托边上的其他单位或与办理登机牌的柜台联系一下，不能解决问题吗？”

“不能！”回答得真干脆！

一个令张先生既高兴又遗憾的消息来了：“可以办理升舱，机票要等30分钟才能拿到，由ZDF航空公司在机场附近的售票处打印出机票送来。”

“能否让你们在机场里面的JS公司售票处出票呢？”张先生抱着侥幸心理问。

“不能，虽然都是ZDF航空，但我们不是同一个公司。”几分钟后，张先生从ZDF航空JS股份有限公司售票处得到了同样的答复。

望着机场里一长排航空公司的售票处，张先生显得无可奈何。讨论问题：

这是打印机的问题吗？

质量源于一种愿景

CNC精密仪器制造公司成立于1982年，当时只有3个人。如今，该公司已有员工约170人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。1997年其年收入总计为950万元。该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划，以实现5各主要业务驱动方面的长期与短期目标：顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应商伙伴关系。

该公司的员工流动率已经明显降低，从1989年的45％降低到1996年和1997年的3％，缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。按时交货业绩从1992年的85％增加到1997年的99%。资产利润率持续超过同行业平均水平。顾客满意度也呈逐步上升趋势。在1989年时，公司的领导制定了如下的愿景：

在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。作为一个团队，我们如何实现这个目标呢？质量！质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。作为一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。显然，我们会成为我们的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。

讨论问题：

结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？

顾客满意管理

在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一”往往只是流于形式的宣传口号，请结合以下两个案例和你的学习体会，谈谈你对企业内部顾客和外部顾客的认识，并分析企业应如何开展有效的顾客满意管理。

Case1: 美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有，价格却比当地五金店便宜20－30％。公司的主要目标是与顾客建立起持久的关系，因为一位满意的顾客按“顾客购物生命价值”来算，可值25000多美元（38美元／每次×30次／每年×22年）。

家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。为员工提供高薪、全面培训，把员工当合伙人对待，所有专职职员至少有7％的薪金以公司股票的形式发放，从而使家庭仓库公司职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。每一位职员都穿一条鲜艳的桔黄色围裙，上面写着：您好，我是＊＊＊，家庭仓库公司的股东，让我来帮您吧！

家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。公司支付职员可靠的薪水，使他们能够在顾客身上花费必要的时间，而不必担心销售的事。公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系，即不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释，直到解决顾客的问题。帮助顾客少花钱，而不是怂恿顾客多花钱。

关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平均每年40％的速率增加，这已造成许多问题：通道阻塞、库存不足、销售人员太少、结账要排队等。尽管许多零售商很欢迎这类问题，但是家庭仓库公司却感到极大不安，因此他们迅速采取了补救行动。因为他们知道：持续的成功取决于对顾客满意的不懈追求。对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。而你当然不愿意让你的母亲排队。Case 2: 雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

雀巢的产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。

没有改变世界的机器

迈克.维尔是印第安纳州范比伦市Weaver爆米花公司的总经理，他一直相信如果顾客对一份订单不满意的话，他唯一能做的就是将货物收回。“如果顾客不满意，销售就无法完成。”公司的创始人，迈克的祖父瑞威恩德.艾E.维尔喜欢这样说。如果订单是280 000磅的爆米花（想象一下），如果订单来自东京，如果它的价值是70 000美元，又会怎么样呢？1958年10月的一个午夜，当维尔从梦中醒来听到这个坏消息时，他对公司的出口部经理帕特.威吉尔说：“把货物撤回来。”

Shintoa Koeki Kaisha公司因为混杂物超标而退货了，这件事对于维尔本人和他的公司来说都是难以接受的。他们都认为能打入日本市场表明公司有能力将爆米花销售给任何人和任何地区。面对这样的情况，公司如何重新挽回它的质量声誉呢？

几个月后，卡车将价值100万美元的高速光学扫描仪拉入了维尔工厂。这种新机器将对经过它电子眼的所有物品进行严格的检查，任何容易混入爆米花中的杂草种子、脏泥块和黄豆都将被筛入垃圾堆。再见了，商品中的杂物。再见了，气愤的顾客。质量，你好！

然而，持续改进在大的突发事件中很少发生，也很少有只靠购进新技术就能完成的。这些事在维尔安装了新设备之后成年累月学到的质量课程。尽管这种设备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。事实上，问题产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。

在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在瞎扯。豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他认为时至今日，所有努力均付诸东流了。

这件事情极大地改变了维尔的经营业务。迈克.维尔开始大规模地提高厂内员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他们的位置。员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。现在，大家对于质量的重要性很敏感。员工们作了数百个小的变革，使质量得到了不断地提高。经验是什么呢？用迈克.维尔的话说：“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取比机器更多的办法。没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。”此外，迈克的祖父会加一句：“阿门”。

讨论问题：

1.你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？为什么？ 2.光学扫描仪引出了一个好的办法吗？

3.作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？股份制公司会有相同的态度吗？

4.公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？ 5.控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？

钢材事件

20世纪80年代，ABC公司进口一批特种钢材，已按合同支付了30%的预付款，300多万美元。但是，在货到验收时发现超差了0.1个单位，根据合同的规定，予以拒收。这下问题大了。供货商为加工和运送这批钢材，贷款300多万美元。现在，本来可以收回的70%余款收不到了，不仅还不了贷款，而且还要退还原来已收的货款以及冒着索赔的风险；不合格的钢材在码头的保税仓库里，如果不及时处理掉，还要增加更多的仓储费用；把钢材运回来更不可能，供货商已无力再承担运输费用。供货商的最后不得不选择向该国政府提出破产保护的申请，并决策马上将钢材就地拍卖。对于ABC公司而言，其实也有严重问题。ABC公司等着这批钢材加工，以完成其供货合同。现在，ABC也面临其顾客的索赔和合同信誉问题。如果ABC公司要向供货商提出索赔，不仅已没有指望得到赔款，就连讨回预付款都很难了。而且，ABC公司已知道，要在短时间里从其他途径获得同样的特种钢材的可能性也已没有。怎么办？ABC公司的管理层下令研究使用超差0.1的不合格钢材的可能性。经过连夜紧张的研究和论证，只要增加投入100万元人民币的精加工费，那批不合格的钢材仍然可以得到充分的使用，并保证生产的正常运行和满足顾客的要求，所以决定去竞拍这批钢材。由于这批进口的特种钢材用途比较狭窄，几乎没有竞拍对手，ABC公司以250万美元拍得这批特种钢材，并达成互谅协议，ABC公司不用再付货款即可得到这批钢材，同时承诺放弃追索权。所以，实际的价格成了300多万美元。

整个事件由于供货商的质量问题导致了供货商破产、ABC公司获利的结局。当初在签定合同时，供货商曾经提出将技术要求放宽0.1个单位，合同价格下降10%，ABC公司认为会大大增加生产加工的风险而没有同意。结果是增大了供货商的质量风险，还让ABC公司得了一次便宜。

讨论问题：

ABC公司真的因祸得福吗？

开发优质圆珠笔的质量表

圆珠笔在国外是最通用的书写工具，其书写的字迹质量与用碳素墨水钢笔书写的接近，字迹流畅、均匀、牢固、不褪色，适于长期或永久保留，因此可在任何正式场合使用。国产圆珠笔的质量与国外先进水平相比，还有很大差距。为了提高国内圆珠笔质量，进军国际市场，请采用质量机能展开方法进行出口圆珠笔的开发，并画出优质圆珠笔一级质量屋。

大学校园中的质量准则

关于大学校园中的质量准则，有这样一些观点：

A． 信奉以顾客为中心的原理，并不代表着老师放弃标准，给所有学生的成绩都是A。

B． 如果学生不及格，那么证明这套理论体系也是失败的。C． 大学负责主修课程教学的老师是教授预修课程教师的顾客。D． 将学生作为顾客看待就可以允许他们自由选择上课与否。E． 完成教学大纲不是教师成功与否的评价标准。F． 新任教师以及其他在职教师均应相互观摩教学课程。G． 以教学评估替代成绩评价。

H． 无论考试成绩有多好、机遇是不可缺少的。

对于上述观点，你赞同吗？他们是怎样理解全面质量原理的？传统教学体系中的教师与学生需要作出哪些改进？

机舱花絮：反省什么

张先生这个月特别高兴，因为这个月为他带来了许多“第一”：第一次获得公司的大奖；第一次乘坐飞机；第一次出国访问。在飞机上，他感到什么都那么新鲜、那么好奇。他原以为只有在电影里机舱才是那么明亮，没想到真实世界里的感觉更好；他原以为有那么多人排队，一定会有人没座位，还在想自己要不要学雷锋，没想到根本不用操那份心；他原以为飞机的颠簸会出现晕机，借着坐火车的经验故意要了一个靠窗的座位，难受的时候可以打开窗户透透气，上了飞机才发现没有这可能性，更没想到反而把自己堵在里面，每次内急都要先“通知”邻座方能通行；他原以为火车上得饮料贵，飞机上会更贵，一直后悔在上机场前没有买好矿泉水，机场里的饮料又太贵，没想到飞机上喝水不要钱；他原以为„„„„。真是太多的“原以为”和“没想到”！要乘10多个小时，又睡不着，张先生就边看影片边喝饮料，但不敢多喝，喝多了就怕打扰别人。好在他的邻座想好好睡觉，见他跑得比较勤快，就干脆与他对换了座位，这就为张先生喝饮料创造了条件。张先生最怕麻烦别人，但从不怕别人麻烦他，而且认为这是别人看得起他，使他有机会可以“为人民服务”。所以，“靠走道坐”是他学习到的第一个经验。另外的一个经验是，不要在空姐们推车送饭送饮料时上洗手间，否则会堵在走道上，进退两难。这种状况张先生已遇到两次，他可不想再象傻瓜一样站在过道的尽头等着空姐慢悠悠地、若无其事地完成任务。甚至连看都没看他一眼，这种感觉令他很不舒服。不过，这后一个经验在他回国途中又发生了改变。一次，张先生乘多数乘客还在睡觉时先去刷牙、洗脸，梳洗完准备回自己座位时看到空姐们正在推车送饮料，而且正好堵在自己走回座位的路上。张先生心想这次可糟了，又要等到空姐们走完这个过道才能走回自己座位。张先生正想着，忽看到空姐招呼自己，同时后退许多步，让出走道让张先生顺利回到自己座位。张先生高兴极了，连连表示感谢，同时也开始反省自己的“老”经验。

讨论问题：

谁该反省呢？要反省什么？

服务组织中的标准化

HYG酒店为了规范其服务质量，制定了一套强制性的事无巨细的标准操作规范。标准操作规范中的一条是：服务员敲三下门，之后须立即以清晰的嗓音报上身份，说：“房间服务！”。同行的评价是：HYG比其他公司有着更多的控制、更多的管理系统和更多的操作手册——除了政府能与之匹敌外。就顾客的反馈而言，顾客要么喜欢其始终如一的质量标准，要么痛恨其平淡无味的统一模式。不管怎样，标准操作规范确实是HYG品牌的组成部分。近来，该酒店已经删除了一些刚性规定，授权其管理者可以在细节上自行决定。

讨论问题：

与制造业相比，服务业的质量管理方法有什么不同？谈谈你对标准化服务的看法。描述HYG酒店新变化可能带来的结果。

Dell电脑的硬盘质量

虽然Dell个人电脑的质量已达到行业领先水平，但是首席执行官Michael Dell仍然为故障率问题而苦恼。他认为最关键的一点是降低硬盘——个人电脑的最敏感部分——组装时的触摸次数。改进生产线后，“触摸”的次数由30多次减少至不到15次。不久之后，硬盘的不合格率降低了40％，公司个人电脑的总故障率下降了20％。

讨论问题：

谈谈你对这个例子的认识。

某饮料企业的“代理商满意战略”

江南某实业集团公司，是一家较具实力的民营企业，其所生产的奶制品在国内更是尽人皆知。该公司充分认识到分校渠道的建设是企业发展的关键点。为让代理商满意，公司推出了“代理商满意战略”，其内容包括：

一、除了在中央电视台播放广告外，在29个省级电视台及代理商所在的市级电视台播放不少于100次的产品广告；

二、代理商所经销的产品超过保质期，厂房负责全部退货，退货费用由厂方负责；

三、厂方确保送货的及时性；

四、厂方负责对代理商提供各项所需培训，包括销售技巧培训；

五、厂方负责给代理商提供销售所需手段及印刷宣传品。

如此极具市场潜力的产品、如此大规模的广告宣传，如此周到的销售与服务策略，顿时引得全国各地代理商纷至沓来，该公司全国性的市场网络初步形成。

讨论问题：

结合ISO 9000:2000族标准谈谈你对这议案里的看法。

第五篇：医疗质量管理案例

管理案例

医疗质量安全 想得多不如做得好

2014-08-18 15:41:26 | 来源:健康报 | 分享

8月14日，北京市医管局半年工作会召开，医疗质量安全被定为下半年8项重点工作之一。一提到医疗质量安全管理，相信所有医院管理者都会有一箩筐的实践与想法。可在医院质量安全管理中，不少医院的很多问题却又都常年存在、反复出现。首都医科大学附属北京同仁医院的管理实践提示我们，保证医疗质量安全，所需要的并不是什么高深的技术或理论，而是在找准问题、抓住重点的前提下，开动脑筋、化繁为简、全员行动、常抓不懈。还需要，医院管理者有心、用心，倾情倾力，既做好积极引导，又参与其中。

感性发动 理性铺路

首都医科大学附属北京同仁医院院长 伍冀湘

到底哪条路径、哪个方法，才最适合一家医院管理的实际，实施下去才能达到质量效益最大化？作出这样的决策，需要眼光、需要魄力，更需要对医院特点和实际问题的分析、剖析和把握。

2012年我从安贞医院调入同仁医院任院长。这是两所都非常顶尖而又特色鲜明的医院，接诊的都是来自全国各地的疑难杂症病人。但是由于学科特色，以眼科、耳鼻喉科为特色的同仁医院，其医疗风险远远低于以心血管科疾病治疗为特色的安贞医院。但是，死亡率和病死率低，并不代表医疗质量和安全管理的完美无瑕。

仔细观察就可以发现，在同仁医院，完整的医疗质量管理体系在医院内部还不够健全。一些低级错误在医院时有发生，医务人员的预防性意识薄弱。比如，在一些医疗纠纷发生后，大家往往只关注法院、医调委、第三方医疗鉴定机构的意见，从自身流程、医疗制度落实、医疗风险防范上找问题却做得不够。这就会导致这样的问题，手术很完美，却在后续护理治疗中出了意外；手术难度不大，各个治疗环节都认为自己没问题，可接受手术的年轻妈妈走了，留下一个不到1岁的孩子和破碎的家庭。

我是院长，长期从事临床工作，各类生死见得多了，可对病人这样的死感到羞愧，对血的教训不能得到汲取甚至连责任的源头都找不到而感到十分悲伤和不解。面对一个个因病需要修复的生命，面对医院高速运转的环节和流程，我时刻不能放下的是，我们的医院管理能产出高质量的医疗服务吗？面对病人的信任，能做到问心无愧吗？面对这样的拷问，我总是非常感性，并常常在感性的引导下去想这样一个问题：医疗质量与安全本应是医院发展的基石，如果一家医院不能保证病人的安全，存在的意义又在哪里？

抓医疗质量，抓病人安全，工作千头万绪。各种管理理论，各种实操指南，可以给你指出很多路径，提示很多方法。对医疗质量安全的提升，这些路径和方法，一定都没有问题，都会大有帮助。但到底哪条路径、哪个方法，才最适合一家医院管理的实际，实施下去才能达到质量效益最大化，这样的决策需要眼光、需要魄力，更需要对医院特点和实际问题的分析、剖析和把握。

医院一方面应积极树立好的典型，另一方面要敢于暴露问题。尤其是，在面对问题的时候，医院管理者应鼓励大家敢于揭短，敢于揭露矛盾，不遮遮掩掩。

为强化医务人员的患者安全理念，从2013年11月25日起，同仁医院开始了为期一个月的医疗质量和安全活动。医院专门成立了病案专项整治活动领导小组。

在医疗质量和医疗安全月第一周中，全院共有60个临床医技和行政科室上报了学习讨论时间和计划、医疗大组长名单和主治医师查房时间。与此同时，各临床医技科室开展医疗质量与安全大讨论。主题活动以发现问题、分析缺陷、持续改进为主要目的，检查的结果进行全院公示，并纳入科室及个人年终考核。

进入2014年，“同仁医院医疗质量安全年”活动拉开了大幕，至今已走过了大半年的时光，在这段时间里，我们以临床过程的关键环节为重点，以提高医疗质量和安全为中心。通过目标管理，细化临床过程，加强病案专项整治力度，提高科室医疗质量安全意识和管理水平，提升医务人员参与质量安全的氛围，持续改进医疗质量、提高效率。

活动中，医院一方面积极树立好的典型，另一方面敢于暴露问题。尤其是，在面对问题的时候，鼓励大家敢于揭短，敢于揭露矛盾，不遮遮掩掩。

以临床病例讨论会为例，虽然围绕的仅仅是一个病例或是一类疾病，但是在多个学科一起回顾、总结、分析与讨论的时候，它展现的却是医院对每一位患者的关注，对医疗质量全过程的重视。大家从一些具体的病例中寻找自身存在的问题，涉及到学术、管理方方面面。会前查阅、学习大量资料的过程，充满了正能量，洋溢着“生动活泼，百家争鸣”的学术氛围。

在每次的讨论会上，大家都争抢发言机会，一旦有机会发言，很多人就不自觉地成了“麦霸”，原定两个小时的会，往往被延长为3个小时、4个小时，甚至更长。这种深入的交流与探讨，让每一名参与者都能获益匪浅。

截至8月初，医院临床病例讨论会已经开展了7次，每次我都会参加。作为院长，我参与的目的并不是为了“督战”，而是真心与大家一起学习、一起成长。更是通过自身的参与告诉全院员工，我的关注点是质量安全。其实，院长的参与，就是要树起一个标杆，提醒大家抓质量安全是每一个人的事，谁都不能、不应臵身事外。还希望这样的质量安全活动，不能做成半年、一年的活动，而是能够将临床病历讨论会做成国家继续教育项目，成为研究生与进修生的必修课，本科生的选修课，进而为更多青年医生的培养和成长铺路搭桥。

除了临床病例讨论之外，我们还开展了院领导督导查房、医疗大组长制度等一系列活动，旨在通过全员参与，提高全员医疗质量和医疗安全意识，打造最安全的医院，成为安全性高、服务性好、学术性强的综合医院。

感 悟

医院质量与安全管理不是一蹴而就的事情，降低死亡率或保持低死亡率，需要从竭尽全力挽救一个个濒危的生命入手。数据指标是抽象的，面对一个个生命，面对一双双渴求活着的眼睛，作为医生难免会有战战兢兢、如履薄冰的感觉。这时的医生虽很理性，但同时也会为感性所支配。

因此，为保证质量安全，医院管理者不仅要看重各种“接地气”的医疗质量和安全制度与规范，更要用这些科学的制度和规范，铺就一条保障生命安全的通道，探索出适合医院特点的医疗风险评估、防范体系，打造一种深入人心、自觉遵守并执行的医疗质量安全文化。

直面缺陷 细铸质量安全链

首都医科大学附属北京同仁医院副院长 王 宇

随着医学科学进步和医疗技术发展，专科越分越细，这就容易导致综合服务过程中，会有一些医疗服务流程上的缺陷,挑战医院医疗质量与安全的神经。那么，如何确保医疗质量与安全，让医务人员有强烈的安全意识并能从容应对和化解复杂多样的风险呢？

最有效果的是临床病例讨论

医务人员怎样才能时刻将医疗质量与安全记在心上？对此，我们尝试了很多不同的方式，例如临床病例讨论会、院领导督导查房、医疗大组长制度等。这些制度确实带来了好的效果，其中一个数据很说明问题，就是上半年医院低风险病人死亡率为零。但是，众多举措中，最有效果的是临床病例讨论会。

其实，临床病例讨论作为医疗管理的核心制度，在医院并不鲜见，但能将其作为一项常态工作坚持下来，却很不容易，也不多见。我院的病例讨论属于院级大讨论，旨在“规范诊疗、改进流程、完善机制、防范风险、保障安全”。传统临床病例讨论，主要从学术角度关注疾病的诊断和治疗。而从医院层面组织的临床病例讨论会，则不仅局限于学术讨论，更是将医疗管理、科研、教学等融入其中。

在病例选择方面，我们不回避敏感问题，不仅选择疑难、罕见病例，还会选择既往纠纷、死亡病例。通过对特殊病例诊疗过程的分析，不仅提高对疾病的认知水平和处臵能力，更重要的是发现诊疗常规、工作流程、医院管理制度等方面存在的缺陷和问题，加以探讨并制定改进方案。

从2014年1月至今，像这样的全院大规模的病例讨论会，医院已经举办了7次。医务人员认为结合一个个鲜活的、发生在自己身边的病例，通过主题演讲、讨论争鸣等方式得出的经验与教训，记得更牢固，也更有利于医疗质量与安全的持续改进。

坚决叫停各自为战

为什么各级医院都在抓医疗质量安全管理，但是患者安全系数还不如期望的那样高？

我认为，最根本原因是管理各自为战。每个科室都有自我管理的一套，科室间相互融合的少，缺少互相衔接的那一环，极易发生扯皮、不作为等现象。

前段时间，医院急诊科连续接诊两名腹部闭合性外伤患者，但均因患者伤情不明确，出现了多个科室均及时会诊，但患者却没能及时上台手术的问题。对此，医院经过临床病例讨论后，院级层面作出了规定：针对腹部闭合性外伤患者，在未能明确损伤部位和手术科室时，急诊给予必要检查和处理后，由普外科收住院并进一步观察救治。

其实，经过8个多月的实践，我们发现，最容易发生问题的地方并不是单纯的技术环节，更多的是各科室、医护等的配合问题，特别是在医疗环境与医患关系紧张的今天，有时医生、科室怕担责任，怕麻烦。因此，医院特别强调“不能简单地推卸，要一切以患者的安全为重”。也正是在全院上下反思缺陷，转变观念的氛围中，我们由点及面地梳理出了许多曾经被忽视的质量安全问题，并以制度的形式加以固化，包括完善诊疗规范、改进救治流程、加强风险评估、完善机制等。

建立全员参与机制

在质量管理结构上，我们对质量管理部门进行了梳理与调整。将原来质量控制部和客户服务部两大质量管理部门，调整为医务处、护理部、感控处、医保办、门诊部5大质量管理部门。

之前的质控部和客服部在业务上有很多交叉，且由于质控部负责医疗质量督导与管理、客服部负责纠纷处理，二者易出现脱钩甚至矛盾。改变后的5大部门，如有纠纷，各部门自己处理。这就在不同医疗管理区域形成了一个预防纠纷、质量控制、解决纠纷的持续改进闭环，也有利于各部分在处理纠纷过程中找出自己的问题。

在质量管理过程中，安插人员负责各环节检查点。以前，只有医疗质量监督部门对科室进行检查，临床科室并没有质量控制人员。如果一线人员有问题，反映问题的渠道并不通畅。为此，我们建立了几支队伍：住院总医师队伍、医疗组长队伍、门诊组长队伍、感控专员、医保专员等，在很大程度上实现了医疗质量安全管理的全员参与，让各级层级的人有任务、有目标，也打造了医疗质量安全防控的网底与节点。（本报记者姚常房 李新萍 通讯员宫小飞整理）