现代白酒经销商发展出路探析

第一篇：现代白酒经销商发展出路探析

现代白酒经销商发展出路探析

---以甘肃市场为例

王 珣 甘肃金徽酒业集团

2008年5月

目 录

一、甘肃白酒经销实践与白酒经销商的发展演变

（一）甘肃白酒市场概况

（二）白酒经销商的概念界定、作用及资格条件

（三）甘肃白酒经销商的基本情况及特点

二、当前甘肃白酒经销商的生存现状及环境分析

（一）甘肃省白酒经销商自身存在的突出问题

（二）甘肃省白酒经销商面临的威胁分析

三、甘肃白酒经销商发展的相关因素分析、优势提炼与机会挖掘

（一）影响因素分析

（二）竞争优势提炼

（三）竞争机会挖掘

四、甘肃白酒经销商发展出路的对策

（一）与时俱进，更新观念

（二）按企业化标准来运营经销商实体，建立公司制运营的管理体系，完善内部管理机制

（三）专业化，专注经营

（四）研究人力资源管理、加强团队建设

（五）拓宽融资渠道，为快捷成长和稳健经营提供资金保障

（六）灵活运用现代营销组合策略，经营和发展经销商的事业

（七）牢牢掌控市场各类终端资源，提高自身话语权

（八）根据经销商自身资源优势，实施向前或向后一体化策略

（九）实现盈利模式的创新

内容摘要

白酒是一种特殊的消费品，在国民经济中占有十分重要的地位。甘肃白酒经销商承载着食品贸易业的发展，他们繁荣了甘肃省食品市场，为满足人们消费酒类食品做出了重大贡献。他们是民营经济的重要组成部分，也是食品流通渠道的核心力量，他们在为地方经济建设和社会发展做着积极的贡献。单个地说，他们规模都较小，但是具有其它行业经销商无法达到的优势水平，完美诠释着“适者生存”的市场竞争法则。

但是，由于白酒行业的特性和历史发展的原因，白酒经销商自身存在着诸多的问题，如管理规范性差、粗放；各种管理制度不健全；销售渠道和区域有限；对当地经济发展贡献小；经销商之间联合少，没有发言人维权，属于市场弱势群体；专业化营销程度不高；与生产厂家合作方式单一等等，这些因素都制约着经销商实体的发展和壮大，同时生产厂家的营销重心进一步下沉，各类营销终端及大超市买场影响力越来越强大，与他们合作费用越来越高。自身固有的缺陷，再加上市场格局和环境的不断变化，导致经销商的盈利水平一天不如一天，在销售价值链中的作用越来越被边缘化。

白酒经销商危机四伏，白酒经销商的出路在哪里？

甘肃白酒经销商的可持续发展之道在于，对内建立健全现代公司机制，完善公司规章制度和流程，实行企业化管理，对外采用现代营销策略实施品牌化经营，全面提升经营管理水平，创新盈利模式，走专业化、专注经营之路，打造一支精英营销团队，积极拓展融资渠道，进一步培育和增强自身核心竞争力。

最终实现盈利水平提高，竞争优势增强，不管市场环境怎么变化，都能立于不败之地，在与厂家和终端的合作中完全拥有主动权和博弈优势。这就是甘肃白酒经销商的科学发展观，也是甘肃白酒经销商发展的有效出路。

甘肃白酒经销商的现实困境及发展出路探析

在甘肃形成了无酒不成席的习惯，无论是喜庆丰收，欢度佳节，开业聚会，婚丧嫁娶都离不了白酒，白酒是如此的重要。作为给人们带来方便和丰富白酒商品的经销商群体们，他们是一个庞大的群体，是我省私营经济的主要组成部分之一，他们凭借自身多方面优势驰骋在甘肃市场上，成为酒类流通的主力军，为甘肃白酒产业和酒类消费市场做出了重要贡献。

随着白酒行业的变革和市场竞争的加剧，白酒经销商正在经历着新的考验，面临前所未有的机遇和挑战，如何实现可持续发展，如何实现理想盈利水平，如何打造自身的核心竞争力成为新形式下白酒经销商们无法回避，值得深思的问题。

经销商所处的环境发生了深刻的变化，作为经销商自己也要与时俱进，更新观念，有效的变革企业系统的结构，提升自己的经营管理能力，并与社会资源形成良好的对接，达到适者生存，为自己争取一个更加宽松和有利的发展环境。

一、甘肃白酒经销实践与白酒经销商的发展演变

广义的酒类，作为商品流通的饮料酒，其他含酒精饮品和食用酒精，指酒精度（乙醇含量）大于0.5% 的含酒精饮料，包括各种发酵酒（啤酒、葡萄酒、果酒、黄酒等）、蒸馏酒（白酒、白兰地、威士忌、俄得克等）、配制酒（露酒）、食用酒精以及其他含有酒精成分的饮用品。白酒是指以高粱等谷物为主要原料，加糖化发酵剂，经蒸煮、糖化、发酵、蒸馏、陈酿、勾兑而制成的蒸馏酒。我国的白酒是世界著名的六大蒸馏酒之一，它的独特工艺是千百年来我国劳动人民生产经验的总结和智慧的结晶，白酒是一种特殊的消费品，具有丰富人民生活、繁荣市场的作用。白酒在中国人的生活中是很重要的一部分，以至于有无酒不成席的情况出现，尤其在甘肃酒文化更加发达，白酒成了人们生活必不可少的一部分。

（一）甘肃省白酒市场概况

1、甘肃省白酒市场容量

甘肃省地处中国西北内陆，东西狭长，辖十四个地州市，总人口 2617万人，其中城市人口826万人，农村人口1790万人，城镇居民人均可支配收入达到8920元，农村人均纯收入达到2134元，2006年全省社会消费品零售总额717亿元，全省年消费白酒量10万吨以上，市场总容量用人民币表示应在20亿元以上。

2、甘肃省白酒市场的特点

（１）一年喝倒一个品牌。这种现象在甘肃相当明显，是白酒市场的一个怪圈，导致这种后果的原因有：

第一，生产厂家不能够始终如一地坚持做市场和经营品牌，短期内见不到效益就立即推出新产品，品牌战略意识薄弱，品牌发展没有规划； 第二、某一产品一旦畅销假冒伪劣商品随之而来，摧毁了脆弱的厂家建立起来的营销体系和消费者信任，根治假冒伪劣产品没有有力的措施和手段；

第三、甘肃省内缺少经得起消费者考验的优秀品质酒类产品，十多年来值得消费者信赖的仅有金辉十八年、世纪金徽和滨河九粮液酒很少的几个品牌。

（２）高档酒市场被茅台、五粮液、剑南春名酒稳稳占领，甘肃地产酒占据了大部分中档酒及低档酒市场。售价在100元以上的价位主要消费了国家名酒，九粮液和金徽十八年占了不到百分之二十的份额。

（３）一个品牌的白酒一旦畅销随之而来就是假冒伪劣盛行。其主要原因有：第一，执法部门打假措施不力，处罚过轻，使造假成本很低；第二，消费者手中可支配收入有限，尤其送礼类酒品，自己又不饮用，价格便宜又不影响业务；第三，造假利润丰厚，导致造假者铤而走险。

（４）白酒在甘肃人日常招待筵席上必不可少，已成了人们生活中的重要部分。这点甘肃与其他省份有较大区别，大小筵席都要有白酒，其他酒都无法代替。并且城市和农村用酒档次很讲究，用酒价格每年都在上涨，兰州和地级城市大众主流价格在四十元到捌拾元之间，农村大众主流价格在十元到四十元之间。

3、甘肃省白酒生产企业发展情况 几十年以来，在各级政府和社会各界的支持下、在生产企业自身的不懈努力下，甘肃省白酒工业取得了迅猛发展，经营管理水平不断提升层次，产品质量更趋完美。基本上各县均有酒厂，河西走廊被称为“河西酒廊”，好些县酒厂成了本地主要的大企业，产量上5000吨的酒厂只有五家。甘肃省较大酒类生产企业有张掖市的滨河集团、张掖市丝路春酒厂、酒泉的汉武酒厂、武威市的皇台酒厂、武威市的武酒集团、民勤的腾格里酒厂、白银市的条山酒厂、平凉市的栁湖春酒厂、庆阳市的彭阳春酒厂、九龙春酒厂、天水市的天河春酒厂、陇南市的金徽酒厂、红川酒厂、临夏市的古河州酒厂，上市企业只有皇台酒业公司，经过十来年的改革和发展，大多实现了股份制改造或民营化改革，生产企业拥有完全的经营自主权。大多数已形成了以市场为导向、以消费者需求为中心的经营思路。酒类生产企业开展资本运做的企业很少，主要靠自我积累来发展自己，投资主体单一。

资本扩张和品牌扩张都处于初级阶段。

与一些白酒大省相比，甘肃省白酒生产企业还是规模偏小、数量少、品牌影响力不强、管理能力和水平低，产品仅在甘肃省内销售，很难走出去，赢利水平很低，当然制约因素是多方面的，有政府政策的原因，也有生产厂家自身的原因，也有历史的、地理的、市场经济的诸多方面原因。

4、甘肃省白酒市场销售的主流白酒品牌

白酒品牌的畅销与其经销商的命运及发展息息相关，一个经销商的发展受厂家和品牌状况制约极大，一旦经销到了畅销的产品，可以给经销商带来无限的经济利益、渠道网络、社会知名度和运做经验思路等综合收益，在一定程度上生产厂家改变了经销商的命运。

甘肃市场五年来的主流品牌和企业有：

（１）省外的品牌有：四川五粮液集团的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河、尖庄、五粮醇、丝路花雨等 ；贵州茅台集团的52度茅台酒、茅台迎宾酒；四川剑南春集团的52度剑南春、银剑南；四川泸州老窖酒厂的泸州老窖特曲、头曲、国窖1573、泸州二曲、金泸州；江苏洋河酒厂的蓝色经典洋河大曲；四川全兴酒厂的精制全兴大曲、水井坊、银全兴；安徽口子窖酒厂的口子窖酒； 山西汾酒集团的老白汾酒、杏花村、竹叶青等。

（２）本省品牌和企业有；滨河集团的九粮液、天脉、陇派、飞天花雨、九粮国风、酒道；金徽酒业集团的金徽十八年、世纪金徽系列、康庆坊、陇南春系列；条山酒厂的圣酒、琴台醉；皇台酒厂的本色酒等；丝路春酒厂的金冠丝路春、丝路春陈酿。这些主要是能流通全省的品牌和企业。这些品牌的成功是厂家和经销商共同运作的结果，这些厂家相对而言在甘肃算具有品牌优势、资金优势、人才优势和其他综合优势的企业。

这些企业也是做地产酒类品牌经销商的首选企业。

（二）白酒经销商的概念界定、作用及资格条件

1、白酒经销商概念界定

经销商是生产者与消费者中间的联络者，是销售渠道的核心力量。白酒经销商是指，以向再销售者转售白酒商品的经销商。它以白酒商品的经销、代理、批发、零售为主要业务。广义的白酒经销商包括酒厂设立的销售公司、办事处及各类经销商的销售实体。狭义的白酒经销商仅指无厂家的投资、由经销商及企业员工全资投入、自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展、风险自担的法人实体。本文研究对象也是狭义的白酒经销商。他们和生产厂家地位平等，在社会主义市场经济中发挥着重要作用。他们是分布于省内各地市、县实力位居前十位的相对较大经销商,他们是甘肃酒类流通的主导力量。对这一特殊群体的研究，在国内关注的人很少，在甘肃省就更少了，但是他们的发展事关甘肃食品市场的发展，影响甘肃酒类行业的发展情况，影响甘肃个体私营经济的发展。

白酒经销商随着市场经济的发展和完善而发展，不同发展阶段赢利方式会有不同，但总的趋势是螺旋式上升向前发展的。改革开放三十多年以来大致经历了以下几个阶段。

（1）第一代经销商，20世纪90年代以前国营糖酒公司计划经济的坐商时代。这个阶段糖酒公司的阶梯式渠道是酒类产品的主流销售渠道，从省糖酒公司逐级向地县级糖酒公司加价批发，渠道单一，当时白酒商品供应不足，竞争不激烈，只要有产品就能赚钱。

（2）第二代经销商，20世纪90年代初到中期的行商阶段。国有商业流通渠道开始弱化，个体经营户迅猛发展，并形成二分天下有其一的强大力量。

（3）第三代经销商，20世纪90年代后期到21世纪初的营销阶段。生产厂家和经销商广泛运用现代营销手段，市场竞争越加激烈，厂家渠道扁平化营销重心下沉和终端力量的崛起给经销商带来了更大威胁，同时也培育了一批做终端的经销商，并且保持了较高的盈利水平。

（4）第四代经销商，21世纪的专业化、企业化、品牌化、信息化阶段，这是未来经销商的发展方向，这也是市场经济向纵深发展和白酒行业发展的要求。

2、白酒经销商的作用

白酒经销商承载着食品贸易业的发展，它们繁荣了食品市场，为丰富人们消费酒类食品做出了重大贡献。几乎所有的酒类商品都是由它们经销的。其作用具体表现在以下几个方面；

（1）经销商打破了生产厂家与消费者之间的屏障。是他们把生产厂家的产品和消费者需求联系了起来，让厂家的产品通过经销商的渠道与广大消费者见面。经销商起到了承上启下的纽带作用。没有经销商的存在就没有生产厂家的发展。

（2）提高交易效率，降低交易成本。市场经济是分工协作经济，经销商发挥了渠道流通作用，使厂家不在为建设销售渠道而过度投资，这样生产厂家和经销商各有利润所得，赚取各自分工应赚得钱。

（3）使消费者能看得到，买得到全国各地的白酒品牌。经销商代理了厂家的产品后，想尽办法让消费者随处可见、随处可买全国各地各种风格各个档次的白酒品牌和产品，极大地满足了消费者的选择自由。消费者需求什么品牌，经销商就会通过自己的采购体系迅速购进适销对路的品牌。（4）化解了厂家的交易风险。一旦厂商开始合作，厂家就减少了销售风险，风险就主要在经销商一方。生产厂家专注于质量改进和新产品研发以及品牌建设方面的事。多年以来白酒经销商为甘肃和全国的白酒生产企业发展做出了极大贡献。

3、做经销商必需具备的资格条件

白酒生产厂家寻找经销商也不是随便选择的，而是要求经销商具备一定的条件和资格才可以合作。

（１）营销观念和思路。白酒生产厂家优先选择与自己经营思路相近的商家；合作源于共同的利益，合作的根本是共同的理念。正所谓门当户对，思想一致。

（２）销售网络。是否拥有较完善的销售终端，如对大型超市、零售大商店、关键的机关单位、当地有影响力的大酒店的控制情况如何。拥有与厂家规划的渠道基本相吻合的经销商会成为优选客户，也能得到厂家更多的支持。

（３）资金实力。做任何经营资金是最基本的条件，具备一定的资金实力，方可起步和向良性发展。

（４）诚信度。诚实不欺、互惠互利、双赢发展，按合同规范运做，按承诺完全兑现。

（５）品牌推广能力及配送能力。配送水平决定服务水平和服务满意度，是否具有推广思路和渠道合作成员紧密与否决定产品的各种营销方案能否执行贯彻下去。（６）经销同类产品的经验、有经验就具有渠道网络、营销思路及其他资源，有成功的经验可以避免花冤枉钱。

（７）营销团队。是否有营销队伍，营销队伍是否专业、敬业、团结合作，学习能力怎么样。

（三）甘肃白酒经销商的基本情况及特点

1、经营规模普遍较小，注册资本小，资金有限

甘肃省白酒经销商一般年度销售额介于200万——2亿元之间。兰州市场的经销商注册资金大多在100万到1000万之间，各地市县的经销商大多在五万元到三十万之间，跟生产厂家相比悬殊很大。

2、经营产品丰富，但经销范围小

经营产品涉及白酒、啤酒、饮料、副食，有的还做日化用品、五金等等，兰州市相对而言较专业，县级经销商大多是大而全。营销范围仅在本省、本市或在本县内，销售覆盖区域有限。省城兰州的经销商有不到十家可以辐射大半个甘肃市场，百分之九十的在兰州四城区经营，并且渠道控制力较强的经销商也很少。各地县的经销商营销范围也在本市区或本县区内，相对而言，地县经销商对终端网络的控制要强于兰州的经销商。原因是地县市场经济不发达，交通闭塞，竞争没有兰州激烈，与各终端合作关系较稳定。

3、经销商数量多，队伍庞杂，组织形式多样化

甘肃省至少有上千家白酒类经销商企业或实体。在市场有多少白酒品牌就有多少经销商，兰州市的白酒经销商集中数量较多。经销商的队伍构成如下，有老商业系统的改制人员，如糖酒公司、盐业公司、百货公司等；有企业下岗人员；有酒厂营销人员；有其他行业企业的多经公司人员等等。人员复杂，大公司和小商行悬殊巨大。办公地点有在写字楼的，有在批发市场的，也有在街道商铺的。经销商的业务人员文化素质参差不齐，一小部分具有大中专文凭或任职资格，而大部分从业人员仅有初中以上素养，专业化、职业化水平不高。这些经销商有公司制的、个体户制的，对外名称有公司、商行、商店、批发部。经销商团队人数在3—200人之间不等。兰州市及地级城市以公司名义存在的多，而县级城市大部分以商行或批发部名义存在。即使成立了商贸公司，也没有按现代公司机制来运营，大多仍未摆脱私营个体户的运做习惯和模式。

4、管理水平落后，经营思路老化

大多数经销商刚开始从事酒类经销营生进入门槛非常低，只要有几万元资本就可以起步，只要胆大勤快肯努力，不需要多少文化知识，没几年就可以发展成为一个大经销商，这是好多白酒经销商的发展真实写照，由于规模小人员少，缺少管理，由于一时成功而过于自信，固步自封，没有经营上的创新和学习。

5、经营状况和财务状况不稳定

甘肃省白酒经销商年度营业额浮动很大，经营效益浮动也大，与经销产品是否畅销有很大关系，营业额极不稳定。如果和生产厂家齐心同力运作产品被消费者认可而畅销，那经销商盈利就十分理想，反之也有亏本的可能。大多数经销商的盈利水平在营业额的百分之二十以上。

二、当前甘肃省白酒经销商的生存现状及环境分析

（一）甘肃省白酒经销商自身存在的突出问题

1、管理规范性差，各种管理规章制度不健全

经销商群体大多是个体经营户，有三分之一的是靠多年养成的习惯来维持，有制定了制度的也仅挂在了办公室的墙上，成了摆设而已，制定初期还有人去关注。经销商的合作伙伴生产厂家大多是正规公司，酒店和大超市也是正规公司，团购单位也是行政事业或企业化单位，由于没有规范化的运做和机制，经常导致经销商处于不平等地位。经销商应建立和完善的制度有，如人事制度、财务制度、客户管理制度、物流制度、风险管理制度等。

2、销售区域或渠道有限

销售区域大多在本市或本县范围内，甘肃很少有跨省际经营的白酒经销商，这也是甘肃白酒品牌仅在省内销售的原因之一。在一个地市级市场上，能把大超市、大酒店、大团购单位、大零售商店全部市场资源控制在手中的经销商少之又少，甚至在某一渠道上有控制力的也较少。如果一个经销商在渠道资源上没有竞争优势，那他很难有高于别人的赢利水平。

3、对当地经济发展贡献小

甘肃的白酒经销商们缴税少、用人少、参与当地社会经济文化建设少。不管是个体户还是商贸公司大多缴定税，税额较低。兰州市的三大经销商公司年营业税仅有十万元左右，而销售额都在一亿元以上，由于自身对社会贡献小，社会各界也对经销商关注少，不够重视。

4、白酒经销商之间联合少，没有发言人维权，属于弱势群体 白酒经销商没有直接管理部门，工商局负责办理营业执照，酒管局负责流通渠道的酒类随附单和酒类批发证管理，质量技术监督局负责产品质量监督，白酒经销商的权益没有一个组织来表达。各地成立的酒业协会、个体工商户协会和私营经济协会都挂靠在政府的职能部门下面，并由商务部门、工商部门的行政官员出任会长或秘书长，主要表达了政府的意思，白酒经销商人微言轻，群体的利益无法表达和受到保护。

5、专业化营销程度不高

首先经营产品多而杂，省内专业做酒、专卖一个品牌酒的经销商很少；

其次营销手段传统保守，做名酒或畅销产品能力够，但是做新产品或创造一个品牌能力非常有限，如果没有厂家业务配合协助很难成功运做一个新品牌；

再次经销商实体定位不明晰，要做名酒还是地产酒，要做高端还是大众消费，要在酒店还是超市或是零售店做到完全有控制力。

6、经销商与厂家深度合作的少，合作方式单一，大多数局限于代理或经销层面上，仅仅赚取厂家的返利和销售差价部分，和厂家共享资源的、创新合作模式的很少。即使贴牌和买断合作的生命周期非常短暂

（二）甘肃省白酒经销商面临的威胁分析

这几年，是白酒经销商日子最不好过的几年，也是面临问题最多的几年。越来越多的经销商感叹生意越来越难做，钱越来越难赚，跟白酒厂家越来越难合作，跟各类终端也越来越难合作。经销商的地位进一步被边缘化的深刻原因是市场格局和消费环境发生了巨大变化。面对环境的变化经销商没有及时进行相应的调整和系统再造，还是用一些过时的思维模式和方法来面对新环境。对这些新变化经销商应该加以研究并分析它，具体的变化有以下几点：

1、全省各地大型连锁超市迅速兴起并成为极其重要的销售渠道。大型连锁超市、大卖场兴盛繁荣的原因有：（1）大超市是树立产品形象与提高知名度的有效平台，大超市起到了标杆作用；（2）大超市是新品牌促销推广的有利平台；（3）大超市是创造销量奇迹的有力平台，大超市具备了以上诸多优势，部分厂家避开经销商直接合作。同时大超市销量大费用也大，导致经销商即使合作也无利可图。不做不行，做了又不赚钱，食之无味，弃之可惜。

2、生产厂家营销重心下沉实施渠道扁平化策略，通路扁平化使经销商权重下降。生产厂家出于对市场的控制和提升盈利水平目的而细化做市场。不仅成立庞大的直销队伍，还和各销售终端直接发生经济业务，这期间厂家还在找经销商合作分销产品，但是经销商的职能进一步弱化或有限，并且厂家还会随时调整经销商。虽然有些厂家由于直销而费用居高不下，甚至出现巨额亏损，但在营销重心下沉战略指导下还在积极推进，为控制销售终端做着不懈的努力。

3、酒类行业在不断地变化，白酒消费量逐年减少，啤酒、葡萄酒、黄酒销量迅速增长，每年增速都在百分之十五以上，酒类产品之间替代十分明显。其他酒品对白酒形成了巨大的冲击，尽管绝对量仍占第一，但是增量有限。各生产厂家为了生存和发展，使出各种营销手段来争夺市场份额，使市场竞争更加激烈、残酷。作为白酒经销商离不开行业发展大环境，环境变化了，挑战和风险也更大了。

4、物流业的兴起并介入白酒流通。在甘肃已经出现了数家较大的物流公司，这些物流公司不仅配送日化用品、家用电器、副食饮料商品，还介入白酒的配送，甚至货款结算、终端陈列服务，市场信息的收集等综合功能。这些物流公司所做的工作有些比白酒经销商所做的工作更加到位，同时也更加有效率，更为厂家节省成本。如甘肃邮政物流配送中心和烟草公司的欣大公司及石油公司的好客超市，物流业的配送费用越来越低，服务功能越来越多 于是白酒厂家直接与物流商合作，把产品直接送到零售商手中，甚至直接送到消费者手中，省去中间环节，大大降低了中间费用，这也削弱了白酒经销商的存在价值。

5、国家对白酒经销商的强制性法规

第一，国家针对相关部门和系统出台禁酒规定，严禁公检法和公务部门人员在白天饮酒；第二，政府职能部门把经销商主渠道的酒类经营作为重点加以监管，深化酒类批发行政许可，酒类流通随附单制度，对经销不合格产品、假冒产品的依法进行严肃处理，多部门多层次管理，导致经销商经营成本增加。

三、甘肃省白酒经销商发展的因素分析、优势提炼与机会挖掘

（一）影响经销商发展的相关因素分析

1、经销商老板能力及水平

经销商老板的素质往往决定一个经销商实体的经营状况，包括商业观念、文化水平、道德品质、沟通能力、从业经历、社会资源等等，白酒是个传统产业，成功的经销商需具备广泛的社会关系和良好的人际资源。

2、经销商业务队伍及管理层

在现代市场经济条件下，事业的发展主要靠团队的力量来决定，经销商与经销商之间竞争主要是团队与团队之间的竞争，业务人员与业务人员之间的竞争，不同的团队就有不同的执行力和销售业绩。

3、资金因素

资金实力决定你能否代理上名牌产品，资金实力决定你渠道网络能做多大，资金实力决定你能否组建专业营销团队。所有的生产厂家对经销商都是有资金门槛的，达不到标准，很难取得经销权和完成年度销售目标。每次要货也有资金限制，名酒少则30万，多则100万以上，地产品牌少则10万，多则30万以上，资金要求是一项硬指标。渠道网络的建设，需要给渠道成员利益回报，为了获取分销商的紧密合作，必要时给予信用扶持，网络越大，欠账越大，资金有限就无法得到更多更广泛零售客户的合作与支持。

4、合作生产厂家 生产厂家在行业内的影响力、厂家的经营管理水平、是否具有稳定的连贯的政策、厂家的市场开发计划如何及厂家的工作效率、厂家业务人员的能力水平品德等等都在很大程度上都决定着经销商的发展。不同的生产厂家对经销商的认知不同、定位不同，制定的合作模式不同。

5、当地经济条件和商业发展水平及竞争对手

当地的经济条件制约着经销商的发展，如人均可支配收入、市场经济发展程度、城市还是农村，竞争对手的存在也影响着经销商的发展，如竞争对手对市场的控制情况、经济实力状况、所经销的品牌是否畅销等等。经济发达的城市经销商的综合实力要强大一些。竞争激烈的市场经销商的营销和管理水平要高于相对封闭的市场。

6、宏观因素

（1）政府对经销商队伍的政策，对民营经济的支持与否。白酒经销商属于个体私营经济实体。在甘肃省内这几年各地各级政府都很支持私营经济、民营经济，大多制定了扶植经销商的相关政策。

（2）税收、工商、酒管局、质监职能管理部门，以流通渠道监管为主线，确保白酒食品安全，同时对优秀经销商进行诚信单位评选表彰，有好多城市已取消工商税费，用低税收来鼓励商业发展。

（3）劳动人事部门，对经销商用人进行监控，新的合同法进一步保障员工的利益，缴纳三金，这又增加了经销商的经营成本，也要求经销商承担更多的社会责任。

（二）经销商的优势提炼

1、作为经销商，白酒商品选择余地大，可选名优酒也可选新品牌酒或者地产品牌酒，每次投资不大，一旦产品不畅销，调头也较快，这点要优于生产企业。白酒是中国的特有商品，中国的白酒竞争代表着世界白酒最先进的竞争水平。甘肃的白酒经销商，他们适应市场快，经营灵活，走在市场经济的最前列。中国的白酒行业是高度竞争、高度市场化的一个行业，同时经销商们也是适应市场经济最快的一个群体。

2、资金周转快。白酒经销商们不仅经销白酒，还兼营副食品，大多数每年周转在十二次以上，尤其靠流通和配送批发的经销商周转的更快。如兰州的金港城糖酒市场和东湖副食批发市场的经销商们更注重资金周转，经常采用低价倾销的方式获取薄利多销的利润。

３、生产厂家鉴于风险考虑和成本顾虑，不得不找经销商合作开拓市场。不管生产厂家还是经销商经营的目的都是为了赚钱和盈利，生产厂家与经销商合作这也是社会分工的必然结果。经销商对当地市场十分了解，找经销商可以给厂家节省好多好多费用和时间。

4、多年经营当地市场，对销售各终端十分熟悉，而且合作多年，有了稳定的渠道成员及合作伙伴关系，也有了部分固定的消费者，并针对白酒的特性能够有效组织各种资源。经销商对当地市场和网络十分熟悉，这是经销商与生产厂家合作时的重要筹码之一。

5、经销商在当地市场具有较高的行业知名度和社会影响力，拥有一定的网络资源、人脉资源，有现成的营销队伍，与全国各地的厂家建立了较稳定的合作关系，对白酒行业发展和白酒品牌运做比较熟悉。

（三）经销商的机会挖掘

1、消费者理性发展。由于生产厂家和大众传媒对于过度饮酒有害于身体的宣传，以及现代信息技术的发达，消费者健康意识逐渐增强，开始喝好喝少，饮而不贪，更讲究文明饮酒文化。但是白酒在中国人的生活中是必不可少的，于是消费者便青睐于较高知名度品牌酒或大企业产品的消费，既不失档次，又确保产品质量。这对专业做酒的经销商来说是一大商机。

2、国家政策倾斜，建设商品流通体系的“万村千乡市场工程”。商务部发出通知，决定2007年前在全国全面推进``万村千乡市场工程``计划全年新建10万个连锁化店，到年底全国将累计建设25万个连锁化店，覆盖百分之七十以上的县市，这个巨大市场工程的建设需要包括白酒经销商在内的各类型流通实体共同参与来建设，国家投入大量资金和精力启动这一工程。2006年底已累计在甘肃建成2713个连锁化标准店，扩大城乡消费约6亿元。甘肃省政府在构建大市场、大流通、大商务体系、促进区域经贸的繁荣的问题上决心已定，积极倡导，大力投入。

3、国家名优酒，省外大酒厂加大力度开发甘肃市场。继茅台、五粮液、剑南春精耕细做甘肃市场外，其系列产品及老名酒厂也看好甘肃巨大白酒市场容量，陆续寻找经销商，合作推广其厂家产品，如：陕西西凤酒厂、山西杏花村汾酒厂、四川全兴酒厂、江苏洋河酒厂、四川郎酒厂、四川沱牌曲酒厂，还有四川丰谷特曲酒厂、湖北枝江大曲酒厂、河北衡水老白干酒厂、安徽口子窖酒厂等大型酒厂。这些酒厂凭借品牌优势、人才优势、资本优势、社会资源优势及规模优势，一定会取得不错的业绩。

4、甘肃地产酒企业为了争夺市场份额，也会给经销商更多支持和政策。甘肃本地生产企业由于具备天时地利人和诸多有利因素，并有多年培育的固定消费群体，如：金徽酒业公司、滨河集团在全省和省外也呈明显上升态势。优秀经销商资源有限，为了获得经销商的合作，为了消费者的认可给出了比名酒厂家更多更优惠的政策。不仅选经销商条件优越，还有推广配合及专业营销人员辅导协销，以及行业赠酒、买断酒店等终端支持。省内区域性强势白酒厂家更能给当地经销商更多优惠的销售政策。

这是省内白酒生产企业生存和发展必然要付的成本，同时会给经销商带来无限商机。

四、甘肃白酒经销商发展出路的对策

甘肃白酒经销商面临诸多困境和威胁，他们的生存和发展就成了一个永恒的、相当重要的话题。如何提高管理水平及运营能力和如何创新盈利模式，成为甘肃白酒经销商寻找出路的最佳突破口和有效途径。对内建立健全公司机制，完善规章制度，实行企业化管理，对外采用现代营销策略实现品牌化经营，把自己做大作强了，白酒经销商才会与生产厂家、渠道成员、消费者的合作中处于不败之地，永远具有竞争优势。从而提升白酒经销商的经营业绩，实现可持续发展。这就是白酒经销商的可持续发展观，也就是科学发展观，要根据经销商组织的特点和内外部市场环境的变化，从长远的、全面、发展的眼光来进行规划和管理。科学发展观是个系统工程，根据本人多年对白酒经销商的了解和总结，白酒经销商的出路在于做好以下几个方面的工作。

（一）与时俱进，更新观念

观念决定意识，意识决定思路，思路决定出路。经销商老板的观念和思路决定着经销商实体的方向和运营情况。一个优秀的酒类经销商应具备以下所有观念。

1、科学管理的观念

管理是指组织内处在一定层级的人员，通过决策、计划、组织、人事、指挥、控制、创新等职能工作，并加以良好的协调，来有效地分配和运用资源，创造良好的工作环境，从而促使组织员工实现特定目标的行为过程。管理就是促使别人把事做好，它强调人与人之间的沟通协调，有效配置资源和发挥资源的作用是管理者的重要任务，并且管理者明确了自己的管理层级，做好自己层级的工作，管理是系统工程。管理是现代社会的一大生产力，经销商实体的现代化需要现代化的管理系统来支持。战略管理是企业发展方向的管理，计划决策是企业管理的核心，人力资源管理是企业管理的关键，财务管理和营销管理是企业管理的重头戏。

2、诚实守信的理念 诚信是现代商业的精髓，是推动商业发展的根本。诚信是企业生存和发展的基石，诚信也是最好的竞争手段。诚信是诚实信用的简称，其含义有两个方面的内容，一是诚实，即真心实意，开诚布公，让别人了解自己内心的真实想法；二是信用，即遵守诺言，实践承诺，取得别人的信任。诚信首先是个重要的道德规范，其次诚信也是个重要的法律原则；再次，诚信还是社会和谐的精神基础；再次，诚信更是个无形资产。在甘肃白酒经销商群体里，诚信度是不够高的，一直以来社会各界都十分关注也有看法。为了促进经销商的全面发展，必须加强诚信建设，建立和强化自律机制，主动以有关职业道德准则和国家法规为标准，严格要求自己的言行，不做缺德违法的事情，认真制定诚信经营准则，对员工要建立诚信经营奖罚机制。具体的有，定期检查自己的言行活动，如签订的合同是否践行，经销的产品是否优质，价格是否虚假欺诈，是否跨区域销售等等。在经销商的经营中对利益相关者必须做到诚信。

3、服务至上理念

人人都是商机，利益相关者或不相关者都要坚持满意原则。服务包括售前、售中、售后三个阶段，在日常销售中，对渠道成员、消费者要做到无微不至，按时间、地点、数量毫无怨言送到。优质服务也是经销商的无形资产，可以带来竞争优势。广结善缘，人人都是商机，良好的口碑也是无形资产。

4、危机和竞争观念 面对竞争越来越激烈的白酒市场，面对入世的机遇与挑战，甘肃的每个白酒经销商都必须回答这样一个问题，是发展还是停滞不前，是生存还是灭亡。经销商们危机四伏，今天的优势明天或许荡然无存，只有具备了生存危机意识，时刻不忘竞争对手和咄咄逼人的终端势力，顺应市场变化，如履薄冰，危机经营，才不致被淘汰。一旦发现商机就要主动出击，积极争取。

5、创新观念

创新是企业经营活动的一个永恒主题，由于有了不断的创新，社会经济才向前发展。改革开放以来，经销商的每一次创新都会带来巨大收获，改变着自己的行业地位。创新包括用人机制的创新，与酒类厂家和渠道成员合作方式的创新，产品拓展渠道及营销的创新等等。

6、合作双赢，互惠互利

把厂家和渠道伙伴当作战略联盟者，不断完善合作方式，紧紧围绕共同的发展目标而制定具体的合作策略，从昔日单纯的厂商经销、买卖关系转变成更紧密的资本利益纽带关系和战略联盟关系，放眼长远，谋划未来。

7、知识改变命运，学习成就未来，创建学习型团队

不仅经销商老板要学，经销商各部门全体员工都得学。市场经济，瞬息万变。大环境在变化，不学习就有被淘汰的危险。经销商们应学习和掌握的知识包括经营管理、谈判技巧、财务管理、团购策略、计算机运用、广告和公共关系、人员培训等知识。经销商在创建学习型团队的同时还要善于请“外脑”指导自己的经营工作，尤其是生产厂家和厂家相关的外力。

（二）按企业化标准来运营经销商实体，建立公司制运营的管理体系，完善内部管理机制

21世纪以来，随着中国经济改革的不断深入和白酒行业的整合、洗牌，白酒经销商们面临着多方面的挑战，最核心的还是企业化、公司化和规范化运行。甘肃的白酒经销商要想在激烈的市场中站稳脚跟、培育竞争力，务必要加强白酒经销商自身的公司制规范化管理。企业规范化管理，是指根据本企业的章程和业务发展需要，合理地制定公司的组织流程和基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达到企业管理井然有序、协调高效的目的。企业规范化管理，在实际工作中包括许多方面的内容，主要有管理制度和企业标准两方面。

管理制度可分为基本管理制度、专业管理制度、部门和岗位责任制度，基本管理制度是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度，是企业管理的基本方针的集中反映；专业管理制度是在基本管理制度的指导下，对企业各项专业管理工作范围、内容、程序、方法等所作的规定；部门和岗位责任制度是具体规定企业内部各部门、各类人员的工作范围、应负责任及权利道德制度。

企业标准可分为定额标准和管理标准。定额标准是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应当遵守的标准所作的规定，如劳动定额、岗位定员、物资消耗定额、营销费用定额、信用赊欠定额、部门一定时间任务定额等；

管理标准是为了更好地行使计划、组织、人事、领导、控制、协调等等管理职能，对企业各项管理工作所做的各种详细规定，它是实现科学管理、保证教育质量、提高经济效益的重要的基础工作之一。

首先、是企业组织结构的创立，各职能部门要明确管理流程和岗位职责、任职资格。经销商实体应具备的重要职能部门有财务部、分销部、酒店业务部、团购部、超市营销部、综合部、配送部、督察部等部门。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，它是由各种各样的职位、部门间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方法和相互关系。组织的结构是经销商生存和发展的根本依据，意义非常重要。

其次，建立健全各项管理制度。管理制度是企业管理优化的重要保证，卓越的管理源于卓越的制度。这些制度包括，激发员工积极性和创造力的用人制度薪酬制度，财务制度，客户管理制度，货物配送制度等。

（三）专业化经营，专注经营

目前的甘肃白酒经销商大多是传统意义上的代理商或经销商，个别经销商已发展到品牌运营商和品牌创造商的层次，但是极少数。经销商实体要定位于专营酒类商品，专做某一渠道或区域，力争做到势力前三位；组建并且培养专业化、职业化的稳定营销团队，选定优秀的厂家或品牌准备长期战略合作，从而提升经营层次和盈利水平。

（四）搞好人力资源管理，加强团队建设

人是企业最大的财富，有人就有一切，人力资源是任何企业得以发展的根本保证。人力资源管理是企业管理的关键。经销商的业务队伍应是由具有一定技能、拥有一定资格的人员组成的，经销商的经营水平如何，盈利状况如何，取决于各类人员的能力和努力。得人者昌，失人者亡。

人力资源管理是用人单位的人力资源开发与管理。它的任务主要在两个方面，一是通过对企业人力资源的有效开发利用，充分发挥其效益、提高其效率。使员工的劳动潜力向企业的劳动效率转化，关键是调动员工的工作积极性、创造性，提高员工素质；二是通过对企业人力资源的有效管理，使其与物力资源达到合理配置，企业的劳动效率和经济效益不断提高，这里的关键是合理确定员工劳动付出与劳动收入之间的关系。

（五）拓宽融资渠道，为快捷成长和稳健经营提供资金保障 甘肃经销商传统的发展资金来自于自我积累，不仅规模小且不稳定，这一模式极大地制约了经销商的发展。经销商要积极创造条件，多利用产业资本、商业资本和金融资本，既可以通过资本市场直接融资，也可以采取参股、收购兼备和资产重组方式实现融资的目的。有了雄厚的资金做保障，经销商的好品牌代理、有效网络建设、人才建设及管理水平的发展可以极大地发挥作用。

（六）灵活运用现代营销组合策略，经营和发展经销商的事业 要制定科学的营销战略，不断提高经销商实体的知名度、美誉度和忠实度，进而提高经销商的经营业绩。优秀的白酒经销商的经营活动必须能不断提高经营效益。要做到这一点，关键在于营销要科学化，市场化，要利用各种先进的营销技术和策略，提高营销水平。

甘肃白酒经销商要从营业层面向营销层次升级，把现代营销组合策略灵活地运用到事业的发展中去。市场营销是指经销商在激烈竞争市场环境中，为适应、刺激和满足生产厂家和渠道成员、广大消费者、及职能部门的要求，通过有计划地组织整体销售、实现经销商目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、促销组合、提供服务等一系列与市场和社会需求有关的经营活动。现代营销组合是一个系统工程,他包括四个方面的组合子体系。

1、产品组合方面。第一，在甘肃省甚至西北市场要以浓香型白酒为主，酱香型和清香型为辅来选择产品，浓香型白酒占了甘肃百分之八十的份额；第二，不同消费群体消费档次不同，兰州市和各地县消费档次不同，第三，确定战略产品和策略性产品，战略产品尽管短时间内并不一定利润最好但要坚持长期去做，策略产品是盈利产品，短期内有巨大市场需求，给公司稳定经营十分重要。

2、价格组合方面 原则上所经营产品价格应该互补，不能有冲突，高中低三个价格形成组合，制定合理的价格体系，是维护经销商利益，调动渠道成员积极性，吸引消费者购买，战胜竞争对手，开发和巩固市场的关键。

3、渠道组合方面 合适的产品采取合适的渠道。白酒类销售的渠道有酒店渠道、大卖场超市渠道、零售商店渠道、机关单位渠道和婚宴寿宴聚会宴渠道等，不同价格的产品渠道组合策略不同，在产品不同生命周期渠道组合不同。

4、促销组合方面，充分发挥人员直销、公共关系、广告宣传和营业推广的效果。经销商也要积极宣传自己，为树立良好的形象开展公关活动，给营销员制定合理激励工资制发挥他们的直销优势。

（七）掌控市场终端资源，提高自身话语权

有言道，得渠道者得天下。经销商经销产品后要分析各终端形式，依据自身资源情况来组合、制定切实可行的营销组合策略、白酒经销商需要掌握终端资源。只要拥有其中一个渠道或者几个渠道资源就能成为当地最有竞争优势的经销商，这些渠道资源在产品的不同生命阶段组合是不同的。这些终端资源有：

1、大超市资源。省会城市兰州至少十家最大连锁超市有稳定的合作关系，地级市所在地至少五家最大超市有稳定合作关系，县城内至少三家超市有稳定合作关系。

2、大酒店资源。兰州市至少三十家最有影响力的大酒店要有长期、稳定的合作关系，并且成为你经销产品的首推店，专销店；地级市所在地至少十家最有影响力的大酒店成为你的首推店和专销店；县城至少五家酒店成为首推店。

3、大零售商店资源。尤其当地有影响力的名酒专卖店、销量大的综合门市部、大社区的便民店。

4、行政机关单位 大企业团购资源 如政府四大班子的接待办公室，电力电信系统，石油石化系统，金融保险系统及当地的能源垄断型大企业，这些都是白酒消费的核心和领导群体。

5、婚宴家庭宴渠道资源 在甘肃省婚宴市场容量巨大，每年至少有十万对新人结婚，每对用酒都在六十瓶以上，寿宴和满月宴用酒量远远超过了婚宴，用量也很可观。

（八）根据自身资源优势，实施向前或向后一体化策略

1、向后一体化策略经销商投资进入白酒生产领域。典型的企业有定慧酒业销售公司入主白银市条山酒业集团，庄浪县糖酒公司投资庄浪县紫荆酒业公司，临夏市的民贸公司投资建设的古河州酒厂等经销商实体开始涉足酒类生产，并都取得巨大的发展。做商业的介入实业后更能利用社会资源，也能为当地社会经济发展做出更大贡献。

2、向前一体化策略经销商投资进入专业零售领域 开设专卖店、专业店或连锁店。专卖店只经营一个厂家的产品或一个品牌，专业店是专一经营酒类的商店。茅台酒厂经销商兰州德盛和商贸公司在省内开设多家茅台酒专卖店，好多名牌白酒的经销商都有在经销产品的同时有开设专卖店的思路和举措，如五粮液品牌，剑南春品牌，泸州老窖品牌，九粮液品牌，金徽酒，洋河大曲等的经销商，通过零售差价赚取更多的利润。专卖店具有厂家直接供货、执行全国统一销售价格、质量保证和优质服务的优势，已成为品牌酒类销售的主要渠道。

（九）实现盈利模式的创新

白酒经销商的赢利模式有；资本赢利，观念赢利，品牌与商誉赢利，关系赢利，渠道、网点赢利，人力资源赢利，服务赢利等模式。私营经销商是今日甘肃白酒行业流通系统的主导力量，他们的发展务必要充分整合社会资源，借力借势，处理好方方面面的关系，营造良好的经营环境和氛围，利用并创新与社会资源和利益相关者的合作关系，提高自身竞争实力和自己对别人的利用价值。你对别人利用价值越大你越有发展前途，在价值链中越重要。经销商具有他人无法比拟竞争优势，一定要充分发挥。

1、利用政府机关的资源方面。在甘肃，政府群体是十分重要的白酒消费群和消费领袖，他们带动倡导白酒消费的品牌，又是重要的环境因素决定者。无论站在那个角度上都要善待政府资源。

2、利用厂家的资源方面。厂家是商业价值链上经销商最重要的合作者。增加自己对厂家的综合利用价值，从而赚取不菲的利润和其他收益。代理厂家的促销活动，利润来源于厂家的促销活动费用；代管终端促销员及业务员，利润来源于厂下拨的管理费用；代理厂家的广告宣传和终端维护及替厂家组织经销商大会、联谊会、定货会等也可获得盈利。在合作推广厂家产品的同时，把厂家资源转化为经销商的资源。

甘肃的白酒经销商选产品大多被动等待厂家来找，主动出击的少。处于被选择的对象，待厂家选他了，他才去选择厂家。只有意识比较超前的经销商才去主动分析厂家，到厂家现场考查，选择合作伙伴，并寻找有利于自己的合作方式，大多经销商还在全国糖酒商品交易会上找厂家，需要改变被动的局面。

a、首先要和名酒厂家或名牌合作。这样产品好做，利润稳定，也可以提升自己的知名度和影响力。但是大厂家经常会有店大欺客现象，不仅经销条件苛刻门槛高，还经常有不兑现承诺情况，如稍有达不到厂家要求时，厂家随意调整经销权和政策。同时厂家压款和奖励非常大。

b、注重厂家支持政策，对市场的投入力度。如广告费投入的比率，品尝酒业务用酒量的大小，是否有业务和促销推广人员的稳定配合，以及渠道成员的奖励力度等等。这些投入既能使经销产品快速成长起来，经销商也可以借厂家所投资源拓展自己的终端网络。

c、在乎厂家对经销商的重视程度。看生产厂家在本区域只跟自己独家合作还是跟多家合作，酒厂老总是否经常与经销商沟通，厂家业务是否常到经销商处。

d、最核心的是盈利问题。既要有短期利益也要有长期利益，谁给的综合利益多肯定就跟谁合作。厂商之间没有永远的朋友，只有永远的利益。

e、能从厂家学到多少东西。大多数白酒经销商愿意和管理规范的厂家合作，既能学市场怎么做，也学经销商实体怎么管理。能迅速提高运营水平也是经销商十分奢侈的想法。

3、利用同行的资源方面。酒类经销商单个来说绝对是弱者，但是组织起来并发挥作用完全可取得平等社会地位。有势力、有眼光的经销商可牵头组织经销商联合体或酒类经销商协会，共同与厂家谈判，争取有利的合作方式。通过协会可以向政府和社会表达自己群体的意愿，参与更多社会活动，创造更加有利于自己发展的外部环境。

4、利用员工的资源方面。内部承包，把员工发展成为你的下线客户，给员工制定销售目标，签订合同，辅以高薪激励员工积极性，挖掘内部潜力。员工也是社会的人，他也拥有亲戚、朋友、同学和同乡等社会资源，激情一旦调动起来，潜能也是巨大的。经济刺激的同时，发展平台、企业归属、学习培训、尊重认可和关心爱护都是有用的手段之一。

5、其它盈利模式。可以制造封闭终端，赚取垄断利润，如取得独家供货权；经销商之间资源联合，控制某一销售渠道或某一产品区域经销权，从而实现更多利润；与生产厂家互相参股成立新的品牌营销公司，站在更高的平台上拥有更多资源，既能提高自身经营管理水平，又能获取高额回报。

后 记

写这篇文章是基于我多年从事酒类营销和经销商管理工作，以及在工作中收集了大量的涉及酒类经销商发展方面的材料，并结合十多年的工作实践对甘肃酒经销商方面的思考和探索。实践证明一个道理，经销商发展的关键是不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化和市场化来运营经销商实体，并积极探索创新盈利模式。尤其在竞争日益激烈的今天，酒类经销商面临更多的危机和压力，探讨经销商的发展之道显的尤为重要。我也想为甘肃酒类营销的发展多做贡献，尽管是十分微薄，但亦然为专业化职业化的营销人方向做不懈努力。

本文写作过程中得到了甘肃金徽酒业董事长周志刚先生、甘肃销售公司总经理王栋先生、省外销售公司总经理廖结兵先生、省委党校朱占荣教授等人的的精心指导和支持。另外，还要衷心的感谢省委党校工商管理教研部的鲜静林教授，甘肃酒类协会秘书长王高生先生以及省高校经济管理学院院长联谊会的各位专家教授们，是他们给了我信心和较多的启发。在此，感谢所有关心帮助过我的人！

最后，恳请各位导师及各方面的专家，学者和领导对本文的不足之处多多给予批评指正。

王 珣

2008年5月

第二篇：白酒县级经销商案例,如何突破发展瓶颈？

白酒县级经销商案例，如何突破发展瓶颈？

案例背景：

王经理是河北石家庄某郊县的一个代理商，经销着几种名字听起来十分陌生的白酒和啤酒，有两辆微型的送货车。每天不到6点起床，开提货单,清点货物，然后装车、上路，沿着几条固定的路线，下乡送货到零售店。下线的零售店多数是夫妻店，店面杂乱地堆放着货物，每到一处，王经理都会像伙计一样的帮着给店老板卸货，然后向老板简单询问一下销货情况，记到随身携带的一个小本子上，继续向下一个零售店赶路。周而复始，年复一年地重复着同样的工作。王经理的年销售额在50万左右波动，公司有两个业务员，同时兼职做司机，除去人员工资和汽车的养护费、过路费、油费等开销，王经理的净收入在几万元，渴望成为县级经销商。

县级白酒市场分析 ：

由于乡镇市场消费能力有限，价格成为销售的瓶颈。和一二级市场不同的是，经销商并不愿意卖知名品牌。一方面，知名品牌的价格高，消费者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的产品价格比较透明，渠道上各个层级都加不上价。因此，县级及以下渠道经销商，对名牌产品一点儿都不感冒。为什么县乡市场有那么多低廉的杂牌产品？一个经销商告诉我们，几乎每个经销商都有自己的贴牌产品，或者是来自小酒厂的独家专销品牌，因为产品价格可以自己定，利润高。县乡经销商宁愿自己去贴牌一个产品，也不愿意从其他代理商那里进货。

县乡市场的消费者自身文化水平不高，也不经常接触各种媒体的广告宣传，因此，口碑的作用很大。别的消费者正在用什么，商店里在卖什么，店老板推荐什么，这些信息构成了品牌传播的主要基础。他们辨别产品优劣的能力低，消费也极不理性，只要店老板推，什么产品都可以卖！

县级流通渠道分析：县级城市的常住人口一般在10万人以下。流通渠道的开发和配送成本比较高。客户用量比较小而且无规律，无法合理安排送货线路，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是很多个品项集中送货。过桥费，燃油，司机日均工资等安排不合理就会亏损。和分销商的合作一般不太长久。销售最好，销量最大的就是10元左右的白酒，而在县级以下市场，销售比较好的是5元左右的白酒。在现在这个白酒销售的淡季，市场只有几个坚持下来的白酒。旺季时候杂牌酒最多达几十个甚至是上百个。

市场的渠道密度以及购买方便性对市场开发和发展影响不大。乡镇消费者更习惯于集中采购。一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。

酒店渠道：要进店费的酒店很少，A类一般3～5个，进店费一般在2000元～5000元之间。县级市场酒店的领导消费能力远不及一二级市场。在县级市场酒店里各种酒都可以卖，只要价格适合。但是酒店压款严重，几乎没有现结，都是月结、季结，甚至一年一结算！这让很多经销商苦不堪言。本来资金就紧张，酒店一压款，生意几乎做不下去。

乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念和理念都比较落后，他们更愿意收取眼前利益，很少会为一个产品的长期利益而做前期的投入。产品不好卖，他马上就会更换产品。对产品的信心持久性差。稍大型的经销商一般有5～10个，规模可以达到200万～500万，送货车在3～5辆，人员10～20人；小型经销商有50～100家，一般有送货车1～2辆，人员5～10人。市场环境复杂，条件十分有限。那么在这样的条件下，经销商该如何发展、如何做大？

诚然，县级市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面无法与地级市的经销商相比，但这和赢利能力没有绝对的关系，经销商赢利的关键在于其资源与当地市场的匹配度，而非所处地域客户层次这类客观因素。越是看起来无序和落后的市场，越存在大把机会。换言之，地级市乃至一线城市的经销商，表面上看起来市场区域大，产品档次和客户档次都相对较高，但同样也遭受着来自卖场和厂家通路扁平化的压力，以及同行之间更为激烈的竞争压力。并且，还存在着管理技能要求高，管理和运营成本高，人力资源费用高等“三高”特性，这“三高”特性很大程度上侵占了经销商老板的精力和利润。

有几点建议，供各位县级经销商参考。

1、做好自己的赢利模式

所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，例如在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。

在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。

市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。

2.、向谁学？

基本上可以归纳成向厂家学、向大经销商学，向同行学，向下线客户学（下面的终端和二批商往往有许多创新的运营方式），向专业人士（营销专家，顾问等）学。

把零售店老板扶持成批发商

县级乃至县级以下市场有个特性，就是零售客户分布较散，且进货不是很有规律性，周转资金少，往往出现拖延结算的事情。在这个问题上，县级经销商可以考虑一个办法，就是在零售客户中发展下级分销客户，把某个小片区的若干家零售店的供货业务转交给某一家零售店来负责，这么做的道理在哪里呢?

第一，零售店的老板大小也是个老板，是老板就有做大做强的想法，从零售店提升到批发店，多少也算是提升了一个档次。

第二，县级经销商虽说要分切一块利润给新发展出来的分销商，但是可以大大节约送货结算的时间和费用成本，腾出精力来做其他事情。

第三，小片区的零售店大多距离相隔较近，零售店需要补货时，这些新的分销商能以更快的速度服务于客户。

第四，回避了县级市场零售店结算的拖延问题。

给县级经销商的几点建议

1.利用农贸集市

农村市场的农贸集市是农村消费市场的一大特色，关键是存在着规律性强，人流集中，一次性消费额高等特点，县级经销商完全可以好好利用这一点，收集摸查当地所有农贸集市的时间

规律，结合上游一些经销商厂家或是大经销商的产品推广活动，在各农贸集市中合并进行产品推广销售活动。如有条件，可安排一些简单演出类活动，更大程度上聚集消费者。

2.使用适合当地市场的人力资源

员工的质量是赚钱与否的关键所在，最好的员工应该具备目的性强，执行力强这两大特性，县级经销商所雇佣的长期员工无论是个人素质还是执行力都有一定的局限性，直接引进高级业务人员又存在费用成本和本土适应性的问题，其实，在县级乃至农村市场，还有三类群体可以作为短期性的员工使用，一是退伍回乡的军人，二是大学毕业的学生，三是急等用钱上学的大学生，这三类群体一是有一定的空闲时间，二是本身素质较高，三是对本地市场熟悉，四是对经济需求较为急迫，把这些群体进行短期性的招聘使用，着重在一些农贸集市、产品突击铺市等场合使用，其效能和人力成本的投入产出比还是很不错的。

3.注重给下级客户带来新东西

这里所指的新东西不是新产品，而是新知识，新理念。虽说在县级市场不需要那么高级的市场营销理论或是技巧，但是，越是落后的市场，就越存在改进提升的空间，县级市场的分销商和零售商在自身管理和外部营运方面必然存在着许多可直接改进的地方，作为县级经销商，完全可以用从大经销商，大品牌厂家那里学到的知识来指导下游客户，帮助他们改善管理和经营状况，至少，几乎在所有的分销商和零售商那里，“跑、冒、滴、漏"是肯定存在的，通过输出一个管理技巧，帮助其降低营运成本，而这成本的反面就是利润。并且，这也能更加有效地巩固客户关系。

典型经销商案例：

小市场成就大事业

尽管环境复杂，条件有限，但是这并不是阻碍经销商发展的不可逾越的鸿沟。正如专家所言，这样的市场机会反而更大。嵩山县的董经理就是一个例子。董经理从2002年代理丰谷酒，目前丰谷是当地同类白酒的老大，作为代理商董经理可谓功不可没。目前董经理的销售额已经做到了相当的规模，而更可贵的是，他在这个复杂的市场上建立了一个稳定的网络。

对于县级酒店渠道，董经理这样运作：根据自身和资金状况设计酒店渠道，点不要多，以免占用过多资金。酒店渠道要采用倒扣作价模式，依据各种酒店促销费用、压款产生的费用以及经销商的利润空间倒推酒店销售价格，因为县级市场的酒店消费基本没有领导消费的作用，所以运作酒店渠道一定要给自己设计出合理的利润空间。

县级市场的主要渠道还是在流通，而要做好流通市场，榜样分销商的作用很大。乡镇级的分销商，他们不是因为业务员的介绍选择产品，也不是因为名牌选

择产品，他更愿意去相信一些大型经销商的介绍。所以区域市场内有影响力的经销商所起的影响力是巨大的。让其领路进行下级渠道铺设是一条捷径。

董经理对此有切身体会，对于县级经销商普遍不愿意代理名酒而愿意自己贴牌这样一个习惯，董经理当初也颇为头疼，为了说服县级经销商不要过于看重眼前利益，要把目光放长远一点儿，董经理磨破了嘴皮，跑细了腿，但是收效甚微。后来，董经理改变了策略，从挨家挨户的车轮战改为重点突破，定向爆破，以几个经营和观念与市场比较贴近的经销商为突破口，让他们看到丰谷在洛阳的样板市场，让他们看到经营一个长线产品给他们带来的收益。然后用优惠的合作条件促成合作，榜样经销商的现身说法以及他们的号召力在县级市场都是不可比拟的，丰谷在嵩山县的渠道顺利建成并壮大。

目前，丰谷在嵩山县已经销售了3个年头，价格层级稳定，分销渠道畅通。董经理的网络目标也不再是把一个产品顺利分销下去，而是说服他的分销商与他共同建立一个网络联盟，让这个联盟成为他们获利的中心。从卖产品到卖网络价值，对董经理来说是一个飞跃，在厂商合作博弈中的地位也将因此而发生微妙的变化。

总之，县级经销商可以有多种方式找到自己的生存和发展之路，但是最关键的是观念的改变，只有在观念改变的前提下，才会找到发展和壮大的突破口。正如专家所言，县级市场商机大有可为，而发展才是生存的理由。

第三篇：白酒经销商问卷调查

白酒经销商问卷调查

调查行业： □名烟名酒 □商超 □酒行 □酒类专卖店

调查店名：

联系电话：

经营品牌：□大汗五星贡 □大汗金尊 □大汗银尊 □泸州老窖 □尖装五粮液 □大汗二锅头

□金骆驼 □河套王 □洋河系列 □千里香 □郎酒系列 □五粮醇 □浏阳河 □宁城老窖 □小糊涂仙 □古井贡 □沱牌酒 □鄂尔多斯系列 □红星二锅头 □板城烧锅酒 □老银川 □金六福 □牛栏山二锅头 □汾酒系列 □杏花村系列 □衡水老白干 □双钩大曲

其它：

畅销白酒度数：□36º □38º □39º □42º □45º □46º □52º

其它：

畅销白酒价位：□10-20 □20-40 □40-80 □80-160 □160-300 □300以上

其它：

主要销售渠道：□个人 □团购 □单位 □商超 □酒店

经销商选择产品时最看重因素依次是（）

1、企业实力

2、产品知名度

3、厂家支持力度

4、利润空间

5、市场需求量

经销商利润空间：

第四篇：白酒营销策划：如何激励经销商

白酒营销策划：如何激励经销商

在现代营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致。这是产品能否决胜的关键。

在实际运作中，—般把对经销商的激励分为四种：

1、时间奖励

时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励—般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，—般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。

2、功能奖励

1）数量品种奖：

在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某竞争品、增加新品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。

2）铺市陈列奖： 在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。

3）网络维护奖：

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。

4）价格信誉奖：

现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。

5）合理库存奖：

经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅为我所用的作用。

6）现金奖：

提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。

7）协作奖：

为商家的政策执行、广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。

3、模糊奖励

此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。

4、文化奖励 观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。

人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。

5、奖励的方式与送达

奖励—般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。

针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。

市场法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销模式，而应根据自己对企业的理解，对操作对象的理解，对客观大环境的理解，掌握市场操作的时机与节奏，掌握—个“度”字，巧用资源，以达到市场操作的成功。

第五篇：白酒经销商关系管理

有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

（二）、经销商关系的管理厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。根据*点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对

手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。B、将销售部分两个部门：一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。

不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁。北京报道代理汾酒的魏先生向记者直言：现在做白酒代理生意越来越难做了。经销商不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要设法应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁，面对这两头的“压力”，他感觉到这是他进入白酒经销十多年来最艰难的时候。与魏先生有同感的经销商不在少数，记者从近日在天津举办的“现代白酒商家赢销论坛”了解到，多数白酒经销商对自己的前途十分困惑。加之白酒行业的相关税收政策即将做出调整，虽然无论内容如何，肯定会促进白酒生产企业的优胜劣汰，但对广大白酒经销商而言，惟一的趋势只能是更加向优势企业靠拢，然而优势企业毕竟只是少数，经销商被淘汰的速度只能比以前更快、更残酷。窜货让经销商和厂家“双输”自去年以来，大量的业外资本进入白酒行业，随之带来了一些全新的营销理念和操作手法，并不断以强势的力量在抢夺着众多传统白酒经销商的饭碗。代理汾酒经销十余年的魏总深有感触地向记者表示，这些新锐白酒不仅广告拉力巨大，而且终端促销也高招迭出，让我们这些传统白酒经销商倍感生存压力，真是既羡慕又无奈。总之一句话，经销商们一致的感觉就是：白酒行业的游戏规则乱了。新游戏规划的进入，对于传统名酒企业及其经销商的关系是一次考验。国内知名白酒营销职业经理人、上海蓝澄策划咨询公司总经理闫爱杰在接受记者采访时表示，早先的名酒，受计划经济的影响较为严重，普遍的现象就是厂家重产，商家重销，在这样的背景之下，窜货几乎是不可避免的，进而形成“价格倒挂”。他举了一个例子：如A经销商从厂家拿来到10元的价格，在价格混乱的市场背景下，迫于市场压力，他可以以10元或者更低的价格卖出，在这样的情况下，厂家往往会给予一定的价格补贴：如卖9.8元，则补贴0.5元；甚至卖9.3元则可得到1元的补贴，总之是卖出价越低补贴越高。这样做的一个直接后果就是厂家的负担越来越重了，而一旦不补贴，商家就可能不做了。据闫介绍，在白酒行业内，除茅台、五粮液及剑南春靠极强的市场拉动力，情况好一些外，其他老牌名酒厂家在流通领域都普遍存在这个问题。这种不合理的流通费用，已成为白酒行业中的顽疾，厂家和商家均不得利。然而，经销商终归是追求“有利可图”的，因此后来众多经销商便转而去卖小糊涂仙、金六福、浏阳河等新锐的二线名酒，因为这些新锐能提供更高的利润空间，但他同时也表示，即使如此，让经销商乐观的情形也不会维持多久，因为据他发现，类似的情况近期又在这些新锐身上发生了。

白酒的终端管理千头万绪，如何组织销售队伍，管理销售队伍是做好终端管理工作的第一步。有人说，经销商的销售队伍是经销商的事情，和企业有什么关系啊！但是，市场实践表明，经销商的销售队伍组织管理不仅仅是区域市场经销商的事情，也是白酒企业的一件大事。区域市场经销商的销售队伍素质的高低，拓展市场的能力优劣，将直接影响白酒企业在目标市场的销售业绩，影响白酒品牌在区域市场的表现。协助经销商建立销售队伍，培训销售队伍，组织管理经销商的销售队伍是一个长远的规划，将对白酒品牌在终端的表现创造巨大的效益。在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立

怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：１、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。２、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。３、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。４、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。曹操说过，揽天下英才，以道驭之，无所不可。在白酒经销商的销售队伍组织管理中，英才就是那些善于在终端做细致工作，善于执行，善于发现机会的人。

五、六类市场重组1.市场归类：(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；

(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。2.阶段性评估：年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。3.市场重组：将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。4.钉子市场诊断，内容如下：·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；·竞争对手黑箱操作；·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。

六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。

1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。2.市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定

位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。3.稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？4.态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！