白酒经销商的开发与管理

第一篇：白酒经销商的开发与管理

白酒经销商的开发与管理

对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理

一、经销商类型分析

大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。

面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成：一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。

1、批发型

该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：

•经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商

•在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等

•在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么

•从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理

•从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低

2、终端型

该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。其在经营上有以下几个特点：

•在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市•在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼•在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主

•从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理

•从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比

虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以

下几方面：

•经营利润率

经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。

•经营难度（市场需求）

根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。•厂家的支持和服务水平

这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。

•厂家的管理水平（市场的控制能力）

厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。

•厂家的长期承诺

长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。

•资金需求和付款方式

货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。

二、如何结合企业的战略开发并选择经销商

许多初涉白酒市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散„„其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点：

1、多种选优法

在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了

2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。

2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商

如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单

一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。

3、对拟选择经销商的评估

大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评：定量分析表

考核因素定量分析指标权重

地域覆盖二、三级分销商以及零售商的数量、质量

业务范围业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性

公司规模近三年的销售额、利润

员工素质员工的学历、文化水平以及培训状况

产品结构代理产品的档次、价位等的合理程度

定性分析表

考核因素定性分析指标权重

企业文化价值观念和行为准则

经营管理水平管理者的综合素质，管理制度及其执行情况

员工精神状态工作态度、员工流动比率

公司的成长性各项业务的经营销售状况

三、经销商的管理

如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面：一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者——市场代表的管理。

1、市场运作的管理

大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里长征走完了第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：

•信息系统的管理

营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。

•策略执行的管理

区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无

时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策„„因此必须对经销商的执行策略进行管理。

•动态的评估考核

经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。

定性分析表

考核因素定性分析指标权重

企业政策企业政策及策略的执行状况

重视支持程度在代理的品种中对我方产品的重视程度

人际关系与我方市场代表以及二、三级分销商的关系

对公司的评价对企业及市场策略的评价

商品的陈列对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列

定量分析表

考核因素定量分析指标权重

销售额销售额的月、季度、年增长状况

销售额比率我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况货款回收铺底货款的变动、回款率

商品库存从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性

授信额度授信额度的变动与销售额的比较等

企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。

2、货款的管理

我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。

•授信额度的测算

我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的酒店、商场、超市、便民店等终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。

•销售报表的运用

由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生

变化。比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大„„这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。

3、市场代表的管理

在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78：22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。

虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题。

第二篇：开发白酒类经销商方案

第一阶段、白酒市场调研及分析

一、酱香型白酒市场动态

（1）酱香型白酒在未来10年内都会是中国白酒的消费趋势，从上世纪80年代开始，酱香酒和浓香酒就在10-15的轮回间跳动。前些年，酱香型白酒市场在全国的消费市场中所占比例甚微，2005年占整个白酒消费市场份额仅5%。但是，酱香酒的绿色、有机、健康的内在品质，健康消费理念的感召。随着人们生活水平的提高，健康消费的理念已经被越来越多的人落实到餐桌上。在不能没酒、不能缺酒的时代，在既要激情又要健康的时代，酱香型白酒无疑成了这个时代的新宠。这种情况正在迅速改变。

（2）GB/T26760-2011作为首个专门针对酱香型白酒的国家标准，规范了酱香型白酒的市场，更有利于我们的发展。传统的酿造工艺、不可替代的地理环境、悠久的历史文化、酒水的益处。酱香白酒走势看好，既体现出白酒市场追求绿色、有机、健康消费的一种时代趋势，也是白酒行业顺势而为调整产品结构，提升市场竞争力的必然结果。

二、现有竞争力的调研、（1）随着白酒行业的发展，近几年来，赖茅酒一直保持景气的发展，“十二五”规划对贵州茅台镇酒有了新的布局，不仅支持白酒企业通过收购、并购、充足等方式实现强强联合，以此来提高酱香型酒产业集中度和企业的竞争力，更大力推动酿酒产业集群建设。另一方面，也推动酿酒企业的进入资本市场，优化产业格局。

（2）进入2012年，白酒行业在“十二五”规划的指引下，将抓住机遇，在未来的发展中，白酒企业或将在产品、市场等方面取得长足的进步，获得更大的发展。

第二阶段、白酒的市场定位阶段、一、酱香型白酒市场定位

(1)品牌传播要充分地表达品牌定位，让目标消费者认识、理解、接受这一定位，使定位与消费者的心灵产生共鸣。品牌传播有公关、广告、包装、价格、营销渠道等多种途径，其中最主要的是广告。广告通过图文结合、声情并茂的方式，立体展现品牌定位，是品牌定位最强有力的传播方式。品牌定位通过整合传播，不断地将有关信息传递给目标消费者，从而提高品牌“三度”，提升品牌形象。

（2）根据具体产品的特点对产品进行定位。赖茅酒是自己产品的竞争优势，适合的消费人群，属于中高低档哪类定位。

第三阶段、开发寻找渠道经销商、（1）选择经销商的标准：资金、销售网络、经营理念。

(2)公司的招商政策：区域、任务、付款方式、广告与促销力度、售后服务、年终返利、价格等等。

(3)寻找方法: 根据公司制定开发客户的标准初步筛选出我们要求的代理商。并通过网络、工商目录、终端经销商终端销售点的推荐等等，开发区域市场经销商。

（4）市场调查、a、当地零售商店调研、观察竞品陈列货品，生产日期、整齐、丰满程度，及摆放方法。b、堆头摆放方法、位置及陈列品种、数量、面积。默记产品价格、品种、着重注意特价产品。c、向促销导购人员提出产品质疑，了解其专业程度。向货架主管了解竞品销售代表的拜访频率及店内规范陈列标准、向营业员或导购人员了解货架补货要求及每周淡旺季补货频率和其它情况。d、拜访终端采购负责人，了解进店手续、费用明细、折扣及其它情况并邀请向我们提供信誉、实力较好的供货商名单。并探问竞品情况，索要负责人名片。e、寻找竞品业务人员向其了解详细情况。

第四阶段，合作与维护代理商

一、（1）、准备;企业简介、产品说明书、营业执照、产品上市方案、销售计划、代理商销售合作方案、样品、质检报告、卫生许可报告、各种认证、分销政策、合同范本、媒体推广计划、终端促销计划和各城市调查报告

（2）、讲解内容、销售合作计划、媒体投放计划、终端促销计划、上市方案、代理商政策、销售计划、和代理商达成初步意向，进行深入谈判。注意事项：仪容仪表、谈吐、举止规范；熟练掌握和运用业务对答录协商部分； 反复演练所展示内容并灵活运用

二、内容：代理协议、销售计划、双方责权。

目的：签订代理合同、明确双方责权。签约、督促代理商打款进货。

第三篇：白酒经销商关系管理

有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

（二）、经销商关系的管理厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。根据*点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对

手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。B、将销售部分两个部门：一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。

不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁。北京报道代理汾酒的魏先生向记者直言：现在做白酒代理生意越来越难做了。经销商不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要设法应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁，面对这两头的“压力”，他感觉到这是他进入白酒经销十多年来最艰难的时候。与魏先生有同感的经销商不在少数，记者从近日在天津举办的“现代白酒商家赢销论坛”了解到，多数白酒经销商对自己的前途十分困惑。加之白酒行业的相关税收政策即将做出调整，虽然无论内容如何，肯定会促进白酒生产企业的优胜劣汰，但对广大白酒经销商而言，惟一的趋势只能是更加向优势企业靠拢，然而优势企业毕竟只是少数，经销商被淘汰的速度只能比以前更快、更残酷。窜货让经销商和厂家“双输”自去年以来，大量的业外资本进入白酒行业，随之带来了一些全新的营销理念和操作手法，并不断以强势的力量在抢夺着众多传统白酒经销商的饭碗。代理汾酒经销十余年的魏总深有感触地向记者表示，这些新锐白酒不仅广告拉力巨大，而且终端促销也高招迭出，让我们这些传统白酒经销商倍感生存压力，真是既羡慕又无奈。总之一句话，经销商们一致的感觉就是：白酒行业的游戏规则乱了。新游戏规划的进入，对于传统名酒企业及其经销商的关系是一次考验。国内知名白酒营销职业经理人、上海蓝澄策划咨询公司总经理闫爱杰在接受记者采访时表示，早先的名酒，受计划经济的影响较为严重，普遍的现象就是厂家重产，商家重销，在这样的背景之下，窜货几乎是不可避免的，进而形成“价格倒挂”。他举了一个例子：如A经销商从厂家拿来到10元的价格，在价格混乱的市场背景下，迫于市场压力，他可以以10元或者更低的价格卖出，在这样的情况下，厂家往往会给予一定的价格补贴：如卖9.8元，则补贴0.5元；甚至卖9.3元则可得到1元的补贴，总之是卖出价越低补贴越高。这样做的一个直接后果就是厂家的负担越来越重了，而一旦不补贴，商家就可能不做了。据闫介绍，在白酒行业内，除茅台、五粮液及剑南春靠极强的市场拉动力，情况好一些外，其他老牌名酒厂家在流通领域都普遍存在这个问题。这种不合理的流通费用，已成为白酒行业中的顽疾，厂家和商家均不得利。然而，经销商终归是追求“有利可图”的，因此后来众多经销商便转而去卖小糊涂仙、金六福、浏阳河等新锐的二线名酒，因为这些新锐能提供更高的利润空间，但他同时也表示，即使如此，让经销商乐观的情形也不会维持多久，因为据他发现，类似的情况近期又在这些新锐身上发生了。

白酒的终端管理千头万绪，如何组织销售队伍，管理销售队伍是做好终端管理工作的第一步。有人说，经销商的销售队伍是经销商的事情，和企业有什么关系啊！但是，市场实践表明，经销商的销售队伍组织管理不仅仅是区域市场经销商的事情，也是白酒企业的一件大事。区域市场经销商的销售队伍素质的高低，拓展市场的能力优劣，将直接影响白酒企业在目标市场的销售业绩，影响白酒品牌在区域市场的表现。协助经销商建立销售队伍，培训销售队伍，组织管理经销商的销售队伍是一个长远的规划，将对白酒品牌在终端的表现创造巨大的效益。在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立

怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：１、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。２、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。３、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。４、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。曹操说过，揽天下英才，以道驭之，无所不可。在白酒经销商的销售队伍组织管理中，英才就是那些善于在终端做细致工作，善于执行，善于发现机会的人。

五、六类市场重组1.市场归类：(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；

(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。2.阶段性评估：年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。3.市场重组：将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。4.钉子市场诊断，内容如下：·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；·竞争对手黑箱操作；·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。

六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。

1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。2.市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定

位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。3.稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？4.态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！

第四篇：经销商 开发 管理

经销商开发与管理——

经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式、进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式、和方法。

经销商开发与管理课程目标：

★做好经销商的开发、管理与维护

★掌握经销商选择的思路、标准与流程

★掌握与经销商的沟通与谈判技巧

★帮助渠道销售人员理顺经销商的管理思路

★在企业的帮助下，增强经销商的生存能力

★全面提高销售人员的渠道开发与管控能力

经销商开发与管理面临的问题：

■需要掌握经销商选择与管理等市场开拓管理方面的专业技能。

■在管理代理销商方面，缺少实际操作方法，感情投入大于管理。

■不知如何进行市场规划，不知市场增量从何而来?

■销售人员的综合业务技能需要进一步增强。

■团队整体业务水平有待提升，需向专业化和技能化方向改进。

经销商开发与管理的应用行业——

经销商开发与管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。

在十五年行走经销商管理的生涯中，谭老师见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守;经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船;经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓;经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店;经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。

跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。

成为经销商经营管理的专家，谭小芳老师的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋;而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。

经销商管理制度诀窍——

经销商管理制度诀窍

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

经销商管理制度诀窍

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

经销商管理制度诀窍

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

经销商管理制度诀窍

四、建立“科学规范”的产品管理制度：

经销商管理制度诀窍

五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

经销商管理制度诀窍

六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

经销商管理制度细则——

经销商管理制度条款一：

为规范经销商管理，本经销商管理制度由大华公司事业发展部负责实施。

经销商管理制度条款二：

对经销商适用的原则：平等互利、诚信守法、实现双赢、长久合作、优势互补的原则;对经销商管理实行日常管理和定期评价相结合的原则。

经销商管理制度条款三

凡是熟悉周边养殖状况、具有较强的资金实力、具有较高的个人威望、良好的信誉、较强的市场开拓和服务能力，持本人有效证件均可到公司登记，经公司审查通过双方签订合作协议后，成为公司授权的经销商，公司对其采用分区域统一编号管理。

“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了!他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去?如何才能继续赚钱?经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。经销商管理专家谭小芳老师将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。

经销商开发与管理案例——

青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。

青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式、去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式、走向发展模式、的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式、的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。

经销商开发与管理课程导向——

谭小芳老师的经销商开发与管理课程立足于企业实际运作的需求，既对经销商管理的基础知识做了详细而深入的介绍，又注重从多个角度来阐述经销商管理方方面面的细节：先从厂家的角度来分析如何开发经销商、管理经销商，从而更好地与经销商合作;再从卖场的角度来分析如何选择经销商，以及对经销商的合同、费用、促销进行管控，从而更好地与经销商合作;又从经销商自身的角度来分析经销商如何选择厂家和卖场，如何提高自身的素质和能力，从而更好地与厂家和卖场合作。

经销商培训前调研的问题：

1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的;由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。

4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用?经销商培训专家谭小芳老师表示，还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

经销商管理怎样培训?

这个问题之所以要谈，是因为在许多人的脑子里，做培训就是一群特定的人员坐在一间教室里接受一位培训师滔滔不绝地“说教”。不错，这是培训的一种形式、，但这却不是培训的全部形式、。对新加盟的经销商进行培训，可以有以下多种方式、：

集中培训：

如刚刚提到的让特定的受训者(经销商的销售人员)坐在一间教室里接受一位企业销售人员或培训师的专门课题的训练。

终端销售示范：

企业的销售人员在销售终端亲自做产品陈列、摆放促销品和亲自接待顾客等，以此为经销商的终端销售人员做出示范。

分销推广示范：

企业的销售人员带领经销商的销售人员拜访经销商的下线客户，向目标客户介绍企业及其产品，并进行合作事项的沟通与洽谈，以此为经销商的销售人员做出销售示范。

如何管理经销商?

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，谭小芳老师提出以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

1.销售额增长率分析

2.回款统计

3.了解企业的政策

4.商品的库存状况

5.促销活动的参与情况

6.访问计划

7.访问状况

8.对自己公司的关心程度

9.对本公司的评价

10.建议的频度

11.经销商资料的整理

12、协助对终端卖场的管理

13、协助经销商了解竞争对手情况

经销商谈判的内功心法：

新经销商谈判具体“套路”第一步——业务员声速建立专业形象

新经销商谈判具体“套路”第二步——让经销商感到安全

新经销商谈判具体“套路”第三步——让经销商感到一定会赚钱

新经销商谈判具体“套路”第四步——经销商谈判残局破解

经销商人事创新管理——

第一式、使用职业经理人的几大误区

第二式、对老员工的妥善处理

第三式、办公环境，是投资给员工的 第四式、经销商的人事困惑

第五式、经销商的员工管理，至关重要的前三个月

第六式、如何巧劲淘人才

第七式、员工的个人价值认定，就差那么一点

第八式、比人才重要的是什么

第九式、从人的生理特性来看问题 第十式、把握好新员工的黄金一月

第十一式、中国式、管理的三大难题

第十二式、管理老板娘

第十三式、换个角度看待经销商公司的薪金设计

经销商内部创新管理——

第十四式、改革之前该做些什么?

第十五式、销经商遭遇行业性事故怎么办

第十六式、经销商的学以致用

第十七式、为什么经销商不愿意出名

第十八式、光杆经销商的出路何在 第十九式、经销商的能力封顶

第二十式、经销商如何制定事业目标

第二十一式、经销生意起步时常见的三个误区

第二十二式、如何用销量控制库存管理

第二十三式、经销商仓库的内窃

第二十四式、经销商信息化管理在仓储方面的运用

第二十五式、经销商采取新赢利模式、的紧迫性

第二十六式、经销商缺少发展资金怎么办

谭小芳老师认为，经销商选择品牌也是有规律可循，有方法可依的，具体来讲，有以下十大标准：

1、企业信誉度

这是经销商与品牌合作的前提和基础。在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信则不立”，品牌如无信誉，则经销商的利益得不到保证，所以，经销商选择经销品牌，一定要将品牌的“信誉”放在首位。

2、基本情况。(1)历史：考察品牌成立的时间来验证品牌的市场竞争力。(2)产品：考察品牌的产品质量、包装等产品指标，验证品牌的产品竞争力。(3)管理：一个企业的管理水平如何，从一些细节完全就可以看得出来，比如走到企业的厕所去看一看就可以了，如果厕所臭气熏天，那么企业的管理也就不敢恭维了。(4)意识：指品牌的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等，尤其是管理层的理念和意识。

谭老师认为，以上各项可以通过和品牌营销人员旁敲侧击地了解，公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解品牌的途径。

3、品牌打造

当今市场，生产力过剩，市场竞争残酷，一个新产品市场开发，前期没有巨额的资金来运作市场，对经销商来说，可不是一件乐观的事。这反映的是一个企业胆识、魄力和决心的问题，可以想象，一个舍不得在市场上进行前期投入、没有必胜决心的企业，你和他合作会有什么好处和前途?

4、区域市场宣传

一个品牌，短时间内不可能做到全国内声名四起，但一定能做到区域为王。如果企业有这样的想法和策略，在区域内进行有特色的宣传和推广支持，那么对双方都是一件好事。

5、合作支持

任何一个行业，传统粗放式管理和操作已经远远不能适应当今市场环境和形势了，渠道下沉到销售终端，进行精耕细作，共同运作市场，这才是对经销商最有利的条件，也是最有保障的合作支持。

6、信息管理

信息时代，一个庞大的用户信息数据库，能为企业提供更多的帮助和支持，提供更有效的信息和决策依据。品牌是否帮助经销商有效的管理用户的信息，并最终形成完备的营销数据库?与经销商息息相关。

7、管理培训

品牌对经销商是否有系统而专业的培训支持(管理、销售、服务、专业技能等)?这是经销商赖以发展和实现共赢的基础。

8、产品差异化

产品同质化时代靠什么销售产品?答案就是：USP，即独特的销售主张。一个产品，没有独特的销售主张，差异化核心卖点，就象一个人没有思想，没有个性，人云亦云，自然就得不到市场的青睐和终端用户的认可。

9、售后服务

“服务就是二次销售”，而“二次销售”的意义远远大于“第一次销售”，“二次销售”不仅仅可以获取更大的利润，而且还可以得到更多的信息，牢牢锁定顾客群，提高品牌忠诚度。所以，经销商对品牌的考察，品牌有没有技术服务及售后服务的承诺及支持，至关重要。

10、运作模式

品牌有没有市场运作模式方面的专业方案，有没有指派区域经理或专业指导经销商的市场运作和支持，这是一个企业对市场运作的基本策略问题，每一个经销商朋友都应该清楚：跟着一个糊里糊涂做市场的品牌是不可能获得成功，也是不可能赚到钱的。

综上所综，创业者在选择饰品品牌加盟时，一定要慎重选择，避免加盟后落入经营困境

第五篇：经销商的开发与管理

经销商的开发与管理

对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文将紧密结合白酒企业实践，谈谈渠道建设中的关键——经销商的开发与管理问题。

一、经销商类型分析大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成：一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。

1、批发型该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：•经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商•在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等•在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么•从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理•从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低

2、终端型该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。其在经营上有以下几个特点：•在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市•在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼•在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主•从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理•从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以下几方面：•经营利润率经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受