秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理5篇

第一篇：秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理

秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理

The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP

韦龙生

（上海核工程研究设计院，上海，200233）

摘 要 介绍了上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司的项目管理体系；为实现三大控制，对各个管理层面的管理目标要求以及通过秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理实践后的经验和体会。关键词 CMT公司 项目管理 程序 管理模式 质量保证体系

Abstract This paper introduces project management system of CMT Project Management Company of Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute;it also describes management goal requirement for various levels of management structure designed for the realization of three major controls of cost, schedule and quality.The establishment and implementation of quality programme for NPP construction project is also discussed in detail.It finally presents some experiences and understandings obtained from the practices of BOP construction project management for Qinshan-III CANDU NPP.Key words CMT Company Project management Procedure Management pattern Quality assurance programme

秦山三期重水堆核电站（2×728 MWe）是加拿大在早期重水堆核电站运行经验的基础上，经过改进的标准化CANDU-6型核电站。

秦山三期重水堆核电站工程建设管理采用由加拿大原子能有限公司（AECL）总承包交钥匙的方式。加方AECL主要负责核岛（NSP）工程设计、设备采购，AECL与加拿大唯一一家从事核电站工程建设项目管理的公司NPM合作，联合组成了现场项目管理组织SPMO，负责核岛施工建安管理、调试指导。AECL负责工程总的项目管理。AECL将BOP（常规岛、电站辅助设施、公用设施）部分分包给美国Bechtel公司负责设计和设备采购，BOP部分的工程建造由中方负责。

上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司受业主委托，负责承担秦山三期重水堆核电站BOP工程建造项目管理。CMT工程项目管理公司在实施秦山三期重水堆核电站BOP工程建造管理的过程中，学习AECL工程项目管理的理念、技术和方法，在SPMO和Bechtel公司专家的指导和帮助下，通过6年来的项目管理实践，深刻认识到了项目管理的核心所在，熟悉了工程公司从事EPC工程总承包项目管理的组织体系；勇于实践，善于总结，虚心向外国总承包工程公司学习，正确处理借鉴国外经验和勇于创新的关系。在总结、借鉴和吸收国内工程项目管理经验的基础上，建立和完善了公司自身的项目管理体系，初步掌握了工程建设项目管理的规律和内在联系。

BOP工程于1997年3月正式开工，1号机组和2号机组相继于2002年12月31日和2003年7月24日投入商业运行，比原计划提前112天。1 CMT公司的项目管理体系

建立和完善工程项目管理体系，是工程项目管理公司的核心工作。工程项目管理公司内部的组织机构、岗位设置、基础工作、管理程序、工程管理软件、技术装备、人员培训等方面，都应以有利于项目管理水平的提高为出发点。一个完善的项目管理体系是搞好工程施工项目管理的根本保证。

建立工程项目管理体系，目前还没有系统和成熟的经验。通过从事秦山三期重水堆核电站工程建设项目管理的实践，我们体会到项目管理体系应包括满足项目管理需要的组织机构（包括职责）、人力资源、程序、技术和方法。也就是说，对工程项目管理的全过程都应建立程序、形成文件，使项目管理过程有序和有效地进行。1.1 CMT工程项目管理现场组织机构和岗位设置 1.1.1 组织机构 工程施工是核电站建设的重要阶段之一，对这一阶段的施工管理和控制成功与否，直接关系到整个核电站建设的效果。妥善配置合适的工程施工项目管理现场组织机构，是搞好核电站工程施工项目管理的组织保证。

工程施工项目管理，根据项目的大小和承担施工管理的范围，可以确定不同规模的组织机构。这里介绍的是承担核电站工程施工项目管理较为典型的工程施工项目管理现场组织机构，如图1所示。

CMT公司在工程施工项目管理中实行现场总经理负责制，负责核电站工程施工全过程的管理和控制。在现场总经理以下分设质量保证部、计划和进度控制部、现场设计和QS部、施工（土建/安装）部、服务部、合同部等职能部门。各部门设部门经理1名，负责本部门分管的工作。

这种组织结构分上、下两层，为扁平型结构。该组织结构管理面宽，目标明确，上、下关系密切，团队精神得以充分发挥，并有利于对专业人员的培养。这种短小精悍的组织机构特别适用于现场施工管理。

工程施工项目管理也是一项系统工程。工程项目管理公司根据施工项目管理的内在要素，设置相应的组织机构，并制定明确的职责，在现场总经理的领导下，各部门各负其责，形成了一个有机的整体，在相应的管理程序和工作指导程序的规范和约束下正常运转。在这个整体中，既有分工，又有合作。因此，在实施工程施工项目管理过程中，根据施工项目管理的需要和内在联系，规范部门之间的接口关系，也是发挥整体效应，即群体意识和合作精神，保障施工项目管理能快速、高效获得较好经济效益的重要管理手段之一。1.1.2 岗位设置

项目组织机构是为实现具体项目的目标而组建的临时机构。其使命期为合同签订至合同完成或合同终止。而项目组织中的岗位设置和人员配备一般根据项目合同约定、规模的大小、复杂程度和用户意见，按照各职能部门的职责范围，结合现场施工进度分阶段充实完善，组成最有效的人员配备。

项目组织要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成，项目组织中各岗位的职责分工应是明确的。在项目实施过程中，根据项目大小和复杂程度，相近岗位的职责有时可以兼容，但每个岗位的功能和职责必须有责任明确的人员承担和负责。

这里介绍的岗位设置是依据核电站常规岛、BOP施工项目管理范围和内容编制而成的。如果今后同时承担核电站核岛施工项目管理，就可以在这个基础上加以扩展。因为，施工项目管理技术和要素是相通的。上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司有一套完整的项目管理体系，又有一支施工项目管理的专业化队伍，还有整个设计院各职能部门和专业室作为强大的技术、人才后援。只要依据与业主签订的核岛施工项目管理合同约定的范围和内容，调整现场施工项目管理职能部门的职责范围，增设相应的管理岗位，补充完善相应的管理程序，依据岗位职责的要求增加人员配置，以满足工程进度、质量和费用控制要求。1.2 人力资源管理

项目管理人员的能力对实现项目目标有十分重要的意义。核电站在施工项目管理上有比一般民用工程更为严格的要求。为满足核电站施工项目管理对项目管理人员资质、水平的要求，公司在人力资源管理方面采取如下措施：（1）对核电站施工项目管理人员配置时进行个人评价

对项目管理人员进行综合评价，需要考察以下7个方面的能力： 1）组织协调管理能力；

2）在职经验（指在某岗位上工作经验的年限）； 3）熟练程度（指是否做过同类或类似项目）； 4）专业知识水平； 5）群体意识； 6）合作精神； 7）语言能力（在涉外项目中）。

上述各方面的能力对于项目管理中的不同岗位其重要程度是不一样的。因此，在配置人员时，必须结合其岗位特点加以综合评价。

（2）认真做好项目管理人员的入场教育、质保培训和岗位培训

通过向新进入现场工作的项目管理人员发放人员入场教育包，对其进行入场教育。入场教育包要求新到人员阅读各种文件：CMT质保大纲（摘要）、文件控制过程介绍、人员岗位描述、质保手册、安全程序、合同职责等。入场教育的目的是让新到人员大体了解项目管理公司的整个运作情况，具备一定的岗位知识。质保培训要求所有的项目管理人员对质保大纲，包括QA手册、管理程序、核安全法规以及ISO9000等适用的相关标准规定进行学习，让全体人员具备质保意识，严格遵守程序的各项要求，在受控状态下完成各项活动。岗位培训要求不同岗位的管理人员学习与岗位相关的工作指导程序和专业知识，不断提高专业水平和项目管理水平，丰富专业知识。（3）加强对项目管理人员的年度考评和资格评定

项目管理人员的年度考评是每年一次，由个人总结、自评一年的工作后，再由部门经理和总经理对其作出评价的一种考评活动。这种考评可作为总经理对每位员工的工作变动、辞退或培训的依据之一。人员资格评定主要从人员的工作经历、培训、学历、技术职称、专业等方面对其从事岗位工作的能力、资格作出评定，使人员资格管理工作处于受控状态。

（4）编制项目管理人员动员计划

依据对核电站工程施工项目管理人力资源配置的统计资料分析的基础上，编制核电站工程施工项目管理人员动员计划，保证人力资源管理上的计划性、有效性，以确保工程施工项目管理对各岗位人员数量和质量的需求。1.3 部门和岗位遵循的管理程序和工作指导程序

“程序”其通常含义是：为进行某项活动所规定的途径。

在工程项目管理中，为适应工程项目管理的需要，程序均形成书面文件，即所谓“书面程序”。书面程序通常包括：活动的目的和范围，做什么和谁来做，何时、何地和如何做，应使用什么材料、设备和文件，如何对活动进行控制和记录。

书面程序又可分为管理程序和工作指导程序两类，是对那些影响质量的活动进行全面策划和管理所用的基本文件，是质量手册的支持文件。

管理程序应阐明影响质量的那些管理人员、执行人员、验证或评审人员的职责、权限和相互关系，说明实施各种不同活动的方式将采用的文件及将采用的控制方式。

工作指导程序也叫质量文件，是管理程序的支持性文件。管理程序一般不涉及纯技术性细节，这些细节在工作指导程序中加以规定。

工程项目管理公司的工作指导程序通常按专业划分来进行编制，即每个专业/岗位有一套工作指导程序。工作指导程序应满足质保手册、管理程序对质量活动的要求。工作指导程序是用以指导各专业/岗位的作业技术和活动的。CMT工程项目管理公司按照现场组织机构的设置和各部门的岗位设置，根据各部门和各岗位的职责，制定了一套完整的管理程序和工作指导程序，保证了秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理的顺利进行。1.4 CMT公司工程项目管理技术和方法

工程项目管理中，采用国际上先进的工程管理软件和程序化管理方法，这是当今国内项目管理与国际接轨的重要标志。CMT在工程项目管理技术上采用了大量工程管理软件，可以使工程项目管理者更加快速、高效、直观地对工程进度、费用、质量监督、合同管理、文档信息进行有效的管理和控制。例如，公司使用的P3软件是当前国际上先进的多用户工程项目计划软件，它以广义网络计划技术为基础，可以根据作业间的逻辑关系以及当前的工程进展情况，通过进度计算，结合各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性。P3软件特别适用于核电站这类大型复杂的项目在实施阶段进行计划编制与进度控制。它既是定量工具，也不失为定性的指导手段，使长期以来困扰大家的工程进度和投资/成本情况无法整体地动态管理的问题得到了很好的解决。

CMT工程项目管理公司以严格的程序化运作作为项目管理的重要手段和方法，成功实现了由“人治”向“法治”的过渡，从根本上克服了过去项目管理中习惯性的灵活有余、规范不足和以行政干预为主的管理模式。在CMT工程项目管理公司从事的工程施工项目管理中，做到任何一项工作开始前，都有详细的管理程序和工作指导程序，人员都必须培训和考核合格，工作中应产生和收集的记录也已预先确定，做到事前有检查单，事后有尾项清单，所有与质量有关的建造活动均受到有效的“监督验证机制”的监督。每一项活动、每一个环节均处于相关程序的规范和约束之下，充分发挥个体和群体的作用，实现人和制度的和谐统一。2 CMT公司的工程施工项目管理目标要求

工程施工项目管理是受业主委托、按照合同约定、代表业主对工程施工的组织实施进行全过程的管理。

进度、质量、费用是核电站工程施工项目管理的三大控制目标，为了使三大控制目标得以实现，CMT项目管理公司将三大控制目标的实现过程有机地分解到核电站工程施工项目管理的各个层面，从局部到整体，使之环环相扣。为此，特制定了核电站工程施工项目管理各层面的管理目标要求，从而保证总体目标的实现。2.1 质量保证体系的建立和运作

2.1.1 建立核电站工程建造管理质量保证大纲

建立满足中国国家核安全法规HAF003和ISO 9000相关规定的核电站工程建造管理质量保证大纲，并随着工程进展不断地改进升版。

（1）制定核电站工程建造管理质量保证手册；

（2）按质保大纲要求，编制/修订完善现场质保管理程序；（3）建立现场质量记录系统；

（4）建立符合合同约定的、与项目管理范围和目标相适应的项目管理现场组织机构，明确规定各部门的职责、权限和内外接口关系；

（5）设置专门的质量保证管理部门和专职的质量保证工程师；

（6）在明确各部门职责的基础上，明确规定各部门的岗位设置和岗位职责；（7）编制/修订完善各部门和各岗位遵循的管理程序和工作指导程序。2.1.2 实行程序化管理

做到任何一项工作开始前，都有详细的管理程序和工作指导程序；工作中应产生和收集的记录已预先确定，做到事前有检查单，事后有尾项清单，所有与质量有关的建造活动均受到有效的“监督验证机制”的监督。2.1.3 提交质保大纲评审报告

为保证质保大纲的有效性、适宜性、充分性，每年必须对质保大纲进行至少一次的评审活动。每次评审后，向业主和项目管理公司上级管理层提交质保大纲评审报告。2.1.4 内部质保管理（1）人员资格管理。（2）质保培训。按《CMT人员培训》程序的要求，每年按计划进行全员和岗位质保培训。

（3）内部质保监查。质保部按《监查计划》程序的要求，每年按计划对CMT内部各部门至少进行一次质保监查。2.1.5 质保体系的对外运作

（1）审核承包商的施工质量保证手册；（2）审评承包商的管理程序；

（3）审核承包商的现场质量记录系统；

（4）每年对承包商至少进行一次计划内的质保监查；（5）审查承包商潜在分包商的资格。2.1.6 制定纠正措施

项目实施过程中发生不符合项，应坚持按程序规定进行原因分析，制定纠正措施并跟踪验证其有效性。2.1.7 协调质量纠纷

针对项目实施过程中发生的质量事故，应按程序规定组织质量事故分析会，分析事故原因，协调质量纠纷。2.2 计划和进度控制

（1）对工程计划采用分级分段管理、定期更新的进度计划管理模式，实现对工程进度的动态管理。

（2）依据业主制定的核电站工程一级进度计划（里程碑计划），运用P3计划管理软件，采用关键路径法，以逻辑关系驱动编制工程施工阶段的二级进度计划，报业主批准后执行。

（3）根据业主批准的核电站工程施工阶段的二级进度计划，组织、协调施工承包商编制施工三级进度计划。经计划和进度控制部综合、平衡，报现场总经理批准后，下达给承包商组织实施。

（4）根据批准后的工程施工阶段的二级、三级进度计划，编制年度、季度施工进度计划，经现场总经理批准后，作为进度控制、费用控制、材料控制和设计图纸/文件交付控制的依据。

（5）每月用三级进度计划的更新数据进行二级进度计划的偏差分析、更新二级进度计划。

（6）依据更新后的三级进度计划、图纸交付进度计划、设备/材料到货计划、施工工序、施工人力动员计划、施工机具动员计划，每月编制三月滚动计划。以控制施工承包商的施工进度，保证项目施工进度计划的实现。（7）为保证三月滚动计划的实现，按《现场施工管理办法》程序规定，承包商必须依据三月滚动计划编制： 1）以施工队为单位，编制三周滚动计划； 2）编制三月劳力需用量计划； 3）编制三月机具需用量计划； 4）编制三月材料需用量计划。

（8）严格控制关键路径上的关键工序、关键分部、分项工程或单项工程的进度，确保上述关键部位对人、机、物、环境及设计文件的质量、数量和时间进度要求。（9）在安装后期，应以调试为中心，根据调试要求调整安装计划和系统移交计划，按调试要求组织系统移交，以保证里程碑节点的按时实现。2.3 建安管理

（1）建立现场工作管理程序。根据核电站工程项目特点，在与业主、承包商协商一致的基础上，建立核电站工程施工现场管理工作程序，使工作程序化、标准化，其主要现场工作管理程序如下： 1）施工用水、电、风、气（汽）管理程序； 2）施工现场总平面图管理程序； 3）基础和钢结构递交程序； 4）施工现场管理办法； 5）项目施工协调程序； 6）分包合同管理办法； 7）施工预算和费用控制办法； 8）保证安全施工程序； 9）施工进度计划管理办法；

10）施工质量保证、质量控制、质量检验标准和方法；

11）工程结束后，项目管理公司需向业主移交的项目管理资料清单； 12）竣工文件编制大纲的实施工作程序。

（2）审查确认施工承包商编制的施工组织设计和重大施工方案。

（3）制定核电站工程施工项目管理大纲。包括施工项目管理目标、施工项目管理组织机构、岗位设置、任务范围、工作程序、质量检验标准和方法等，报业主批准后执行。

（4）建立《开工报告》和《开工报告批准书》制度。组织业主、承包商对现场开工条件进行检查，审查批准开工报告。

（5）建立现场施工调度会制度。定期召开现场施工调度会议，协调解决与施工承包商、业主之间有关施工问题，落实和督促实施调度会议决议。

（6）监督检查各类大型临时设施的工程建设，散装材料、设备堆放、施工机械、设备停放等应符合施工现场总平面设计要求，发现问题及时纠正。

（7）加强现场监督管理，确保按能源设置方案架设水、电、气（汽）线路；铺设符合要求的场区道路及排水、排洪沟渠，始终保持道路和沟渠畅通，创造一个良好的施工环境。

（8）依据《现场土石方工程开挖管理程序》，监督检查大型土石方的挖、运、填，施工要符合现场土石方的平衡方案，保持施工现场的平整和道路畅通。

（9）实行施工现场总平面的跟踪管理，及时搞好交叉作业场地的协调平衡；结合施工进度和施工条件变化需要，修改和补充施工现场总平面布置。（10）依据《安全施工程序》加强现场督查，保证现场施工/人员通道畅通，按合适的规范要求，保持安全、卫生的施工条件。

（11）依据《现场施工管理办法》，跟踪承包商的三周滚动计划的执行情况，发现施工进度延误或存在将造成进度延误的重要潜在因素时，应及时向施工承包商发出施工进度隐患通知单。

（12）依照《重要物项移交》程序，组织土建承包商将已具备安装条件的重要物项移交给安装承包商，根据接受方提出要采取的纠正行动，跟踪检查纠正行动的实施。

（13）土建移交安装后，依据《物项保护程序》，加强安装承包商对土建成品物项保护管理，对损坏的责任、修复、经费支付作出明确的界定。

（14）运用工程软件（如IntEC）对电气和仪控电缆敷设、电缆导管、电缆托架以及电缆规格、型号、长度、数量、端接及相关的设计变更、不符合项等建立在线数据库，进行全过程状态跟踪管理。

（15）对进入工程主体的材料和设备，在承包商从业主仓库领取开箱品检时，必须严格检查必需的质量文件，监督材料质量控制和监察承包商的材料贮存管理，并依照相关程序规定及时解决缺证、缺件、损坏等问题。（16）参加承包商自购材料的复验工作，并审查其提交的材料质量复验文件。

（17）凡CMT管辖范围内，已安装材料和设备在移交前后的拆借者，在1号和2号机组之间的材料设备拆借，必须按《材料设备拆借程序》要求，监督拆借者的拆借过程和返还过程。

（18）依照设备维护相关程序，承包商从业主仓库领取材料和设备至移交调试的时间段内，对承包商的设备维护计划、维护程序、频度、实施情况进行监督检查，并定期召开例会，对设备维护过程中存在的问题，提出纠正行动。（19）依据三月材料需用量计划，跟踪材料到场动态，编制每月材料、设备情况报告，说明材料设备到场情况，对存在的问题及时提出预警，并督促采购部门采取措施尽早解决。

（20）系统向调试移交要有完整的系统移交管理程序和相应的组织措施，做到移交组织落实、职责明确、协调管理有序、尾项处理及时。（待续）

秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理（续完）

The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP

韦龙生

（上海核工程研究设计院，上海，200233）

2.4 工业安全管理

（1）在与业主、施工承包商协商一致的基础上，根据核电站施工现场特点，建立工业安全管理工作程序： 1）安全管理办法；

2）施工安全监督管理程序。

（2）为揭示和消除事故隐患，整改不安全因素，防患于未然，根据工程不同阶段施工特点，对施工过程中的安全进行四种形式的检查。即：一般安全检查、专业性检查、季节性检查、节日前后检查。（3）及时公布天气预报，督促预防措施的落实。（4）建立安全例会制度，使检查和整改落到实处。（5）编制现场安全月报。

（6）组织现场的安全事故调查、分析、登记、上报、处理，并做好事故材料的归档工作。

2.5 现场设计管理

（1）依据核电站设计采用的规范、标准以及相应的技术规范书，负责对施工承包商所做的现场设计的正确性和完整性进行审查，然后将上述图纸转送设计承包商作最终批准。

（2）组织审查设计承包商提供给现场施工图纸资料的完整性，按计划发送给施工承包商，使承包商能按时开工。（3）施工过程中，向承包商提供工程设计技术支持，及时解释和解决承包商提出的设计图纸/文件中的问题，使承包商能正常施工。（4）在子项/系统开工前，熟悉工程设计图纸及文件，组织现场设计的工程师从施工方面对图纸进行评审，对可能发生的技术问题要有预见性，并能提前采取行动，使承包商能连续施工。

（5）依据核电站工程施工二级进度计划要求，在子项/系统开工前，组织设计技术交底和图纸会审。

（6）审查和评价由施工承包商、CMT专业工程师所发的设计变更和材料代用申请，提出评价结论，然后送设计承包商最终批准。

（7）评价不符合项并提供解决的方式，诸如报废、修理、返工和按原样接受，并判断不符合项的起因，确保采取的纠正行动可防止再度发生。

（8）检查、督促施工承包商执行业主编制的《竣工文件编制大纲》，对施工承包商提交的竣工文件的正确性、完整性进行审查并组织归档。

2.6 质量监督管理

（1）在核电站工程建造管理质量保证大纲的指导下，编制核电站施工质量监督大纲，对核电站施工过程的质量监督活动进行描述和规定，实现核电站建造全过程的质量控制。

（2）审查、确认施工承包商编制的质量控制程序是否符合核电站施工质量监督大纲的要求。（3）检查和试验计划（ITP）的编制和审查：

1）施工承包商必须在某子项/系统建安工作开始前一个月提交该子项/系统的检查和试验计划；

2）CMT质量监督人员对施工承包商提供的ITP内容的完整性、适用性和支持文件进行审查，并选定CMT QS的检查点（见证点（W点）、停工待检点（H点）），审查批准后下达施工承包商实施。

（4）根据质量监督程序，质量监督人员编制每个专业的质量监督计划，对施工承包商施工活动的核查、试验和监督活动制成核查清单（Check List），作为CMT QS人员对施工承包商的日常施工活动所进行的核查、试验和监督的计划和记录。

（5）定期或即时与施工承包商有关人员讨论施工中存在的问题，针对不同性质的质量问题，及时发布质量观察报告（QOR）、不符合项报告（NCR）、纠正行动要求（CAR），以严格控制施工过程中出现的质量问题。

（6）QS人员在进行日常检查的同时，对ITP上的各W点、H点进行见证检查，负责审查、检查、见证、核实并验收承包商的工作质量，及时关闭W点和H点。

（7）IntEC数据库的管理。仪控、电气QS人员要负责监督安装承包商是否按IntEC数据库最新信息进行现场施工，施工人员是否将安装信息及时提交承包商专门的数据记录员，并输入IntEC数据库。

（8）建立混凝土浇筑活动授权制度。土建承包商完成混凝土浇筑前的各项工作后，在该部位有施工活动的所有承包商及CMT相关的QS人员对本单位的施工和见证活动进行检查确认。

（9）按《质量记录控制程序》的规定，做好质量记录控制工作。QS人员对现场产生的质量观察报告、不符合项报告、纠正行动要求、现场设计变更（FCR）要进行全过程跟踪，直到承包商按照质量文件上的处理意见完成了相应工作，并经现场检查以及支持性文件验证后，才可以按步骤关闭该质量文件。

（10）审查、确认施工承包商从事特殊工种人员（焊接、探伤、测量）的上岗证书，确保特殊工种人员的资质符合质保要求。

（11）QS人员在施工现场要对承包商使用的现场文件抽样检查，以确保现场没有参照作废的图纸和文件在施工。

2.7 文档管理

（1）在现场建立统一的文件编码系统。对核电站施工承包商提交给项目管理公司的所有文件和项目管理公司产生的文件提供一个前后连贯一致的独特编号，确保网上登录和检索方便。

（2）建立现场文件控制系统。对现场设计图纸和文件的接收、审核、发放、储存，现场设计变更，旧版图纸和规格书处理等的管理流程和控制方法作出明确规定。

（3）按施工进度计划要求，在现场设计工程师协助下，及时传递最新版的设计文件和图纸供施工承包商和相关部门使用，依照相关程序对旧版设计文件和图纸及时回收登记、核销、处理，保证施工现场按最新版的图纸施工。

（4）建立核电站建造质量记录控制系统。项目管理公司文件控制对核电站质量记录的接收、登记、储存、查阅、维护和移交负责，以可靠和一贯的方法防止质量记录损坏、变质、遗失或误用。

（5）建立现场信息高效传递和可检索的函件控制系统。对项目管理公司从参与核电站建造承包商处收到或发布给参与者的函件、文件、图纸、会议纪要、通讯方式的管理过程制定明确的管理程序，并在建造过程中加以实施。

（6）建立现场办公自动化计算机网络系统，共享文件信息，为现场项目管理人员提供即时检索和查询，并做好电子文件的贮存、保管、拷贝、调用和维护工作。

（7）按合同或规范、标准的要求，做好历史文件的编制、移交工作。接收、检查、接受和保管由施工承包商提交的历史文件及补遗，编制项目管理公司的历史文件，并将历史文件移交业主。

（8）按质保大纲的要求对项目公司内部产生的程序、细则等文件进行标识、分发和管理，确保参与项目管理活动人员了解适当和最新的文件。

2.8 合同管理

（1）依据与业主商定的《分包合同管理办法》和《施工预算和费用控制办法》对核电站施工分包合同进行管理。（2）熟悉合同，加强对合同的分析，制定/完善合同管理程序，跟踪合同执行情况，确保全面履行合同。

（3）实行实效管理。根据所掌握的工程进度、工程质量、影响质量的关键因素，对存在的问题及时提出意见，对有关合同的来往信函、文件、业主指令和会议纪要等迅速作出反应。（4）及时把合同数据按有关条款分类整理，并将合同工期、工序、价格以网络形式列出，制定费用分解控制计划，经现场总经理审核，报业主批准后执行。

（5）在不损害双方利益的前提下，协助业主完成对合同某些条款的补充、修改或变更。

（6）依据承包商合同和业主的工作程序，协助业主在合同价基础上控制施工过程中可能发生的新增费用，达到对工程实际价的控制。

（7）树立“以事前控制为主”的观点，事前预测存在的风险及可能发生索赔的因素，采取相应对策，以减少承包商提出索赔的可能。

（8）按合同要求协助业主及时向承包商提供设计文件和供应由业主负责的材料、设备，搞好土建移交等协调，使承包商能如期开工、正常施工、连续施工，避免违约造成承包商向业主索赔。

（9）组织对工程变更的审核，进行技术和经济综合分析，分清产生变更或修改的原因和责任，严格控制变更或修改费用。

（10）对承包商合同的工程超量进行审核，对承包商合同中未包含的必须由承包商实施的工程或用工进行审核，并签署合同工程量调整和用工签证，提交业主审核认可。

（11）协助业主定期/不定期进行工程量与工程费用分析，对较大的偏差提出分析报告及控制方案和措施。

（12）参与业主与承包商的周会、月会，并以月报形式向业主报告资金动态、支付情况，每季度向业主提交资金控制管理报告。

（13）工程验收后，检查合同双方均已完成的合同义务和责任，审核承包商提交的工程结算书，并编制竣工报告，提出支付施工承包商保留金的文件及附件，经现场总经理审核后，报业主审查认可，最后编制保留金付款报告。经验和体会

CMT工程项目管理公司通过秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理实践，主要有以下几方面的体会：

（1）设计人员参加工程项目管理，利用自身参加过核电站设计的经验，发挥设计院技术和人才素质优势，保障工程进度和质量。

现场设计管理负责核查设计单位的设计图纸。CMT现场设计管理人员来自参加过核电站的设计人员，对BOP系统工艺流程、系统布置、运行原理、技术规格书都比较熟悉。在核查Bechtel设计图纸中，很快发现了由于设计方总体综合的疏忽和差错，导致工艺系统之间存在大量接口出现座标偏移和施工图中的错误。如：二根30〃主给水系统管道分别短了7 m和8 m；二根108〃取水管道均短了2 m。CMT发函至Bechtel设计方予以澄清，经Bechtel确认后发出了FCR，为施工赢得了时间。

例如在安装QS方面，由于仪控QS人员对不同工艺系统选用的各种型号仪表的功能、安装要求及其相应的验收准则和方法都比较清楚，所以在审查安装承包商的检查和试验计划时就一目了然，可以指导承包商作具体修改，做到全面、完整。

审查转换设计图纸。国外工程咨询设计公司对核电站2〃和2〃以下管道及钢结构一般都采用现场设计。Bechtel发出的现场设计图纸是概念图，满足不了中方施工要求。承包商必须依靠自身力量将这些概念设计图纸转换成能指导现场施工的图纸，CMT负责对这些图纸的审核。凭借自身的设计经验，CMT项目管理人员很顺利地完成了这些转换图的审核工作，为承包商施工铺平了道路。

（2）设计人员参加工程项目管理，充分发挥设计院的资源优势，及时掌握各种信息，实施有效的跟踪管理。

CMT工程项目管理公司在BOP工程施工项目管理中，对BOP项目管理所需信息的采集、整理、处理、存储、检索、传递和利用做到了计算机网络化管理，使项目管理人员能及时掌握各种信息，对项目管理实施有效的跟踪管理。在进度计划管理中，使用了当前国内外工程公司普遍采用的P3软件。它以广义网络计划技术为基础，根据作业间的逻辑关系以及当前工程的进展情况，不但能给出活动的时间进度安排，通过进度计算，还能给出各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差，找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性。

在项目管理中使用Access软件，对图纸、FCR、EF1、QOR、NCR进行在线管理；运用IntEC软件，将所有电气、仪控电缆，电缆托架，电缆导管，电缆的规格型号、数量、长度，电缆走向、路径，电缆端接等建立在线数据库进行管理，实现了对项目状态的完全跟踪和历史记录，确保施工质量完全受控。

（3）勇于实践，善于总结，在借鉴外国工程公司经验的基础上，编制适合自身特点的管理程序，完善项目管理体系，为今后我国核电站工程建设的项目管理打下基础。

程序化管理是当今国际型工程公司用于项目管理的重要手段。在AECL和SPMO的指导下，CMT通过对BOP工程施工项目管理的实践体会到程序化管理的科学性和先进性。从工程一开始就有现成的程序可以遵循，对工作极为有利。为此，CMT参照AECL/SPMO的程序，编制了127份BOP项目管理程序，并在BOP项目管理实践中去经受检验。随着工程建设的全面展开和新情况的出现，通过质保监查，部分程序的缺陷被及时发现，我们结合BOP建设过程中的实际情况加以修订和完善，使这些程序适合BOP项目管理自身的特点，保证其有效性和权威性。

在127份程序中，升版修订和完善的有69份，占总程序的54%。其中升版修订3次的有14份，占升版修订总数的20%；升版修订4次的有4份，占升版修订总数的5.8%。

这一整套的管理程序不是简单地搬用外国总承包商的管理程序，而是通过CMT自身的工作实践，结合BOP外部和内部条件以及国内施工承包商的具体情况编制的，并经过实践检验不断修订和完善。这是CMT 6年来积累的一份宝贵财富，为今后承担核电站建设的项目管理打下了扎实的基础。

（4）发展专业化工程项目管理公司，可以不断积累工程建设经验，提高项目管理水平，为业主提供优质服务。CMT工程项目管理公司在从事秦山三期重水堆核电站BOP工程项目管理过程中，实行程序化管理，建立和完善了公司的项目管理体系，成功地完成了秦山三期重水堆核电站BOP工程建设的项目管理，得到了业主和总承包商的好评。作为专业化工程项目管理公司，可以利用自身在秦山三期重水堆核电站工程积累的项目管理经验和建立的项目管理体系为下一个核电站项目管理服务。在下一个核电站的项目管理中积累新的经验，不断完善公司自身的项目管理体系，从而更好地为业主提供优质服务。不求最好，但求更好，改进是无止境的。

（5）CMT项目管理公司经过6年来承担秦山三期重水堆核电站BOP工程建设的项目管理，培养了一批工程项目管理人才，为设计院管理体制向EPC总承包工程公司的转化奠定了基础。

管理是一门科学。项目管理专业化，就是要有一批具有专业知识、有一定工程实践经验并相对稳定的工程技术人员。人才培养是一个多方面的系统工程，包括组织能力、领导能力、管理能力、协调能力、业务能力等各方面的培养。从人员培训方面讲，不同的工作岗位，可以锻炼不同的技能，不同的工作经历，可以造就人员在各种工作岗位上的协调发展，有利于造就多功能的复合型管理技术人才。

CMT经过6年来在秦山三期重水堆核电站BOP工程项目管理过程中实现设计人员多功能培养转化，锻炼出了一批项目管理专业人才，如项目经理、施工经理、计划经理、质保经理、质监经理、合同经理、服务经理以及计划进度控制工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、工业安全控制工程师等。他们有扎实的专业知识和较高的外语水平，懂管理、会组织、能协调，是设计院管理体制深化改革中的一批极为宝贵的财富。（续完）

第二篇：秦山核电三期工程(BOP)项目管理浅析

秦山核电三期工程(BOP)项目管理浅析

2007-12-13 8:52:24 作者：李一真

[摘要] 接轨国际工程项目管理是一项创新性和系统性工程。秦山核电站三期工程完全依据国际惯例进行项目建设管理，运用“垂直管理，分级受权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作”的管理模式。文章针对核电项目BOP（核电站汽轮发电机及辅助设施）建设管理的主要特点进行了介绍。

关键词：核电 建设 管理

一、概 况

秦山核电站三期工程是国家“九五”期间重点建设项目，工程安装2台70万千瓦级重水堆核电机组，时为我国与加拿大两国政府合作的最大贸易项目。工程采用加拿大成熟的坎杜（CANDU-6型）重水堆核电站技术，并利用国、内外融资建设，工程总承包商AECL（加拿大原子能有限公司）采用交钥匙合同方式进行工程建造。接轨国际工程项目管理是一项创新性和系统性工程。秦山核电站三期工程完全依据国际惯例进行项目建设管理，运用“垂直管理，分级受权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作”的管理模式。浙江省火电建设公司通过秦山核电站三期BOP（核电站汽轮发电机及辅助设施）工程建设，借鉴国际先进的管理思想并结合工程特点，摸索出了一套适合中国国情的核电工程项目管理经验，建立了一套符合实际情况的项目管理体系。在施工管理中充分应用运筹学、信息技术、系统工程等理论对项目实施技术、进度、安全、质量、经营、人力资源、物资等进行科学管理。

二、项目管理主要特点

（一）质量保证体系管理

根据核安全法规规定，必须制定并有效地实施核电站质量保证总大纲及其各分包商的质量保证分大纲。按秦山核电站建造质量保证大纲要求，火电项目部建立起有效的质量保证组织和体系，编制了BOP工程建造管理质量保证手册和87个有关要素支持性程序。保证BOP工程所有与质量有关的活动都是由有资格的人员，按照审查批准的大纲和程序，使用合格的工具、仪器和材料在受控的状态下进行工作，以满足设计技术文件的要求。项目部制定质量保证内部监查计划，每年对BOP工程质量保证体系进行监查，以确保有效性。业主——TQNPC（秦山第三核电有限公司）和总承包商每年分别对项目部的管理及质量体系运转进行一次全面的质量保证监查，主要审查内容为：目前组织机构的适宜性、内/外部监查报告、质量趋势分析报告、培训情况、产生的重大不符合项、审查结果及产生的纠正措施要求和建议等，使得项目管理持续改进。如在内部监查中发现问题，按其严重性发出质量保证观察意见或CAR，并在限期内采取整改行动，并进行跟踪检查，以纠正内部偏离质量保证程序的情况。如在外部（业主、SPMO）监查中发现问题则按可根据情况：对没有超出设计文件要求的质量问题，采用质量观察报告（QOR）来处理；对物项的质量缺陷，采用不符合项报告（NCR）来纠正；对物项产生质量缺陷的原因，采用纠正行动要求（CAR）来处理；对严重违反质量保证体系的现象，采用停工令进行纠正。项目部每月向SPMO（加拿大原子能有限公司现场管理队）提交“质量趋势报告”，对施工中的质量状况或与其有关的质量数据进行定期分析，当发现质量状况存在不良发展的趋势时，及时进行原因分析，找到主要因素后并采取措施将起消除，从而减少质量事故或改善质量状况，使工程处于质量稳定状况。通过以上严格的质量保证体系的运行，BOP工程没有发生过一起重大不符合项；一般不符合项经处理完成，均能满足设计和使用要求。从而使建造活动达到预期目标，保证了合同的顺利履行。

（二）质量管理

项目质量管理主要表现在以下两方面：

（1）ITP(质量检查和试验计划)管理

秦山三期工程质保大纲规定，安装工程所有施工项目都必须有ITP。运用ITP对工程质量进行控制，是国际工程中被普遍采用的一种管理模式。秦山核电工程是通过ITP的形式来实施工程质量的检查和验收。其目的是验证产品和影响产品质量的各项活动是否符合有关技术标准。ITP全面贯彻了“过程控制”的思想，用W（见证）、H（停工待检）点的形式提高了“过程控制”的可操作性。每一个施工步骤都要经过有关方检查、验收和签证并形成记录，才能进入下一步工作。其真正体现了“上一道工序不合格不能进入下一道工序”的质量管理要求，有效改变了事后把关的检查办法，充分体现了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”的核电建设质量管理原则，使工程施工的全过程处于受控状态。

ITP按系统编制，并涵盖了所有施工活动。只有当检查、验收和签证全部完成，ITP才能关闭，该系统才能移交调试队，可以开始对该系统进行调试。BOP工程共编制ITP780份。

（2）QOR（质量观察报告）管理

质量观察报告其目的是为了有效控制施工中出现的各种影响质量的因素。QOR分两类，即内部QOR和外部QOR。由于文件、程序执行存在不足，将会使得工作不能满足规定要求时，由质检员发出内部QOR，督促施工班组整改，并最终关闭；如果在施工中发现存在设计问题或设备材料到货情况不能满足施工进度要求以及在设备开箱和施工过程中发现设备缺陷时，由技术员或质检员发起外部QOR，由监理转交设计单位工地代表解决。外部QOR在得到设计单位的明确答复后，由施工班组组织施工，由质检科负责最终关闭。火电项目部共发起内部QOR 70份，外部QOR1800份，体现了过程监督和控制功能。BOP工程受检点共有2134个，通过以上质量管理，验收一次合格率为94.7%，焊接一次合格率95%，超过了预定90%的目标。

（三）安全管理

根据加拿大原子能有限公司的《秦山CANDU项目安全手册》，项目部实行二级安全管理，由项目安全科专职安全员和班组兼职安全员形成二级安全监督网络，对施工的环境和职业卫生进行全过程管理、监督。在工程中实行专职安全员区域责任管理制。即对施工现场划分责任区域，责任安全员对相应责任区域的安全文明管理和监督负责，同时对相应责任区域的施工班组安全管理如班前会、安全教育、安全交底等进行监督。程序化管理是项目安全管理特点之一，《秦山CANDU项目安全手册》对施工的管理及作业活动进行了全面规定。为实施安全手册，结合国家电力公司安全管理标准和规程，项目部进行了补充、分解和细化，编制了12个内部安全管理程序文件。这些程序涵盖了BOP施工活动的各个环节。项目安全管理主要表现在以下三个方面：

（1）风险预测与控制

风险预测与控制是落实“预防为主”方针的安全管理方式，其实质在于克服一切可能给安全生产带来的不安全因素。依据国际项目管理理念，在作业活动中推行施工风险预测、分析和控制管理活动，并在实施过程中逐渐进行完善。每个作业项目必须按其特点、工艺和技术的运用情况，对现场状况、施工过程进行预测、分析并制定相应的安全控制措施表（RCP）后开始施工。RCP表是班组施工前安全交底和安全管理的内容，并作为项目对班组安全管理和安全检查的重要内容。BOP工程共编制RCP表224份，通过安全分析、危险预测和控制使施工活动得到事前防范，确保了施工的安全。

（2）安全性评价

安全性评价是提高安全管理绩效、增强对事故预测和预控能力的一种方式。项目实行每季度一次安全性评价。评价内容包括安全管理、施工安全、作业环境、施工机具等四个方面，由项目安全生产委员会全体成员担任评审员。评价内容作为每个季度安全生产委员会工作会议的重要内容，这样提高了项目在安全施工上决策的科学性。

（3）现场安全监督

现场安全监督目的是及时消除不安全隐患，使安全工作始终处于受控状态，是安全管理工作的重要环节。对发现的一般问题由SPMO现场安全人员即时提出纠正，并在每周的工程安全主管会议上以书面形式提出整改要求，需引起重视的问题由安全经理发出SOR（安全观察报告），重大安全问题则发出CAR（纠正措施）。项目安全管理状况按工程进度开展质保安全监察。每季度执行一次，监察组由SPMO的质保主管、安全经理、相应的专业工程师组成，监察内容以《秦山CANDU项目安全手册》的要求为依据，对发现的问题则发出整改单，如在规定的期限内不能整改完成，将发布停工令限期整改。项目安全管理实行重奖、重罚的制度，制定了相应的安全奖惩规定和对严重违章违纪人员处理规定，对严重违章违纪人员进行下岗培训，培训合格后方能重新上岗。通过以上有效的安全管理，整个工程没有发生重大安全事故。

（四）计划和进度管理

项目部依据国际模式进行计划和进度管理，即由一级进度计划（里程碑进度），总承包商二级进度计划和各建造承包商编制的三级进度计划构成。各分包商的三级进度计划通过总承包商审核后，采用挂靠、合并等方法与其他承包商的计划进行连接和集中，最终形成整个秦山工程完整的三级进度计划。在施工过程中由总承包商对三级计划进行监督，根据工程延误状况，进行原因分析和评估，并采取措施，要求承包商编制专项赶工计划，以符合二级进度计划要求。在进度管理中引入国际上先进的P3管理软件，运用作业代码，对现场的施工进度和计划所需的劳动力、材料、设备、机具、设计文件、费用等要素进行量化控制，通过建立各专业之间的逻辑关系和对的计划的偏差分析、更新，实现对BOP工程进度实施自动、实时调整和自动预警，实现工程进度动态管理。

（五）合同管理

浙江省火电建设公司与AECL签署的BOP工程价格为固定总价，合同规定工程量变化在5%以内时，合同价格不作调整。项目部成立依始就树立起“依合同办事，按程序施工”的思想，把合同作为工程的最高法则，项目部的职责就是屡行合同。项目部编制了支付申请、合同变更、索赔和合同变更令等程序，规范合同管理。

索赔是国际工程建设中非常普遍的做法，也是一项重要的商务行动，就工作范围变更、争议、设计标准变化返工、延误、供货争议/索赔以及设备消缺等索赔事项，经与业主等多次协商后而设立的。通过合理的索赔，既能提升工程项目管理水平，又能提高项目部的经济效益。安装合同中的某些条款对我公司非常苛刻，其中亦存在因公司投标时无法预计或避免而造成的工作范围遗漏和估计不足等情况。针对这种情况，我们通过工程前期的细致策划，制定了索赔管理程序和奖励规定。建立精干稳定的专业合同管理队伍。通过组织项目部所有管理人员学习合同文件，确保工程施工和管理按合同要求进行；正确理解合同条款和分析索赔的原因；同时建立索赔意识，调动全员人员参与，共同挖掘和发现索赔点。索赔如果缺乏最具说服力的证据，要想得到甲方的批准是非常困难的。我们采取的方法是：首先，合同是首要的证据来源，任何索赔以合同为出发点；其次，依据图纸和技术规范计算工程量清单；再次，收集现场工作记录等一些必要的证据（需经过监理的审核）。此外，通讯文件也是重要依据。经过我们的努力，共提出近百项索赔或费用补偿事项，取得了较好的效果。

（六）材料与设备管理

AECL通过自行开发的材料管理系统（CMMS），将材料管理全过程信息化、网络化。此系统通过统一的材料代码（SCN）库管理着与工程材料有关的所有信息，并采用条码技术对材料进行扫描，实现快速、准确地采集材料数据。项目部由此编制了相应的材料管理程序，规定了材料接收、存储、领用、处理的要求。

主要工程设备均为国外提供，其中大多数为精密设备，这就需要在安装过程中有良好的维护保养。为此，项目部设立维护管理组对施工期间的设备和材料按程序进行维护管理，并编制月度维护计划。根据设备的重要性，由设备供应商或设计单位规定维护等级。项目部按设备或材料制造商提供的维护手册的要求制定设备维护卡进行控制。业主及承包商在维护过程中的见证点进行见证，如发现问题按程序要求采取纠正措施。在BOP工程中共编制了2500多份设备维护卡，并形成20000多份设备维护记录。维护组对现场设备的管理，提高了设备完好率。

（七）信息管理

总承包商采用国际先进的AIM工程信息系统软件对工程技术文件进行管理，并建立信息管理中心。整个文件系统运用电子化的方式制作、修改、存取、查询、发布、阅读和传输工程信息，并以BSI码为基础，制定系列文件编码规则，通过管理程序和计算机网络对各承包商的施工技术文件（包括图纸、技术说明书、质量记录和信件等）进行管理。通过有序的信息流通，使得有关人员能及时、准确地获取相关的工程信息，明显提高了工程管理效率，降低了工程成本。从而为核电厂实施网络系统档案电子化管理创造了良好条件。

作者简介：李一真 浙江省火电建设公司，工程师，长期从事电力建设技术及管理工作。

第三篇：秦山核电三期工程(BOP)项目管理浅析

秦山核电三期工程(BOP)项目管理浅析

一、概况

秦山核电站三期工程是国家“九五”期间重点建设项目，工程安装2台70万千瓦级重水堆核电机组，时为我国与加拿大两国政府合作的最大贸易项目。工程采用加拿大成熟的坎杜（CANDU-6型）重水堆核电站技术，并利用国、内外融资建设，工程总承包商AECL（加拿大原子能有限公司）采用交钥匙合同方式进行工程建造。接轨国际工程项目管理是一项创新性和系统性工程。秦山核电站三期工程完全依据国际惯例进行项目建设管理，运用“垂直管理，分级受权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作”的管理模式。浙江省火电建设公司通过秦山核电站三期BOP（核电站汽轮发电机及辅助设施）工程建设，借鉴国际先进的管理思想并结合工程特点，摸索出了一套适合中国国情的核电工程项目管理经验，建立了一套符合实际情况的项目管理体系。在施工管理中充分应用运筹学、信息技术、系统工程等理论对项目实施技术、进度、安全、质量、经营、人力资源、物资等进行科学管理。

二、项目管理主要特点

（一）质量保证体系管理

根据核安全法规规定，必须制定并有效地实施核电站质量保证总大纲及其各分包商的质量保证分大纲。按秦山核电站建造质量保证大纲要求，火电项目部建立起有效的质量保证组织和体系，编制了BOP工程建造管理质量保证手册和87个有关要素支持性程序。保证BOP工程所有与质量有关的活动都是由有资格的人员，按照审查批准的大纲和程序，使用合格的工具、仪器和材料在受控的状态下进行工作，以满足设计技术文件的要求。项目部制定质量保证内部监查计划，每年对BOP工程质量保证体系进行监查，以确保有效性。业主——TQNPC（秦山第三核电有限公司）和总承包商每年分别对项目部的管理及质量体系运转进行一次全面的质量保证监查，主要审查内容为：目前组织机构的适宜性、内/外部监查报告、质量趋势分析报告、培训情况、产生的重大不符合项、审查结果及产生的纠正措施要求和建议等，使得项目管理持续改进。如在内部监查中发现问题，按其严重性发出质量保证观察意见或CAR，并在限期内采取整改行动，并进行跟踪检查，以纠正内部偏离质量保证程序的情况。如在外部（业主、SPMO）监查中发现问题则按可根据情况：对没有超出设计文件要求的质量问题，采用质量观察报告（QOR）来处理；对物项的质量缺陷，采用不符合项报告（NCR）来纠正；对物项产生质量缺陷的原因，采用纠正行动要求（CAR）来处理；对严重违反质量保证体系的现象，采用停工令进行纠正。项目部每月向SPMO（加拿大原子能有限公司现场管理队）提交“质量趋势报告”，对施工中的质量状况或与其有关的质量数据进行定期分析，当发现质量状况存在不良发展的趋势时，及时进行原因分析，找到主要因素后并采取措施将起消除，从而减少质量事故或改善质量状况，使工程处于质量稳定状况。通过以上严格的质量保证体系的运行，BOP工程没有发生过一起重大不符合项；一般不符合项经处理完成，均能满足设计和使用要求。从而使建造活动达到预期目标，保证了合同的顺利履行。

（二）质量管理

项目质量管理主要表现在以下两方面：

（1）ITP(质量检查和试验计划)管理

秦山三期工程质保大纲规定，安装工程所有施工项目都必须有ITP。运用ITP对工程质量进行控制，是国际工程中被普遍采用的一种管理模式。秦山核电工程是通过ITP的形式来实施工程质量的检查和验收。其目的是验证产品和影响产品质量的各项活动是否符合有关技术标准。ITP全面贯彻了“过程控制”的思想，用W（见证）、H（停工待检）点的形式提高了“过程控制”的可操作性。每一个施工步骤都要经过有关方检查、验收和签证并形成记录，才能进入下一步工作。其真正体现了“上一道工序不合格不能进入下一道工序”的质量管理要求，有效改变了事后把关的检查办法，充分体现了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”的核电建设质量管理原则，使工程施工的全过程处于受控状态。

ITP按系统编制，并涵盖了所有施工活动。只有当检查、验收和签证全部完成，ITP才能关闭，该系统才能移交调试队，可以开始对该系统进行调试。BOP工程共编制ITP780份。

（2）QOR（质量观察报告）管理

质量观察报告其目的是为了有效控制施工中出现的各种影响质量的因素。QOR分两类，即内部QOR和外部QOR。由于文件、程序执行存在不足，将会使得工作不能满足规定要求时，由质检员发出内部QOR，督促施工班组整改，并最终关闭；如果在施工中发现存在设计问题或设备材料到货情况不能满足施工进度要求以及在设备开箱和施工过程中发现设备缺陷时，由技术员或质检员发起外部QOR，由监理转交设计单位工地代表解决。外部QOR在得到设计单位的明确答复后，由施工班组组织施工，由质检科负责最终关闭。火电项目部共发起内部QOR70份，外部QOR1800份，体现了过程监督和控制功能。BOP工程受检点共有2134个，通过以上质量管理，验收一次合格率为94.7%，焊接一次合格率95%，超过了预定90%的目标。

（三）安全管理

根据加拿大原子能有限公司的《秦山CANDU项目安全手册》，项目部实行二级安全管理，由项目安全科专职安全员和班组兼职安全员形成二级安全监督网络，对施工的环境和职业卫生进行全过程管理、监督。在工程中实行专职安全员区域责任管理制。即对施工现场划分责任区域，责任安全员对相应责任区域的安全文明管理和监督负责，同时对相应责任区域的施工班组安全管理如班前会、安全教育、安全交底等进行监督。

程序化管理是项目安全管理特点之一，《秦山CANDU项目安全手册》对施工的管理及作业活动进行了全面规定。为实施安全手册，结合国家电力公司安全管理标准和规程，项目部进行了补充、分解和细化，编制了12个内部安全管理程序文件。这些程序涵盖了BOP施工活动的各个环节。项目安全管理主要表现在以下三个方面：

（1）风险预测与控制

风险预测与控制是落实“预防为主”方针的安全管理方式，其实质在于克服一切可能给安全生产带来的不安全因素。依据国际项目管理理念，在作业活动中推行施工风险预测、分析和控制管理活动，并在实施过程中逐渐进行完善。每个作业项目必须按其特点、工艺和技术的运用情况，对现场状况、施工过程进行预测、分析并制定相应的安全控制措施表（RCP）后开始施工。RCP表是班组施工前安全交底和安全管理的内容，并作为项目对班组安全管理和安全检查的重要内容。BOP工程共编制RCP表224份，通过安全分析、危险预测和控制使施工活动得到事前防范，确保了施工的安全。

（2）安全性评价

安全性评价是提高安全管理绩效、增强对事故预测和预控能力的一种方式。项目实行每季度一次安全性评价。评价内容包括安全管理、施工安全、作业环境、施工机具等四个方面，由项目安全生产委员会全体成员担任评审员。评价内容作为每个季度安全生产委员会工作会议的重要内容，这样提高了项目在安全施工上决策的科学性。

（3）现场安全监督

现场安全监督目的是及时消除不安全隐患，使安全工作始终处于受控状态，是安全管理工作的重要环节。对发现的一般问题由SPMO现场安全人员即时提出纠正，并在每周的工程安全主管会议上以书面形式提出整改要求，需引起重视的问题由安全经理发出SOR（安全观察报告），重大安全问题则发出CAR（纠正措施）。项目安全管理状况按工程进度开展质保安全监察。每季度执行一次，监察组由SPMO的质保主管、安全经理、相应的专业工程师组成，监察内容以《秦山CANDU项目安全手册》的要求为依据，对发现的问题则发出整改单，如在规定的期限内不能整改完成，将发布停工令限期整改。项目安全管理实行重奖、重罚的制度，制定了相应的安全奖惩规定和对严重违章违纪人员处理规定，对严重违章违纪人员进行下岗培训，培训合格后方能重新上岗。通过以上有效的安全管理，整个工程没有发生重大安全事故。

（四）计划和进度管理

项目部依据国际模式进行计划和进度管理，即由一级进度计划（里程碑进度），总承包商二级进度计划和各建造承包商编制的三级进度计划构成。各分包商的三级进度计划通过总承包商审核后，采用挂靠、合并等方法与其他承包商的计划进行连接和集中，最终形成整个秦山工程完整的三级进度计划。在施工过程中由总承包商对三级计划进行监督，根据工程延误状况，进行原因分析和评估，并采取措施，要求承包商编制专项赶工计划，以符合二级进度计划要求。在进度管理中引入国际上先进的P3管理软件，运用作业代码，对现场的施工进度和计划所需的劳动力、材料、设备、机具、设计文件、费用等要素进行量化控制，通过建立各专业之间的逻辑关系和对的计划的偏差分析、更新，实现对BOP工程进度实施自动、实时调整和自动预警，实现工程进度动态管理。

（五）合同管理

浙江省火电建设公司与AECL签署的BOP工程价格为固定总价，合同规定工程量变化在5%以内时，合同价格不作调整。项目部成立依始就树立起“依合同办事，按程序施工”的思想，把合同作为工程的最高法则，项目部的职责就是屡行合同。项目部编制了支付申请、合同变更、索赔和合同变更令等程序，规范合同管理。

索赔是国际工程建设中非常普遍的做法，也是一项重要的商务行动，就工作范围变更、争议、设计标准变化返工、延误、供货争议/索赔以及设备消缺等索赔事项，经与业主等多次协商后而设立的。通过合理的索赔，既能提升工程项目管理水平，又能提高项目部的经济效益。安装合同中的某些条款对我公司非常苛刻，其中亦存在因公司投标时无法预计或避免而造成的工作范围遗漏和估计不足等情况。针对这种情况，我们通过工程前期的细致策划，制定了索赔管理程序和奖励规定。建立精干稳定的专业合同管理队伍。通过组织项目部所有管理人员学习合同文件，确保工程施工和管理按合同要求进行；正确理解合同条款和分析索赔的原因；同时建立索赔意识，调动全员人员参与，共同挖掘和发现索赔点。索赔如果缺乏最具说服力的证据，要想得到甲方的批准是非常困难的。我们采取的方法是：首先，合同是首要的证据来源，任何索赔以合同为出发点；其次，依据图纸和技术规范计算工程量清单；再次，收集现场工作记录等一些必要的证据（需经过监理的审核）。此外，通讯文件也是重要依据。经过我们的努力，共提出近百项索赔或费用补偿事项，取得了较好的效果。

（六）材料与设备管理

AECL通过自行开发的材料管理系统（CMMS），将材料管理全过程信息化、网络化。此系统通过统一的材料代码（SCN）库管理着与工程材料有关的所有信息，并采用条码技术对材料进行扫描，实现快速、准确地采集材料数据。项目部由此编制了相应的材料管理程序，规定了材料接收、存储、领用、处理的要求。

主要工程设备均为国外提供，其中大多数为精密设备，这就需要在安装过程中有良好的维护保养。为此，项目部设立维护管理组对施工期间的设备和材料按程序进行维护管理，并编制月度维护计划。根据设备的重要性，由设备供应商或设计单位规定维护等级。项目部按设备或材料制造商提供的维护手册的要求制定设备维护卡进行控制。业主及承包商在维护过程中的见证点进行见证，如发现问题按程序要求采取纠正措施。在BOP工程中共编制了2500多份设备维护卡，并形成20000多份设备维护记录。维护组对现场设备的管理，提高了设备完好率。

（七）信息管理

总承包商采用国际先进的AIM工程信息系统软件对工程技术文件进行管理，并建立信息管理中心。整个文件系统运用电子化的方式制作、修改、存取、查询、发布、阅读和传输工程信息，并以BSI码为基础，制定系列文件编码规则，通过管理程序和计算机网络对各承包商的施工技术文件（包括图纸、技术说明书、质量记录和信件等）进行管理。通过有序的信息流通，使得有关人员能及时、准确地获取相关的工程信息，明显提高了工程管理效率，降低了工程成本。从而为核电厂实施网络系统档案电子化管理创造了良好条件。

作者简介：李一真 浙江省火电建设公司，工程师，长期从事电力建设技术及管理工作。

第四篇：如何做好工程施工项目管理

浅谈如何做好工程施工项目管理

1、概述

在施工阶段推行以动态控制为主，事前控制为辅的管理方法，主要抓住事先指导、事中检查、事后验收三个环节，和论述如何控制好各个因素来保证施工质量，对重点部位、关键工序进行动态控制。为成功实施工程项目，必须对施工项目进行目标控制，主要从施工质量、施工进度、施工安全、施工成本等几个方面来进行控制。

2、工程质量控制

施工质量控制是工程建设质量管理的最重要一环，因此，搞好质量控制，使用户满意是我们的出发点。质量控制实施程序如下：

（1）编制质量计划,根据各项目的不同施工工艺，确定质量标准、关键质量控制点；

工程技术标准：严格执行《本地网通信线路工程验收规范》、《市内通信全塑电缆线路工程施工及验收技术》、《通信管道工程施工及验收技术》、《通信线路工程质量检验评定标准》、《建筑与建筑群综合布线系统工程验收规范》、合同中规定采用的技术标准；

（2）根据工程项目组成、建设单位项目质量目标、项目撰写的施工方案、施工工艺、工程规划、项目特点、施工组织、工程总进度计划编制项目质量计划。2.1项目质量计划的实施（1）施工准备阶段：

索取设计图纸、参与设计图纸会审、进行工程路由复测，提交开工报告。工程路由复测中，如发现设计与施工现场有差距及时提出设计变更并取得建设单位及监理单位的认可。（2）施工阶段：

1）做好技术交底，依据施工作业指导书确定关键质量控制点（如在架空线路工程中杆洞深度、光缆的接续及测试、电缆工程中对音及热缩管的封焊，设备安装工程中天线的俯仰角及馈线头的连接等等工序）；对施工材料严格把关，进行必要的测试和监控，不合格材料不在工程中使用；严格按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不擅自修改工程设计，不偷工减料，施工过程中发现设计文件和图纸与施工现场差错的，及时提出意见和建议，在得到建设单位、设计及监理单位同意后方可施工；

2）抓好质量检验、落实检验方法。加强自检，以及建设、监理、设计单位及质量监督部门的检查；对发现的质量问题及时提出整改方案，及时整改，不遗漏到下一工序；抓好关键质量控制点，加强关键质量控制点的检查，包括自检和建设单位及监理的检查；

3）对分部工程、隐蔽工程组织验收签证。对不同类型的分部工程及隐蔽工程，应及时组织有关部门进行验收并取得相关签证。不同类型的分部工程因工程内容不一，质量检验评定标准也不同，应严格按照国家标准、部颁标准及行业标准组织验收；

4）审查质量问题（事故）报告，参与现场质量监理会议。分析问题原因，制定处理方案，防止诱发重大质量事故； 5）召开经常性的质量分析会议，施工人员互相探讨、学习，杜绝质量问题的重复发生；

6）注重质量记录的收集及整理存档；（3）交工阶段：

1）项目组初验：在工程完工后组织相关人员对工程进行自检，对质量缺陷及时进行处理；

2）整理质量记录及交工验收报告，由建设单位组织，监理单位、施工单位共同参与工程验收；

3）编制竣工技术文件，核实施工现场情况，做到图实相符，向建设单位提交相关竣工资料。

搞好项目质量管理，必须建立起有效的激励机制，切实落实到人头，将各类人员的经济利益与其施工质量挂起钩来，制订严格的质量奖罚措施。2.2施工质量控制的三步骤 2.2.1加强事前控制

（1）首先对工程来说，在开工前应对各项参与者进行审查：监理单位作为一个工程的质量监督者，监理工程师应该做到持证上岗且懂技术、懂管理，还要有一定的工程实践经验的综合性技术人才。施工单位是工程施工质量的直接导致者，选择一个好的项目经理和优秀项目班子对于工程来说至关重要，选对、选好一个工程的项目经理和项目管理班子，有成功的范例，也有失败的教训。有些工程条件很好，但由于没有选好项目经理或者项目班子使得不能最大限度的发挥总体功能，使工程创优、创杯计划失败，导致不能完成预定的目标还有的甚至丢失了一些市场。因此，选好项目经理、配好项目班子，是项目质量管理成败的关键。

在选配项目经理和项目管理班子时，应十分注重质量业绩和管理班子的综合素质和技术力量，特别是计划创名牌工程的重点项目或开拓市场的第一个工程，因此在选派项目经理和项目管理班子要坚持“好钢用在刀刃上”的原则，还有施工队伍的思想素质、技术素质及身体素质的好与坏也将直接影响工程质量，为此，在审查时发现有不合格者，坚决不能上岗。

（2）对工程所需的材料进行检查、半成品的质量进行检查和控制。首先在人员、设备、组织管理、检测程序等各个环节上加强管理，成立合格供应商名录并明确对材料的质量要求和技术标准。针对镀锌线槽、支吊架等材料的进货多源头、多渠道，需对进场的每批线槽、支吊架做到“双控”（即要有质保书、合格证，还要有材料出厂检测报告），未经检验的材料绝对不允许用于工程，质量达不到要求的材料立即清退出场，并做好记录将该生产单位列入黑名单，杜绝该单位的产品在工程上使用。

（3）对工程的大型设备进行审查：永久性生产设备的采购，应通过质量管理人员的认可，经过验收后才可进场并具备相关的质量保证资料。重要的施工机械设备应定期提供机械性能检测报告，定时定期的对机械设备进行维修保养，如要作用必须经质量管理人员认可后方可使用。2.2.2完善事中控制

（1）工程施工阶段施工质检员在验收时要检查工程是否按图纸、规范、标准进行施工。在质量控制中要改静态管理为动态控制。包括：工序的质量控制：一方面,每道工序开始前及施工过程中都要对影响工序质量的条件或因素进行控制。如：要保证有足够的劳动力去参加工作,以防由于疲劳而出现怠工现象等。另一方面,每道工序完成后要运用一定的检测手段对其进行检测，确保其能够达到预定的质量标准；在施工过程中，应重点进行以下方面的检查：首先是施工操 作质量检查，对违章操作及不符合安全要求的应及时纠正，其次是工序质量的交接检查，指前道工序检查验收合格后，方可移交下一道工序。第三是隐蔽工程的检查与验收：这一部分是防止质量隐患和事故的关键。（2）工程施工阶段施工质量控制点设置的原则是根据工程的重要程度，和对整个工程质量的影响程度来确定。为此，在设置质量控制点时，首先要对施工的工程对象进行全面分析、比较，以明确质量控制点：然后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题、或造成质量隐患的原因，针对隐患的原因，相应地提出对策措施予以预防。由此可见，设置质量控制点，是对工程质量进行预控的有力措施。

2.2.3注意事后验收 当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，我们及时按相应的施工质量标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。质量控制中最后的补救措施是事后验收。通过事后验收对施工中存在的质量缺陷或重大质量隐患，及时停工整改，第一时间报监理及建设单位。并配合有关单位及 时提出解决的方案，将问题处理。从而达到既保证工程质量又是不影响工程进度，避免了不必要的经济损失。

3、工程进度控制

（1）根据施工合同确定的开工日期、工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划工期和计划竣工日期，并确定项目的开工、竣工日期；结合具体工程项目的特点和以往类似工程的经验，制定可行的施工进度计划；确定劳动力、材料进度计划；根据工程复测，及时提醒建设单位人员协调相关部门，取得工程实施相关手续，避免停工等待；（2）跟踪进度计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应及时、灵活、准确的做好工程调度、材料调度工作，保证工程按照施工进度计划施工；

（3）加强工程现场管理，做好现场工程调度，尽量避免窝工的情况；落实控制进度措施应具体到执行人，包括进度目标、任务、进度实施检查方法和考核办法；

（4）施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，在保证工程质量的前提下对进度偏差进行分析，找出原因，调整施工进度计划，主要

内容包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。

（5）施工完毕及时收集整理竣工所需资料（尽量做到图实相符），做好材料平衡及现场自检，完善并提交竣工资料，提请建设单位及监理公司进行工程初验。

4、工程材料管理 工程材料的管理按照建设方《工程材料管理办法》的规定执行。项目部应切实做好工程材料管理，对工程材料的领用量、实际使用量做好相应的记录并保留相关资料，工程余料及废料及时办理退料或转移手续。如因项目部原因造成工程材料损失，应负全部责任。

（1）由项目部根据实际单项工程报送工程材料申请单，到业主方指定仓库领用材料。

（2）项目部必须做好材料的保管工作，如有损失，应付全部责任。

（3）项目部应做好工程材料领用量、工程材料实际使用量清单。其中工程材料实际使用量必须与工程实际相符。（4）在工程竣工完成后，依据工程实际材料使用量清单，项目部应将工程剩余材料及时退还建设方或做好相应的材料转移手续，应取得建设方代表签字认可。

（5）所有材料的入库必须填写统一格式的《入库单》，材料出库时填写统一格式的《出库单》；

（6）施工队必须准确记录材料的实际使用量和工程余料，在单项工程结束后提交完整的《使用清单》和《余料清单》给库管员和资料员，并将工程余料入库，库管员应立即核对《余料清单》并不定期的核查《安装清单》的准确性。（7）关于工程拆卸旧料 

项目部对拆卸旧料要组织专人负责即时收集、看管，防止工程中 拆旧料的散失、丢失、被盗。如发生丢失、被盗，一经查实，按丢失、被盗数量之价值的5倍予以经济处罚。拆卸旧料，由项目部根据材料的性质、类别、新旧程度，整理、归类，运至临时仓储点进行堆放保管。拆卸旧料按建设方的要求退还并应取得建设方签证。

5、工程安全控制 贯彻 “安全第一，预防为主”的安全生产方针，防止质量事故、人身安全事故的发生，保证施工生产在施工进度控制范围内。（1）建立安全责任制

企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制一度，强化职工安全意识。（2）确保安全设施投资到位

安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费。用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。（3）安全员要落实到位

项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2～3名专职安全员，使安全工作落实到位。

（4）加强安全培训教育 要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训l教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训l后上岗。

（5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全 对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。

（6）搞好文明工地 施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。人能改变环境，环境也能改变人。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。具体至少做到： 1）、应认真贯彻执行有关安全要求，落实各项安全措施，要认真执行安全交底、审批、验收制度。要认真做好工人的上岗前教育和班前教育工作；经常性召开安全生产工作会，警钟常鸣；

2)、对施工现场临时用电设施、各类机械、机具设备等及其安全防护装置，必须和专业施工人员、安全人员一并逐项进行验收。经验收合格并办理验收手续后，方可投入使用；要组织施工人员学习安全操作规程。督促施工人员正确使用个人防护用品；

3）、发生工伤事故后，立即上报，保护好现场，并协助调查处理。

4）、施工现场道路、电气线路、临时和附属设施等的平面布置，都要符合安全、卫生、防火要求。施工现场的各种机具设备、材料、构件、设施等要堆放整齐、布置合理、标识清楚，保持现场整洁文明。

5）、施工人员要遵守各项劳动纪律，服从指挥部和施工负责人的指挥、接受安全检查人员的监督检查；作业时思想集中，坚守岗位，未经许可，不得从事非本工种作业；没有操作证者，不得从事特殊工种作业；严禁酒后上岗；不得在禁止烟火的场所动火。

6）、严格执行各种安全技术操作规程，不得违章指挥和违章作业；对违章指挥的指令有权拒绝，并有责任制止他人违章作业。

7）、正确使用各类防护装置和防护设施，对各类防护装置和防护设施、警告安全标志等，不得任意拆除或挪动。8）、定期检查各类防护装置和防护设施，发现隐患立即排除或停止使用；

9）、必须严格遵守和执行指挥部制定的有关安全要求和安全制度，正确执行安全技术交底制度，审批、试验、验收制度。

6、项目成本控制

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。围绕成本目标，确立成本控制原则；施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：（1）、节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。（2）、全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。1）项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，阐明成本控制的好坏会影响到个人的收入，真正树立起全员控制的观念，成本控制不仅仅是负责预、结算及财务方面的事。2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。3）、目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。4）、动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

5）、寻找有效途径，实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：

① 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。合理安排施工，尽量使施工人员日工作量达到饱和；对于没有完成日工作量的施工人员要有惩罚措施。② 材料费的控制：材料费指自购材料部分，主要做好两个方面的工作。

一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：

二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。③ 机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

7、工程后期管理

（1）工程完工后，需及时收集竣工资料和作好竣工图纸，申请建设方验收，资料收集要尽量准确，在方便合理可行的情况下，使公司所建设的工程利润最大化。工程验收后及时送建设方签字送审，办理决算。收取工程款。后期服务在约定的条款中，我们应主动与建设方联系，保持关系长期性。发现问题及时处理。并取得对方对我们的信任，争取更多业务和工程款的收回。

（2）项目合作方在工程未验收期间和质保期间因工程整治和维修不派人积极处理，而由公司直接参于。

第五篇：建筑装修工程施工项目管理

浅论大型建筑装修工程施工项目管理

2010-1-31 12:25:15 作者：阮冠华

[摘要]： 从建筑装修工程的两个重要阶段-工程前期准备和施工过程分析各阶段可能存在影响工程效果的隐患,强调在大型装修工程中加强施工项目管理的重要性。

[关键词]：建筑装修;施工过程;施工项目管理

大型建筑装修工程,因涉及工种多,技术含量高和各个环节的协调等许多问题,使得实施项目管理显得格外重要。建筑装修工程施工项目的管理是指在整个生产周期中,利用系统工程理论,结合其他先进管理方法,对项目进行规划、决策、组织、协调、控制等管理工作以求在达到装修质量、工期、造价、环保及其他要求的基础上,实现装修工程项目的目标。因而装修工程项目管理水平的高低直接影响到装修工程的最终效果。笔者依据自己的从业经验从大型装修工程的几个阶段就施工项目管理策略发表一些粗浅的看法及建议。

一、落实施工项目管理目标责任制

公司的项目管理不同于一般企业的项目承包,以包代管。而是实行项目目标管理,在工程任务下达之初,公司营业部即已将工程计划成本及利润详细算出,项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担,各施工项目处于同一起跑线上,有利于调动项目经理的积极性,从体制上保证了工程质量。工程部作为项目的直接管理部门,在公司计划成本的控制下, 负责施工管理人员的培训、考核,针对项目部每一岗位,工程部都有量化考核标准,每一工程完工后,对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。

二、积极做好装修工程前期准备工作,编制有效的施工组织设计

1.施工项目管理人员的准备

施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位,工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配,项目经理做为项目的负责人,在工程部的领导下, 组织本项目人员认真熟悉图纸,与营业部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具计划,在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。

2.施工项目操作人员准备

工程部依据项目部提出的劳动力计划,结合公司整体施工项目的进展情况,准备各工种人员,并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训,使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工办针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方,则由营业部负责分承包方的联系,由工程部进行工程考察确认, 分承包方一旦确定,则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训,培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中,各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度,并能够由项目部对其进度、质量进行控制。3.施工技术的准备

项目部在熟悉施工图纸的基础上,对图纸中的问题进行汇总,由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点,提出具体的修正方案,报甲方及设计单位共同探讨,以达成一致,使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

4.施工材料及工具的准备

为了提高计划材料的准确性,由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对,及时将修正材料量返回营业部预算员处,由预算员下发材料计划表,此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位,从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求,从而使采购人员做到心中有数,按部就班的进行材料的准备。装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具,电动工具由公司采购部门供应,采购部门依据项目部提供的机具名称,对机具进行检修维护,从而保证机具在施工过程中的正常运转。

三、装修工程施工过程的管理策略

1.施工技术的准备

作为大型建筑装饰工程,其施工工艺复杂,材料品种繁多,各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先,必须熟悉施工图纸,针对具体的施工合同要求,尽最大限度去优化每一道工序,每一分项(部)工程,同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)各气候等自然条件,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次,针对工程特点,除了合理的施工组织计划外,还必须在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员,技术工长及工人,新技术新工艺培训,施工规范,技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员,洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,了然于心,做好各方面突发情况的处理准备方案,以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人,工长熟悉新的施工工艺,新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平, 进而保证施工质量。

2.施工材料方面的管理

相对于土建施工,装修工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。因此,针对材料的问题,必须解决好材料的以下几方面的问题:①材料供应。②材料采购。③材料分类堆放。④材料发放等

3.施工过程中人员的管理

从一定意义上来说,人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢？首先, 必须营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些,就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智,对工人要奖罚分明,多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动,从精神物质上双管齐下,培养凝聚力。其次,必须明确施工队伍的管理体制,各岗位职责,权利明确,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧逼,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。再者,针对具体情况适当使用经济杠杆的手段,对人员管理必定起到意想不到的作用。

4.施工过程应注意的几个问题

正式施工是合同实施的主要过程，根据本人在平时施工过程中的切身体会，在此阶段应注意避免以下几个情况:(1)业主将工程全部交给监理或抛开监理全面直接管理;(2)业主一提到变更索赔就回避,不能做到严格履行合同;(3)监理不能全过程在施工现场,因为装饰工程隐蔽项目多,不在现场无从掌握质量;(4)承包商施工设备不够,施工人员水平不够或质量控制不严,资料遗失严重;(5)承包商拟通过不合理变更和索赔来为低价项目产生利润。

总之,大型装修工程的施工项目管理是较为复杂的工作,必须万无一失,随时做好防备工作,方方面面均需有所准备,同心协力,才能按时保质地完成施工任务。