第一篇：劳务企业能队伍有效管控的承诺书
劳务企业能队伍有效管控的承诺书
篇一：劳务管理承诺书
承诺书
为确保 工程的安全文明生产，加强自身劳务用工管理，省劳务公司队，作出如下郑重承诺；
1、认真执行和落实市建委、建工集团及二建公司有关外地施工企业进京施工管理规定。
2、在进入施工现场前一个月内办理完劳务招投标、劳务合同注册手续，并按规定交纳各种费用。
3、落实“实名制”管理现场施工人员100﹪签订劳务合同，100﹪持证上岗，不使用跨省市零散班组，严格控制跨省市人员。
4、每月末将编制好的施工人员考勤表和经本人签字发放表报送
项目部备案。
5、不得将所签订合同下的劳务作业再次转包或再次分包给他人，否则我公司将依法承担责任并接受二建公司的处罚。
6、施工过程中，若二建公司资金暂时不能到位，我们将积极筹集资金继续组织生产，决不因上述情况而耽误工程工期。
7、若承接垫资工程，愿与项目部以同等比例垫付人工费，决不拖欠工人工资，保证不发生群体上访、讨薪事件。
劳务供方；签字；盖章 外施队经理签字；
年 月 日
篇二：劳务公司进场承诺书
劳务公司进场承诺书 中建二局有限公司西南分公司成都万达瑞华酒店项目部：
为规范施工分包和劳务用工行为，保证劳务工合法权益，积
极配合总包企业施工及劳务管理工作，本企业向贵项目做出下列
郑重承诺：
一、本企业严格执行国家、当地政府部门的法规、政策及总承包
单位规章制度，依法进行施工分包和用工管理，不搞挂靠和不接
受挂靠、不进行再分包，不使用小包工队伍和未培训的社会闲散
人员，无身份证、无劳动合同、无岗位技能证的“三无”人员不
得进入施工现场，否则，出现一切后果均有我方自负。
二、本企业使用建筑工人，确保工人进场施工前依法与劳
动者本人签订书面劳动合同。明确双方的权利和义务，详细约定
劳务作业的内容、计价方法、工资标准、支付劳动工资的时间和
发生违约后各自承担的责任，并经双方签字（盖章、个人按手印）
认可。并确保对于劳务工人实行“实名制”管理，管理人员中设
有一人专职（能熟练操作电脑）负责做好劳务管理工作。确保劳
务工人进场当日将工人花名册、身份证复印件、劳动合同（含班
组长工人委托书）、岗位技能证等报贵公司项目部验证、注册、刷卡登记、接受总包方的入场教育后方可进行施工；劳动合同终
止及离场时当日办理终止劳动合同手续；如因我公司未与工人签
订劳动合同或未履行合同义务、或管理不力而引发的劳动纠纷，由我公司负全部责任；劳务“实名制”管理做到“六统一”即：
现场人员人与花名册、身份证、劳动合同（含班组长工人委托书）、岗位技能证、工人月完成计量签证单含考勤表（四级级签字制）、工人工资支付表（四级签字制）的“六统一”。其中劳动合同签
订文本按照工程所在地政府规定格式、政府没有规定的按照二局
统一规定格式或采纳其相关条款，劳动合同签订率100%、工人
离场合同终止签订率100％；如果经检查没有到达100％或不配
合贵司实名制管理、弄虚作假、资料失真等，愿意承担按照贵公
司的劳务管理规定进行经济处罚；对工人保证做到先培训后上
岗，岗位技能证持证率达到80%以上或达到工程所在地政府的规
定要求；人员进场的次月15日前向总包项目部提供:上月工人月
完成计量签证单、上月工人工资发放表、每月工人考勤表及每日
工人出勤总数确认书、现场工人信息采集卡，并统一编号（即某
工人在花名册编号与在身份证、劳动合同、岗位技能证、每个工
人月完成计量签证单、工人出勤表的编号相同）以及企业每年经
过年检有效的资质手续加盖企业法人红章、政府主管部门规定的
进入当地备案手续等资料装订成册交项目部备案备查。作好农民
工工资发放、实名制工人考勤IC卡应用等相关工作、确保与劳
务工人出勤、月计量签证、工资支付等的依据真实和相符、保证
按照国家规定、劳动合同约定及时、足额支付农民工工资，确保
劳务队伍稳定。如果因管理不力，造成劳务纠纷，给总包企业造
成负面影响及经济、荣誉损失，均由我方承担一切责任。
三、本企业严格按照国家规定及劳动合同约定向劳务工人 发放劳动工资，不管在任何情况下，决不拖欠劳务工工资，每次
发放工资经劳动者本人签字后报总包项目部备查。对于工人月完
成计量签证单、月工资支付、工人考勤、成立现场农民工工资支
付领导小组等要进行公示；如果我方不按时上报工人上月计量、工资支付表、工人考勤等总包要求劳务资料，则同意贵公司停止
拨付本月工资的管理要求。
四、本企业接受总承包方的监督与管理。执行总包方对劳
务用工和工资支付的相关规定，按照劳务合同约定按时足额缴纳
农民工工资保证金及履约保证金。在总包项目经理部的直接监督
管理下，做好劳务工工资支付工作。并按照总包方的要求，按时
报送劳务用工统计报表和有关劳务管理资料。
五、在有条件的地区，委托总包方在银行开设“劳务工工 资专户”，建立工资卡，将工资直接打入劳务工个人卡中，并接
受总包方对“工资专户”资金使用情况的监督管理。
六、本企业在发生资金困难时，无条件先行支付劳务工工
资。自觉维护社会稳定、制订切实可行的防范措施，杜绝民工上
访、上街、围堵总包项目部、业主、公司总部甚至政府部门等突
发事件的发生；如果发生不稳定因素，本企业领导要在第一时间
内赶赴现场，撤回工人，进行妥善处理。对于管理不力，企业拖
欠劳务工工资，且处臵不当导致引起工人上访、造成不良影响的，除对相关责任人作严肃处理外，愿接受终止分包合同及按照贵公
司关于劳务管理的规定条款处罚，并同意总包方对我公司按照拖
欠克扣额的100%从分包结算中扣除作为缴纳违约金。
七、本企业成立员工工资支付纠纷处理领导小组，法定代 表人及其项目负责人分别是处臵工资纠纷在企业和项目的第一
责任人，并有专人负责此项工作，保证把纠纷化解在本企业，决
不以任何借口进行推委，拖延。一旦发生上访事件，本企业要及
时向贵司汇报，主动靠上去做工作，争取最大限度化解矛盾，减
少负面影响，并承担因此给总包方造成的经济损失及总包方的经
济处罚。
八、本企业在每个建筑工地张贴 建筑劳务工人劳务纠纷处
臵告示，公布公司管理制度，发生纠纷的处理程序，企业和施工
现场负责处理纠纷的人员姓名、电话和地点。并做到热情接待、认真处理好每起工资纠纷。
九、本企业严格遵守总包方安全管理规章制度，按照国家
及地方政府规定按时交纳工人各种保险金，履行安全生产协议，做好劳务工人安全教育培训工作，接受总包方安全生产监督检查
并承担相应的责任。
十、本管理承诺书作为劳务（专业分包）合同的组成部分，与劳务（专业分包）合同具有同等法律效力。
承诺单位(法人盖章)：联系电话(总公司办公、传真)：
承诺单位法人代表签章：分公司电话、传真：
项目承诺人签字：公司详细住址：
承诺日期：
篇三：劳务公司承诺书
重庆安泰佳苑一期工程民工工资发放承诺书
本公司系重庆渝康建设（集团）安泰佳苑项目劳务分包公司，根据我公司与重庆渝康建设（集团）有限公司的合同约定，重庆渝康建设（集团）有限公司按约定支付我公司2013年春节前劳务费共计万元（大写:)。其中1、8号楼钢筋班组劳务费万元；2号楼钢筋班组劳务费万元；
1、8号楼木工班组劳务费万元；2号楼木工班组劳务费万元；1、2、8号楼砼工及杂工班组劳务费 万元；1、2、8号楼特种作业人员工资 万元；劳务公司所有管理人员工资 万元。以上均我公司代领并同时由我公司发放本项目所有工人工资。（本公司全称：，开户行：卡。）我公司承诺，按时将2013年春节前本项目的工人工资全部付清，绝不拖欠。并承诺在2013春节前我公司民工绝不闹事。期间如发生农民工因为工资未付闹事或上访，均与重庆渝康建设（集团）安泰佳苑项目部及本项目建设方无任何关系，由我公司承担未及时发放民工工资所造成的一切经济和法律责任。
特此承诺。
承诺人：重庆承财建筑劳务有限公司
法定代表人：
第二篇：分包队伍管控措施
分包施工单位管控措施
为加强分包施工单位的管理，确保工程安全、优质、建精品目标，防范公司风险，现要求从以下几个方面对分包单位实施管控：
一、分包单位的选择，应具备条件：
1、有相应分包项目的施工资质：
（1）审查分包单位的营业执照、资质证书、组织机构代码证、开户许可证、税务登记证和安全生产许可证书等证件。
（2）审查分包方的现场管理人员执业资格、素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。
2、有较强的经济和技术实力
（1）审查分包单位的财务资产负债状况；
（2）审查分包单位的机械设备状况；
（3）审查分包单位的技术人员配备和施工队伍的能力水平。
3、有类似工程的施工经验
（1）对分包单位以前施工的类似工程进行了解。
（2）对分包单位原有工程业绩考察，是否业绩造假。
4、在社会上有良好信誉、讲诚信、守合同
（1）审查分包单位的信用等级、荣誉证书、获奖证书等
（2）从业主方了解分包单位以前施工的工程质量、施工实力、服务理念、农民工工资支付、履约信誉等情况。
5、我司应对合作过的分包商从施工质量、安全文明生产、工程进度、施工技术、农民工工资支付等方面进行考核评价，实行淘汰机制。对不合格的分包单位坚决予以淘汰，对优秀的分包单位继续保持合作关系，并且后续工程的招标可以优先考虑。
二、分包合同条款的控制：
加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。
1、严格控制与分包单位确认的分包造价，必须保证公司利润不小于10%；
2、除综合单价外，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；相应工期；竣工验收条件、方法、标准；结算的条件、标准；质保金比例、支付；违约责任等必须与我司和业主签订的支付条件约定的相应内容一致。
3、重点控制分包单位再转包或层层分包行为，否则将有权单反方面解除合同，并对因分包单位造成一切损失承担全部责任。
4、与分包单位的结算必须在待我司与业主办理完毕之后进行，降低资金支付风险，防止因分包合同的不一致造成总包单位额外损失的发生。
5、通过细化合同条款控制分包单位对劳务人员、材料商、机械租赁单位等工程款的支付情况，重点控制因分包单位无故拖欠以上款项，我司有权代付，并加大对分包单位违约责任的惩处力度，确保我司工程不出现欠款遗留问题。
三、对分包单位的现场管控
1、对现场项目管理人员的管理
（1）分包单位任命的现场项目经理，必须是分包单位的正式成员，有法人代表的授权委托及任命文件，并具有承担本工程相应的执业资格。
（2）分包项目经理须常驻施工现场，每个月在现场时间不得少于20天，离开现场必须向甲方请假.（3）项目经理必须参加每周的工程调度会、质量例会、安全例会等有关会议，尤其是工程调度会，不得缺席。
2、对现场安全的控制：
严格按照业主要求的安全文明施工目标进行控制。力争做到以下目标：
不发生人身死亡事故；
不发生人身重伤事故；
不发生机械、设备损坏事故；（指不发生直接经济损失5万元及以上的事故）； 不发生起重伤害事故；
不发生火灾事故；（指不发生经济损失1万元及以上的事故）；
不发生交通事故；（指不发生1人以上重伤或直接经济损失5万元及以上的事故）；
不发生土石方坍塌事故；
不发生脚手架倒塌事故；
不发生重大未遂事故；
不发生集体食物中毒事故；（同时5人及以上的食物中毒）
不发生流行性传染病；(无甲型传染病、其他常见传染病未形成多人同时患病)轻伤事故率控制在3‰以内；
特殊岗位人员持证上岗率100%；
不发生环境污染事故，环境保护符合国家环保标准；
不发生农民工扰乱施工的民风民俗的事情；
不发生农民工聚众打架、以及传播黄赌毒事件；
不允许发生农民工偷盗的事件；
3、对工程质量的控制：严格按照设计图纸、施工合同以及我司要求的质量目标进行管控，工程质量必须确保达到业主、监理的满意。
4、工程进度的控制：确保按合同要求的工期完工，让业主满意。
（1）每周四分包商需向我司项目负责人提交项目进度周报，包含本周完成工作及下周任务计划，并附所完成内容照片。
（2）从业主、监理单位了解分包单位实际工程进展情况，避免虚报、瞒报等情况的发生。
5、工程款分配的控制
项目负责人应不定期的对农民工工资发放、机械租赁费用使用以及材料款的拨付情况，进行严格管控，并将检查情况记录备案。
（1）、农民工工资支付的管控：项目负责人对分包单位农民工资支付进行监督和管理，督促其依法支付民工工资；应将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或其他不具备用工主体资格的组织和个人。
1）项目负责人应要求分包单位对农民工用工实行登记备案制度，并上报农民工花名册（花名册中包括姓名、性别、年龄、身份证号、工种、家庭住址、联系电话等内容，附身份证复印件）。
2）工程完工后，分包单位应及时发放民工工资，并签署未拖欠农民工工资的承诺。
3）对拖欠农民工工资的分包单位，公司有权代付民工工资，代付款从工程款中予以双倍扣除。
4）对恶意拖欠农民工工资而引发群体事件，在社会上造成恶劣影响的分包单位，公司将暂停拨付其工程进度款，不得再允许参加公司以后工程的投标活动。
（2）、材料货款及机械租赁款的管控：
1）、项目负责人对分包单位所签订的材料采购合同及设备租赁合同进行监督，分包单位不得以我司或我司项目部的名义与材料供应商或设备租赁单位签订合同。
2）、合同签订后项目负责人需留存一份，以备核查。
3）、项目负责人每月至少一次向材料供应商或设备租赁单位了解款项支付情况，对严重拖欠工程款的，应及时向分包单位提出，并勒令支付。
6、对经营风险的防范：（1）项目管理人员首先要对施工合同进行完整、全面、详细的研究分析，切实了解自己和对方在合同中约定的权利和义务，预测合同风险，分析进行合同变更和索赔的可能性，以便采取最有效的合同管理策略。
（2）项目管理人员自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。（3）项目管理人员在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的监督管理的法定及合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。
（4）注意及时、全面地收集关于工期延误、质量缺陷、安全违规等违约方面的相关证据材料（包括变更通知、会议纪要、工作联系单、施工照片、影像资料等），为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。
第三篇：市场管控承诺书
附件2：经销商市场管控承诺书公司市场管控承诺书
责 任 人：责任区域：经营产品：考核主体：江西美的暖通设备销售有限公司
作为美的暖通设备销售公司的经销商，有义务关注本区域内市场价格体系及货源管控情况，承担自查与举报责任。为保障双方利益，加强市场管控力度，形成有效激励与约束机制，经双方确认，特签订本承诺书：
责任人承诺：
第一，本公司承诺自觉遵守《2010年美的制冷产品渠道管理规范》之规定，严格管控自身货源，不私自降低零售价格，不违规操作工程项目，对于由于自身愿意造成的市场秩序问题，自愿接受相应处罚。
第二，本公司保证从暖通销售公司指定渠道进货，不从非正规渠道进货销售。
第三，本公司保证下属签约客户严格管控自身货源，并对下属签约客户产生的违约行为承担连带管理责任。
第四，本公司保证遵守商业道德，维护美的旗下各品牌形象，对于被举报的问题，虚心吸取教训，并积极采取有效措施，不恶意打击报复举报方。
第五，本公司保证积极举报区域内不规范的市场秩序，并积极配合销售公司收集证据。
本承诺书经江西美的暖通销售公司、区域经理、公司责任人签字（盖章）后，即生效。
暖通销售公司产品区域经理：日 期：2010年月日公司责任人：日 期：2010年月日
江西美的暖通设备销售有限公司（盖章）
第四篇：有效的费用管控
三道防火墙 实现费用管理层层可控
来源：第47期《明源IT&地产》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20万的管理费用、营销费用，相当于利润增加20万，如果将省下的20万进行有效的营销投入，就能促进销售1000万。
康芙瑛，重庆明源高级咨询顾问 唐耀，成都明源高级咨询顾问
近几年，很多企业确已深刻认识到项目直接成本管控的重要性，也开始向成本管理转型，但企业持续发生的费用类成本的管理却让许多企业管理者感到困惑和棘手。究竟该如何管控费用？如何保证费用控制在合理范围内呢？
费用管控的好坏直接反映公司的管理效率，行业内不乏在费用控制方面有自己独到思考的标杆企业，比如L企，就提出了费用管控闭环模型（如图1），认为费用管控应遵循PDCA闭环管理思路，以目标管理为指导，分为费用预算编制、费用执行与控制、费用分析、费用调整4个阶段，并在各阶段进行深入思考，提出了新的管控思路。
一、多版本管控：费用目标精细化，保证费用可测
合理的目标才能牵引过程的有效控制。大多数房企一般都是在末制定下公司费用预算，用以指导下全年费用发生，然而，实际的费用管控会随着过程中公司经营指标等的调整而改变，导致原费用目标失去管控意义。因此，行业标杆企业开始探索多版本费用目标管控模式，以L企为例，提出费用预算的3大版本。
年初版：在上末编制年初版，用于规划全面整体预算，并设置上下半4:6的预算使用比例，依此管控费用实际发生情况，保证预算指标清晰、可考量。
年中版：一般在7月初，锁定公司上半年预算，使其等于上半年实际发生额，并结合年中经营目标回顾和调整情况刷新下半年费用预算，确保全年目标可控。
年末版：在企业实际运作中，由于付款节奏问题，往往存在较多跨年费用支出，财务通常将这部分开支通过“预提费用”的方式，将本经营指标归属于本预算管控范围。因此，精细化管控的公司会在年末锁定当年费用预算，使其等于当前费用实际发生额，同时明确预提费用，作为年末版预算目标进行管控。
通过3大版本的预算目标确定，提高费用预算管控的精确度、准确性，保证费用可测。二、三道防火墙：严控费用执行，保证费用可控
费用管控是对企业各环节的具体费用发生进行控制，主要是将前期制定的预算目标按月度分解到部门，并通过部门费用和费项科目两个维度来指导和控制实际过程中的“费用性合同”与“日常报销”。从管控层面看，可多维度、多层级管控费用，每个维度和层级可根据企业的管控需求设置适应企业的预警强控指标。L企提出三道防火墙管控（如图2），在防火墙上设置不同的预警强控指标，依此实现费用的多重管控。
第一道防火墙：单费项控制
提交付款申请时，在费用科目末级费项维度，按“月度累计预算”进行强控：若此笔付款申请金额在当前月可用预算范围内，则顺利通过第一道防火墙验证；若金额超过当前月可用预算范围，则触发第一道防火墙强控指标，系统将无法处理支付动作，强制停止实际费用支付，如示例1。
第二道防火墙：部门级费用总额控制
付款申请同时按部门级费用月度累计总额进行强控，设置此道防火墙的目的在于处理营销过程中的“样板房费用”。营销费用中的样板房存在先修后卖、即先支出后收入的情况。因此，L企为了促进样板房销售以及更高效地管控样板房费用，将样板房销售任务挂靠到营销部门，与其费用可用额度挂钩进行管理，实现样板房费用冲抵。如表1。
部门级费用管控从职能预算维度管控费用的发生，实现对样板房费用发生的管控。若超过部门当前月可用预算总额，则触发第二道防火墙强控指标，强行停止费用支付；若此笔付款申请在所属部门当前月可用预算总额范围内，则顺利通过第二道防火墙，如示例2。
第三道防火墙：公司级费效比控制
对于房企而言，费效比是费用管理好坏的重要衡量指标，在缺失费效比动态管控的情况下，最典型的问题就是营销费用的过程管控失控。以Z地产企业2011年营销费用管控为例：销售预算为10亿，营销费用预算为2000万(按2%)；2011年7月底时，累计实现销售额为3亿，累计营销费用为1000万；2011年8月底时，营销进一步加大了推广力度，累计销售额为3.5亿，累计营销费用为1200万；2011年，营销总监因销售业绩被更换。从这一案例可以看到，营销费用的预算费效比为2%，7月底时营销费用的实际费效比为3.33%，8月底时实际费效比为3.42%。虽宏观调控对此有影响，但已经很显性地暴露出营销费用的投入与产出效果不佳。不同企业对待费效比的态度会有些差异。有的企业认为，Z企业的问题不是营销总监的问题，市场出了问题，谁来做效果都一样，费效比控与不控，意义不大。有的企业尤其是规模大一些的房企则认为，如果投入是无效的，那就坚决不投。L企的要求是：不仅要动态测量出费效比，还要以费效比作为管控工具，反向促进营销开展更有效的营销推广；费效比的管控不仅限于对营销费用，还要扩大到公司的管理费用管控，反向促进管理活动中的节流增效。因此，在L企费用发生过程中，公司级费效比的控制成为费用发生的关键防火墙之一。它从公司层面实现了费用的整体指标管控，是当前费用控制的高水平体现。
在具体管控过程中，首先设置好与企业相匹配的公司级费效比预警强控指标，再根据公式“（管理费用+营销费用）/签约收入”分别计算出实际费效比与预算费效比，二者进行比对。
预警：若实际费效比超过公司级费效比预警指标，则系统会向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，提示该公司费效比可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该笔费用还可以进行支付。
强控：若实际费效比超过公司级费效比强控指标，此时触发强控的第一笔费用可通过申请,同时系统向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，之后再发生费用申请时就必须停止，等待上级领导严格“审查”，待经过专门的审批流程，调整预算目标后，方可继续费用支付。
设置如上3道防火墙，触发其中任一强控指标则停止费用发生，实现了费用过程管控的多重防范，保证费用管控精准性，达到“费用可控”。
三、多层级分析：实现多维度决策依据
费用分析须有针对性，不同层级的费用发生情况和原因差异需通过不同层级的数据分析来体现。因此，L企在费用分析环节提出匹配各级组织的分析报表，从集团、公司、部门甚至个人维度进行不同的费用分析，为费用执行决策提供多维度数据支撑。
四、两大调整策略：保证预算目标适用性 在调整环节，L企提出“被动过程调整”和“主动回顾调整”两大策略。一方面，在费用发生过程中经历三道防火墙的验证时若超过强控预警指标，则系统触发预算目标调整通知，管控者被动接受信息并分析调整策略；另一方面，管控者主动定期回顾费用预算使用情况，并分析未来费用发生趋势，确定调整策略，比如过程中主动调整形成的预算3大版本。通过如上被动和主动两方面调整策略，保证了预算目标的适用性。
小结
L企费用管控闭环模型无疑让我们认识到费用管控的精细化之路，也为我们在当前低迷的楼市下如何有效“节流”提供了新思路。但不同企业应根据自己的实际发展水平和管理水平，决定费用管控的具体精细化程度，从而最终形成有效的费用管控体系。
第五篇：企业管控模式
一、理论回顾
企业集团管控模式
管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。
虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
三种管控模式分类示意图
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
各管控模式的影响因素
二、恒大集团的的管控模式
1、企业发展历程
恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。
第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。
第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。
第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。
2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。
第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。
截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。
第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。
恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。
2、恒大集团战略
第一阶段【规模取胜】战略阶段
1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。
第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段
自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。
第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段
2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。
3、集团管控模式
按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。
从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。
恒大集团的地区人数和总部人数比
恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。
在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。
三、恒大集团的管控模式的思考
企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。
管控模式影响分析
恒大的管控模式的优点：
恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。
恒大的管控模式存在的问题：
对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。
（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。
（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。
（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。
恒大的管控模式未来方向：
为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。
点击咨询 