第一篇：建立ERP项目管理制度的重要性.
建立ERP项目管理制度的重要性 企业管理项目培训网
实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门,同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织,如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目,并达到预期效果?建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础,同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例,探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础,同时也是项目计划制定的依据,是项目各项目干系人合作的基础,是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式,在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用,行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领,是项目的“宪法”。
ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩效最优化。同时, ERP系统对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理能力的最有力的手段。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP实
施项目成功的必备条件。在项目涉及各方共同协调的基础上建立行之有效的项目管理制度便是促进项目成功必备条件的最有效的手段。
项目管理制度就是项目各方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分,并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后,在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。
笔者曾作为ERP软件和服务供应商(乙方的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业(甲方ERP实施项目,项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司(丙方,丙方主要考核项目进度和监控项目风险,并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务,包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业,乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台,生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求,但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能,甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点,以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。
因乙方原项目经理离职的原因,笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余,但项目预算和项目进度完全失控,虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作,但还未给甲方交付任务软件产品,当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。
通过仔细了解情况和认真分析后发现,项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程,项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是,对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来,整个项目实施没有可操性的指导性文件,虽然有项目整体计划安排,企业变化因素很多,无法完全适应计划的安排,计划变更频繁,发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划,在计
划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面,以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好,但一直未找到突破口,一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里,关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中,甲方项目组成员分工也不明确,很多问题未能及时分析和确认,造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。
通过分析,该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度,致使甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走,对于异常情况也不知如何预防和规避,出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现,乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释,但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件,也未系统地为甲方、丙方进行讲解,只做到“头痛医头、脚痛医脚”。资讯转帖于 iT粉丝网_ 笔者接手该项目后,针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户,花了一个多月的时间,制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度,自此项目依整于这份项目管理制度(当然,项目后期这份制度也有不少细节进行了完善指导,在合同允许的时间范围内完成了项目,管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升,同时也被当地政府列为企业信息化样版工程,并如愿获得了政府的信息化资金支持。
项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、职责,还得要铺设出项目运行的“轨道”。ERP 实施是项目工作,项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点,项目工作一条不变的原则是——计划总是在变,变化如果在项目各方的预期内,在预设的“轨道”内,总是可控的,如果没有这一“轨道”,会给项目各方造成项目脱轨的假像,或者真像,致使项目不可控。从上述项目实例分析,该项目立项时也定立了项目公约,也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务,这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放,原则性强,操作性差,无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度,缺的就是“行之有效”这核心含义。当然,各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度,最终项目各方不遵照执行,那就得提交项目管理委员会来推动了,不在本文讨论的范畴。
从本例,笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心,明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责,从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程,流程节点上谁承担什么角色,具有什么义务,业务需求如何取得,范围如何确定,每阶段应交付什么成果,由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下
了坚实的基础。同时,还为项目管理制度定义了一份附件,包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法,为沟通管理打下了坚实的基础。这份行之有效的项目管理计划主要具体包括了这样一些内容,项目目的,实施流程,客户化开发流程,工作计划管理办法,总体实施计划,子系统实施计划,每月工作计划,每周工作计划,顾问工作计划,质量控制流程和办法,配置管理计划,测试计划,用户培训计划,计划变更流程和办法,工作安排管理,顾问工作授权管理办法,工作延迟处理和报告,项目组织架构变更通知流程,工作小结管理,项目实施总结,子系统工作小结,每月工作小结,每周工作小结,问题处理机制和管理办法,项目文档管理办法,提交文档的审批,文档的确认及存档管理,客户化工作管理,客户化处理流程,质量管理,系统测试管理,验收流程,验收方法,项目回款申请、审批流程等。文档模板包括,里程碑设置表,项目实施月度计划,每周工作计划,计划变更报告,顾问工作计划,顾问工作授权表,顾问工作完成确认单,工作安排通知单,工作完成确认单,工作延迟报告,阶段(月工作小结,会议纪要,备忘录,项目实施协调通知书,每周工作小结,子系统工作小结,系统培训计划,系统培训记录,测试大纲,测试报告,系统安装作业书,测试报告反馈,系统问题登记表,客户化需求表,软件问题反馈与答复表,需求变更表,新系统需求,项目文档递交抄送签字表等。
行之有效的项目管理制度是ERP实施项目稳定运行的“轨道”,是项目的纲领,是项目的“宪法”,也是项目管理知识体系的具体体现形式。当然,项目的成功处理决众多的因素,PMBOK 上定义的44个项目管理过程,任何一个过程都不能忽视,但是并不是任何项目都会完全经历44个过程,在ERP实施项目上,正是行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程。有了行之有效的项目管理制度,确
了了项目阶段重要的工作流程,是项目成功能的基础。有了这些工作流程,更有利于有效地进行项目组织和项目资源的调配。项目管理就是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。ERP 实施项目上有了“轨道”式的行之有效的项目管理制度,
第二篇：建立ERP项目管理制度的重要性
建立ERP项目管理制度的重要性
北极星电力信息化网 2012-1-10 11:01:36 我要投稿
关键词: ERP信息化管理软件
北极星电力软件网讯: 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织，如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目，并达到预期效果?建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础，同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例，探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用，行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领，是项目的“宪法”。ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目涉及各方共同协调的基础上建立行之有效的项目管理制度便是促进项目成功必备条件的最有效的手段。项目管理制度就是项目各方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。笔者曾作为ERP软件和服务供应商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。因乙方原项目经理离职的原因，笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。通过分析，该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，致使甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。
笔者接手该项目后，针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的“轨道”。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是――计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。从本例，笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法，为沟通管理打下了坚实的基础。这份行之有效的项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，实施流程，客户化开发流程，工作计划管理办法，总体实施计划，子系统实施计划，每月工作计划，每周工作计划，顾问工作计划，质量控制流程和办法，配置管理计划，测试计划，用户培训计划，计划变更流程和办法，工作安排管理，顾问工作授权管理办法，工作延迟处理和报告，项目组织架构变更通知流程，工作小结管理，项目实施总结，子系统工作小结，每月工作小结，每周工作小结，问题处理机制和管理办法，项目文档管理办法，提交文档的审批，文档的确认及存档管理，客户化工作管理，客户化处理流程，质量管理，系统测试管理，验收流程，验收方法，项目回款申请、审批流程等。文档模板包括，里程碑设置表，项目实施月度计划，每周工作计划，计划变更报告，顾问工作计划，顾问工作授权表，顾问工作完成确认单，工作安排通知单，工作完成确认单，工作延迟报告，阶段工作小结，会议纪要，备忘录，项目实施协调通知书，每周工作小结，子系统工作小结，系统培训计划，系统培训记录，测试大纲，测试报告，系统安装作业书，测试报告反馈，系统问题登记表，客户化需求表，软件问题反馈与答复表，需求变更表，新系统需求，项目文档递交抄送签字表等。行之有效的项目管理制度是ERP实施项目稳定运行的“轨道”，是项目的纲领，是项目的“宪法”，也是项目管理知识体系的具体体现形式。当然，项目的成功处理决众多的因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程，任何一个过程都不能忽视，但是并不是任何项目都会完全经历44个过程，在ERP实施项目上，正是行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程。有了行之有效的项目管理制度，确了了项目阶段重要的工作流程，是项目成功能的基础。有了这些工作流程，更有利于有效地进行项目组织和项目资源的调配。项目管理就是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。ERP实施项目上有了“轨道”式的行之有效的项目管理制度，也能有效避免项目结果低于客户期望，也能有效避免发生“镀金工程”而超出客户期望。
第三篇：人力资源管理制度建立的重要性和必要性
人力资源管理制度建立的重要性和必要性
进入 知识经济时代的21 世纪，人力资源管理的作用日益突显出来，它作为企业发 展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
1、人力资源管理在企业中的地位越来越重要
企业的资源有三种：物质资源、财力资源、人力资源，而物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，因此人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。
2.人力资源管理是企业制胜的法宝
人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标： 降低创 造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的 企业家和高素质的工人。因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才 能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。
3.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉
市场是不断变化的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力 资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心 竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。
4.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键
人力资源管 理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的 生产力的提高和企业利润的提高。
5.有利于促进生产经营的顺利进行。
只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
6有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。
每一个员工都有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，使得人岗相适，能位相宜，人尽其才，才尽其用，从而达到提高效益的目的
第四篇：ERP管理制度
ERP系统运行管理制度
第一条 为保证 ERP系统的正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规范、完整，根据 ERP 系统的运行特点，结合冠能公司应用的实际，特制定本办法。
第二条 第二条 本办法适用范围：冠能公司的市场部、制造部、仓储部、财务
部、信息中心、技术设计部及相关 ERP系统的终端用户。
第三条 信息中心是 ERP系统的业务管理部门。其职责：
1.负责 ERP系统的业务管理工作
2.负责组织制定各项管理制度并监督检查执行情况
3.负责平衡、协调解决系统运行中存在的问题
4.负责对用户授权和数据修改的审批
5.定期组织召开系统运行情况的总结、分析会
第四条 信息中心是 ERP系统软件、硬件网络维护管理单位。其职责：
1.负责系统硬件设备和软件的安装、维护;
2.负责系统数据修改、维护和备份工作;
3.负责系统故障记录和处理;
4.批量数据的系统导入、导出工作；
5.负责报表的开发和修改等工作;
第五条 技术设计部是 ERP 系统中物料数据（品号、BO M、工艺路线）的维
护管理部门。其职责是：
1.负责对目前所有物料信息的收集整理、规范和编码；
2.负责对新增物料的编码在 ERP系统中进行维护；
3.负责对目前所有物料的进行 BO M分阶和规范；
4.负责对新增物料的BOM表在 ERP系统中进行维护；
5.负责对目前所有成品的工艺路线进行收集整理和规范；
6.负责对新增成品的工艺路线进行维护。
第六条 市场部是 ERP系统中销售子系统的使用和维护部门。其主要职责：
1.所有产品的销售活动，都以订单的方式在 ERP系统中完成；
2.市场部业务员负责对客户编码及客户信息数据进行及时完整和准确 的维护；
3.市场部业务员应及时对销售报价单、销售订单等数据完整准确的在 ERP系统进行录入和维护；
4.市场部业务员就订单内容的变更做好与客户/生产部信息交流沟通，做好计录，并及时在 ERP系统中准确体现信息的变更；
第七条 制造部是 ERP系统中生产管理子系统的使用和维护部门。其主要职
责：
1.根据销售订单和预测在 ERP 系统中进行生产计划的安排和生产过程 的实施；
2.负责在 ERP 系统中对外包供应商的信息进行维护，对生产过程中的工作中心、工艺路线、产能等基础数据进行维护；
3.负责开立工单、委外工单、工单工艺，并下发给制造科/委外供应商；
4.负责运行批次需求计划并且维护生产计划；
5.负责将变更后的订单交期及时回复市场部；
6.负责对生产过程中的领料单、投料单、转移单、转移入库单、生产入
库单等生产过程的数据在 ERP系统中进行维护；
7.在 ERP系统中，负责半成品仓/成品仓的日常仓储管理，根据生产需
要办理半成品出入库手续和退库手续；
第八条 仓储部负责在 ERP系统中对采购和存货系统的使用和维护。其职责：
1.负责对供应商（包括委外供应商）的信息在 ERP系统进行维护；
2.负责对仓库、采购提前期、安全存量、领用倍量、采购价格、库存成本等基础数据在 ERP系统中进行维护和更新；
3.负责对采购活动的过程数据（询价、核价、请购、采购及其变更）
在 ERP系统进行维护；
4.负责对原材料仓库进行管理，所有物料出入库数据、盘点、借入借出
等数据在 ERP系统中进行维护。
第九条财务部负责在 ERP 系统中对财务的一些参数和子系统进行使用和维
护。其职责：
1.负责在基本信息子系统中对科目信息、币别信息、金融机构、汇率、税籍信息等基本参数进行维护；
2.负责在应收应付系统内，处理相关应收应付账务的处理，包括应付凭
单、付款单，应收凭单、收款单等业务数据；
3.负责在自动分录系统中，对自动抛转的凭证进行设定；
4.负责在总账系统中对财务凭证、会计总账等财务数据进行处理和维
护；
5.对财务的分析、统计的报表进行设置和维护。第十条 人力资源部负
责在 ERP 系统对部门信息，员工信息，职务信息进行维护。
第十一条 其他相关部门根据自己的实际需要，在相应的子系统中完成诸如采购
和库存数据的维护。
四系统管理
第十六条 ERP系统软件、硬件安装工作由信息中心负责具体执行。第十七条 各部门不得擅自使用 ERP系统硬件设备开展其它无关业务。
第十八条 用户端不得私自修改 ERP软件系统配置参数或相关计算机程序；第十九条 各用户不得使用安装有ERP软件系统的计算机终端安装其它与业
易助客户实施帮助手册务办公无关的软件。
第二十条 信息中心设立专人负责按照系统安全规定定期对 ERP 系统数据库
和系统应用程序进行备份，并对系统和数据库运行的全过程进行监控，保证系统安全运行和数据传递通畅。
第二十一条 ERP 软、硬件系统管理员须遵守保密制度，严禁把自己的密码转
告他人；不得泄露其他用户的密码，不得在网上操作超越自己权限的信息；不得用不正当手段、方法对模块进行修改。数据修改必须按规定程序执行并及时对数据库进行备份。
第二十二条 系统管理员和信息中心有关工作人员要定期对服务器及各终端设
备进行防毒、杀毒处理。
第二十三条 ERP 系统各相关部门都应指定专人对本单位的数据工作进行检查
和维护。
第二十四条 系统用户在休假或因公外出时，必须将相关的工作内容授权其他
用户负责完成，不得延误工作。
五检查与考核 检查与考核
第二十五条 ERP 系统运行检查采用日常检查与月度考评相结合的方式。日常
检查采用网上检查和现场数据检查相结合的方式。
第二十六条 信息中心现场运行检查人员每日对ERP用户进行当日系统运行检
查；依据检查结果进行相应处理。
第二十七条 对于当日检查存在问题及时下发整改通知单，并将整改通知单以电
子邮件的形式下发到各部门主管，次日对整改的问题进行复查； 要求整改的问题没有及时处理的一次处罚责任部门 100—500元、处罚系统相关操作人员 20—50 元；每周对各单位实际发生业务情况与进入系统业务的差异等进行小结。
第二十八条 信息中心每月 30 日组织召开 ERP 系统各部门运行检查月度总
结会，对各部门日常检查情况进行汇总，对一些常见问题进行分析，并提出解决方案，以保障系统正常运行。
六 奖励与处罚
第二十九条 对违反上述条款的部门和个人根据情节轻重，分别给予部门100—
500元、个人 20—100元不等的罚款。
根据 ERP系统运行月度考核结果分别给予部门 100-500元奖励
第五篇：安全感建立的重要性
安全感建立的重要性？
安全感是人的最基本需要，也是人最重要的精神需要。如果没有安全感，人们就会产生恐惧感、焦虑感、情绪的剧烈波动以及行为失常和身心失调。
影响安全感建立的因素？
1、家庭功能的不健全，（单亲家庭）
2、家庭关系的不和谐（儿童是否能得到带给他安全感的爱，很大程度上取决于带养他的人能否为他创
造一个安全的氛围。例如：带养她的成人，即便是亲生父母，如果经常吵架，儿童待在旁边也会感到害怕，感到惶恐，感到被抛弃，这是一种情感上的被抛弃，这种被抛弃在一边的同成人之间的关系，容易造就具有这样一种心态的儿童。）
3、教育方法的不科学，（带养孩子的成人在孩子爬高时惊恐地说，“会摔”;使用一样东西的时候惊恐地
说，“会伤”;走在某个环境中时，惊恐地认为，“会丢”;端杯子的时候惊恐地说，“会烫”等等。这种非常害怕出事，不给孩子空间的担忧的心态，以及这种担忧所派生出来的行为，都能被儿童感受到。成人这种对待事物的态度会潜移默化地影响孩子，让他感到外界是如此不安全），太过于保护和太严厉。
4、教育思想的不民主等，都会给孩子的心理造成伤害。
怎样建立良好的安全感？
安全感是儿童生存的基本需求。儿童是否感到环境、他人对他没有威胁，通常取决于带养孩子的人同孩子之间的关系的质量，这个关系的质量决定了儿童同外人以及外在环境之间的关系，而不取决于成人的主观愿望。我们的孩子正处在“吸收性心智期”，他们要从环境中的人那里获得对这个世界的认识，如果跟他在一起的人这样小心亦亦，他就会认为这个世界是不安全的——这就是没有安全感的根源。
这样的孩子一步都不能离开那个使他认为“这个世界是不安全”的人。如果父母、老人和保姆同时在带这个孩子，而保姆最具这种特征的话，孩子遇到不舒服和危险时，就会去找保姆而不去找自己的父母。
从孩子社交发展的五个时期来说建立安全感
一岁前是安全感建立的关键期，这时候母婴的关系是非常紧密的，如果妈妈能够给孩子足够的安全感，那他以后人格特质就是一种安全的人格特质。
1、认生期（7个月—1岁）、口欲期（6个月——
1、2岁）
①正常小儿在发育过程中都有一个认生的阶段。在孩子半岁之前他是没有完成母婴分离的，也就是说孩子会感觉到妈妈是他的一部分，当他需要喝奶时，妈妈的乳房就会过来，所以他会认为妈妈的乳房是他自己身体的一部分。一般从生后5-6个月开始认生，8-9个月逐渐明显，12个月达高峰，并持续一段时间。方法；陌生的人最好不要在孩子没有表现出这种愿望时，主动抱他。与此相反，在孩子因为认生而感到害怕，想得到你的拥抱时，你应该及时的给他安慰。有人认为把孩子放入陌生人的怀抱，就可以使他不再怕生，这种想法是错误的。因为在紧张状态下，宝宝的大脑无法判断哪些人对他是友好的，勉强让陌生人抱他，只会让他更害怕。
②口欲期时建立事物恒存概念，知道自己的、他人的，了解事物的特征（多摸、多爬、多接触周围的世界）
2、二期（1岁半—2岁）粘人期
举例：黄、不喜欢叫人
方法：不要说“不要你、不喜欢你了”，别勉强孩子（不愿意叫人）、多拥抱孩子，多做爱的传递（拥抱、亲吻、语言“妈妈爱你”，多做大运动（跑、扔）、固定亲自活动时间（阅读、玩玩具），一至两岁是控制感建立时期，这个时期如果发展得比较好，孩子以后不会是没有计划、没有控制感的人。
3、三期（2岁半—3岁）依赖期
表现：什么都要人帮忙
方法：多表扬、鼓励、多给孩子独立作主的机会。两至三岁是人际关系建立时期，如果发展得好，孩子长大以后人际关系就比较灵活、健康4、3～6岁是儿童的“俄狄浦斯期”，俄狄浦斯情结又称恋母情节，是精神分析学的术语,孩子会对父母的关系、两性之间的问题比较敏感,孩子心理上开始他的第一次异性恋，男孩子恋妈妈，女孩子恋爸爸，方法：共浴, 从性心理角度来说，孩子3岁之后最好与父母分床, 在这个关键期，孩子需要意识到父母之间有一种亲密关系, 接受这一点有益于孩子的健康发展,如果这个时期能健康渡过，孩子到真正青春期能比较正确的处理与异性恋的关系。
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