第一篇：ERP计划
计划综述
1.最初研发P1、P2、P3产品（也就是未来在市场占据主导的产品），不要研发P4。前三个市场全开，准入资格全部研究。广告费用尽量减少，能接单就接单，接不到也无所谓，收益很少。生产线开始研制自动生产线和柔性，柔性线到后期的使用效果较明显。2.第二年时开始适当投入广告费用，有侧重点，最好不要平均分配，贷长期贷款。
3.第三年时经济紧张期，广告费用不要太少，都投一点，接单的时候一定要事先计算出自己的产能，不要发生无法交货的情况。必须加快发展步伐，如果今年可以熬过，立刻购买小厂房，开始投产新的生产线。
4.第四年时各区域广告投入要多一些，此时的产能已经比较旺盛了，需要扩大自己与其他公司的差距。可适当降低生产线的投入。5.之后的几年尽可能让自己的权益最大，最大的实现收入，尽可能的降低成本和费用。
决策过程
方案：专攻P2 第一年：
第一季度：支付管理费
第二季度：租一个大厂房；投资3条自动生产线；研发P2；支付管理费； 第三季度：申请短贷200W；购买原材料4R3（用于下年第一季，货到付款）；
投资4条自动生产线；研发P2；支付管理费；
第四季度：申请短贷200W（第二年第四季一次过还本付息210W）；
购买原材料4R2（40W，用于下年第一季，货到付款）；
购买原材料4R3（用于下年第二季，货到付款）； 投资4条自动生产线；研发P2；
开发本地市场、区域市场、国内市场；
开发ISO9000认证；开发ISO4000认证；支付管理费； 广告投入：本60W区40W（根据市场需求做相应调整）
第二年：（产12个P2）
第一季度：申请短贷300W（第三年第一季一次过还本付息315W）；
支付原材料4R3（上年第三季）、4R2（上年第四季）货款80W；
购买原材料4R2（40W，用于本年第二季，货到付款）； 购买原材料4R3（用于本年第三季，货到付款）； 支付新一轮生产费用40W（一条生产线10w）；支付管理费；
第二季度：申请短贷300W；支付原材料4R3（上年第四季）、4R2（本年第一季）；购买原材料4R2（40W，用于本年第三季，货到付款）； 购买原材料4R3（用于本年第四季，货到付款）； 支付新一轮生产费用40W；支付管理费；支付租金；
第三季度：偿还短期贷款本息（第一年第三季度210W）；申请短贷300W；
支付原材料4R3（本年第一季）、4R2（本年第二季）货款80W；
购买原材料4R2（40W，用于本年第四季，货到付款）； 购买原材料4R3（用于下年第一季，货到付款）； 支付新一轮生产费用40W（一条生产线10W）；支付管理费（10W）；
第四季度：偿还短期贷款本息（第一年第四季度210W）；申请短贷300W；
支付原材料4R3（本年第二季）、4R2（本年第三季）货款80W； 购买原材料4R2（40W，用于下年第一季，货到付款）； 购买原材料4R3（用于下年第二季，货到付款）； 支付新一轮生产费用40W；继续国内市场开拓（10W）； 继续投资ISO9000（10W）；继续投资ISO9000（15W）； 支付管理费（10W）；支付维修费（80W）
第二篇：ERP计划术语
ERP生产计划术语：
1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计
划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。
2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。
3、为工厂的标准生产订单类型（pp01）和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订
单排程的各种操作和计算。
4、定义工厂的标准生产订单类型（pp01）和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在SAP中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。
5、维护工厂的标准生产订单（pp01）和确认相关的参数。确认是生产订单管理中的一项工作，既可以是针对
整个订单的，也可以是针对工序的。
6、MRP最主要的基础是BOM清单。此处在CS01中创建一个BOM。
7、BOM是从生产的成品（或半成品）角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它
被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是CS15。
8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，SAP称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。
9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要执行的业务功能，以及SAP如何处理这个
工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。
10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中（CR11）统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。
11、同上步，新建机器工时能力。
12、新建人工工时类别工作中心。
13、新建机器工时类别工作中心。
14、在CA01中创建工艺路线，工艺路线和BOM一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该
工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。
15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。
16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码MMF1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数
文件输入进去。
17、此时工艺路线和BOM已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最
重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。
18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参
数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，SAP称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。
19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。
20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指BOM和工艺路线，所以数量结构主要是
控制系统如何选取BOM和工艺路线用于成本核算。我们把SAP中预定义的“PC01”标准数量结构附给公司。
21、定义成本核算变式，通过复制模板PPC1并加以相关修改。
22、此处公司根据产成品的BOM和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标
准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。
23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。
24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。
25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看
到这样的变化。
26、以上的步骤计算并发布了产成品的标准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。
27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。
我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析
版本。
28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。
29、定义可用性检查范围。
30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自
动检查物料的可用性，PRT（生产资源和工具）的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工
厂0001，类型pp01的。
31、“计划策略组”可以说是销售和分销（SD）以及生产计划模块（PP）最重要的集成参数，它决定了销售和
生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据MRP3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图MRP3，对其中的策略组参数进行维护。
32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产
成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之
为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。
33、运行MRP之前，用md05显示清单，此时显示的是上次MRP运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。
由于没有运行MRP，因此32步的周需求计划还没有传递过来。
34、作为33步的比较，我们来运行md04（库存/需求清单），可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04
和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。
35、运行物料需求计划，让系统自动按照BOM来展开物料需求。这个可以通过运行MD02来实现。
40、MRP运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。
41、在COOIS订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很
多操作，比如更改生产订单，打印生产订单等。
42、到md04，把MRP生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。
43、对42步创建的采购订单收货MIGO。
44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码MIRO。
45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。
通过CO02进行订单下达。
46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料MB1A。
47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工CO11N。
48、通过MIGO对生产订单收货。
49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过CO03 显示下生产订单的成本。
50、在CO02中对生产订单进行技术性完成。
51、对生产订单进行差异结算，事物码KO88。有时候订单的投入（指原材料、作业等的成本）要高过产出（产
成品的成本），我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。
52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。
53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。
54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码MB1B。
第三篇：宝姿ERP计划
宝姿袜业ERP计划书(草案)
信息是现代企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。在网络经济时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需。通过对信息化建设的自我学习，我向公司信息化管理的基本途径和方法提出我个人的建议，如有不周到的地方，望老板提出批评。
一、完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础
信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：
（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。
（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清次日上午11点，以保证数据录入的及时性。
（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。
（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。根据以上四条基础管理原则，结合本公司现存情况制定ERP物流实施计划。本计划书以生产流程和岗位来编写；当人员有流动时，新员工跟据自己的实际工作可以参照本计划书的对应内容很快就可以清楚自己的操作内容和说明方法，本计划书的岗位设臵是按照通用的来设臵。本计划书涉及到的岗位有：原辅料仓管理；跟单员、袜胚仓(分管外发染色定型)、半成品和成品仓管理、外协员(分管拼缝和包装)、各车间生产统计、各车间组长(质检)或主管、财务统计、行政办、销售人员及系统维护员等。
原料管理
原料管理流程包括：原料验收入库、车间领料、车间退料、发外加工、外加工退回、按时盘存、做进销存账等。
原料管理ERP操作包括：对采购的原料进行验收入库开具【入库单】，及时给车间领用原料开具【转移单】，发外加工原料开具【委外送料单】，审核车间退回给本仓库的【转移单】，审核外加工退回的原料【暂收单】，新进原料货号在【货品资料】中维护，新进供应商在【供应商】中维护。仓库盘盈和盘亏在【其它入库里单】和【其它出库单】开具并及时通知系统管理员审核，在【收发存日报表】、【收发存汇总表】中查询本仓库的报表。须及时将审核好的【其它入库里单】、【其它出库单】和【入库单】及时生成采购发票等。当正常生产所需的原料快要导致停产前须立即以书面形式上报或通知原料供应商及时供应。原料仓库需对进出单据的保存3年。
实施计划：月底盘存，4日完成织造车间管理
基于织造车间和拼缝现存的数据管理模式，需提高数据准确率和相应人员的工作效率，本着精简化原则，通过控制流程卡的转移及审核来直接计算产量、订单及员工工资。织造车间的机台产量登记表，只能当做反应该机生产能力的参考，因机台上的产量跟实际转移出的产品会有误差；由员工自写的产量卡不能直接当做产量核算，需经过本部门检验和下道工序反馈。
其流程操作为：
1、由生产跟单员将生产副总签字审核过的【生产任务单】下达织造车间主管，由车间主管签收
【生产任务单】后将此单转车间统计员，车间统计员须将新款产品(新货号)在ERP【货品资料】中维护好，并选择【颜色】为本白色，【工序记录】维护为已翻和未翻。如该款袜胚是属于配裆片或左右腿，需另在EXCEL表中做好该单的配比数据，将此表加密放在共享文档以便查看。
2、织造车间组长须在车间门口对所有转出本车间的袜胚和流程卡进行检验，检验时必须确保流程卡填写清晰完整，货号与实物必须正确，数量误差不能超过1%，并将该流程卡直接输入到ERP【员工产量】中，检验过的流程卡背后需签上当班组长名字，且写上编号(编号是从本班开始的顺序号，可以查到是否掉包)；车间下机的袜胚只要满一包或者达到规定数量，挡车工应随即清点好数量、填写流程卡交到门口组长处，组长应立刻进行检验，并指导挡车工放到门外指定位臵，无需等到下班时一起交；如有两台机或以上机做出的相同产品放在一筐/袋中，流程卡上需注明这几台机器的机台号，组长在输ERP时也要输入，格式为：(假定机台号是12、13和14)，流程卡由员工填写，流程卡上须写明员工姓名（或工号）、货号及批号、机台号（便于明确机器效率和算工资，）、日期、数量和产品计量单位等。
3、织造车间统计员在转移袜胚给拼缝车间或定型车间抽真空时，需对流程卡和袜胚进行检验，以确保货号、数量等的正确性，登记在已规范格式的表中。当天当班的表由织造车间统计员签字，签字后须复印一份给拼缝车间统计。织造车间统计员需将此表和组长输入ERP中的数据核对，核对无误后方可审核；对员工产量审核好应立即做好转移单(可由做好的员工产量快速生成转移单)，审核后需及时将配比生产的相关货号及数据输入到EXCEL表中，再做订单生产日/月报表，和配比生产的日/月报表，报表交主管一份，经主管签字的报表交生产部副总一份。
4、织造车间最好由本车间挡车工将袜胚自行翻好并整理好；如未翻好也须将数量理清并及时交给组长验收(须保证数据及时性)，经组长验收后袜胚不能再放臵本车间内(防止混淆)，在ERP中需在指定位臵及时翻好，并在流程卡背后写好所翻人员名字。车间统计员在转移袜胚时将在登记表明细表中注明翻袜员工的工号和姓名，并及时输入ERP【员工产量】中(工序为已翻)。
5、织造车间统计员对拼缝车间所反馈的误差数及时输入【员工产量】中，并开好【转移量】至拼缝车间，并进行审核；误差数需做成日报表上交车间主管。
6、需将多余的原料退回仓库或不良品退回供应商，须当日将原料统一归类装箱装好，并写上标签(标签内容：筒数、净重、货号、批号、规格等)。由车间统计开具【转移单】至原料仓库。
实施计划：因为织造车间是零库存，统计员调整好本车间数据(4天内)，3天内需教会车间组长用ERP。
拼缝车间管理
织造车间转移至拼缝车间的袜胚分本车间生产和委外加工生产。
本车间生产流程操作为:
拼缝车间统计首先对织造车间统计员给的明细单按日期顺序夹好(需保管3个月)，并以此单对织造车间开给拼缝车间的转移单进行审核；如对此单有怀疑，可在织造车间统计员转移袜胚时进行监督。
拼缝车间生产安排应多考虑将袜胚所有工序在本车间做完。每道工序上的员工须在流程卡上写明日期、工号和实际数量；拼缝车间每道工序的员工都有对流程卡和实物监督的义务，有对上道工序的质量进行监督的义务；如该款袜子将安排的工序做完，由最后一道工序人员将此流程卡和做好的袜胚一起交给质检验收(如是配比的袜胚也须将做掉的流程卡一起上交给质检)。质检须对员工所做的袜胚进行检验，检验好之后在流程卡背面签字并写日期，如果数量有误差则写在流程卡上，质量不合格的袜胚应及时取出处理并将数量写在流程卡上；辅助工对检验好的袜胚进行装包，每天对所装的包进行编号(编号按从早上上班到晚上下班的顺序)，并在规范的记录表上写明该包由哪几张流程卡所装(最好的是将该流程卡的袜胚装完)，装好后应在流程卡上签字并写明装包的包号(如一张流程卡装了2个包，则写2个包的包号，和每个包的装包数量)，并在包的封口处挂一卡片(袋口
挂卡有利于袜胚仓库盘存)，该卡应写明装包日期、包号、货号、规格/批号、数量、装包人等；如该流程卡的袜胚没有装完，则按实际记录装包数量，做好记录应及时将此单和流程卡交给拼缝车间统计；拼缝车间统计应及时将流程卡的情况登记在织造车间所给的登记明细表中，并及时将数量误差情况做成报表经拼缝车间主管签字后反馈给织造车间统计员。
拼缝车间统计须将新款的产品在【工序记录】中维护好工序，将合格的流程卡的数据及时输入至【员工产量】中(须注意工序)，输入好后通知车间主管审核。将配比好的袜胚须与织造车间做的配比表进行核对，及时将做好的袜胚开转移单转给袜胚仓库，此时所开转移单无须将裆片等货号开进去。但需要根据配比表将配比货号的数据在【其它出库单】中出掉(需审核)，应随时监督织造车间的配比数据。拼缝车间统计员须做订单生产日/月库存报表，报表交主管一份，经主管签字的报表交生产部副总一份。
外发拼缝加工操作为：
如外发拼缝加工是做全套工序，只需由辅助工将袜胚装包装好，在流程卡背后签字和写上日期，收集好将流程卡，将包进行编号，然后在表中登记，并在包的封口处挂一卡片(写明装包日期、包号、货号、规格/批号、数量、装包人和裆片配比情况等)；如果是已经做了部分工序，则应注明；拼缝车间统计应手工开具【委外加工单】的明细送给外加工负责人，在ERP中开具【委外加工单】，由外加工负责人审核即可。
实施计划：月底盘存，由统计调帐4天，其它到位1天。
袜胚仓管理
根据现有场地，建议拼缝车间靠近移动塔边划分一块空间作为袜胚仓库。袜胚仓管同时兼任外发染色、定型的管理。
袜胚仓操作流程为：
首先对拼缝车间装好的包数量和包号进行检验，对在ERP中拼缝车间转移至袜胚仓库开具的【转移单】进行审核。新款货号须在【货品资料】中根据生产计划单维护好袜胚的颜色(仅限维护颜色，不能将本白色删除)。对于拼缝车间转移的袜胚须及时整理、整顿(注意包号)，库存的袜胚应妥善放臵。当外发染色或定型时须在ERP【委外送料单】中(仅限开染色或定型类)开具，并审核。对外发染色或定型的数据进行全程监管(外发染色或定型时可提前将所发的袜胚准备好)。袜胚仓须做
【袜胚仓库存月报表】袜胚仓库存报表，经总仓管签字的报表交生产部副总一份。
对送回已染好的袜胚应对染色质量、湿度等进行全检，如外发只是染色收回来的包应按照发出时的包收回(注意包号)，就是怎样装的包应怎样装回来(须将包上的封口处的卡片一同带回)；如是染色又定型的，需要要求客户在箱上注明所发出包的日期和包号。
对外加工织造染色回来(含诸暨各小厂)的袜胚应及时根据生产计划单做好记账工作。登记好定型车间反馈来的次品或误差数量等。
袜胚仓计划：月底盘存，调整空间和人员，计划7天。
外协管理
外协拼缝和包装管理流程。
外协员应熟知【生产任务单】和各款袜胚的工艺标准，对外加工厂的生产能力和进度要做到心中有数。外协员应自行做好外加工客户资料库(如厂名、厂址、信誉、机器设备台数、人数、质量情况、主要负责人的号码等)并随时更新，放共享文档中一份。外协人员应按【生产任务单】安排外加工厂生产，通知相应车间部门开【委外送料单】发货(工序限定拼缝和包装)，出货时须审核此单方可出货，外协员自己须保留一份单据。
当外加工做好产品后，如不是自行送货上门的，应随车同去验收(开具的发货单进行核对、产品工艺是否达标、包装方式是否正确、抽查拼缝工艺等)，验收合格后方可在对方开具的发货单上签字；如是司机单独去拉货，司机须核对对方开具的发货单，有疑问立即与外协员联系，回厂后应将此单交给外协员，外协员应将外加工厂的发货单和实物进行检验，如是拼缝加工的须开具【暂收单】给全检车间进行全检，待全检后根据全检结果开具【验收单】。如单上只有司机签字的单据一律无
效，且不得开具【暂收单】。如是包装加工的须开具【产成品入库单】至成品仓库。
外协员需对所有单据自行保留1年，如有单据没有完成加工的必须继续保存。满期后通知生产部和财务部，待批准后交财务部销毁。外协员须做好本月月报表。
实施计划：7天
定型车间管理
因染色全部为外发染色，且发出的每个包都是按原包回来，其包号没有改变；定型车间收到包后应及时将该整包全部做完，并妥善保管好包口上的卡片(对卡片需要保存3个月)，做完的该包的次品、误差数量等情况须及时传递给袜胚仓。并对该天所有的箱进行编号管理，从早上上班上班开始逐箱编号，并在规范的表中进行登记。在每箱显著位臵贴上箱贴，箱贴须注明货品、规格、色号、箱号、日期、装箱人、所定袜子的包号、名称)，每箱半成品需经车间主管或统计检验后方可封箱，检验后在箱贴上签字后方可转移至半成品仓。
车间统计配合车间主管应及时根据【生产任务单】确认该箱半成品是否加急做的，如是加急做的应在箱贴上注明加急。
定型车间统计须输入好本车间的员工日产量，做好【工序记录】，做好本车间进销存日/月报表，将登记好的箱号的登记表及时输入至EXCEL，并在共享文档中共享。转移至半成品仓库的半成品及时开具【转移单】，对转入本车间的【转移单】及时审核。
实施计划：7天
半成品仓管理
半成品仓对本厂定型的半成品进行入库时，需对所有箱贴、转移单及实物等进行检查，验收后方可在定型车间转给半成品的转移单上签字(非本仓仓管员签字无效)；当外厂送来的已装箱好的半成品验收入库时候，也须进行编号(目前已有永军染色厂进行了编号)，如箱贴已注明是加急的半成品则须立即转移给包装车间；半成品仓应对所有入库的箱号按定型车间输入好的EXCEL表再输入每箱的区位号(可防止进入半成品仓后就找不到)。如退定型的湿袜或定型不良的须开【转移单】退至定型车间重定。
半成品仓无权维护货品资料及颜色信息等；如有外购半成品开具【入库单】进行验收入库(此入库单在本仓库须保存3年)，需要通知袜胚仓维护货号信息，并将包装车间反馈的次品误差数量等信息上报至生产部和财务部。
实施计划：10天
辅料管理
辅料管理流程包括：辅料验收入库、车间领料、车间退料、发外加工、外加工退回、按时盘存、做进销存账等。辅料仓管须及时做好公司下达采购量的登记工作，对供应商的送货超过我公司的采购量的一定数量时需要上报或写明已多送的数量。
辅料管理ERP操作包括：对采购的辅料进行验收入库开具【入库单】，及时给车间领用辅料开具【转移单】，发外加工辅料开具【委外送料单】，审核车间退回给本仓库的【转移单】，审核外加工退回的原料【暂收单】，新进辅料货号在【货品资料】中维护，新进供应商在【供应商】中维护。仓库盘盈和盘亏在【其它入库单】和【其它出库单】开具并及时通知系统管理员审核，在【收发存日报表】、【收发存汇总表】中查询本仓库的报表。须及时将审核好的【其它入库单】、【其它出库单】和【入库单】及时生成【采购发票】。
辅料管理员须及时监督检查包装车间统计员所做的成品包装方式配比表(该表包括包装方法、所配辅料的种类与数量、日期等)。需要及时根据包装车间生产领料及时做好【转移单】，及时包装车间审核。当正常生产所需的辅料快要导致停产时须立即以书面形式上报防止停料。辅料仓库需对进出单据的保存2年。
实施计划：7天
跟单员工作流程
跟单员在ERP中主要做两部分内容：
根据销售部所接的订单在ERP中做好【生产任务单】，经生产部副总签字后下发给各相关部门签收。根据订单在【生产任务单】中应附【包装方式配比表】在给包装车间。
了解该订单的生产进度以保证交期。须及时注意各仓库车间、外加工的库存情况(外加工的库存在【外加工对账单】中查看)。
实施计划，1天到位。
包装车间流程管理
包装车间管理应做到零库存生产，提高各员工和管理员的工作效率。
包装车间应及时按照【生产任务单】安排生产，并通知辅料仓库领料。如遇该箱标签已注明“加急”，应立即给予安排生产；包装统计应及时根据跟单员下发给车间主管的【生产任务单】做好成品资料维护，同时做好【工序记录】，包装质检应对所有员工做好的成品进行检验，并在员工流程卡上签字，而且需要对流程卡进行编号(编号根据本日流程卡的顺序编号即可)，经签字后的流程卡交车间统计员统计核算。员工流程卡可由主管或组长写好货品数量，流程卡上须注明箱号。
包装车间统计对转移至成品仓的成品应及时开具【产成品入库单】，及时审核转移至本车间的单据，做好收发存日/月报表。
如有退回给半成品仓的半成品，应由质检或主管对此箱重新贴标签并点好数量再封箱。待下班前或领货不忙时候统一将今日的货退回给半成品仓。
实施计划3天到位。
成品仓库流程管理
成品仓库管理划分内销和外贸管理区域，内销与外贸的库存区域分界清晰。成品仓统计员及时在【客户】中维护好新客户资料，对新款成品应首先与包装车间沟通并维护成品资料。
成品仓在对本厂包装包好的产品进行装箱时应及时清查；对外加工包装回来的产品及时检验装箱或打压缩包，对此应做好该批货的登记，登记内容须包括本批货由哪家加工厂生产及收回日期并做好长期保管，如有客户投诉该批产品须根据此记录书面反馈给外协员；如在装箱或打包时发现少数量或者出现次品应立即书面通知外协员，外协员须据此上报财务部核算外加工账目。
成品仓仓管须对本仓库的纸箱进行验收，验收后通知统计员办理入库开具【入库单】，由仓管员审核并生成采购发票。每月做纸箱收发存报表。成品仓统计应及时关注【产成品入库单】，及时核对及时审核。应随时注意库存变化情况，如有疑问应立即报仓库主管进行检查核对。成品仓统计应及时根据仓库主管的配货清单在ERP中开具【发货单】，开具的【发货单】由仓库主管核对并签字(并在ERP中审核此单)；如是内销发货的【发货单】，需打印出内销的单据，单上还应有配货人和发货人司机的签名，核对并签字好的单应放一联至该客户的货中(随货同行)，司机发货须携带一联；如是外贸的货应选择打印出外贸收货人的单，让对方客户在收货栏中签字并带回上交给销售部一联。
实施计划：
1、对仓库内部的货品进行整理、整顿，计划5天；
2、对成品仓进行盘点2天；
3、对ERP账目的调整计划用时3天。
员工资料：
行政部应及时将新来员工的资料维护至ERP【员工资料】，维护内容包括：编号、姓名、性别、常住地址、身份证号、部门、工种、进厂日期、合同情况、联系电话和在职状态等；如有员工离职，应及时的在在职状态中选择离职；如有员工调换车间，应及时在【员工资料】中更改车间部门。
计划总用时1个月全部到位。
本计划书附带ERP操作说明1份。
第四篇：ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是
部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
······
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
第五篇：ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划
ERP系统项目计划需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
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