11年ERP项目继续推进计划

第一篇：11年ERP项目继续推进计划

2011年ERP项目继续推进计划

本公司ERP项目在2010年底完成了项目验收，这标志着该项目进入了自主实施阶段。项目组针对目前被确认需要解决的问题，提出以下推进计划：

问题

一、有关第三方仓库的库存数据一直不准确。

由于客户不能为我方提供核对未开票数的充分条件，导致第三方仓库每个月统计的未开票数都不完全准确（12月份错误率为13.5%，盘盈520件，盘亏1266件）。

解决方案：可以选择：一是到对方公司现场盘点确认；二是以客户提供的未开票数据为准。总之，应力争在1月份内确认一个相对准确的基准数据并据此有效跟踪发现形成差异的原因。以ERP帐为依据，持续跟踪和确认未开票数的数量（金额），使差异数逐步缩小并处于受控范围。

问题

二、加工车间内部库存从ERP运行至今，每个月盈亏差异数量都比较多（12月份的错误率达到了63.1%，其中两位数以上错误率达到48.8%，盘盈总数948件，盘亏总数4489件）。初步分析，可能诱发上述问题的原因至少有：

1、铸造部装箱的实际数据与标识不符；

2、加工部月底盘点数据误差大；

3、加工部从业务部成品库领出返工的产品，返工后的成品和废品都没有按照封闭运行的程序返回原仓库，而是混在正常生产的产品一起办理入库或报废；

4、退回的不合格品以及外协品在退货流程中的相关数据没有被全程识别确认；

5、开发部用于试制、质量部门用于破坏性试验的工件领用，不办理或者不及时办理规范的领用手续。

解决方案：

1、铸造部铸件防锈装箱工序和业务部铸件成品库要共同保证铸件装箱数的准确性（包括装箱规范达到标准）；

2、加工部要保证每月底严格执行对生产现场的铸件、在制品、不合格品、返工品的静态盘点，力求数据准确；

3、由业务部、加工部、铸造部、品保部共同确认并严格执行客户退回的不合格品、外协产品中被发现不合格的产品处理的流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据；

4、由业务部、加工部、品保部共同确认并严格执行对在本公司零件成品仓库被领出进行返工的产品严格执行返工流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据，保证返工的成品和废品按照原来领用的路径分别返回成品库；

5、开发部和两个生产部门的品管科用于试制或者破坏性试验的工件，必须严格执行仓库领料手续，保证相关记录（尤其是零件试制加工的记录）完整、准确、及时并得到识别；

6、品保部深入及时地参与返工流程和退废流程作业标准的确认和完善（陈会群经理已确认上述流程在操作环节很模糊），尽快体现在质量体系文件上。

问题

三、废品处理流程至今没有按照规范进入ERP系统。自2010年6月起ERP数据初始化，由于前期废品处理流程一直没有执行，经检验判定的废品被直接调拨到（成品库中的）虚拟废品库中，但没有领出，10月份退货流程确定后，退回外协单位的有了废品领

出手续，但公司内部领用仍然不在ERP中操作。现在ERP中铸造废品库已经有铸件76693件（重量达329.18吨），零件废品库中有零件25616件。现实情况是：废品领用时生产部门直接用铲车铲到炉料场，无人办理领用手续，实际领用的废品因为没有人提供单据，所以在ERP中无法操作，导致ERP中的废品库数量一直在递增，帐、货肯定难以相符。

如果废品数据在入库和领料时不认真核实、不及时录入ERP，那么在ERP的报表中将存在虚增产量、成本核算就不准确。

解决方案：

1、为了防止废品处理流程不受控，现在明确规定业务部指定专人接收并确认客户退回的信息。接到信息后应立即输入ERP系统并用电子邮件传达给张玉荣。

2、业务部应保证零件成品库作为第一个信息接收点，及时接收、核实客户退回的不合格品并确认不合格品与退货单做到了“货、单同行”，否则，必须跟踪到货、单双双到位才可办理入库手续。

3、对限于客观条件而收不到（或决定不收回）废品实物的，应由业务部经理在第一时间向张玉荣递交手写的证明书，由张玉荣以此为依据在ERP系统中作废品数盘亏并备注存档。

4、所有客户退回的不合格品，其中无论是被判定报废的还是最终经过返工被确认合格的，都必须捆绑特定的流转标识，全数返回到原先接收客户退货的零件成品库对应消帐。

5、已经判为报废的产品，最终由零件成品库调拨到铸件成品库，其中，原来直接对外销售的铸件，应在铸件成品库对应消帐。

6、铸造部品管科应在客户退回的不合格品到库后的24小时内向仓库递交书面的检验报告；铸造部

生产科应在接到铸件成品库邮件通知的24小时内，派专人去仓库办理废品领出（回炉）手续，同时安排铲车将废品送炉料场。

问题

四、成品仓库单据自11月份要求打印出入库单据一直没有认真实施。手工书写出入库单的弊端主要反映在规范性（书写清晰完整）、及时性（保证入库单据先于发货单据开出）、关联性（系统内的单据与打印的存底硬拷贝一致）的保证程度明显不如打印的单据。现在供应链仓库的出入库单据早已全部打印，没有任何产生争议。

解决方案：

1、从2011年 1月份起，成品仓库出入库单据必须在产品出库前落实打印。为此，由业务部负责立即安排仓库人员执行现场随时打印；

2、加工部负责落实生产现场后道工序当班的班长随时按照当天发货的要求办理入库手续（其他提前入库的产品的入库手续仍由原来白班的专管人员办理）。

3、管理部规定门卫室人员对手工书写的产品发货单不予放行。

问题

五、订单录入的操作难以准确反映从“客户订单---生产计划---交付计划---实际交付”全流程的目标达成率。

12月份共录入85份订单，其中64份（占75%）销售订单的录入时间与发货通知单的录入时间是同一天，据此得出100%按交付的统计结果，难以准确反映交付目标（包含生产计划实现情况）的达成率。

解决方案：业务部、加工部保证将每周交付计划协调会确认的交付计划在当天录入系统（当客户要求变更交付计划时，按照规则在系统内变更），月底对照实际交付情况，形成评价依据，为客观显示阻

碍交付计划（生产计划）达成的各种原因，同时也为取得我方与客户双方认帐的订单达成率的统计结论，创造有利条件。

问题

六、铸造大堆原辅料的领用单据一直不能及时提供给仓库。铸造大堆原辅料的领用数据的确认，目前平均最短的周期是一星期左右，最长周期近一个月，这个现状难以满足ERP系统处理信息的及时性的要求。

解决方案：为了尽快衔接ERP生产管理模块的运用，有必要达到每日必清的要求。项目组要求铸造部从1月份起，将铸造大堆原辅料的领用数据，在隔天开出领料单，物料仓库人员应在接单的当天输入ERP系统。对少量难以在当天精确统计的辅料（例如增碳剂等），可以同时采取两方面措施：

1、确认（并尽量缩小）上述辅料的范围，形成清单，不得任意扩大范围；

2、对上述辅料先按照上周实际的日领用量的平均值统计，同时实行每周盘点，根据盘点结果，每周调整确认实际领用量的统计数据。

问题

七、新产品零件铸件的全部信息，目前只要求保证在新品成品入库当天得到确认。但根据粗略统计，目前新品入库当天没有完整提供相关信息的比例仍旧达到20%左右。如果遇到当天就要交付（尤其是夜班时间等着下线后立即发运），很可能因为信息涉及到跨部门输入系统，就有耽误交付（信息不全就打印不出单据）或急中出错的风险。

解决方案：要同时落实以下措施：

1、业务部的新产品项目跟踪责任人应持续跟踪新产品计划交付时间点，在得到开发部有关人员确

认时，必须负责预先确认所有相关信息的完整性；

2、开发部有关项目责任人必须负责在铸件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统，业务部石玲必须负责在零件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统；

3、业务部成品仓库人员必须使用ERP系统办理新品入库手续，当系统警告由于该产品信息不完整，无法通过系统开出单据时，禁止仓库人员用手工开入库、出库的单据，强行放行。

4、对上述违规操作的人员，一律严肃追究违规责任。

问题

八、目前采用的ERP系统是典型和成熟的财务管理软件，其主要功能，是以物流、资金流为主要监控重点，以财务管理为中心，对相关数据实行全程监控，最终形成及时、可靠、有价值的统计结论。但要实现这一功能，前提条件是输入ERP系统的信息数据是要求管理责任人抱着非常强烈的控制目的，预先对需要输入系统的数据进行有效的定义和识别，这样的数据信息经过ERP系统处理后产生的结论才有价值。而目前因为数据在处理前未得到有效的定义和识别，导致统计结论失去价值的情况很多。例如：财务部从业务部得到的应收款回笼率统计数据，财务部无法识别相关的应收款回笼率统计依据（对应的收款期限看不清、收款项目中，产品和模具这两个特点很不相同的应收款项目合在一起统计等等），只要输入系统的信息是模糊的，因此系统反馈的信息必然也是模糊的。

解决方案：以ERP系统的“应收款管理模块”作为典型案例，作为项目推进试点项目，由业务部和财务部共同实施。近期召开专题

会议，策划项目实施的细则。该项目最关键的要求是：

1、所有应收款项目应与出货凭证单独对应；

2、产品和模具的应收款应明确分为独立的跟踪统计项目，统计结果分开表述；

3、应收款的收款期限必须及时在系统中被确认；

4、作为平稳过渡的措施，项目组建议现阶段对应收款管理数据的处理采取“双轨制”，即要求销售业务员必须在第一时间识别客户支付模具款额，在ERP以外的电子台帐上完整准确及时地记录，与ERP系统的数据录入同步，形成对照，帮助财务部及时识别产品的应收款和模具的应收款跟踪结果。在积累经验的情况下，作出下阶段的选择：是必须通过系统的二次开发才能达到预期的控制目的，还是运用现有的系统，加上人的主观努力就可以达到目的。

问题

九、目前ERP帐从技术层面已经基本具备替代原有的电子台帐的条件。阻碍替代的主要原因，是出入库手续仍因种种原因（一般是反映有这样那样的困难）而不能做到严格按照ERP系统规定的流程顺向操作（例如：事后补办出入库手续）所致，其中，主观能动性的不足的因素是主要的，这种现象不应再存在下去。

解决方案：作为推进ERP帐替代原有的电子帐的手段，目前要明确规定并强调：ERP帐是“规定动作”，电子帐（包括手工帐）是“自选动作”，必须以ERP帐为依据，及时、完整、准确地向ERP系统录入数据，在ERP系统中发现帐货不符，必须立即查找原因并同时向上级和项目组反映。对不按照上述要求操作的人员，严肃追究责任。部门主管应主动检查处理问题，不能依赖项目组的外部推动。

目前我们只是刚使用ERP软件的很小一部分功能，以后的生产、BOM、人事、固定资产等模块也会相继纳入我们ERP信息管理中，我们面临的挑战将更大，我们所面临的困难也将更多，但有理由相信，只要坚持不懈，舍得付出，认准了项目推进过程，必定要经过“先难后易，先繁后简”的过程，对有条件做的马上做，暂时缺乏条件做的，积极创造条件争取做，则ERP系统就一定会为我们的基础管理提供强大的推进动力，体现应有的效果。

公司ERP项目组

2011年1月10日

第二篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第三篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

ERP系统项目计划需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第四篇：ERP系统项目立项计划

ERP系统项目计划书模板

编写项目计划前必须考虑以下几个方面：

项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。

拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为：范围计划

费用计划

进度计划

质量计划

人力资源计划和组织计划

沟通计划

采购计划

风险计划

下面的内容将是对这些资料的详细说明。

项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。

项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。项目费用估算

计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。

测量和时间控制进度和费用开支标准。

项目进展的里程碑。

人员安排计划。

业绩考核和评价制度。

项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。

未解决(不能解决)或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么)

附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件)、系统设计说明(自行开发)

ERP系统项目实施计划

一、项目介绍

这里主要介绍项目的基本情况。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

1、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

2、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一

部份)。

3、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

1、一次性切换。

2、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员职务阶段职责

X X项目经理项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作 ··· ··· ··· ··· 这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。

七、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。······

第五篇：项目推进年实施方案

唐山清东陵旅游区管委会

关于开展“项目推进年”活动

实 施 方 案

为深入贯彻唐山市委九届二次全会精神，认真落实唐山市政府曹全民副市长批示精神，充分发挥项目投资对经济发展的拉动作用，促进清东陵更快更好发展，加快清东陵实现打造“国内一流、国际知名”旅游目的地的奋斗目标，经管委会研究，决定2012年在全区开展“项目推进年”活动。为确保此项活动的顺利实施，结合清东陵旅游区项目建设实际，制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓创新，真抓实干，全面贯彻落实科学发展观，以招商引资为抓手，坚持规模与质量并存、走出去与请进来并行的原则，开展多层次、多领域招商引资，努力引进一批投资规模大、带动力强的大项目，逐步实现由招商引资到招商选资的转变，着力抓好项目谋划、洽签、开工建设三个环节，务求引进项目快落地、落地项目快开工、开工项目快竣工投产，全面提升项目建设水平，努力提高综合竞争力，为全面完成“十二五”时期的任务目标奠定坚实基础。

二、主要目标任务

按照“在建项目抓完工，签约项目抓开工，在谈项目抓签约”的原则和“工作项目化、项目目标化、目标责任化”的要求，到年底力争项已开工建设工程全面竣工投入使用，完成投资亿元；

项签约项目开工落地，今年投资完成亿元；促成项在谈项目完成签约立项工作。

三、实施步骤

（一）动员部署阶段（3月1日——3月31日）

由综合办公室制定“项目推进年”实施方案，组织召开动员会议，并结合相关部门全面做好动员工作，下达任务目标及完成时限，落实工作目标责任。

（二）组织实施阶段（4月1日——11月30日）

各责任部门要围绕总体目标精心组织抓好各项任务落实，集中时间、集中精力解决影响项目推进过程中的困难和问题，营造全区加快发展的氛围，全面带动我区项目建设快速进展。“项目推进年”活动领导小组负责综合协调督导推进项目工作，确保全面或超额完成各项目标任务。

（三）总结考评阶段（12月1日——31日）

“项目推进年”活动领导小组对全区各项目责任部门目标任务完成情况进行考评，全面总结活动开展情况，对圆满或超额完成目标任务的责任部门予以表彰。

四、保障措施

（一）提高认识，加强领导

项目是经济的载体，加强项目建设是培植财源税源，推动经济社会发展的必要措施。大力实施项目带动战略，是加快我区经济社会发展的最佳选择，是抢抓机遇、促进经济结构调整的客观需要。开展“项目推进年”活动是区两委加速清东陵旅游景区更好更快发展的重大举

措，是确保完成“十二五”规划目标的重要前提。只有树立“有新项目才有新发展，有大项目才有大作为”的意识，始终坚持把项目建设放在更加突出的位置，作为经济建设的一项基础性工作和突出任务来抓，以大项目的引进开发为着力点，努力实现项目建设的新突破，才能促进经济社会又好又快发展，才能在发展中解决各种矛盾和问题。因此全区上下要切实提高认识，进一步解放思想，把思想和行动统一到区两委的决定部署上来，力争全面完成“项目推进年”目标任务。为加强对重点项目建设工作的领导，成立清东陵旅游区“项目推进年”活动领导小组，总体安排、综合协调重点项目建设，组长由遵化市委副书记、清东陵管委会常务副主任苏广钧同志担任，副组长由清东陵管委会副主任李学东、赵英键、崔嵘同志担任，各处室、公司、博物馆领导干部为领导小组成员，领导小组下设办公室（与旅游开发处合署办公），负责“项目推进年”活动的统筹协调、综合调度和情况汇总等工作，李学东同志兼任办公室主任。

（二）明确任务，落实责任

各主管部门要围绕区两委对“项目推进年”工作的任务分解，各司其职、各负其责、加强协调、密切配合、强化管理、扎实推进，确保“项目推进年”活动取得实效。实行管委会领导干部分包重点项目，每个重点项目都有专门工作组来抓，明确分包领导，分包责任人和具体工作人员和单位。管委会领导干部对所分包的重点项目进行协调指导、跟踪服务，加快推进重点项目建设，项目主管部门要采取措施解决领导分包项目存在问题，加快项目推进，主管部门要经常与分包领导沟通协调，及时反映进展情况。各职能部门要各司其职、各负其责，全力推进项目建设。要不断加强与国土资源、规划建设、交通等部门的联系和沟通，建立重点项目建设工作网络和联络制度，确保全区项目建设任务落到实处。

（三）完善机制，强化督察

进一步完善、创新项目建设方面制度，积极构建管理高效、监管有力、工作畅通的运行机制。定期调度检查，坚持项目推进周例会制度，协调解决重大项目推进中需要解决的问题，检查项目进度。建立月报通报制度，各项目责任部门要在每月5日前将项目的前期工作进展、资金到位情况、完成投资额、工程建设进度、存在的问题及拟采取的措施等内容以书面形式报区重点项目建设领导小组办公室，“项目推进年”活动领导小组办公室对项目进展情况定期通报。

（四）加大宣传，营造氛围

加大对项目建设的宣传力度，提高管委会全体干部职工对项目建设的关注和重视，形成“上下联动全员招商，大上快上全面开放”的局面。宣传我区加快推进项目建设的重大意义，宣传项目建设取得的新成果和在项目建设中涌现出的先进经验、创新做法、典型人物和先进事迹，营造良好的项目建设氛围，做到对内增强干部职工的信心和工作热情，对外不断提高旅游区的知名度，形成大干快上的良好格局，为“项目推进年”各项工作的开展创造良好的舆论氛围。

附：重点项目领导分包责任一览表

二0一二年三月日