ERP基本模块介绍之三能力需求计划

第一篇：ERP基本模块介绍之三能力需求计划

能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称CRP）是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。

通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。

下面我们主要介绍一下能力需求计划的制订流程，以便更好地掌握能力需求计划模块。

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

1.收集数据。

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

2.计算与分析负荷。

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

3.能力/负荷调整。

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。4.确认能力需求计划。

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。

能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。

能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。

MRPII中的能力计划

MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。目前大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。

由于无限能力计划在这些方面的局限性，人们开始重视对有限能力计划策略的研究和开发。同时JIT和OPT等思想的涌现和应用也促进了有限能力计划的研究和发展。目前有限能力计划的研究内容和范围已经不局限于对MRP计划的能力评估，它已经扩展到解决制造系统的资源、能力和物料的实际可用性，实现生产计划和资源利用的优化。

能力需求计划(Capacity Requirement Planning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。

能力需求计划的分类 能力需求计划子系统帮助企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划，估计可用的生产能力并确定应采取的措施，以便协调能力需要和可用能力之间的关系。能力需求计划子系统能帮助计划员分析生产能力负荷情况，以便及早采取措施，解决能力与需求之间的冲突。

（1）粗能力计划（ＲＣＣＰ）可用来检查主生产计划（ＭＰＳ）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。

（2）详细能力计划（ＣＲＰ）可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。

能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。

能力需求计划的制定流程

图1：能力需求计划在ERP体系中的位置

通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

（1）收集数据。

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

（2）计算与分析负荷。

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

（3）能力/负荷调整。

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。（4）确认能力需求计划。

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

图2：CRP工作流程

MRPII中能力需求计划模块的功能

（1）实时维护资源清单，同时提供直接由工艺流程数据生成的资源。（2）可变的能力核算展望期定义及维护

（3）灵活的粗能力需求计划报表(分时间段汇总及明细)（4）精确的细能力需求计划，考虑车间在制品，考虑工种（5）支持正向(Forward)及反向(Backward)两种排序方法（6）工作中心能力的输入／输出控制的实时维护（7）可变的时间周期长度和周期数

（8）具有反查功能的能力需求查询／报告，可反查到主生产计划和物料需求计划

物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning,简记为CRP)的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员 出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达 生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中 心各时区的能力需求。

能力需求计划的编制过程如下:

1、能力需求计划的输入数据

输入数据包括:已下达的生产订单,MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日 历。

2、编制工作中心负荷报告

(1)编制工序计划

以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤:

①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期 ,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。

从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两 个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。如下图所示: @@TB12243000.GIF;表1

从工作中心文件获得排队时间和工作时间 @@TB12243001.GIF;表2 ②计算负荷

为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的 定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时 间。

对部件A计算如下:

工序10加工时间 60 1小时=60小时

工序20加工时间 60 0.5小时=30小时

将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷: 工序10———工作中心1: 60小时+12小时=72小时

工序20———工作中心2: 30小时+6小时=36小时

③计算每道工序的交货日期和开工日期

为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将 每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率 0.85,效率是0.88,计算如下: 8×0.85×0.88=6标准工时/天

于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间 为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心 2的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序 10的开工日期。如下表所示。@@TB12243002.GIF;表3(2)按时区计负荷

当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的 负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中 心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。

例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备 时间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共 72小时负荷。按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一 起,最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时,图1是工作中心负荷报告的例 子。

在图1中,已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划 订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。

工作中心号 2 工作中心描述 机床

劳动能力 180小时/时区 设备能力 200小时/时区 @@TB12243003.GIF;表4

工作中心能力=180小时。因劳动能力小于设备能力,所以工作中心能力即劳动能力。

能力负荷差异=能力-总负荷

能力利用率(%)=总负荷/能力×100 @@TB12243004.GIF;图1 工作中心负荷报告

工作中心负荷报告多以直方图的形式给出,所以也称为负荷例图。如图1的负荷报告可 以用图2的形式表示。@@TB12243005.GIF;图2 负荷图

第二篇：ERP基本模块介绍之二物料需求计划

物料需求计划（简称为MRP）与主生产计划一样属于ERP计划管理体系，它主要解决企业生产中的物料需求与供给之间的关系，即无论是对独立需求的物料，还是相关需求的物料，物料需求计划都要解决“需求什么？现有什么？还缺什么？什么时候需要？”等几个问题。它是一个时段优先计划系统，其主要对象是决定制造与采购的净需求计划。它是由主生产计划推动运行的，但反过来，它又是主生产计划的具体化和实现主生产计划的保证计划。

由于物料需求计划是把主生产计划排产的产品分解为各个零部件的生产计划和采购件的采购计划，因此，制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

总之，物料需求计划模块是企业的核心部分，该模块制订的准确与否将直接关系到企业生产计划是否切实可行。

第三篇：2009年ERP需求开发计划(新)

2009年ERP需求开发计划

一、已在开发待完善或完成的功能

（一）待完善的报表

1.合并会计报表及汇总辅助报表系统

存在的问题：只有开发框架和报表结构，未有相应的实际数据录入运行，正确率有待核对，抵消分录和外埠非上线单位数据录入还存在问题，使用上会有不方便。(ERP组反馈信息：报表框架已完成，下步进入报表测试阶段，通过测试验证报表准确与否，然后再解决)

达到的目标：1）所有报表的数据基础包含纳入合并范围的所有分子公司。2）三大合并报表需要区分母公司和全部合并表。3）对非上线公司的数据录入要求方便简单，并能实现远程录入。4）合并抵消分录力求大部分抵消分录能自动生成，且能核对修改；需要人工输入的抵销分录要求界面操作简单直观。5）所有辅助汇总报表要求格式满足现有要求。6）可自行设置规则的自我审核、自我检查程序，提示出错原因，减少差错。7）开发试行的报表必须与现有手工报表数据并行三个月以上正确无误方可施行。8）增加报表内容设置灵活性，可以根据需要改变报表内容。

2.单位成本分析表

存在的问题： 1)上年实际单位成本不能正确显示。（具体情况为：系统运行出来的单位成本表，上年实际单位成本栏显示的数据是以千克为单位的成本，而本期实际单位成本都是以吨为单位的。）(ERP组反馈信息：通过调整程序，已解决)2)产品单位成本分析表副产品分析，当副产品出现正数时，分析数据不能在副产品因素体现；(ERP组反馈信息：要求提供副产品取数的标准，看是否能调整做决定，技术上可行)3）现在做单位成本表要单个产品运行，能否批处理集中 1

运行。(ERP组反馈信息：如果做集中批处理，运行时间过长，会导致直接死机，技术上暂时无法实现。)

达到的目标：完善上年实际单位成本数据，解决副产品分析出现正数的问题，并能实现批处理集中运行。

3.利润分析表

存在的问题：1)利润分析表中各项小计数没有；2)利润分析表中对应单项合计数没有；3)利润分析表中只对销售利润进行分析，没有配置三项费用，营业外收支等项目进行分析。(ERP组反馈信息：已经在逐步的按要求调整，技术上可行，能很快解决。)

达到的目标：实现各项小计数功能，并实现对三项费用及营业外收支等项目进行分析，完善相应功能，并保障数据正确。

4.现金流量表

存在的问题：累计数和当月数不能同时提供。现金流量表只能显示一列数据，因此，累计数和当月数需要在两张报表上分别提供。(ERP组反馈信息：已经在逐步的按要求调整，技术上可行，能很快解决。)

达到的目标：完善现金流量表功能，能实现累计数和当月数在一张报表上同时提供，方便使用和查询。

5.主营业务收支明细表

存在的问题：主营业务收支明细表格式有问题，不能在1张A4纸打印，要分3张才能打印，不便于查阅，能否改进。(ERP组反馈信息：正在研究讨论，尽量接近效果，但不能保证完全实现所提要求)

达到的目标：完善主营业务收支明细表打印格式，达到在一张报表上显示，便于查询和报送。

6.利润表

存在的问题：利润表营业收入，其中：主营业务收入、其他业务收入取不到

2数字。营业成本，其中：主营业务成本、其他业务成本取不到数字。(ERP组反馈信息：技术上可行，并已着手重新编制一张供查询的、包括上述数据的报表)

达到的目标：完善利润表营业收入明细，获取相关数据。

（二）待完善的其他系统

1、金税开票系统与ERP系统的对接。

存在的问题：1）ERP上的税金数字与金税系统上的数字对不上时，不能手工改，只能月末集中改：2）只能在单价和提货量均为整数的条件下做到两个系统所开的税票一致，如果单价和提货量存在小数点位数时两个系统所开的税票就会出现差异。另外，测试时ERP的开票资料是通过U盘倒入金税系统的，程序非常繁琐，一旦U盘出现问题就会影响开票正常工作。(ERP组反馈信息：技术上已经完全实现上述要求，不存在小数点问题，并已经在电化、氟化试运行，需对ERP中的客户资料加以完善整理，达到开票资料的要求即可，试运行的反馈信息暂时没有获得)

达到的目标：完善金税开票系统与ERP系统的对接功能，实现ERP系统实时开票，并增加实时修改数据等功能。

2、其他ERP系统问题

存在的问题：1）资产负债表在ERP系统运行过程中，资产与负债和所有者权益出现不平时，系统没有提示，这样容易出现报表错误，能否提供提示功能；(ERP组反馈信息：技术上完全可行，仅需提供检查标准，着手准备)2）医疗保险与福利费：目前在科目设置，医疗保险列入了福利费范围，而根据其实际性质看，属于社会保险范畴，像养老保险等一样单独列示更为合理。(ERP组反馈信息：在查询功能上已经调整)（3）成本结转过程统计指标和结算规则不能实现系统自动取数。(ERP组反馈信息：技术上暂时不能实现)4）对目前ERP用户菜单过于繁杂，有许多测试及过期无用的菜单数据，建议进行清理。(ERP组反馈

3信息：在讨论中，暂时不做清理)

达到的目标：完善ERP系统，解决问题中提到改善建议，满足用户需求。

二、新增加的开发需求

（一）、待开发的报表

1）集团公司内部债权、债务明细表(ERP组反馈信息：通过对客户余额表和供应商余额表进行数据整合，可以做一张单独的报表供查询用)

2）股份公司内部往来明细表(ERP组反馈信息：从客户余额明细表上，通过一些条件设定可以实现)

3）成本分析汇总表(ERP组反馈信息：正着手进入研究开发阶段)

4）应付职工薪酬表(ERP组反馈信息：通过样表及数据来源可以实现)

5）各种审计明细表(ERP组反馈信息：ERP上已经有类似查询功能，看使用效果在做进一步调整)

6）大宗原料收发存季度报表(ERP组反馈信息：已有此报表，只需调整日期到季度即可实现查询数据)

7)股份公司季度、营业收入的关联交易报表(ERP组反馈信息：先提供样表在做进一步论证开发)

（二）、待开发的功能

1、银企互联系统。实现资金结算系统和银行网银系统对接，以减少支付工作量和差错率，提高工作效率，真正实现现金支付的实时控制。

2、资金结算计息系统。初步设想内部借款利息计算先按实际收到的货款及划拨给各单位的资金差额加上以前欠款数按季结算。待条件成熟，设立内部贷款功能，贷款利息按现款或汇票种类和实际贷款天数结算，存款利息按存款积数计算。

3、预算与实际对比利润分析系统（基于ERP系统内的功能）。开发要求：

4（1）能生成预算与实际对比基础表和分析表；

（2）预算与实际对比实行月度对比分析；

（3）报表样式由综合部提供；

（4）报表的具体内容待开发项目审批后再讨论具体方案；

（5）报表运行三个月以上正确无误方可施行。

4、营销查询与管理系统（基于ERP系统内的功能）。开发要求：

（1）要求ERP系统能解决按旬编制产成品、应收账款指标实际完成情况报表的问题。

（2）要求ERP系统能解决对全公司各产品的最高价、最低价以及外销平均价执行情况实时监控、即时通报的问题。

（3）要求能解决ERP超信用额度解冻的对象多重设置问题：达到既能在原来以客户为主体的基础上进行监控，又能附加以按产品进行全程信用管理的监控功能。(ERP组反馈信息：技术上可以实现单个客户对股份公司的信用设定)

（4）要求能解决应收账款计息制业务员项目栏具体责任人设定问题。

（5）要求能解决股份公司季度、营业收入前十名客户名称、金额的查询问题。(ERP组反馈信息：通过KE30命令中的Z000000007项目可以条件查询，着手对销售组进行微调，即可达到需求)

（6）要求能解决公司季度、营业收入的关联交易报表设定问题。5

第四篇：ERP需求调研

部分行业ERP项目售前需求调研提纲

ERP项目售前需求调研提纲

 企业地址及邮编  企业电话及传真  企业产品及主导产品型号  企业产值及销售额  员工总人数

 组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名  企业的经营范围？  企业的营运模式？

 目前企业微机软、硬件基本情况

 画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？  基本需求及期望目标？  公司经营战略与管理制度文件？  主要想解决哪些问题？  现有的系统存在哪些不足？  部门各业务具体流程《业务流程图》  所有单据、凭证及报表《业务表单》  现有MIS系统相关文档

 现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分（Financial）

总帐管理（General Ledger）总体调研内容：

1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：

1.相关应付款管理制度和流程手册？

2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理

1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？

4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？

7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理

1.付款处理的政策与流程手册？

2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表

有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理

(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册？

2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理

1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理

1.客户的大约数量？

2.客户的管理详细程度及手段如何？

3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务

1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？

3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？

2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？

5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测

1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同

1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单

1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货

1． 销售网络情况？

2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？

4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？

3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？

 按批量采购  按单一订单需求采购  按最低库存量采购 3.采购组织结构

 采购人员构成  采购岗位职责  采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？

 金额限制  帐户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是

怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？

3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

2． 如何管理不同阶段的半成品？

3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？

库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：  重定货点  最大-最小库存  安全库存  预测  其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓

1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．

周期为多长？

8．库与生产、财务对帐的内容？

9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？

计划管理

1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？

生产管理

1． 车间管理主管部门？ 2． 车间工单的流转流程？ 3． 每月大致车间工单数量？4． 车间加工报废处理流程？5． 车间补充工单处理？ 6． 车间能力平衡处理办法

第五篇：ERP端口需求分析报告

ERP系统端口需求分析报告

随着企业的不断发展，经营规模的不断扩大，企业的信息化建设也越来越重要，其中一个重要组成部分就是ERP系统。ERP系统作为贯穿整个供应链、生产链以及财务链的管理系统，它的上线、实施与推广对整个企业发展有着至关重要的作用。虽然单位已于2011年1月将ERP系统在财务部、生产计划、开发部等部门上线，然而由于端口数目的限制，现有的端口已经无法满足这些部门的工作需求。因此，我们将根据新的需求，对各部门增加相应数目的端口，以满足各部门业务的需求。根据ERP系统功能模块将各部门划分为三大部分，具体如下：

<1>财务会计（包括财务部）。目前ERP系统中已实施的财务会计模块包括总账、固定资产、UFO报表。通过这些模块的应用，可以加强财务监管，严格控制资金走向。为了更好地管理与掌握财务链，为了满足财务成本核算的时效性与准确性，也为了满足将来财务岗位扩招的需求，故新增1个财务模块的端口是十分有必要的。

<2>生产制造（包括生产计划、开发部）。目前已在这两个部门实施的ERP系统模块包括：物料清单、生产订单和需求规划。通过这三个模块的综合应用，PMC可根据现有的物料库存状况，以及最新的BOM设置（由开发部维护），进行生产订单的下单操作，并且时刻关注与制造有关的生产订单计划、锁定、审核、备料、关闭等作业的管理，协助企业有效掌握各项制造活动的信息。但是由于BOM的维护需要很高的时效性，所以一旦端口被其他部门占用，就无法在第一时间完成对BOM的更新设置，这将直接导致PMC无法正常的完成下单操作。因此，为了不影响生产计划的下单业务，新增1个不共享的端口来及时地维护BOM就显得尤为重要。

<3>供应链(包括营销部、财务统计、财务核算、采购、PMC核料、材料仓、成品仓、冲压/注塑/包装/电机车间、品管部)。目前在供应链上已实施的ERP系统模块包括：销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、存货核算、物料清单。通过以上各模块的联合应用，ERP系统基本覆盖了整个产品的生命周期，不论是物料的采购、入库、出库，还是产成品的生产、入库、出库销售，ERP系统实现了采购、库存、销售业务的有机集成，实现了物流、信息流合二为一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。为了使各车间能第一时间掌握与自己车间生产有关的信息（包括生产订单及物料、库存状态），为了避免因为纸质文件的滞后性和口头信息的低准确性而可能产生的生产产品的错误、生产周期的延后等问题，也为了使ERP系统能顺利下推到各车间，新增端口至车间并让其了解、使用ERP系统就显得非常重要。相对于车间，新增其他部门的端口可以摒弃一些不合理和繁杂的业务流程，通过对业务操作流程进行规范、整合，可以使流程更加顺畅、数据更加清晰化。

此次，在原有17端口的基础上，我们预备增加14个端口。通过新增这些端口，一方面对于企业业务的发展、工作效率的提高以及综合实力的增强，起到了一个很好的推动作用；另一方面，也为ERP系统深入企业并向下实施与推广打下了坚实的基础。之后，我们将实时地根据新的需求来不断增改ERP系统的功能模块及相应的端口数，使其能更好地满足企业的需求，并为企业提供更好的服务，最终为企业创造更大的价值。

ERP工程师：Oscar2011-12-15