示范网点销售管理模型综述讲义

第一篇：示范网点销售管理模型综述讲义

中国邮政集团公司编制

二O一三年

《示范网点销售管理模型综述》课程讲义

课程名称: 示范网点销售模型综述 课程目的:

1、初步了解示范网点销售模型的三大板块内容，核心理念，销售行为，及数据与业绩管理。

2、通过指出目前代理金融业务发展过程中存在的一些问题，明白网点转型的必要性及紧迫性，并了解示范网点销售模型的由来

3、通过介绍示范网点销售模型目标，内容，客户服务理念，初步了解转型网点的销售模型内容，4、通过对支行长成为网点的经营业主，提供卓越服务，管理销售行为，运用数据管理网点4个方面内容的概述，了解模型的大致框架，并用于网点日常工作。课程内容:

1、支行长成为网点的经营业主

2、提供卓越客户服务，赢得交叉销售机会 3、管理销售行为

4、运用数据管理网点 课程时间：45分钟

课程讲义：

各位邮政代理优秀的伙伴们，大家上午好！我叫***。在今天这堂课里，我和大家分享的内容是示范网点销售管理模型综述【P3】。

示范网点销售管理模型主要包括三大板块的内容：一是核心理

念，二是销售行为，三是数据与业绩管理。人们常说：世界上有一件最难的事情，大家知道吗？那就是改变别人固有的想法，让别人接受你的理念。所以我们经常听到别人这样的抱怨：上次已经跟你说了，你怎么又这样？你怎么还是这样？你怎么老是这样？跟你说了无数次，总是不改，烦死了！为什么会有这样的抱怨？（因为你抱怨的那个人不认同你的想法，所以他在行动上无动于衷）其实，有一句话说的好：观念决定成败。我们这个模型的精髓和灵魂是以客户为中心和团队的科学管理，就是在经营理念上是以客户为中心，打造卓越的服务品牌和形象，为客户提供卓越的服务，并通过合理的岗位和人员配置，打造一支优秀的团队，并形成规范的销售流程和销售行为；在管理理念上，发挥支行长的核心作用，充分利用专门的销售工具，运用数据管理网点。我们这个模型能否成功推进，关键在于我们的经营理念和管理理念。所以课程一开始就是围绕这个理念，并通过后面的课程不断强化。因为它是我们实施邮储网点转型的基础。

【P4】一说起邮储网点，大家认为我们最大的特色是什么？对，最大的特色就是点多面广，大家都知道，自从1986年3月邮储业务全面恢复开办至今，已经有27年了。在这27年里，我们邮储银行经历了一系列的大事：如1995年邮政储蓄发行了第一张邮政绿卡，2007年3月邮政储蓄银行正式成立，2008年10月第一张邮储信用卡发行，2011年12月邮政储蓄银行完成股份制改革。与此同时我们邮储余额规模不断发展壮大，邮储网点越来越多，截止2013年4月底，全国有近4万家网点，这是一个什么概念呢，曾经的世界银行业老大中国

工商银行，截止2012年底，仅仅2.2万个网点。常说网点是银行的核心竞争力，我们拥有这么多的网点，这么庞大的网点资源优势，但是我们在座的大家应该都有这种感觉：我们已经很努力，可仍然存在经营难，业务发展难，业绩上升更难的问题。为什么会有这样的问题呢？我们先来看看目前的市场环境，2012年央行两次公布下调金融机构人民币存贷基准利率，并允许将存款基准利率向上浮动10%，前不久，央行又公布贷款利率无下限政策，市场利率化对我们邮储的影响比较大，银行业经竞争力非常激烈，我们经常收到来自网点的反馈：农信社及一些股份制银行的利率高于邮储，挖走了我们大量的客户；此外，影子银行、电子化金融、互联网融资渠道等的出现也吸纳了客户大量资金。针对这样一种市场环境，为了拥有更多的客户，挖掘更多的客户资源，在银行业这块蛋糕上分得更大的份额，目前各大银行都在启动网点转型：工商银行、建设银行等大型商业银行转型已经完成人员、机制的配套改革，并深入到系统建设，管理体制改革等多方面。农行与IBM公司合作，提出了3年转型计划，他们的目标是在2015年底前，完成全部网点转型的推广计划。招商银行更是于2004年在国内同业中最早提出经营战略调整：加速零售、中间业务发展，率先实施了第一次转型，2010年明确提出，要二次转型。其他如民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等自2005年开始就在陆续优化资源配置，实现流程的二次转型。

对于我们邮储来说，要想提高我们的核心竞争力，取得邮储自营+代理模式的更好发展，我们必须打造服务好、形象佳的邮储网点，对外树立我们邮储银行一行一品，一行一式的品牌优势，我们唯一要做的就是实行网点转型，不转型我们将被转型。

【P5】既然要转型，那么我们要按照什么模式来转呢？结合中国市场特点，以美国摩根大通金融零售网点模型为依据，我们量身定制了一套适合邮储网点的示范网点销售管理模型。这套模型是经过专家1年8个月的实地考察，最初选择在4家邮储银行网点试点，进行模型研究，然后在其他14家分行选择了31个支行进行试点推广，进一步丰富了模型内涵，2010年5月至2012年12月，邮储银行网点转型工作进入了全面推广阶段。【P6】在经过不断督导、磨合、摸索、实践和补充完善的基础上，截止到2013年4月末，邮储自营网点共有示范网点3376个，其中总行级1200个，省行级2176个，分布在36个分行，其中市级覆盖率达到94%。1200家总行级网点数量占邮储银行总网点比例为16%，可喜的是去年收入比例达到邮储银行总网点收入的34%，利润同比增加57%，超出同类网点12个百分点。在全国服务提升千家银行评选活动中，更是有46家网点成功入选。真正实现了转型网点形象好，服务佳，效益优的效果。

那么这套示范网点销售管理模型到底是什么样的？

【P7】俗话说的好，没有目标和方向的船，驶向哪里都是逆风。首先我们来了解示范网点销售管理模型明确的三个目标，也就是实现三个转变。

一是通过建立新的销售流程，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。回想一下，我们过度以产品为导向，很难兼顾客户 的长远利益，某些业务甚至以牺牲高价值客户关系为代价。要想维护可持续的客户关系，我们必须实现以客户为中心的转变，以客户服务为中心，为客户提供卓越的服务；二是完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理的转变。我们现在经营网点，过多的注意力放在业绩上，而忽视了造成结果的原因及过程，这样很容易导致业务发展的恶性循环。我们采用的这一模式要求我们更多的是关注时间的管理和行为的管理，注重销售的每一个过程，充分了解调查客户的需求，把握每一个销售行为，制定行之有效的网点行动计划，提高销售效果。其实根据我们平时的工作大家也都知道，我们能够把握和控制的就是过程，过程控制好了，好的结果自然是水到渠成。第三个目标是通过开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理的转变，个人英雄主义不可行，我们需要整合团队的力量。我们现在的数据管理模式是个人经验管理，不利于数据的保存和共享。而新的网点模型实现了从个人数据经验管理向团队数据管理、数据团队应用的转变。所有这些目标的实现，都离不开支行长的培训指导和网点全体员工的共同努力。支行长要发挥核心作用，运用数据来管理网点，规范各项销售行为，网点人员既要有明确的岗位分工及清晰的职责定位，明确合适的人做合适的事，专业的人做专业的事，又要发挥团队的合力；销售人员要充分整合、把握好网点内外的营销机会，发现潜在的销售机会。

【P8】明确了目标，我们再来了解示范网点销售管理模型的基本架构也就是人员配备情况。我们来看看这张图，这张图像什么，一间

房。看到这房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建一个家：和睦相处，共创美好等）大家说的很对，每个网点都是一个家，家有家的分工，我们的网点也一样，具体分工相应的老师会给大家带来精彩的介绍，这里简单提一下。支行长是我们的经营业主，其他人员分为销售团队和营业团队。营业团队就是所有柜员，销售团队就是所有的客户经理们。我们在家长（支行长）的带领下，各司其职：大堂经理，不是人工叫号机，而是一个通过引导、分流，识别客户，满足客户愉快体验的核心专业岗位。要让客户下次来银行办理业务，就会想到你的网点，来你的网点办理业务。理财经理，不仅仅是负责理财和保险的销售，而是经营和维护网点高价值客户的核心专业岗位。柜员快、狠、准的为客户办理柜台业务，并在合适的时候开展简单的一句话营销。（网点团队成员的具体职责在我们接下来的时间里老师会有详细的解说。)整个网点团队成员相互协作，通过整合个人力量，有效提高工作效率，提升团队凝聚力及向心力，加强网点综合经营能力，提高网点盈利能力。【P9】有了目标和执行者，我们这个团队成员要做什么呢？下面我们来讲示范网点销售管理模型的基本内容。这些内容主要包括4个方面：卓越的客户服务，规范销售行为，支行长作为经营业主，用数据管理网点。具体涵盖的内容后面的课程都会讲到，我们现在主要构建一下框架，脑海里有这么一个概念。如图所示，这四方面的内容犹如一座房子的四根顶梁柱，互相牵制，互相关联，缺一不可。首先，要想这4根柱子巍然屹立，稳固、坚实和长久，完全决定于扎实的地基，也就是管理层的支撑。所以说管理层 的支撑至关重要；其次，必须明白，支行长是我们网点的经营业主。在销售方面，要想销售结果不失控，必须关注销售行为，规范销售行为；要想拥有、发展、留住客户，提高网点的单点盈利能力，卓越的客户服务是前提；要想提供卓越的客户服务，客户服务理念的转变是关键。就好比一个鸡蛋，从外部破碎将被烹饪，而内部打破就是生命。

【P10】下面我们一起看看以下2种不同销售模式：我们传统网点采用的是“以产品为中心”的销售模式，这种模式的主要特点就是全员营销，千斤重担万人挑，人人肩上有任务。关注产品，网点人员按产品条线分工明确，它虽然有助于新产品投入市场，但每当推出新产品线时，需要增加销售人员，而且客户需要接洽多个销售人员，不停地重复解释自己的情况和金融需求才能获得服务，既不利于成本的节约，也会影响客户的体验，从而影响客户对银行的忠诚度。在我们的示范网点销售管理模型中，我们注重的是以客户为中心，以客户的需求、体验、利益为中心，以客户需求为主导，全面了解客户的综合金融需求，在直接满足客户基本需求的基础上，进一步了解客户的潜在需求，为其提供完整的解决方案。这样既体现对客户的尊重，强调对客户的一对一服务和专属服务，又可以让客户充分享受专属服务背后的整个网点团队的支撑和多元化的服务，推动各团队之间的紧密合作，优化整合网点销售人员的资源，实现销售团队之间的信息共享，提高交叉销售率和客户忠诚度和归属感。

【P11】既然我们反复强调以客户为中心，为客户提供卓越的服务，那么客户服务的基本要素有哪些呢？主要包括三个方面的内容：

一是网点环境，我们要确保网点整洁干净，设备正常运行，营销材料与表格摆放有序；有一次我们一个初步转型的网点来了一位客户，办理完业务以后说了一句话，给我们的触动很深。他很随意的说，你们现在终于像个银行了。想想，我们很多网点，不规范的环境和服务给客户造成了我们服务不专业的印象。所以，第二点就是是要确保员工的专业性,这点主要体现在员工专业的仪表与着装，熟练使用各种销售工具，尊重客户隐私，遵守职业道德；三是关注客户，我们对客户友好礼貌，主动帮助客户，处理解决各种问题，客户就会有好的体验。服务是销售的前提，好的服务能促成营销，所以没有卓越的客户服务，就无法获得交叉销售的机会。服务事小，影响很大，所以我们在核心理念这一模块相应章节再详细介绍怎样为客户提供卓越的服务。

【P12】在为客户提供卓越服务的基础上，我们必须规范网点的销售行为和销售流程：在综述部分，我们仅仅是点到为止，具体内容之后的老师会带来精彩的课程。我们通过每日晨会确定每日的销售工作重点，营造愉快的销售氛围，通过大堂揽客，创造更多的销售机会，通过团队引见，打破各岗位之间的分隔，充分发挥整个团队的作用，针对客户需求进行产品销售，为客户提供恰当的解决方案，并与客户建立长期关系。与此同时，我们要落实3个管理，实施网点人员管理和数据管理，将网点当作自己的企业来经营，制定合理的行动计划，关注长期发展，融入社区。打造优质、高效、专业、协作、和谐的团队，坚持合适的人做合适的事，专业的人做专业的事。有了这种规范的操作流程，网点团队成员就可以按照统一的程序和方法处理业务，各司其职，相互协作配合，是销售能够从头到尾顺畅进行，从而避免出现凭个人经验办事，一人一种做法的混乱状况，保证网点经营业绩稳定发展（第二个板块会详细介绍具体的销售行为）。

【P13】 当然行为的标准化及流程的规范化需要支行长的管理、培训、指导和跟进。就需要支行长要履行好自己的角色，当好企业的私营业主（提问：大家心目中优秀的支行长要做哪些工作？是的，了解数据，制定计划，培训指导，激励和动员；因为网点的好坏、成败全在于支行长的管理），发挥支行长的核心作用，做好示范网点的数据和业绩管理，做到月计划，周跟进，日执行，网点就会有很大的转变。支行长的作用之大，我们专门安排了相应课程详细剖析支行长作为经营业主的理念。

【P14】那我们如何做到月计划，周跟进，日执行呢？之后的老是会在相应版块进行详细介绍，这里仅仅是抛砖引玉，简单介绍一下。月计划指的是每月利用网点经营综合月报，召开每月经营分析会，了解网点情况，解决问题，制定下一步行动计划，周跟进指的是每周利用销售进度表，分析销售行为，跟进网点行动计划和具体销售行为执行情况，并运用客户信息表、意向客户表、日程表对员工进行一对一指导。日执行指的是每日晨会明确当天目标，营造愉快的营销氛围。（如何做好业绩管理，是第三板块的核心内容）

【P15】最后我们一起通过网点经营管理规范架构图来梳理一下我们这个模型的内容；我们示范网点销售管理模型理念和内容就全部浓缩在我们看到的这张图中，它涵盖我们这本书的全部内容。大家可以看到这张图可以分成三个部分。

首先第一部分是横在最上面的这个方框，左边是客户，右边是网点团队，客户是我们的销售基础，网点团队是我们的管理基础，我们的理念是一手抓客户，了解你的客户群，为客户提供卓越的服务，奠定我们的销售基础，从而实现化服务为销售的目的；同时一手牵员工，建立管理基础，打造我们的优质团队，提高我们网点的核心竞争力。其实这一栏里面讲的也是我们模型的核心理念。有了这些理念基础，接下来就是开始开展后续的销售行为。左下角的方框是销售行为部分。我们要留住客户需要行动，所以这一部分帮我们解决如何做的问题。它包括销售412的流程,是“示范网点销售模型”中营销流程再造的精髓。只有规范了我们专业的销售行为，才能为客户提供卓越的客户服务。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，这4种销售行为可以帮助销售人员接触挖掘并应有更多的客户资源；“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系；“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、差异化、个性化的优质服务。当然要想行动事半功倍，我们需要有效的工具，所以右下角的方框是助我们有效管理过程的销售管理工具，有效的数据管理—“1234网点经营管理模式”。它是“示范网点销售模型”

管理流程再造的精髓。是网点人员对网点数据分析的精细化和经营管理方式的程式化过程。解决了用什么做的问题。“123”是指网点“日执行、周跟进、月计划”的业绩管理模式。“1”是每日晨会，“2”是追踪销售进度和开展一对一指导；“3”是经营分析，支行长通过分析《网点经营综合月报》，网点的行动计划，月度经营分析会时；“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫“销售四宝”，分别是《客户信息表》、《意向客户表》、《工作日程表》和《金融服务指南》（销售包），帮助销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理能力。

【P16】至此，这节课我们共同学习了示范网点销售管理模型的四个关键内容，也就是我们的四根柱子，请大家和我一起回忆一下（提问方式）：

1、促使支行长成为网点的经营业主（日执行，周跟进，月计划）；

2、提供卓越客户服务，赢得交叉销售机会（3个方面）；

3、管理销售行为（412销售行为及流程）；

4、运用数据管理网点（1234经营管理模式）。

其实，网点转型不是一蹴而就的，只有开始之日，没有结束之时。它需要大家长期指引和定期的督导落实，按标准执行，多做规定动作，少做自选动作，通过核心团队的建立，让合适的人做合适的事。伙伴们，转型就是按照规律去做事，心甘情愿地做基础工作，如果这样做了，好的结果将比预期来得更早、更好！

接下来，我们欢迎**老师为我们介绍核心网点经营基础的第一

部分：转型网点硬件配置及功能分区。

第二篇：示范网点心得

晨会由全体员工轮流主持

讲自己前一天的成功故事，识别优质客户的心得和收获

也包括在与客户沟通过程中遇到趣事和糗事

通过晨会评选“模型之星”，每天大家来提名，每周评定一次

将话术演练拆分为“产品释义”和“营销话术”两个内容。“产品释义”是给员工看的，从更专业角度认知产品；“营销话术”是为引见设计的，强化其他身份成员能以最简短的语言进行成功引见

在晨会中加入了“金融实时信息”栏目，通过晨会主持人每天公布与金融相关时事新闻，逐步提升员工对实时行情的了解和对专业知识的掌握程度。

一容俱荣，一损俱损”的团队氛围

支行长要以身作则。如果支行长具备持续的一种热情和激情，一份细心和耐心，一定的专业和敬业精神，是对团队最好的激励

作为团队的领导者，只有努力去创造一个鼓励信任、乐观主义、快乐和谐的和具有个人发展空间的氛围，最终才能建立一个可持续的、高效的团队。

服务礼仪和沟通技巧的专题

大堂揽胜”的经营理念，学会交叉营销

每周不定期参加网点晨会，并现场对支行长的时间管理工具、销售团队的销售工具进行检查，促使网点对新模型的执行形成习惯

网点晨会是否包括回顾前一天业绩、庆祝成功、角色演练和指导、获得当日承诺

1、对网点的每日例会内容进行跟进。工作专班对网点晨会是否包括回顾前一天业绩、庆祝成功、角色演练和指导、获得当日承诺等重要环节进行跟进落实。

2、对大堂揽客、交叉销售行为进行跟进。专班选择中午或下班特殊时段，抽查大堂内是否时刻有工作人员接待；选择代发养老金等高峰时段，观察大堂人员是否主动接待问候客户、创造深度交流机会、利用客户信息表内容了解客户需求等行为；选择驻点辅助揽客的方式，观察团队间是否形成良好的交叉引见机制。

3、对每周示范网点工作计划进行跟进。工作专班会与支行长一起对个人客户经理、理财客户经理、对公客户经理的每日客户拓展完成情况进行跟进，寻求问题给予帮助，指导销售团队完成日、周、月的客户经营目标。

4、对销售管理工具的跟进。一是检查支行长的销售管理工具。工作专班每月检查两次支行长的“一对一谈话记录表”，重点关注指导是否及时、内容是否记录；每月末检查一次支行长的“网点行动计划表”，重点关注计划是否详细并合理、是否可量化；每周末检查“网点销售进度表”，重点关注业绩的波动并与支行长探讨原因和措施；每月检查两次支行长对销售人员客户信息表的跟进情况。二是检查销售团队的销售管理工具的使用。工作专班不定期抽查客户经理是否正确使用和及时更新“客户信息簿”、“意向客户簿”和“日程簿”，重点关注三种工具间是否形成闭环联系；工作专班每月至少和客户经理面谈一次，听取客户经理当月客户拓展计划、工作困难等思想动态。

三是要求试点行每月初召开上月支行经营分析会。试点行全体员工，一级支行长、市场部经理参加，分行领导或项目组不定期出席，会后并且形成经营分析会书面材料上报项目工作组。

第一，做好功课。

在实施一对一指导前，我们必须要对支行的情况有一个初步的了解，这样才能在指导时有的放矢，保证指导工作的有效进行。模型为我们提供了两个很好的工具：一是销售进度表。通过这张表，能够让我们非常清楚地了解到各条线的发展情况、引见情况、业务量，还有支行的人员变动情况。比如说许昌市文峰广场支行7月份的引见量出现了明显下降，就要从业务量和人员变动两个方面去分析，究竟是近期业务量激增，造成柜员无暇进行引见，还是支行人事变动，新员工较多，业务不熟练造成的，这些都可以结合日常了解的情况，从销售进度表中得到初步的判断。第二个工具是每月行动计划。支行所制定的行动计划肯定是当前最急需解决的问题，我们可以从行动计划中，了解到支行长的工作思路。比如说支行个金余额出现了下降，支行长却并没有制定相应的行动计划，说明支行长认为相对其他业务而言，当前个金余额并不是重点。而我们在一对一指导时就需要提醒支行长注意，并详一是思想观念没有完全转变，在模型推行前期的新鲜感过后，思想上出现懈怠。个别柜员认为工作很忙，没有时间做引见，或认为客户都很低端，没有引见价值。二是没有建立起有效的跟进督导机制。每日晨会上综合柜员代表个金柜员提出当日引见目标，但实际上并没有跟进，并纳入夕会及考核之中。

不需要介绍具体业务，只需要引见到相应客户经理处就行了，打消柜员顾虑

对第一个引见的、引见量最高的、引见量及成功率均较高的柜员进行奖励，在短期内把大家的积极性调动起来。

也需要对支行长的执行情况进行跟进。我们的跟进方法一般有两种：一是看销售进度表，业务发展是不是有明显改观，引见量是不是有所提升，代发工资单位是不是有所增加；二是与支行长电话沟通，询问执行的效果，一般安排在一对一指导一周后，有必要时也要进行现场回访或二次指导。

驻点指导的方式规范各类销售行为，全面提升销售模型的实际效果。

网点客户服务的三个组成要素，即网点环境、员工的专业性、以客户为中心。而以客户为中心尤其注重对所有客户的微笑，在意每一个客户的感受，对进门的客户做到眼到、口到、服务到。

熟练掌握应用“＋－×÷”四则运算营销话术。“如果您的钱短期不用的话，我建议您购买日日升产品，它的利息是活期的5倍”、“您选择定期产品，如果三年都不急用的话，我建议您可以考虑购买我行的银保产品，收益比定期要高，还可以享受保障”、“开通短信业务每天只需1毛钱”等营销话术，充分运用了“＋－×÷”四则运算的产品陈述技巧。“加法”放大客户的消费需求，让客户知道“买了有什么好处”；“减法”刺激客户明白“不买会有什么损失,会面对怎样的问题和困难”；“乘法”运用数量有限，欲购从速等语言，刺激客户的从众心理；“除法”针对报价,将价格最小化，使客户更容易接受。

客户信息表、意向客户表、日程表、销售进度表、网点的行动计划表、会议记录表

1.在晨会内容上加入的“摩根感受”，员工通过这个栏目每天自己讲前一天的收获和感悟，鼓励员工有效识别优质客户，最大程度发掘客户资源，是自我激励的很好体现。

2.通过晨会评比“模型之星”，每天对前一日表现好的员工进行提名，每周评定一次，予以鼓励。每天有激励，每周有奖励。

首先，我行从基础做起，增强员工对产品的认知度，做好对客户需求的“预筛选”，为销售人员打好“前站”。大家都清楚，只有向适合的客户推荐合适的产品，才能将产品顺利销售出去。目前我行业务种类繁多，不同岗位之间产品差异较大，如果不了解产品的一些基本属性，在进行交叉营销时向客户推荐不适合的产品，不仅耽误客户时间，还浪费了客户经理的时间。因此，我行对员工进行了产品知识、营销技巧、案例分析等方面的集中轮训，以提高工作人员在向客户实施交叉营销时的快速反应。同时，一旦有新产品推出，要求相关负责人在周例会上对全体员工利用话术演练进行突击培训，将产品适合人群、卖点、优势等讲清楚，保证员工对产品有基本了解。比如在我行财富26号理财产品的销售过程中，全国额度有限，理财经理向员工讲解后，对公客户经理意识到这个产品比较适合某客户，对公客户马上与理财经理约见客户，把我们优秀理财经理引见给客户，通过理财经理和对公客户经理的合作，单笔销售2000万，取得了当日销售开门红。

经过考虑后，我们将客户信息分享放在了每日夕会上。在此之前，我们支行每日夕会更多的是总结当日的销售成果，没有太多关注每个

人收集的客户信息是怎样的。春节过后，我行开始要求每位参会人员在夕会上将当日收集客户信息进行说明，大家群策群力，协作配合，共同发掘，争取把每一位收集到的客户信息都充分利用起来。

第三篇：汽车销售二级网点管理

由于公司渠道数量、质量，与主要竞品相比差距较大，尤其是在一线市场表现明显。考虑到目前二三线市场对购车品牌没有特别偏好，结合公司产品特性，因此，在不放松一线市场的前提下，大力发展二级网络对中兴公司销量拉升有明显促进作用。现单独就二级网络管理进行说明：

第一单元：二级网点存在必然性

二级网点是连接经销店与终端市场的桥梁，是中兴经销商扩大品牌知名度，提升市场占有率的重要组成部分。对于经销店来讲对二级网点进行有效管理，就是为了确保二级网点真正发挥其应有作用和功能．

二级网点管理是对市场深度开发的一种形式。

由于地理区域跨度大和二级消费市场潜力大等因素，直接增设一级销售网点并不能保障赢利的情况下，一级经销商在管辖的区域，通常会选择信用状况良好的二级汽车市场的销售点摆放样车进行销售。通过设立二级网点，一级经销商即可保障不丢市场，也可以减少重点布点的费用支出。

第二单元：二级网点相关内容

二级网点的控制权在一级经销商或4S店，赚取来自一级网点给予自己的部分差价，企业对其影响力较小。由于企业没有对二级网点的直接管理和控制权，致使企业要求的各种报表、促销活动，在二级网点在执行过程中都会大大折扣。这就要求我们根据当地实际情况制定相应管理措施，具体内容如下：二级网点管理包括二级网点的选择、日常管理及绩效评估。

Ⅰ、选择二级网点成员的基本原则

A经营理念一致

共同的经营理念是合作的前提，特别是在市场处于初级开发的状态下，可能短期获利的能力不够，没有共同的经营理念很难同舟共济．

B拥有足够的资金

二级网点要拥有足够的资金，能够满足厂家和经销商的市场开发需求进行市场投入，能够按照厂家和经销商的要求，配备相关的人力资源车辆仓库和其他硬件设施．

C要有良好的销售能力

二级网点应具有良好的销售能力，尤其是一线销售人员的销售能力，能够适应对当地市场深度开发的需要

D要有良好的客情关系

二级网点应同区域内各类主管部门拥有良好客情的关系。一个品牌的运营是个系统工程，需要处理好同社会各个部门的关系，而二级网点是处理区域内各个部门关系的最好载体．

E要有完善的售后服务体系

售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，在设立二级网点时售后服务的保障能力是选择网点的重要因素，一个优秀的二级网点应具有良好的售后服务意识，把售后服务当成一项长期的战略，如果因特殊原因二级网点没有售后能力时经销商应考虑相应的补救措施。

衡量优秀网点的标准很多，但适合经销店的只有一条，标准在特定的时期内适合同经销店合作的基点就是好的二级网点。

注意对于经销店而言，不一定要找资金实力最强销售能力最强，客情关系最好的同点，最重要的是具有高度相同的经营理念。对于资金实力．销售能力客情关系只要在特定的时期和范围内适台同企业台作，就是好的二级网点。

Ⅱ、获得二级网点成员的信息的途径

选择二级网点成员首先必须有选择的对象，经销店可以通过以下六种途径获得信息：

销售人员通过经销店的市场销售人员获得丰富的潜在二级网点成员名单。销售人员他们可以掌握有关地区的大部分中间商的信息。对于销售人员来说由于工作接触的关系，他们通常与那些不销售本经销店车型的销售中间商内部某些管理和销售人员相识，因此，如果经销店打算在某区域重新选择二级网点或许销售人员，不仅可以提供较完善的潜在中问商的名单，甚至可以充分估算他们被开发成为真正的二级网点成员的可能性．

内部人力资源的关系网络经销店可以发动内部人力资源的关系网络来获得潜在的二级网点成员。经销店内部的成员由于来自不同的地区可能对该目标市场的情况比较了解通过他们获得潜在二级阏点成员的名单也是可取的。这种信息须经过详细的调查和分析才可以利用

二级网点的征询经销店会收到网点的征询此类信息要建档保存，以备以后使用汽车市场，到当地汽车销售集中的地方寻找。

同行朋友介绍：这种方式最可靠。同行朋友与二级网点相处时间长对网点了解比较全面这样可以节省许多调查细节并且和网点接近比较直接沟通比较快：

刊登招商广告这种方式费用大见效快．操作水平高可以比较全面的了解网点的情况。

Ⅲ、了解二级网点成员

获得二级网点成员的信息后下一步要详细了解确认其背景现状前途。主要从以下几个方面了解销售方向是否一致

二级网点成员最好要有汽车行业的背景经验熟悉汽车销售服务行业的市场状况和运作程序没有此类经验的网点在运做过程中牵扯经销商精力较大而且很难接受赢利周期较长的现实。

销售车型是否有冲突

二级网点成员往往同时经营多个品牌，在选择的过程中，要了解各个品牌的实际经营情况，并预测如果由其运作中兴汽车，中兴是否能够给予足够的重视，能否投人足够的时间和精力以及财力来操作市场。

其财务能力如何

◇注册资金实际投^资金是否宽余

◇必备的经营设施是否承受目前的业务

◇资金周转率利用率如何

◇银行贷款能力

◇欠账的程度

◇股东权益情况

一信誉口碑如何

◇同行口碑

◇市场的评价

◇当地政府工商。税务．银行媒体的评价

管理能力如何

◇管理是否规范

◇员工是否协调一致

Ⅳ、二级网点管理

二级网点管理是指经销店为实现公司区域目标而对现有网点所进行的管理，以确保网点成员间，经销店和网点成员间相互协调和通力合作的一切活动。二级网点的管理是全程的动态管理。

经销店在与二级网点的合作战略方向上有两种一要市场，二要利润。前者需要经销店对未来市场有一定的前瞻性，可能要舍弃现在部分利润，但是从网络稳定的角度更利于长期发展。后者虽然赢得现在的利润，但是没有建立长期合作的关系，一旦市场有波动的情况下很难达到荣辱与共的局面。所以经销店在开发和管理二级网点时首先要根据自身的情况制订，相应的二级网点策略并且在日常管理中加以体现。

对二级网点的日常管理共分为以下几个部分

（1）二级网点销售业务管理

业务流程规范要求

二级网点的业务经营模式，在一定程度上要和经销商的保持一致这就要求经销商制订相应的业务流程，下发二级网点并就内容给于相应的指导和培训。经销商负责二级网点的专员在巡访时，也要根据要求对二级网点的销售人员给与相应的监督和考核。考核结果可纳入对其季度的评价当中。

价格通报公开制度

为保持整个区域价格体系的稳定，二级网点在进行价格调整时，要书面通知经销商并由经销商发价格通报给区域内相关成员，防止出现不正当的价格竞争损害成员利益，网络成员严禁私自抬高和降低车辆的销售价格。

广告和促销信息共享

区域内二级网点在操作广告和促销活动时，要将具体的方案上报经销店审批，审批后方可实施，防止出现个体计划影响全盘计划的的结果，同时也方便经销店根据整个区域内的情况，组织实施广告和促销活动最大限度的提升广告和促销的效果。

库存公开制度．

为保证区域内库存的合理性，二级网点库存要相互公开，并且每天上报经销商库存数据销售车辆，要及时消减库存。

信息共享制度

区域网络内成员市场信息要相互共享，特别是竞争对手的市场库存信息要上报经销商，再由经销商统计分析后下发各网点以供经营决策参考。

（2）二级网点的库存管理

二级网点的库存管理主要指的是车辆的订购与库存控制，二级网点由于所控制的区域相对较小，在库存控制上无法全盘考虑，整体的趋势往往造成不合理库存或是本身库存不能满足销售的情况，从而影响整个区域的市场控制能力。

一般情况下二级网点都希望以尽可能少的库存，来获得最大的销售业绩，但是对于一个竞争加剧的市场而言，不能够保证合理的库存就等于丧失市场机会。对于一些二级网点业绩虽拣很好但同时库存与销量之比却很低，该网络成员把经销商当作自己的仓库来利用，保持尽可能少的库存每次的提车台数很少。从短期来看这种情况可以接受，而从长期的观点来看，经销商使用该网络成员的成本相对太高：

库存控制是二级网点时刻关注的一个问题，库存的成本包括融资的费用场地的费用车辆损坏的风险等。二级网点都想维持一个最低的库存水平来满足客户的需求，降低成本来增加利润。但是每次提车数量很少的情况下，当地客户挑选的余地比较小成交率也会有所下降，如果竞争对手的库存数量充足的情况下，势必会降低市场占有率，所以经销商帮助网络成员控制一个适量的库存是非常重要的．

库存成本是随着库存量的增加而成正比，增加的单台的进货费用是随着每次的提车数量的增加而减少的，成交率也与库存的数量在定范国内成比例增长，所以必须权衡这几个因素之后找出最佳的库存数量。对中兴来讲，对二级网点比较台适的库存数量是个月销量的50％，100％，这个比例是综合上面几个因素而得出的。经销商应该帮助并且督促网络成员达到这个库存比例，其中可以利用给予一定的库存补贴，来激励网络成员．

在紧俏车源库存的分配上．经销商要充分考虑整体网络的稳定性和长远的利益，特别是重点二级网点要考虑其对整个网络的贡献度及长远的利益慎重分配资源。

（3）二级网点信息管理

建立完善的信息反馈体系是经销店控制整个区域市场的重要的环节，二级网点有义务和责任向经销店提供真实的

客观的市场信息、经营信息、和其他与经营有关的信息具体内容如下

二级网点反馈信息分车型销量

成交车主信息

维修车主信息

分车型库存信息

来店数

成交率

售后进厂台次

车主回访情况

束成交客户跟进情况

竞争对手动态

集团客户情况

客户投诉处理情况周计划订单月度计划订单

市场分析预测

月末库存情况

售后总进厂台发

客户流失率

忠诚客户数量

下月度广告促销计划

经销反馈信息区域库存情况

区域市场销售统计分析周车源情况

周广告促销计划 月车源情况

月度广告促销计划

（4）二级网点的客户管理

二级同点的客户管理主要包括成变客户的管理和客户投诉处理两个方面

有效的客户管理将能够直接提高二级网点的销量提升客户满意度

二级网点的客户管理工作列人经销店对二级网点的绩效评估的内容，A成交客户的管理

二级网点需有专人负责成交客户的管理．

二级网点车辆成交当天给经销店提供客户资料．

二级网点针对成交客户的管理活动可根据第七章成交客户管理的内容来具体制订和实施，经销店要不定期对二级网点的成交客户管理活动进行抽查，结果纳入其季度考核。

B客户投诉处理

按照中兴的客户服务理念对各类投诉应妥善处理，以维护中兴品牌形象和信誉。不论投诉的理由是否成立都应迅速准确圆满的予以解决。

要求

二级网点须有专人负责客户投诉．

二级两点投诉须有专门的投诉记录以备评估查阅。

处理程序．

a)直接在二级网点投诉

经销店接到客户投诉．先确认投诉事件是否属实、投诉的理由是否正当，客户的要求是否正当，引起客户投诉的责任是否属干二级网点

以投诉通报单形式通知二级网点，移交后者负责处理

移交投诉通知单三天后是否已经妥善处理投诉与客户联系，询问二级网点，并确认客户是否对处理满意

二级网点不能妥善处理客户投诉各户时应及时联系经销店

经销店给予二级网点相关支持和帮助

提交客户投诉处理报告给经销店经销店电话联系客户是否对二级网点的处理结果感到满意并感谢客户

监督销售店二级网点的销售工作

经销店对二级厢点提交的客户投诉处理报告备案

Ⅴ、二级网点的培训与支持

影响区域竞争结果的重要因素一是品牌和产品本身再就是区域嗣络的整体素质如何。为了能够很好的贯彻中兴汽车的销售规范提高销售服务的水平贯彻中兴对待客户的理念经销店对网络成员的培训是必不可少的。另外对网络成员培训也可以增加成员的归属感提高稳定性。

（1）二级网点的培训形式

对二级网点的培训不同于对本公司员工的培训网络成员比较分散非本公司员工应该采取多种多样的培训形式包括．集中培训代理实习临店指导和提供活动等。

A集中培训

集中的课堂讲授是较为普遍的一种方法。这种方法的优点是成本低节省时间，有利于系统讲解和接受知识易于掌握和控制培训的进度，而且可以同时对多人进行教育培训。非常适合干刚开发的二级网点，可以使全部的销售人员完整的掌握中兴的产品知识和销售规范技巧。但是这种方法对经销店的培训人员，要求比较高还缺乏实践的环节影响培训效果。

B代理实习

代理实习是二级网点选择名骨干员工，送往经销店的店里实际学习比较专业的销售模式和销售技巧。经销商应该选派丰富经验的员工对受训者进行关键行为的示范实践，反馈和强化以达到培训的目的。这种培训应该是全面的不仅包括流程技巧知识和办事方法，还包括理念作风等方面。这种培训方式通常费用比较低廉，培训的效果比较明显，但是培训的效率不高受训面比较小。

临店指导

临店指导是经销店派专人到二级网点销售店里对网络成员的经营管理提出改进性意见，对销售人员的工作流程进行完善．现场提高销售人员的专业知识和技巧等。这种培训方式不占用网络成员的时间与精力，不影响网络成员的正常工作。但是这种培训方式对临店指导的经销店人员素质要求较高，知识掌握比较全面经验比较丰富。

D提供活动

针对二级网点的实际市场情况，专门策划有针对性的促销活动方案提供给网络成员，在实际执行方案时，把活动的思路与注意事项以厦技巧等，贯彻给经销商使他们的能力从中得到提高。这种培训方式有利于解决网络成员实际的促销问题，更加直观有效的看到培训的效果。但是比较耗费经销店的精力．对经销商的水平也要求非常高。

各种培训开发方法的适用范围，培训效果等均有所不同。作为经销店应该考虑各种培训方法成果转化的有利程度，开发和使用方法的成本以及方法的有效性等因素，针对经销店和网络成员的实际情况，选择正确有效的培训组合

Ⅵ、二级网点的广告和促销支持

促销是指企业应用各种沟通方式手段向消费者传递商品（服务)与企业信息实现双向的沟通，使消费者对企业及其商品（服务)产生兴趣好感与信任，进而作出购买决策的活动．

一般来说二级网点的促销主要包括：广告客户销售促进(营业推广)和人员销售促进。由于网络成员组织实施促销活动的能力相对经销店来说弱一些，这就要经销店对网络成员的促销活动进行相应的指导帮助和监控，使网络成员的促销资金使用效率更高，活动达成的效果也更好

Ⅶ、二级网点的评估

二级网点的管理的最后一步就是对网络成员的考核。通过考核工作，经销店能够比较完整准确的了解二级网点中的各种情况和每个成员的具体经营水平，并在此基础上对二级网点网络进行必要的调整和改进，提高网络威员的整体水平促进中兴品牌的销售。

（1）经销商业绩考核和评估

封二级网点的评估主要体现在以下几个方面

A对销量的贡献

销量的考核是对二级网点最重要的考核指标，它体现着二级网点对经销店的价值所在。在销量的考核过程中需要对下面三个指标重点关注

二级网点完成了销售指标的情况

比较竞争车型在其市场区域的市场占有率是否有所提升，每个二级网点的销量占整个公司销量的比倒是否与当地的经济水平人口数量相符合

B对利润的贡献

在当今市场情况下，二级网点对经销商的利润贡献相对较少，但是提高这方面的盈利水平，是经销商应该重点考虑的问题之一。在利润的考核过程中需要对下面三个指标重点关注：

对二级网点的成本花费是否合理，二级网点的持续要求是否影响到公司的利润．每个二级网点创造的利润占整个公司利润的比例与其销量是否成比例关系

二级同点的能力

二级网点的能力评估是对二级网点评估的重点，它代表着网络成员现在的经营水平与未来的发展潜力。在能力的考核过程中需要对下面三个指标重点关注

二级网点的经营管理能力 对展厅展车销售人员的管理能力．

二级网点的市场开发能力 对本地市场的认识和预测能够作出符合实际的市场开发计划并有效执行：

二级网点的培训 员工能力对员工的基本素质专业知识销售技巧不问断的做系统性培训。

D二级网点的忠诚度

二级网点在销售过程中，应该严格按照中兴的标准进行销售服务，并且应该按照经销店的要求反馈各种客户市场信息。在经营过程中应该对中兴品牌保持忠诚，全心全意发展中兴品牌，这也是考核经销店非常重要的一条。在顺从忠诚度的考核过程中需要对下面四个指标重点关注

二级网点是否能够按照要求提供制定计划时所需的数据资料

二级网点是否能够按照规定销售流程与销售规范进行工作

二级网点是否频繁的违反迭成的合同或协议中的条款．

二级网点是否对品牌投人足够多得资金和精力。

E对增长的贡献

对二级网点的考核不能只停留在当年的指标上，还要看到它的发展前景与趋势，不能够跟上中兴发展步伐的二级网点终将被取而代之。在业绩增长的考核过程中，需要对下面三个指标重点关注：

二级网点是否能快速成为销量或利润的重要来源．

二级网点能否在下一的增长率大于品牌在本地区的增长率：

二级网点在过去几年中业务量是否一直在稳步增长。

皮卡SUV车的市场调查表明，对得知皮卡SUV车销售信息和购买皮卡SUV车影响最大因素的就是，车主的朋友亲戚、同事等所以提高客户的满意度，关系到中兴的发展关系到本地区中兴品牌的口碑关系，到以后潜在客户的数量等客户满意度的提高应该威为是二级网点工作中的重点。在客户满意度的考核过程中需要对下面三个指标重点关注

二级网点是否被客户投诉．

二级网点是否在销售过程中令客户感觉到不快，级网点能否为客户提供完善的销售一条龙服务

对二级网点的评估之后，若发现哪一个网络成员存在着影响发展的问题，如果不是要中止其二级网点资格，就应该及时的提出整改的建议。在提出整改建议之前要详细的了解产生问题的原因。原因是双方面的，可能是二级网点经营不善，也可能是经销店管理支持力度不够，实际上双方面的原因都存在．这就需要经销店主动的去收集网络成员的需求，以及产生问题原因的资料在改善建议中所提供的支持，要与网络成员的需求相对应，还应改注意权力与感情灵活使用；如果按照这些原则来对网络成员进行整改它就比较容易成功。附件：经销商针对二级网点的客户满意度调查，作为本地区的经销商，如何监督和保证整个网络体系的成员都能够按照中兴的规范来执行，是经销店在二级网点管理的重要的课题，而对二级网点的客户满意度调查，是经销商了解其二级网点经营水平的重要手段，方式大多采用电话访谈问卷调查等形式,侧重点包括业务流程控制、客户管理控制、人员态度控制、质量控制、信誉口碑控制等方面。

第四篇：销售人员素质模型

销售成功的关键

影响力：通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。

影响力通常表现为以下方面：

0、不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。

1、通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者给别人留下好的印象，以便获得别人的认可。（表达）

2、联系对方的兴趣和利益去说法对方，或同时采用多种方式影响他人。（影响)

3、运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。（策略）

关系建立：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。

关系建立的行为表现包括：

0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。

1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。（建立）

2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。（密切）

3、最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。（感情）人际理解：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。人际理解表现出以下方面：

0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。

1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。（理解）

2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。（把握）

3、理解他人思想和行为背后的原因。（预测）

成就导向

成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。

成就导向表现出以下的倾向或行为：

0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）

2、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）

信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。

信息搜集表现为以下四个水平：

0、不积极获取有关的信息。

1、直接询问有关人士或查询相关的资料。（询问）

2、积极探究问题的实质和原因。（探究）

3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。（途径）

组织意识：理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。这包括判断谁是组织中真正的决策者、谁是具有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影响等。

组织意识表现为以下四个水平：

0、不了解组织的基本运作系统。

1、了解组织中正式的权力结构及其运转。

2、掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。

3、了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产生的影响。

客户服务导向：具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。

客户服务导向表现为以下水平：

0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。

1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。

2、对客户的问题作出快速的反应。

3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。

第五篇：营业部争创百家示范网点材料

营业部争创百佳网点自荐材料

近年来，我行营业部立足实际，大胆探索，勇于创新，不断加大对地方经济的支持力度，深入开展文明创建活动，取得显著成效。我行以“创一流工作、一流服务、一流业绩、一流团队”为主题，以组织为保障，以客户为中心，以创新为动力，以管理为手段，不断深化服务内涵，促进管理和员工队伍整体素质的不断提高，有力地推动经营和业务的健康发展，保证各项工作的圆满完成。

一、以良好服务环境为窗口，提升社会影响力

**市分行营业部，营业部曾获得安徽省分行2012年“优秀示范网点”、**市分行2012年“先进集体”称号、共青团**市委员会2013年“青年文明号”等荣誉称号。在此基础上，新的环境下我们更加注重优化服务环境，为顾客提供良好的金融服务，提升社会评价，得到了顾客的一致好评。整洁明亮的服务大厅、简洁明了的服务分区、摆放有序的服务设施，无不显示出营业部对服务品质的不懈追求。迎面而来的大堂经理用文明的用语、规范的礼仪、甜美的微笑和真诚的服务，让顾客有一种宾至如归的亲切感和温馨感。营业部不仅注重外在的形象，更强调内在的服务品质，立足柜面，强化各岗位职责，实行流程化管理，提供标准化服务，提高客户认同度，创造轻松愉快的金融服务环境。

二、以内控管理为保障，夯实网点服务规范化建设 一直一来，营业部就高度重视各项规范制度的制定与落实，根据上级下发的各类规章制度及操作规程，狠抓落实，并根据自 身实际情况制定了各项实施细则，落实到人，考核到人，责任到人，奖惩到人。我部利用班前会、例会组织员工学习有关规章制度，学习风险防范的有关知识及案例，使员工对风险等有了更深刻的认识，使大家都树立了“有章必循，按章操作”的思想，严格执行规章制度，绝不给不法分子以可乘之机。此外，通过对营业环境的规范督导、员工仪容仪表规范督导、大堂经理(客户经理)工作规范督导、柜员工作规范督导等内容，来夯实网点服务规范化建设。

三、以学习教育为手段，提高员工服务技能

一是加强员工培训。营业部加强对员工队伍的培训，建立培训制度，定期组织员工业务技能考试、礼仪培训，选派优秀员工到优秀网点学习，对员工培训实行档案管理。二是完善员工激励机制。营业部推行以尊重与鼓励为主的网点精神，体现“以人为本”的管理理念，树立服务先进典型，充分发挥了员工的主观能动性。文明优质服务光有态度是远远不够的，关键的还是要有过硬的业务技能，营业部因此也涌现出了一批业务技术尖子，多次在省、市行业务技能比赛中获得佳绩，员工 后获得省行、总行“服务明星先进个人”荣誉称号； 在人民银行**中心支行举办的“现金收付业务”大赛中获个人全能一等奖； 获共青团**市委员会“**市青年岗位能手”称号;获2013年**市分行先进个人； 在2013年**分行举行的体育运动会上获短跑第一名。

四、以客户为中心，践行“普惠金融”理念

一是合理设臵功能分区。营业部划分了引导区、自助服务区、个人业务顾问区、客户等候区、VIP理财区、客户会谈室等多个 2 功能区；配备了叫号机、大堂经理台、填单台、液晶电视，建设了功能齐全的24小时自助银行及电子银行体验设备，完善了服务功能，改善了客户体验。二是建立客户快速分流机制。营业部明确大堂经理这一角色的职责主要由网点经理承担，并由业务主管、个人业务顾问作为后备，注重强化大堂经理的接待和引导作用，并根据客户办理业务种类引导至不同功能区，将简单业务、复杂业务、理财业务、贵宾客户业务细化区分，有效地分流客户，减少了客户等候时间。按照网点客流量规律，实行“弹性排班”，例如周末实行双客户经理值班，有效提升了业务高峰期客户接待能力。三是提升高端客户服务能力。营业部设立了VIP专柜和会谈室，为高端客户提供了全新的服务场所和服务模式，加强对高端客户维护系统的应用，通过电话、信函、短信、面谈、上门拜访等多种方式向客户推荐合适的理财方案，开展专业化、个性化的贵宾服务，真正形成为优质客户服务的绿色通道。四是强化服务意见处理力度。分行对客服中心反馈的投诉、来人来电投诉都严格认真对待，积极与客户联系，争取客户的支持和谅解；对属员工责任的投诉及时督促相关支行落实责任人，并在规定时间内进行整改，使问题的整改落到实处。

五、以创新服务为动力，树立营业部服务品牌

牢固树立“一切为了客户，为了客户一切”的服务理念，开展个性化、特色化的服务，树立良好社会形象。一是抓回访服务。通过抓客户回访，牢固建立起忠诚度、贡献度双高客户群，争取客户真诚的支持。营业部在过年、过节的时候对客户发放小礼品，进行电话、短信拜年。在节假日主动打电话问候和祝贺，让顾客 3 感受到一种亲情的关怀，体现人性化的关心和关爱精神。二是开展微笑服务。微笑服务体现的是一种工作心态，营业部要求大堂经理、窗口的员工，不论职务和岗位工种，只要顾客前来办理业务或者是咨询，都要始终以热情的笑容来迎接客户，竭尽所能的为他们提供帮助，使客户愉悦接受服务。三是开展互动服务。员工们在工作中，经常参加各种广场宣传活动介绍业务、主动上门广泛散发宣传资料，征求并听取客户的意见，还积极为所在地区的客户出谋划策，甚至是为他们主动介绍业务，例如在商贸城逐户进行拜访、宣传、服务。

面对取得的成绩，我行营业部将以永不满足、永不懈怠、永不停顿的精神状态，在今后的工作中，不断把工作推上新台阶。营业部员工们将以饱满的热情、昂扬的斗志继续书写辉煌的明天……