工程管理讲义doc

第一篇：工程管理讲义doc

工程管理(讲义)

陈 泉

工程项目管理

Construction Project management

概论

前 言

本课程的内容体系 工程项目管理概论

工程项目管理组织理论 项目策划

项目目标控制基本原理 项目采购管理 投资控制

网络计划技术与进度管理

工程项目质量管理及安全管理 信息管理

主要就业领域：

1.一般工业企业——从事建设项目管理 2.房地产公司——房地产开发与物业管理 3.建筑安装公司——施工项目管理

4.咨询与监理公司——咨询及工程监理 5.金融机构——项目评估与工程保险

6.勘察设计部门——项目管理与可行性研究 7.各种类型的工程局——项目管理与造价

8.各级政府主管部门——工程项目监督及行政管理 9.独立创业

10.其他相关单位

概 论

工程项目管理

国内普遍存在的工程项目管理理念缺陷 五重五轻:  重常规轻变化  重控制轻协调  重实施轻规划  重收益轻风险  重内部轻环境

1.1 工程项目的含义和特点（1）项目—工程项目—建设工程项目

在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。

工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。1.1 工程项目的含义和特点（2）明确的建设任务

明确的质量、进度、费用目标

建设成果和建设过程固定在某一地点 建设产品具有唯一性 建设产品具有整体性

管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响 1.2工程项目管理的含义（1）1.2工程项目管理的含义（2）

工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM

工程管理的核心任务：

为工程建设增值&为工程使用增值 1.2工程项目管理的含义（3）1.2工程项目管理的含义（4)1.2工程项目管理的含义(5)CIOB的表述：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。The overall planning, co-ordination and control of a project from inception to completion aimed at meeting a client’s requirements in order to produce a functionally and financially viable project that will be completed on time within authorised cost and to the required quality standards.1.2工程项目管理的含义(6)1.3工程项目管理的类型和任务(1)1.3工程项目管理的类型和任务(2)管理的类型 1.3.2 业主方项目管理的目标和任务

项目的投资目标、进度目标、质量目标之间是对立统一的关系

问：要加快进度往往需要？增加投资，欲提高质量往往也需要？增加投资，过度地缩短进度会？影响质量目标的实现，表现关系？矛盾的一面；

但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系？统一的一面。

第一章 工程项目管理概述 建设项目管理的内容 

①项目建设前期 

进行投资机会研究 

编制项目建议书 

进行可行性研究 

项目评估和审批 



②项目建设期



选择承担项目监理任务的监理公司 

建设用地报批



选定工程勘察单位 

编制项目设计任务书



进行设计方案竞选或设计招标 

对工程设计进行管理

 建设项目管理的内容

 进行施工招标



做好施工准备工作 

对施工过程进行管理 

项目试生产或试运营 

竣工验收 



③项目运营期



工程的使用与维护 

进行项目后评估

 项目管理者，一定就会工程项目管理吗？！

 现代工程项目管理是一个开放的并在不断发展的科学体系；

 现代工程项目管理既是一门科学，也是一门艺术(工程项目管理更多的是行为 的艺术而不是数量的分析，Harold Kerzner)；

 现代项目管理需要学习，并且在实践中学习，是一个终身教育过程。

传统工程项目管理：单纯地完成既定的任务。现代工程项目管理：

项目管理注重结果，目的性和成果性强；

项目管理注重团队合作，单个个体力量有限； 项目管理提供跨职能部门的解决方案；

项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息； 项目管理是柔性和灵活的。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(1)-业主方和代表业主利益的工程管理

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(2)前沿研究方向 1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(3)前沿研究方向

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(4)项目管理学科的发展

建设工程项目全过程集成化管理

工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。

基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成

现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。

项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。

特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。

随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。工程项目集成化管理



1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础

工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，以合作的理念为基础。合作理念意味着：

（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。

（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。

（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。

工程项目集成化管理



2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件

复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。工程项目集成化管理



3、项目集成的组织基础

联合协调小组应该成为各成员交流信息需求的场所。在项目的联合协调小组中，各参与方的负责人可以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相关部分的执行方案。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(5)工程项目信息门户(PIP)的概念信息交换方式的转变 1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(6)工程项目信息门户(PIP)的概念信息交换方式的转变 1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(7)工程项目信息门户(PIP)的概念

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(8)工程项目信息门户(PIP)的概念项目信息门户的内涵（project information portal)1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(9)工程项目信息门户(PIP)的概念

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势(10)工程项目信息门户(PIP)的意义 新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控

目前国内大型建设工程普遍采用“业主+工程监理”的项目管理模式。该模式普遍存在着业主对项目管理和控制力度比较薄弱的问题。

国内大型建设工程实践和国外项目管理有关的理论研究，新型的大型建设工程管理组织式——项目总控。

项目总控模式思想、组织、方法和手段 新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控

新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控

项目总控在项目结构分解、过程分解的基础上，进行目标分解、策划分解、控制分解。

项目目标、策划和控制的关系如图 所示。

新型的大型建设工程管理组织式

——项目总控 组织理论

2.1 组织论的基本内容（1）

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．

而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2.2 组织结构模式 职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构

２.3 管理任务分工－分解表 2.4 管理职能分工－五个职能

2.4 管理职能分工－四个职能分工表 2.5 工作流程组织－流程的类型 2.5 工作流程组织－设计变更流程 2.6 工程项目结构

项目结构图Project Diagram 2.7 工程项目管理的组织结构

影响业主方项目管理组织结构图设计的因素 业主方管理的模式 建设项目组织设计 项目结构分解 合同结构

项目管理组织结构 工作任务分工 管理职能分工 工作流程组织

项目策划

3.1项目策划的基本概念—项目策划的定义

项目策划是在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增值。

项目的增值体现在人类生活和工作的环境保护和节能、建筑环境、使用功能和建设质量、建设成本和经营成本、社会效益和经济效益、建设周期等方面效果的改善。

3.1项目策划的基本概念—策划的特点 充分占有信息：

重视雷同建设项目的经验和教训的分析 坚持开放型的工作原则

策划是一个知识管理的过程 策划是一个创新求增值的过程 策划是一个动态过程

从事策划工作的专业咨询单位

3.1项目策划的基本概念—策划类型

项目决策的策划在项目决策阶段完成，为项目决策服务。项目决策的策划要回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为项目决策评估；

项目实施策划在项目实施阶段的前期完成，为项目管理服务，主要确定怎么建，又称为项目实施评估；两者统称项目策划。3.1项目策划的基本概念—决策策划的任务 建设环境和条件的调查和分析 项目建设目标论证与项目定义 项目功能分析与面积分配

与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划 与项目决策有关的技术方面的论证与策划 项目决策的风险分析

3.1项目策划的基本概念—实施策划的任务 项目实施的环境和条件的调查与分析； 项目目标的分析和再论证； 项目实施的组织策划； 项目实施的管理策划； 项目实施的合同策划； 项目实施的经济策划； 项目实施的技术策划；

项目实施的风险分析与策划等。项目环境调查与分析—调查的工作内容 项目周边自然环境和条件； 项目开发时期的市场环境； 宏观经济环境；

项目所在地政策环境；

建设条件环境（能源、基础设施等）； 历史、文化环境（包括风土人情等）； 建筑环境（风格、主色调等）； 其它相关问题。项目环境调查与分析—调查方法及成果 现场实地考察 相关部门走访 有关人员访谈 文献调查与研究 问卷调查

成果包括：调查分析报告及有关附件 3 项目决策策划

项目决策策划的工作内容 项目定义

项目功能分析与面积分配 项目经济策划

项目组织与管理总体方案 项目定义

项目定义是指以书面形式描述项目目标系统，包括工程总体功能目标和工期、费用及完成方式，是项目目标设计的里程碑。

在项目构成及系统定界以后即可进行项目定义，是项目建议书的前导。项目定义内容

问题范围说明和问题的定义；

提出问题，说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；

项目构成和定界，确定项目环境和对项目有重大影响的因素； 系统目标和最重要的子目标，近期、中期、远期目标；

边界条件，如市场诊断、情况分析、现场问题、财务、风险； 提出可能的解决方案和实施过程的建议；

价格水准，项目构成，总投资，运营费用等总体说明。4 项目实施策划

项目实施策划的工作内容

项目实施的目标分析和再论证 项目实施的组织策划 项目实施目标控制策划

投资控制

1①项目总投资目标的分析、论证（在可行性研究的基础上，再作详细的分析、论证）； 2②编制项目总投资切块、分解规划，并在项目实施过程中控制其执行。在项目实施过程中，若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议；

3③编制项目实施各阶段、各年、季、月度资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议；

4④审核工程概算、预算、标底和决算；

5⑤在项目实施过程中，每月进行投资计划值与实际值的比较，并每月、季、年提交各种投资控制报表和报告；

6⑥对设计、施工、工艺、材料和设备等多个方面作必要的技术经济比较论证，以挖掘节约投资、提高项目经济效益的潜力；

7⑦审核招投标文件和合同文件中有关投资的条款； 8⑧审核各类工程付款单；

9⑨计算、审核各项索赔金额。

设计阶段投资控制的技术方法 1）价值工程方法

价值工程表达式为： V＝F／C 投资规划编制的依据 工程前期技术资料 要素价格信息 建设环境和条件 投资规划的主要内容

投资目标的分析与论证； 投资目标的分解；

投资控制的工作流程； 投资目标的风险分析； 投资控制工作制度等。

建筑项目投资规划编制工作流程 投资规划编制的方法 综合指标估算方法 比例投资估算方法

单位工程指标估算方法 模拟概算方法

进度管理

网络计划技术概述

网络计划技术的起源与发展 1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(Critical Path Method，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，简称PERT)。

20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。

网络计划技术的分类 肯定型网络计划 非肯定型网络计划

网络计划技术的分类

按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类： 双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划

常用网络计划技术 双代号网络计划 基本概念

1)箭线(工作)2)节点(又称结点、事件)3)线路

4)逻辑关系 工艺关系 组织关系

双代号时标网络计划

(1)双代号时标网络计划的特点

1)时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；

2)时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间，工作的自由时差及关键线路；

3)在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整；

4)由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决。双代号时标网络计划

(2)时标网络计划的编制 1)间接法绘制 2)直接法绘制

单代号网络计划

单代号网络图的特点

1)工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单； 2)网络图便于检查和修改；

3)由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观； 4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。

单代号网络计划

(2)单代号网络图的基本符号(3)单代号网络图的绘图规则

(4)单代号网络计划时间参数的计算

单代号搭接网络计划 基本概念 绘图规则

单代号搭接网络计划中的搭接关系

1)完成到开始时距(FTSi,j)的连接方法 2)完成到完成时距(FTF)的连接方法 3)开始到开始时距(STSi,j)的连接方法 4)开始到完成时距(STFi,j)的连接方法 5)混合时距的连接方法 单代号搭接网络计划

建设项目进度计划系统

在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。

项目结构图

总进度目标论证的工作内容 总进度目标论证的工作步骤

建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括：  设计前准备阶段的工作进度；  设计工作进度；  招标工作进度；

 施工前准备工作进度；

 工程施工和设备安装工作进度；  工程物资采购工作进度；

 项目动用前的准备工作进度等。建设项目进度控制的任务

1.项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；

3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；

4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；

5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。建设项目进度控制的任务

设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。

设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。

施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。

在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。

供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。

供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。检查并掌握实际进展情况

分析产生进度偏差的主要原因 确定相应的纠偏措施或调整方法 进度计划的检查

进度计划的检查方法

网络计划检查的主要内容 对检查结果进行分析判断 进度计划的调整

•网络计划调整的内容

(2)网络计划调整的方法

1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；

2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划； 3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；

4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；

5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。

管理措施

管理的思想

质量和安全管理

第六章 建设项目质量和安全管理 质量目标的含义（1）质量目标的含义（2）质量目标的含义（3）工程项目质量

质量目标也是一个系统

建设参与各方的质量责任和义务 建设单位的质量责任和义务

勘察、设计单位的质量责任和义务 施工单位的质量责任和义务

工程监理单位的质量责任和义务

建设项目质量控制

质量控制的主要工作内容

1。确定项目质量要求和标准(包括设计、施工、工艺、材料和设备等方面)； 2。编制设计竞赛文件，确定有关设计质量方面的评选原则； 3。审核各设计阶段的设计文件(图纸与说明等)是否符合质量要求和标准，并根据需要提出意见；

4。确定/审核招标文件和合同文件中的质量条款； 质量控制的主要工作内容

5。审核/检测材料、成品、半成品和设备的质量；

6。检查施工质量，参与分部、分项工程和各隐蔽工程验收和竣工验收； 7。审查/组织审查施工组织设计和施工安全措施； 8。协助业主处理工程质量、安全事故的有关事宜；

9。协助业主确认施工单位选择的分包单位，并审核施工单位的质量保证体系。设计准备阶段质量控制的任务 建筑设计的质量要求 建筑设计的质量要求 对建筑组成部分的要求 设计阶段质量控制的任务 初步设计准备阶段工作流程 初步设计阶段工作流程 技术设计阶段工作流程 施工图设计阶段工作流程 施工阶段质量控制的任务 影响工程质量因素的控制 建设项目安全管理概述 安全管理的基本原则

(1)必须贯彻预防为主的方针(2)管生产同时管安全

(3)坚持安全管理的目的性

(4)坚持“四全”动态管理：全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。(5)安全管理重在控制(6)在管理中发展提高

安全教育与培训

1)安全生产思想教育 2)安全知识教育 3)安全技能教育

安全技术措施计划和施工安全技术措施 安全技术措施计划 施工安全技术措施

建设项目施工现场安全管理 ① 高处坠落 ② 物体打击 ③ 触电事故 ④ 机械伤害 ⑤ 坍塌事故 ⑥ 火灾爆炸

建筑施工安全管理的检查评价 建筑施工安全检查标准

(2)安全生产情况检查评价方法 1)检查评分方法

2)安全生产情况评价

安全管理检查评分标准 安全管理（10分）文明施工（20分）脚手架（10分）

基坑支护与模板工程（10分）“三宝”、“四口”防护（10分）施工用电（10分）

物料提升机机与外用电梯（10分）塔吊（10分）起重吊装（5分）施工机具（5分）信息管理

第七章 建设项目信息管理 信息的含义和类别

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输（传达、传递）的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。在管理科学领域中，通常被认为是一种已被加工或处理成特定形式的数据。信息管理的基本原则 标准化原则 有效性原则 定量化原则 时效性原则 高效处理原则 可预见原则

工程项目管理信息

信息管理的主要工作内容 项目信息编码体系 项目编码表 信息管理制度

建设项目建设前期的信息收集 设计任务书及有关资料 设计文件及有关资料

招标投标合同文件及其有关资料

建设项目施工期的信息收集

工程竣工并按要求进行竣工验收时，需要大量的对竣工验收有关的各种资料信息。这些信息一部分是在整个施工过程中，长期积累形成的；一部分是在竣工验收期间，根据积累的资料整理分析而形成的，完整的竣工资料应由承建单位编制，经工程监理单位和有关方面审查后，移交建设单位并通过建设单位移交项目管理运行单位以及相关的政府主管部门。

工程竣工阶段的信息收集

建设项目建设前期的信息收集 建设项目施工期的信息收集 工程竣工阶段的信息收集

工程项目管理的记录与报表 项目管理信息系统(PMIS)改变信息管理和共享过程 讲评课提纲

作业的重点是材料分析和工程进度横道图

材料分析包含品名、规格、面积、数量、工艺

工程进度中要求合理安排工种、工量、时间

最后完成工程进度横道图

作业的问题

1.材料分析中的数量

2.要多了解施工的工艺流程

3.工量的计算方法没有掌握

第二篇：预算管理讲义

全面预算管理讲义大纲 预算组织实施

紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。

各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。

将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。预算指标层层分解 按照授权审批程序执行预算 日常控制中：

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；

严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准； 加强适时的监控。

对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的要求

、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到： 1）有效控制

权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX％之内；

各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％之内，如遇特殊突发事件超出预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。

预算执行的要求 2）信息及时反馈

建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。3）每月进行预算检讨

按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。

预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。

每年7月下旬全面检讨上半预算执行情况，如有必要，修订下半预算。预算调整 预算调整的性质：

刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ₵

调整申请文件化 ₵

调整审批流程化 ₵

调整责任明确化 预算调整原则

下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：

市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 预算内调整－－内部授权机制

对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行

鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

预算外调整之程序

由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情况;客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度;提出预算的调整幅度。财务管理部门

对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化；

调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。全面预算管理的主要内容 环节一：战略规划 环节二：运作计划 环节四：预算执行分析 环节四：预算执行分析

环节五：预算考核评价

全球最佳实践

全面预算管理在上汽集团的应用

作为一家大型制造业集团，上海汽车集团股份有限公司(下称“上汽集团”)早在10年前就不断提高管理精细化程度，将全面预算管理融入到日常管理中。经过10余年的操作和完善，上汽集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化和常态化。预算管理已经成为企业管理的基石。留心三大误区

在上汽集团的全面预算管理实践中，也有实务上的误区。

第一，预算目标和实际经营结果偏差很大，缺乏对实际经营的引导和控制。究其原因，主要还是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置必要的资源。

敬请批评指正

第三篇：幼儿园管理讲义

《幼儿园管理》讲义

第一章 幼儿园管理概论 第二章 幼儿园管理任务与原则 第一节 幼儿园管理及其任务

幼儿园管理指的是，幼儿园管理人员和有关幼教行政人员遵照一定的教育方针和保教工作的规律，采用科学的工作方式和管理手段，将人、财、物等各因素合理组织起来，调动各方面的积极性，优质高效地实现国家所规定的培养目标和幼儿园工作任务所进行的各种一般职能活动。幼儿园管理的特点：

1、复杂性

2、教育性

幼儿园管理的任务是，通过组织、指挥、协调、控制等管理职能，合理地组织利用幼儿园建设与事业发展的各种教育资源，确保保教质量的提高，较好地实行预期的教育培养目标和服务家长的双重任务。

第二节 幼儿园管理的要素和内容

幼儿园管理的基本要素和内容包括人力、财力、物力、时间、信息等。

第三节 幼儿园管理原则

一、办园方向性原则

二、保教为主的整体性原则

三、民主管理原则

四、有效性原则

五、社会协调性原则

第三章 幼儿园的组织机构和规章制度 第一节 建立健全组织机构发挥管理职能

一、幼儿园机构设置的意义和依据

（一）幼儿园组织机构设置的意义 通过建立适宜的机构，确定领导关系的职权分工，将幼儿园所拥有的人力物力等组织起来，较好地实现幼儿园的任务目标。

（二）幼儿园组织机构设置的依据

1、依据上级有关规定

2、依据组织设计的原则

3、依据本园自身实际

二、幼儿园的一般组织机构

（一）健全行政组织是行使管理职能的组织保证

（二）发挥非行政组织监督保证与管理助手的作用

（三）实施分层管理，建立适宜的行政组织系统

第二节 幼儿园领导体制——组织制度的核心

一、园长负责制为一结构概念

园长负责制是幼儿园在上级宏观领导下，以园章全面负责为核心，同党支部保证监督、教工民主管理有机结合，为实行幼儿园工作目标，充分发挥行政领导职能的三位一体管理新格局。

二、幼儿园内部管理体制改革所需的外部条件 第三节幼儿园的规章制度

一、幼儿园规章制度及其作用

（一）什么是规章制度

（二）规章制度的作用

1、保障作用

2、制约作用

3、导向作用

4、调控作用

二、幼儿园规章制度的种类和内容

（一）种类

1、由国家立法机关和各级政府及其教育行政部门等统一制定的法规和规章制度。

2、幼儿园依据国家法律和教育行政机关规定的法规结合本园实际自行制订的规章制度。

（二）内容

1、全园性规章制度

2、部门性规章制度

3、岗位责任制

4、考核与奖励制度

三、制订幼儿园规章制度应遵循的原则

1、可行性原则

2、可操作性原则

3、系统性原则

4、民主性原则

四、制度执行中应注意的问题

1、广泛宣传教育

2、严格坚持督促

3、第四章 幼儿园管理的目标与过程 第一节 目标的含义与目标管理

一、目标的含义

二、目标管理思想的提出

1、目标具有导向作用

2、目标具有激励作用

3、目标具有系统性、整体性

4、目标具有可衡量性

第二节 幼儿园目标的确立与管理

一、幼儿园目标的确立

（一）幼儿园总体目标的结构

（二）幼儿园教育目标与管理目标的确立

二、幼儿园如何实施目标管理

（一）幼儿园实施目标管理的必要性

（二）目标管理在幼儿园实施的步骤和方法

1、确立幼儿园的总体目标

2、目标层层展开，建立组织目标与个人目标一致的目标体系

3、围绕目标制订计划

第三节 幼儿园管理过程

一、管理过程与代明环

（一）管理过程的概念

管理过程是指为实行预定的管理目标，管理者组织全员按计划有步骤进行的共同活动的程序。

管理过程基本上由四个环节或阶段构成，即，计划、实行、坚持、总结，四者有机联结，按程序运行。

（二）代明的管理过程理论

二、幼儿园管理过程的运行

幼儿园管理过程指幼儿园管理者组织全园教职工，为达到预定的任务目标，以教养工作为中心，按计划有步骤地进行的共同活动的程序。

（一）正确制订切实可行的工作计划

1、制订工作计划的意义

2、制订计划的依据（1）来自上面的（2）来自本园 的（3）来自理论的

3、计划的内容与格式（1）园基本情况分析（2）本阶段总的工作任务

（3）各方面的具体要求和措施（4）工作日程安排或逐月重大工作项目安排

（二）组织计划的实行

（三）采取多种形式对计划的实行进行检查

（四）做好计划执行情况的总结

（五）优化管理运行程序

第五章 幼儿园保教工作

第一节 幼儿园保教工作的地位

一、保教工作是双重任务的核心

二、保教工作是幼儿园全部工作的中心

三、保教结合原则的实施贯彻

第二节 班级是实施保教任务的基本单位

一、班级是实施保教任务的基本单位

二、班级保教工作特点分析

（一）班级保教工作具有更直接的目的性与教育性

（二）班级保教工作具有全面整体性

（三）班级保教工作的控制性

（四）班级保教工作具有集体性

（五）班级保教工作具有创造性

（六）班级保教工作的开放性

三、班级保教工作的内容

（一）保教结合，全面安排幼儿的生活和活动

（二）在观察了解幼儿基础 制订教育目标和计划，组织多种形式的活动

（三）创造良好的适合并促进幼儿发展的环境

（四）班级卫生安全工作

（五）家园联系配合，共同一致促进幼儿发展

第三节 保教过程的正常运行

一、保教工作计划的制订

（一）班级保教计划制订的依据和目的

（二）建立与教育目标整合一致的教育计划 常用的班级教育计划主要有3类：

1、学期计划

2、月计划

3、周计划

（三）计划的审查

二、保教计划的执行与效果检查

（一）教师自查的有效形式：保教工作纪录

（二）领导的检查与指导

三、探索规律总结提高

第四节 保教秩序的建立

一、影响保教工作秩序的因素

1、科学地安排好各类活动的时间

2、建立健全各种必要的保教工作制度

3、增强保教人员对幼儿全面负责意识

4、其他部门的配合服务

二、保教人员一日工作程序化

第五节 幼儿园教研活动的组织

一、教研活动的意义和任务

二、教研与教研活动制度的建立

幼儿园保育工作的管理

一、保育工作的任务

1、养成良好的生活习惯和卫生习惯

2、不造成畸形的发育

3、消除疾病的传染

4、预防意外事故

实施保育工作过程中应渗透的教育：

（1）健康教育：健康教学、健康环境、健康服务

（2）安全教育：交通安全、游戏安全、运动安全、用水安全、防火安全、用电安全、食物安全、疾病安全、学习安全、起居安全、环境安全、民防安全、其他安全。

（3）生活教育：

在整洁方面：能注意个人卫生、能保持环境卫生，不乱丢杂物、纸屑；保持厕所及水沟的水消毒、畅通和清洁；幼儿活动场所阳光充足、空气畅通。

在秩序方面：遵守交通规则、遵守各种公共场所的规则、遵守幼儿园的各种常规要求。

在礼貌方面：尊重师长，对同伴和熟人有礼貌，热情大招呼；常说“请”、“谢谢”、“对不起”等文明用语。

（4）情绪与适应性的教育：使幼儿保持积极的情绪状态，避免不愉快情绪的产生；当幼儿与所处环境出现不协调时，应学会调节和适应；形成幼儿良好的心理环境，保证其心理健康。

二、保育工作管理的内容

（一）伙食工作的管理

1、编制营养丰富、平衡的幼儿食谱。

2、提高炊事员的烹调技术。

3、督促财会人员搞好经济核算及食品保管。

4、做好幼儿进食的统计和营养分析。

5、教育保教人员组织好幼儿的进餐。

（二）体育活动的管理

1、保证每天两小时的户外活动。

2、抓好每天1小时的体育活动。

3、抓好幼儿的早操

（三）安全工作的管理

1、形成全员重视安全工作的意识，在各自的岗位上努力做到万无一失。

2、建立健全安全制度。

3、注意设备维修，防患于未然。

4、加强对幼儿进行安全教育，提高其自我保护的能力。

5、具备防火、防盗、防触电、防中毒等安全设施，使幼儿园全体员工都会用防灾设备，会大火警、匪警、急救电话。

（四）睡眠工作的管理

（五）卫生工作的管理

1、环境卫生

2、设备卫生

3、教学卫生

4、生活卫生

（六）保健工作的管理

幼儿园教育工作的管理

一、教学活动的管理

（一）上课的管理

1、备课

2、听课

（二）游戏的管理

（三）一日活动的管理

二、教学条件的管理

1、适合性原则

2、丰富性原则

3、平衡性原则

4、系统性原则

5、动态性原则

6、效用性原则

7、突出幼儿主动性原则

三、教师质量的管理

1、从严任职资格，明确素质要求。

2、抓好岗位培训

3、充分发挥教研组的作用。

4、组织教师认真总结和交流教养工作的经验。

幼儿园整日生活的管理

一、起床

二、盥洗

三、来园、晨检

四、早操

五、早餐

六、自由活动

七、教育活动

八、游戏活动

九、劳动

十、午餐

十一、午睡

十二、下午活动

十三、离园

十四、晚间活动

幼儿园文书档案工作的管理

一、幼儿园文书档案的主要内容

1、行政类

2、教育教学类

3、教师业务类

5、后勤财务类 6=家长工作类

7、图书资料及教具类

二、幼儿园文书档案管理的要求

第六章 卫生保健工作

第一节 幼儿园卫生保健工作的意义和任务

一、幼儿园卫生保健工作的意义

二、幼儿园卫生保健工作的任务

第二节 卫生保健工作的内容

一、创设良好的生活环境

二、建立科学的生活制度

三、提供营养膳食

四、健康检查防病

五、开展体格锻炼

第三节 卫生保健工作的管理

一、坚持预防为主的方针

二、卫生保健工作要有组织和制度保证

三、加强计划和定期检查指导

四、注重班级日常卫生保健工作

第四节 幼儿园安全工作

一、强化安全意识

二、注重环境安全，避免事故隐患

三、安全制度的建立与完善

四、幼儿安全管理与教育

（一）维护幼儿安全的原则

（二）安全管理与教育的内容和方法

1、关于活动安全的教育

2、关于交通安全的教育

第七章 总务工作

第一节 幼儿园总务工作的意义和特征

一、总务工作的意义

二、总务工作的特征

（一）总务工作具有服务性

（二）总务工作具有先行性

（三）总务工作具有全局性

三、总务工作的基本要求

（一）坚持服务思想

（二）总务工作应与幼儿园整体规划结合，加强计划性

（三）加强队伍与制度建设

（四）勤俭建园，财尽其效，物尽其用

（五）珍惜时间，提高工作效率

（六）协调关系，抓好信息

第二节 后勤行政事务工作

一、基本建设和办园条件的改善

（一）物质条件创设的一般要求

1、合乎安全、卫生与教育要求

2、根据本地区实际逐步改善办园条件

3、注重发挥现有条件的实际效用

4、发挥幼儿园自主性，调动全园教职工积极性，因地制宜创造条件

（二）关于环境设置与管理的具体要求

1、幼儿园的环境设置

2、建筑形式与格局

3、场地条件

4、房舍的安排与使用

5、活动室与室内设施及其安排

6、活动室玩具图书的配备

（三）场地、房舍的维修保养和安全卫生管理

二、财务财产管理

三、事务性工作管理

（一）教务工作

1、招生编班工作

2、生活制度和一日作息时间、活动表的制订与编排

（二）档案资料建设

（三）其他事务工作

四、教职工生活福利工作

第三节 幼儿善食管理

一、为幼儿提供合理的营养膳食

二、严格执行操作制度

三、专款专用，调配余缺

四、建立伙委会，形成民族管理监督机制

五、注重对儿童膳食作出分析评价

第八章 保教队伍建设

第一节 管理的核心是调动人的积极性

一、幼儿园管理两大任务的一致性

二、人的积极性及其调动

第二节幼儿园教职工基本状况分析

一、保教人员任职条件与职责

二、教职工队伍基本状况分析

第三节 人员的选聘与任用

一、选用人员应遵循的原则

二、积极创造条件合理用人，充分发挥教职工的作用

第四节教职工的培训与教育

一、加强业务培训，强化职业能力

二、注重思想政治工作，激发敬业奉献精神

三、形成队伍管理与发展建设的科学程序

第九章 园长与幼儿园领导工作 第一节 园长的角色

一、园长是全园工作的领导者，是实现领导职能，办好幼儿园的关键

二、园长要发挥领导主体作用，处理好与被领导者的关系，成为好的带头人

第二节 园长的素质与能力

一、关于领导者影响力的构成

二、园长的素质、能力要求

（一）政治思想品德

（二）文化专业素养

（三）领导管理能力

第三节 园长的领导工作

一、坚持正确教育思想的领导

二、建立有效的幼儿园管理体制

三、保证保教中心工作

四、建设好教职工队伍

五、善于理财大当家

六、做好家长工作，密切幼儿园与社区的联系

第四节 领导工作方式

一、科学安排时间

二、掌握好开会的艺术

第十章 幼儿园的家长工作 第一节 幼儿园家长工作意义

一、通过家长工作，家园配合一致，促进幼儿建立和谐发展

二、通过家长工作，指导帮助家长，发挥家教优势，给幼儿以积极和富有成效的影响

三、通过家长工作，调动家长关系支持参预幼儿园教育和管理的积极性，共同办好幼儿园

第二节 幼儿园家长工作的任务和内容

一、幼儿园家长工作的任务

（一）指导家庭教育

（二）加强家园联系，实行同步教育

（三）发挥幼儿园的社会功能，更好地服务家长

四、争取家长的配合指出，并通过家长打开幼儿园通向社会的渠道

二、幼儿园家长工作的内容

（一）向家长宣传幼儿园的发展规划、教育目标

（二）主动了解幼儿家庭教育情况，指导家庭教育

（三）发挥幼儿园的社会功能，为家长服务

（四）争取家长的支持，树立公众中的良好口碑

第三节 幼儿园家长工作的形式和方法

一、幼儿园家长工作的形式

（一）个别联系

（二）集体联系

二、幼儿园家长工作的途径和方法

（一）口头交谈

1、家访

2、谈话

3、电话联系

（二）书面宣传与交流（专栏、联系手册、通信方式、问卷等）

（三）会议制度（全园性家长大会、班级家长会、部分家长会、家长委员会）

（四）活动展示与活动参与

（五）家长学校

第四节 幼儿园家长工作的管理与领导

一、加强家长工作的计划性

二、注重制度建设

三、指导班级家长工作

四、征求意见，协调关系，改善服务

第十一章 幼儿园与教育行政

第一节 教育行政的概念

一、管理与行政

二、教育行政

（一）什么是教育行政

教育行政指加以领域的行政管理。即国家权利机关为实行一定目的，对各级各类教育进行组织管理和领导的行政活动。

（二）教育行政的性质和特点

教育行政是国家通过政府的教育行政机关对教育事业的管理。教育行政具有政治性、教育专业性的性质和特点。

（三）教育行政的作用

第二节 教育行政体制

一、体制是教育行政的中心问题

二、我国教育行政体制

第三节 学前教育行政体制及其改革

一、我国教育事业的发展方针

二、我国幼教行政体制与管理体制

第十二章 幼儿园与社区

第一节 社区与社区学前教育

一、社区的含义

社区就是在一定地域内的人们社会生活的共同体。它是基于同类型社会生活而形成相对独立的地区性社会。

二、社区与幼儿园合作

1、幼儿园为小区服务，解决小区居民的后顾之忧

2、设立社区管理机制

3、合理利用小区资源，做到资源共享

三、社区学前教育

第二节 幼教机构与所在社区的双向服务

一、发展社区资源，争取家长和社区各方面力量的支持

二、积极探索幼儿园为社区服务的措施途径

三、主动搞好社会协调，发挥综合整体效益

第十三章 幼儿园工作评价

第一节 幼儿园工作评价的含义、作用与类型

一、幼儿园工作评价的含义

（一）评价

评价是指通过 者对评价对象的各个方面，根据评价标准进行量化和非量化的测量过程，最终得出一个可靠的并且逻辑化的结论。

（二）幼儿园工作评价

1、幼儿园工作评价的含义

幼儿园工作评价是依据一定的标准和程序，有目的、有计划、有组织地对幼儿园各个方面的工作进行科学调查，搜索、整理、处理相关信息，并做出价值判断的过程。

2、幼儿园工作评价的特点（1）工作评价的整体性（2）工作评价的协同性（3）评价主体的多样性

二、幼儿园评价的意义和作用

（一）评价具有导向作用，有利于保证教育目标的实现

（二）评价具有激励作用，有利于调动全园教职工的积极性

（三）评价具有反馈作用，可以促进幼儿园管理水平的提高

（四）评价具有改革功能，有利于推动幼教改革不断深入

三、幼儿园评价的对象与范围

（一）幼儿园管理状态评价

（二）幼儿园工作人员评价

（三）幼儿园工作评价

（四）幼儿园公共关系评价、幼儿园工作评价的类型

1、按评价的参照体系，可分为相对评价、绝对评价和个体内差异评价

2、按照评价的功能，可分为诊断性评价、形成性评价和总结性评价等

3、按照参与评价的主体，可分为自我评价和他人（外部）评价

4、按评价的方法，可分为定量评价和定向评价

5、按评价内容的范围和复杂程度，可分为分析（单项）评价和综合评价

第二节 幼儿园工作评价的原则与内容

一、幼儿园工作评价的原则

（一）方向性原则

（二）客观性原则

（三）发展性原则

（四）改进性原则

（五）多种评价相结合的原则

二、幼儿园工作评价的内容

（一）园所的教育理念和办园方向评价

（二）园所的教育资源评价

（三）园务管理的评价

（四）幼儿园的公共关系评价

第三节 幼儿园工作评价的组织与实施

一、确定评价目的

二、选择和确定评价内容

三、设计评价方案

四、实施评价方案

五、撰写评价报告

第四节 幼儿园工作评价的现状、问题与对策

一、幼儿园工作评价的现状

（一）幼儿园教师评价制度的弱点

（二）幼儿园教育质量评价工作中存在的问题

（三）幼儿园教育活动评价存在的问题

（四）现行的幼儿园工作评价存在的总体困难

二、幼儿园工作评价应注意的问题及对策

（一）改进现行幼儿园工作评价制度，实施发展性评价，注意对过程的评价，强调评价主体的多元化，发挥评价的诊断和改进功能

（二）进一步调整幼儿园教育质量评价验收工作

第四篇：5S管理讲义

5S管理讲义

用白手套去摸柜子的导轨，也能做到一尘不染。

对清扫的要求，用变态的方式做出来的企业是怎么样的？看车间的5S也是做到闪闪发亮的，像打过蜡一样。要做的出其它的竟争企业要好，而且要好的多。

泰勒：管理学之父－以标准工时，工作流程来提高工作效率，是建立在Ｘ理论之上的一种管理模式（经济人）

Ｙ理论：Ｙ理论系美国麻省工学院教授、行为科学家麦格雷戈于１９５７年提出。（社会人）

1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。这项研究的主要内容包括：

照明实验工作时间访谈

车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织

日本企业现场管理的两大结论：

第一个结论：如果一个企业想赚更多的钱，利润是如何产生的？利润=收入-成本-税收 收入越大（扩大规模）利润越大，支出下降（成本下降）利润增大。以上两种办法中，节约成本远远大于扩大规模的做法。

为此产生了一种思想：精益生产思想。

第二个结论：解决大企业病，小企业一线的情况可以反映到企业决策层，但等企业壮大了，情况就很不同，员工的积极性，创新性无法得到发挥。原来是老板到一线员工，现在是一层一层，日本的企业通过研究，想出了对策：

一：小组活动 二：5S活动。这两项称之为：公开的一次秘密无武器。（其中本田、丰田的网站都有详细的说明）

让客户免费的为我做广告，能够做到政府号召向鹏峰集团学习管理，小到一把剪刀，都有规范化的标准和要求。

企业出现的问题：推导者与被推导者出现了“博弈”的关系。我们的管理者仅仅停留在口头上，检查时，只做到一点点，再下

次检查的时候再在原来的基础上再做一点点。

推导者一定要重视检查。

员工的人之本性：不愿意多花一点时间，多付出努力。

如何在“博弈”的过程中取得一个均衡解。相对于益利相等化。如：两个小偷被警察抓住了，两个犯人分开关，对一个人说“他已经坦白了，你讲不讲，你完了！”对其他一个人也是这样讲。N年以后放出去了，又抓住了两个一定商量好，抗拒从严回家过年。

推行体系时，一定要给员工要有一个明确的层面，坚持做下去。千万不要给员工感觉：我们的5S推行了很多遍了。

一定要给员工表达的十分清晰，决不充许在执行面上出现一点点的批漏。

最好的考验一个管理者和员工，有的在活动中得到提升，有的面临下岗。

对员工来讲，跳起脚来反对，思考如何提高工作效率？ 要和员工讲透做个5S的作用，从被动到主动。

比如：打开一个抽屉，从满满的一抽屉中找出一张纸，一个笔头等，很难找。

车间的拆卸件，工具，一大堆，也很难找。

5S从 整理开始，把一些没用的，用处不大的东西整理出去，可以整理出三分之一没用的东西。再进行下一步整顿。

整顿：做唯一的、固定的。根据使用频率的高低来安排固定的模式，只能从唯

一、固定的地方去找，当此行为成为习惯才能做到提高效率。

节约空间就是节约成本，节约投入，当今的资源很珍贵。

举例：第一次走进轿辰集团的零部件库时，第一个要解决的问题就是空间问题，欧系的企业产品没有包装，这样一来，我们进去连脚都没法伸进去，而做了5S之后，竟然还有好几个空架。

第二：企业执行力得力提长升。

企业的执行力一定要强硬，在推导一个体系时一定要明白我们的目的，比如说：我们为了什么而读书，为了中华之起，第一：明确要做什么？ 每二：什么时间段完成？

第三：什么时间检查，第四：检查一定有奖惩。

对一个问题一定要穷追不舍,没有做到规定要求一个要惩罚，执行力一定要坚决，这对全局的影响力就非常大的，把执行力解决了，那么就5S的推行就完成一大半。

没做之前和菜市场没有本质的区别，做了之后是什么现象： 第一：三不落地，第二：没有多余的东西，哪怕是一个螺丝钉都没有。做了之后，很多人发现我们改变了，提升了。有了这个结果，不仅带给我们的内部员工，而且带给我们的客户，感觉会很不一样，给客户有一种新鲜感。有一种感觉是好的感觉，于是他成为你的忠实客户迈进了一步，他去感受别的店去，他会感觉不一样。

演变之前：休息室在前面，客户在休息室休息，而改变休息室有大的玻璃，越大越好，让客户看到，客户坐在休息室可以直接看到车间，用生产完成营销的理念。

我们的现场做的很差的时候，我们不敢让客户看到我们的车间，怕让客房看到有不规范的操作，让客户进入车间让他看到就感动，一下就能锁定他成为你的忠实客客户，就是让我们完美的现场让客户去看，让客户感动，以前我们最恨的就是这扇玻璃窗，怕有什么遗漏，如果做到了我们恨不都来看。

通过5S做到受控的状态，我们的工作现场做的井然有序，任何一样东西都一种规定的位置。使每一个人走进现场感受一下这种氛围。对于企业来讲我们要做的是美誉度，这种效应在行业内行业外都是影响力。

出名才有好处，知名度才会给企业带来客户。

人之本性：懒散的。能坐者决不站着，能躺着也不坐着。把5S的管理形成一种制度，要求强迫执行。变被动为主动。

鹏峰能做到：每个人看到你就微笑、问好，能感受到发自内心的，真诚的微笑，而不是卖笑的笑。第一：没有问好，罚款，第二：练习，把好的展示，做的不好也展示，把他形成一种制度的高度，如果只是一种要求是做不到，总经理狠的，能做到，不狠的做不到。这个要评出微笑明星，给他奖励，给他表场，给他荣誉。我们企业都有提升要求去做，就是缺的就是韧性，我们在学的永远就是最复杂的，最烦的，最累的认为是要紧的，而我们最缺乏的就是最基础的东西。

改革开放之后，有的企业一夜之间起来了，我们也在思考我们什么时候一夜之间起好，这都是浮澡的心理。

一个人要想获得成功，现在天上砸饼下来的时候已经没有了，可能砸下来的就是冰雹，可能会把你砸晕，我们现在要做的就是默默的做，做很多年。

5S大家都做过，又要不起价，又做不出成绩，不想去做，住往是大事做不了，小事不愿做。

其实成功就是这么容易，安下心来，喜欢我现在的工作，在现在的工作岗位上做很多年就成功了。

作任何一个职业都是一个积累的过程，如果你什么都会，那就是每样都是一点点，这样的人要不起价，只有在小的领域，全身心的投入，有投入就有回报。

对个人的成功，有个设想，和你的工作谈恋爱，通过我的不懈努力，缕败缕战，到最后在一起了，目标很明确，不求回报。

我们盯的就是当今世界最复杂的，最庞大的，要求最高的事情，不重视的最基础的管理，一定是在基础体系做好的事，才能去做大事，才能惯通其它的大环境。

例如：四川大地震有一间学校房子没倒，一个学生都没受难。

5S带来的好处，使得企业和员工能形成好的模式，落后的低级的会淘汰。

痛苦到什么程度：咬牙砌齿的程度。

原来是随意的放，没有人管你，现在会动不动就开罚单，管理人员整天盯着看，很难受，这是前期，能感受到痛苦。

因为强制，不得不做，能够做到再到后来，形成习惯之后完全能够做到。

在这种环境下每一项，看上去都会相当刺眼，发展到最后，看到了不说，很多人难以接受，员工敢怒不敢言。你会欣喜的发现，员工会主动要求你去检查，这就是一个转变。

最后展到，到哪都用挑剔的眼光，到五星级酒店也会感觉他们哪里做的不到位，到了家里也会如此。

要让员工明白”大河有水小河满“的道理。中国人说的最多的就是“差不多”

日本人擦地板用手擦，中国人用拖把。

举例：日本人擦桌子六遍，中国人擦桌子又是怎么一个现象。我们缺的不是智慧，而是缺的是认真。

推导者的目的就是要”认真“，在”认真“的字上做好文章。

整理：区分要和不要。

举例：去4S店，现在我们做到什么程度，要像员工要辞职了一样，做到办公区域越少越好的程度，在满足工作需要的程度。

区分：一个月一次都没有使用过的，清除工作现场，该清仓库的进仓库。该修理的就修理等，有的员工从开店到连螺丝钉现在收集，都往自己的地方放。N年以后铁锈都出现了。

我们要做的是不属于本管辖范围内尽量往外推。

第一个：该管什么的就管什么，把东西都整理到外面去。如果是设备问题就解决设备，如果是空间问题就解决空间问题。（例：有一个公司的员工有用的，收集起来高达“50万“都是新的可以用的。）

我们绝对做到改变“舍不得”的优良传统。

整顿的要求：一定要做到物品的唯一的、固定的。判的标准：30秒钟找到属于你要找的东西。

当数量比较少时容易做到，当数量比较多时，完成起来时间也会提升，快。

举如工具房的规定：

第一：这个门只充许进入工具的东西放进去，这个权限给工具管理员的；

第二：只充许部门领导及检查者可进入这个门； 第三：门口对接。

把每一项S的要求做到位。原来的做法：

把抽屉倒出来，大部份被清走的，而在抽屉里整，整出来最少的。

第二种方法：发表格，登记要用的东西。

换一个就找不到东西了的现象。

举例：喝口水，移动了，使用过一遍之后。使用完成以后归位，推护问题就完成了40%，举例：军队使用被子。

慢慢又乱的问题，出现机率非常高。要求：要有很多很多的检查，要求所有的管理人员，一定要检查，要慢慢的养成习惯。要做到改变他们习惯的过程。

清扫：打扫卫生，对程度的要求严格的多，在我们这个区域内的完成彻底的清扫，看的到的看不到的，都要清扫。我们的清扫是变态的程度：白手套摸导轨。对办公区，无灰尘，都是不附合要求的。

车间无明显的灰尘，有清扫的痕迹，充许有少量的痕迹。

能够看到车间闪闪发光，就是这样的工作状态做到的。而不是放在下班之前的，而是时时刻刻都要做到的。

你有工作下班之后做的是无用工，没有人看到，客户也没有感觉到。

出现的问题：做不到，我们用的东西，做的工作都流动的，看看我们的工作服白色的，有哪个员工非常干净，为什么是白色？

就是要把问题暴露出来，我们的师傅衣服上有油污，不理解不用其它深颜色的衣服，不去考虑哪个环节的问题，导致这个油污到衣服上，到地上。

清扫的要求，对整理整顿做的要求是否落实，是否前两项已经做到位。

举例：干磨机，杜绝了一部份灰尘的问题。

作业完成：地上有部份油，我们的机油筒的客观因素，找原因，解决他。

这就是对清扫的高标准、高要求。

油漆房的改变，需要我们的管理者去思考，创新！能做到眼前一亮。

你对“清扫”要求的程度，有的员工会做一点点，看看你检查者的要求。

我们的要求是随时随地做，客户走了要求，几分钟之内要清理水杯，烟灰缸，车间的轮胎印，要几分种之内，解决。

举例：展车下面，死苍蝇，灰尘很多，这不是清扫人的问题，主要是管理人员有没有重视，有没有指出问题的所在。

对前面3个S的维护和提升

维护：要求标准化，要求上升到制度的高度，做到罚款合法化。提升：有没有好的方法取代原来的方法。

标准：照片和制度对照，你所你移动的东西，就否在使用，没有使用

物品随时随地物品归位。

举例：我使一个东西，使用三个，归位三次，单次使用完成归位。我们解决的问题是减少找寻的时间，如果还是和用完再用，和原来没有多大的改变。

前期，随时随地的检查； 后期，不会告诉你什么时候会检查，这种检查会掌握真实的情况； 停留在打扫卫生上，只能找60%，只有做到极致才能立足社会，越做越好，越做越大。

上图所示，油漆房的喷枪，这是高标准，高要求。

做的好表扬你，做的不好处罚你，素养就是体现在能否遵守公司的规章制度。

要求：是你的日常行为是否达到要求。

以礼仪礼貌来规定这些要求；员工碰到同事要怎么做，碰到客户要怎么做，要微笑。

礼仪礼貌就是人的最劣根性的东西。举例：

今天不做到随地大小便了 明天我做到不乱丢垃圾

后天我提醒别人不要别丢垃圾，每次都提升了。

海尔集团的新政策

第一条：不充分偷公司东西

第二条：不充分在车间大小便等等

自觉是最不自觉的，最廉价的，要使绝大部份人都做到只有两个字：强迫。

员工能主动去做的，利益会去争，而付出，强制了之后，隔段时间要上上发条。

不是初级的做法，要做的是极致的，是要做到变态的做法。

每一个区域必需要有标签，不充许有不对应的标签。

由公司统一标签，位置、粘贴方法都必须统一，举例：车间里的泡沫胶，固定，要拿下来会脱一层皮。

小柜上是标识：责任人是谁？

每个抽屉里放什么，都给我标识好，检查时先看标识，后看东西，如果是私人用品放的是私用品，那就是偷盗公司用口，如果你的东西钱包放在公司的柜子里，那就可以当场没收。

文件内的标识，必需有统一的标识。

定位线的作用：起到定位的作用，任何一个物品都有一个唯一固定的位置。

有了定位线之后，我站在老远的地方就能看到，只要看一条线，这是一种目式化的管理模式，能充分的暴露问题，暴露出来就可以进行模式化的管理。

举例：着火了，容易找来灭火器。贴的要求在视线范围，易燃易爆的颜色也要明确。

定位和分区是不一样的，定位：是框定一个很小的范围，把东西合适的放进去。分区：大的范畴，放置小的东西。第一：隐形定位方式。

电话机靠啬的可以省略两个直角。要求两个直角在同一直线上。一件事情如果90%的事都做到了，10%没做到，等于0。

方法：在贴这个角时用沿笔划条线。

长度要求，刚好盖住，不大也不小。

两种作比较。

要求地面是垂直往上的，一条直线，在这个定位直角里，是紧紧的，而不是宽松的。

举例：总经理室的监控设备，线路。

首先在，柜子前预留一个贴标签的位置。必须分类摆放。对不规则的物品，5S的方法，定容，用容器来规范他的放置方式。三个定：定量、定容、定位。

定量：笔一支最多两支（举例：计划生育），相同的一套，多的一律没收。

定容：定一个容器。

定位：具体放置的位置。无论什么时间去看都一样。

工位，连物品的摆放方法都一样很规范。

竖放的好处：方便，一目了然（解决有些东西挤在里面，不容易拿）

没有确定物品定位方式之前用，蓝色胶带，然后形成习惯之后改成黄色油漆定位。

看到该照片你会不相信，就是在繁忙的，工作的状态下保持的，所有的物品都在该出现的时候才出现。

工人师傅都在忙碌的工作的状态下拍照的。

管理细下到什么程度，这里有个铁皮柜，第一个抽屉放什么，第二个，第三个，放什么都有统一的规定。

移动车，每层放什么，该如何来放都统一规定。要用的所有物品都有标准的规定。

快修定标准，其它的工位都有标准的规定，唯一的规定。这种情况下地面上有一片“垫片”都十分显眼。

这样的现场，怎么不会打动我的客户，怎么样不让他动容。竟争的市场：要做的是给客户超乎他想象的，感动客户。

做服务就是：和客户交流。

举例：南航的文章，第一个标准化（层次），明白客户要求什么，需要什么，超出他想像的服务，然后我们提供什么。这个东西必须放在这里，不然你就死定了。

第二，服务层次的提升，先从第一点做起才能使服务提升。

必须该放什么东西，就按规定必须归位。

这个台面，我们就能看到这个标准，任何时候检查一定要强制执行，慢慢形成习惯。

移动车上，有很多管理规定，非常的细化。

这个推车放什么？放多少？怎么放？

有人会有疑问，没什么要为样放？有什么意义？员工会问。他是对我们标准化的挑战，如果还是像原来这样，我们的提升在哪里。

员工的安全意识，没有去规范他，他们不在意，这些都是安全隐患。举例：洗车工洗车的喷枪

洗车工位没有箱子，他们的水杯会放在电线上。

我们的办公室，很多易燃品不注意，放在那边是非常不安全的。把生命财产安全放在首位。

员工要求带口罩，对自身的伤害有多大。举例：鹏峰做钣喷的人员做了二十多年，现在瘦的是罗卜干一样。

用照片的形式做到标准化，就贴在工作现象。

这个工具柜所有的检查人员都有一个检查的标准。称之为“状态类”的标签。

每个人都有相同的5S管理责任，照片就贴在柜门里面。

其它特约改善之前的状况。

这种状态，原来的4S店看上去很正常。

什么东西都有，体现了富起来的中国人的状况。

我们的地面是灰尘从成堆到均匀的分布在每一个角落。改善之前的状况。

典型的墙角处的工作现场。

这种现场正常吗？正常，因为没有规定。5S就是要改变，使的没规定变的有规定，使用无序化改成有序化。

这里很多的东西是垃圾，线路都有一堆，一团乱麻，叫他处理他还不乐意。

这个区域很眼熟，这个地方是最不起眼的地方，就更无规范可言了。

这里还可以暂时利用一下，挤一下。

文件夹都是一个亮点，美观，漂亮。

非下班的工作状态，是不是都离职了，桌面上绝对没有一个多余的物品。

触动了吧，深圳市的市长都号召向鹏峰学习，小到一把剪刀都能规范的放置，确实不简单。

分门别类的放置物品（废物利用以上是一个月饼盒）

财务室的资料和行政部员工的衣物。

财务室的资料和行政部员工的衣物。

库存的文具，财务的资料，目式化管理非常清楚。

都在分别的功能区域摆放。

纸盒在抽屉里面，把抽屉间隔成一小块一小块（定容）品种很多但是还是井然有序。以上是比较好的示范。

展示的擦布，把毛巾放在容器里，非常整洁。

财务部，把旧的纸盒像备件部一样，统一摆放。

销售钥匙放置处，用挂衣服的架子摆放，非常不错，不用铁盒子了。

以上都是用低成本，废物利用都能很好的做到5S。

自已设计的摆放方式，大大的利用了空间。发动我们的员工搞这样的创造。让你能眼前一亮的感觉。

要求推导者给予我们的员工要肯定。员工做好了，要表扬、鼓励，奖励。

手钻的放位置，在他的管理区域没有了，一目了然，目工化的管理方法，使得管理和检查简单，使得问题暴露的明显。似：报警器的作用。

工具盒的放置，分门别类的放置，用纸板隔开。

工具箱的定式，放在这里才行，放在其它地方放不下，傻瓜式的放置方法。

以上是自己做的，原来是纸板做的，易湿，不耐脏，喷成黑漆，纸板的硬度都强了，我们的师傅用无穷无尽的想法，创意和创造。是用铁制作出来的。

充份利用空间，花了很多心思做来的，用铝塑板做的，连短的放在长的地方都是不行的。这位丰田公司的人员的想法还获奖励。

辅料都是按规定，按要求的，桌面还包了一层不锈钢，再放置了一块玻璃。

现在多发东西都往外推，而把各种东西比如说油水怎么放，该怎么放，成为一个亮点。

对车间拆卸下来的，临时放置的东西，老是所有的东西不能乱放，现在有一个问题：这东西放哪，不能随手乱放，就要设计他的放置方式。

必要的摆放设施都是要投入的。

广本4S店的场景，能明显感受到闪闪发光的工作现场。贵州的一家广本店，在实际工作中体现出来的实际的水平。

北京现代的工作现场，地面也是闪闪发亮的，在紧张、繁忙的工作状态下保持的。

我们也可以做到，我们一样可以建立起标准化的体系。

推动企业文化的发展。

鹏峰集团：手语操。会演，都是招牌节目，每个月都有规定要一起做这个操。

统一做操，每一次都有新的创意和方法。

提高人的精神状态比什么都重要。

要使5S推行到最好，关键在理念，理念有了，方法拓手可得。

1，5S究竟是什么一定要明白。2，什么是理由什么是借口一定要解决，每一条理由都看起来很充分，理由：我们做了好多遍都做不好，需要想办法去做，这是理由，其它的都不是理由。一定要打好预防针。

举例：奥迪店的钣喷刘主管，他是最烦躁的，由于整天在不得不做的情况下做一遍，总是不主动做，忙！但是慢慢做了工作之后，改变了，有时忙到晚上十一二点，5S照样都能做好。而我们店内的员工，到了点多不停留一分钟。

办公室人员能够两个小时以上用到工作上的，是优秀的人员，其余时间在干嘛？上网聊天。

3，一定要有检查，重视检查的重要性，很少有员工是很少做到你期望的，一项工作在做之前一定要明确目标。

需要得到提升的人会主动去做，其他的人都做不到。在检查的过程中，一定要明确（连门框上的、导轨上也是要检查到的）做到，检查到哪里就做到哪里。

一定要有检查的过程，根据做的程度不同，检查的密度也要不同，让员工明确管理者的决心。

要有组织原则：

4，举例：奖惩制度，当这个制度未完成的，做的好的一定会受到

表扬，做的不好的一定要受到批评。

做的好的一定要表扬，人都是有劣根性的，做的好的和做的不好的没有区别，那么做的好的也没有积极性做事。

要有明确的处罚制度，有问题：人人都被罚的； 有的罚的不痛不痒，多了很多营业外收入。

策略：推行前期，尽可能的把问题都暴露出来，提醒不罚，接下来有人完成了，逐步从10到20到500元

从处罚到最后是越来越少了。举例：有的员工工资1000元，一次犯错了，终身难忘。

鹏峰集团一个员工总计罚款：2000元，给他一个选择：你认可我们公司吗？你觉得5S做的到吗？你还愿意接受罚款吗？（杀鸡警猴的目的到达了）

内部部门之间的荣誉，集体荣誉感增强了，处罚部门经理，员工不处罚，对拿到红牌的投币，主动受罚。

要把罚到恰到好处，在员工大会上表扬。管理局面反例：见到总经理躲着，避着。

5，领导者一定要以身作则，起到模范的作用。

举报有奖：哪位管理者，没有做到，举报有奖，能起到和员工共鸣。模范的力量，我原来在家里碗都不洗的，现在我自己都做的非常好。

要抓从总经理抓起。决心要越强烈好。

6，不充许有漏网之鱼，不提倡各人自扫门前雪，但我们要求的是你把自己的一块做好。

7，没有谁以做到马止做到，需要逐步提升，只有循序渐进的操作才能做到公司效率的大大提高，突击打扫没有多大意义。

8，对有创造的员工要大力奖励，表扬。

假定我们现在的企业已经做到100分的，扣分制度的推行，70分合格，80分优良，90分为优秀。

通过三方会审，广丰店评了99.5分。

一、严格的时间限制；

二、通过培训扭转局面，要有深度，解决权威问题，连老板也要在下面听，深度和专业化的程度需要修练，现场对比法。照片的展示。原来没有比较不知道，但现在有标准，感觉确实不一样。解决需求问

题，让员工明白企业花这么大的精力、这么大的资金来处理这个问题，给企业带来的好处，给员工带来的好处是什么。

三、不需要无休止的会议，反对无效的会议，总结，目标（。=），员工大会的召开，会议也起到培训的作用。在管理人员间做沟通，一个小时解决什么问题，员工要做到什么程度，由你们部门去做好，然后去教他员工，堵死了想溜的方法。

四、对集团有意见，对公司有意见，对管理者有意见，对总经理有意见，他会很反对的去做，需要做的就是“沟通”，通够解决80%-90%的问题，还有10%的问题需要杀人了，要挖个坑，一刀干掉，要起到警示的作用。

举例（代价、成本、手段）鹏峰店财务部的工资是总公司发的，很不配合检查，需要集团出面多处沟通，还是没动静，最后（明升暗降）换到集团公司转化为管资料。最后这位财务经理是5S的最拥护者。

要表彰，管理权威不能尚失，说出去的话一定要落实对现。

七、使部门与部门之间挑起竟争，参观学习、交流，相互学习和补充。

八、和绩效挂勾也就是最核心的部分。心疼，就要时不时的上发条，绩效有利的推行。

九、前期三个月，总结验收，严要求，高规格的。

十、长期的保持和提升，第一、要留下标准，第二、制度性的保障。内部压力和外部压力不得不做好。鹏峰每天都有外面的人来学习（外部压力），企业内部暗访（内部压力）。以照片为凭据。

三个月以后，高标准，高要求的检验。

第五篇：工程项目经理培训讲义

工程项目经理培训讲义

工程醒目流程：

一、签订合同后我们的供货清单（需销售部确认）

二、和施工单位确认施工量和施工进度表

三、和甲方确认软件需要

四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图

五、前端设备一览表

六、我们常用的设备架构

七、现场调试程度

一、签订合同后我们的供货清单

项目经理与销售部共同确认现场需要什么，需要多少。

二、和施工单位确认施工量和施工进度表

目前我公司还没有自己的施工队，所以一般甲方的施工任务会与甲方或是当地的施工单位合作。所以施工进度须由项目经理与施工单位做好协商，以免造成工期延误。

三、和甲方确认软件需要

作为项目经理要学会如何技巧性的引导客户使用我们的软件，要知道

我们能做什么，现场哪里可以应用我们的软件，对于客户的要求我们能不能做，如何做。（收集足够的参数之后与工程部软件部分的唐一菲进行沟通）

四、出具现场施工图及我们设备箱内接线图

要求项目经理掌握一定程度的CAD制图，现场施工图中要标注：箱

体位置、以太网位置、电源线分布、24V电源的分布/各仪表的前端接口等内容。

五、前端设备一览表：

以水、电、气为主，以电表为例：接入电表必须是智能电表，需支持

modbus协议或电力规约，就是的电表处理起来就会比较麻烦，我们必须把甲方使用仪表的型号、使用年份、通讯协议拿到，以便请求技术支持。

任务：大家回去总结仪表类型。

六、我们常用的设备架构

图例

八、现场调试程度

1、确定线路是否正确安装（是否是按要求安装、位置是否正确、编号是

否正确）；

2、确定线路通讯正常；

3、确定模块正常；

4、了解每一个模块的以太地址并记录；

5、与上位机对接；

附录：项目工程表格