园长培训与指导下属的十大方法（推荐阅读）

第一篇：园长培训与指导下属的十大方法

园长培训与指导下属的十大方法 1.放手，授权中层

中层是园长的左膀右臂。园长要充分调动中层的积极性、能动性和创造性，不可越俎代庖，要明确到园长、教务主任、后勤主任、办公室主任等中层部门人员的权利。要充分授权放心。遇到问题，及时沟通指导、鼓励。2.刻意树立中层威信

给中层人员一个舞台，给中层人员一个展现自我的机会，给他们发表部门意见的机会，鼓励他们在全体员工会议上发表思想意见。及时肯定部门成绩维护中层形象，坚决支持部门的各种检查、考评意见，坚决树立中层威信“成功是大家的，出了问题我来承担，大胆去干吧！”这是园长的口头禅。

3.以会代训，提高中层素质

中层忙于日常事务，集中大把的时间学习比较困难。园长可采取利用每天晨会，每周办公会分别轮流主持的机会，不失时机地培训中层，给中层更多的有价值的多方面的信息。4.走出去学习、考察，培训中层

园长有计划的让每个中层走出去学习同行，开阔眼界。5.增进专家内训

园长每学期有计划不少于2次聘请幼儿教育专家给中层及全体老师内训，提高管理水平和教育能力。6.带中层参加社交活动

园长有目的的带领中层或骨干老师参加一些社会联谊公关活动。不失时机地培训中层。

7.定期召开“头脑风暴会”

园长定期召开“头脑风暴会”，鼓励中层及骨干就某一问题充分发表意见。培养中层的发散思维模式。8.参加部分的专题会议

园长要有目的的参加中层各部门召开的专题会议，学会倾听，分类指导。9.能让别人办的工作一律委托别人处理

园长的工作虽有千头但可以分解。能让下属处理的工作，要全部让下属处理，园长的时间成本高于下属的时间成本。10.园长指导下属要有高度、深度、力度和广度

园长培训下属，指导下属认识问题，分析要有高度，而不能“只见树木，不见森林”分析问题要有深度，由表及里；解决问题要有力度，不能说完就完，要确有效果，跟踪指导；讨论问题要有广度，园长的信息量要广，给员工更多有价值信息。

点评：园长要想轻松的做园长，做一个优雅的成功女性，园长必须要从幼儿园的日常事务中解脱出来。授人以鱼，不如授人以渔，给员工的干粮不如给员工的猎枪，分给下属任务、交给下属工作、激励下属工作、评估下属工作。这是一个优秀的幼儿园园长必须牢记的领导法则。

第二篇：领导,指导下属

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。

第三篇：处理与下属的矛盾的方法

处理与下属的矛盾的方法

□处理与下属矛盾的方法

作为一名领导者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾。

领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。

由于这些原因，可以说领导者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾，才能收到更好的效果。

处理好与下属之间的矛盾，首先要培养宽容揽过的精神，要有容人所短的胸怀，豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。只有这样能揽过错，勇担责任，分解压力，才能尽快化解你们双方的对立情绪，消除相互的矛盾。

还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误。同时应该认识到，宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。

1．弄清发生矛盾的原因

领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城风雨，使领导者难以开展工作。

发生矛盾的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导者方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：

(1)过于自信而不能容忍下属的意见

如果在某一问题上，与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下，由于中层领导自以为是，固执已见，最容易造成冲突现象发生。

(2)批评与事实不符或者出入较大

在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”，极易引起冲突。

(3)与下属缺乏及时的沟通

“冰冻三尺，非一日之寒。”如果下属对中层领导的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生冲突。

(4)待人处事有失公平

“不平则鸣”，同样的问题出在不同的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满，进而引起冲突的常见原因。

2．处理矛盾的方法

一旦发生冲突，领导者该怎么办呢？首先要弄清原委。冲突发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种。

(1)以理服人

如果对方的意见有可取之处，被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一副正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的，被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，使对方心服口服。

(2)以静制动

上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。

(3)以柔克刚

有的下属脾气暴躁，性情急切，城府不深，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先在表面上将他的顶撞意见接受下来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固持已见了。

(4)严辞驳斥

有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评。

(5)旁敲侧击

有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。

除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见，有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。

许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不打不相识”，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。随着领导者艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导者的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。

□处理反对意见的八种方式

领导者在处理反对意见时，可采用以下八种方式：

1．倾听法

利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。

倾听并不困难。倾听的主要原则有四个：

(1)沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。

(2)认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。

(3)设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。

(4)用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，你的倾听必收事半功倍之效。

面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。

2．感受法

“先处理对方的心情”，这种手法就叫作感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场。”或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。

3．不理会法

发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。

有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。

4．反问法

当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。

5．反弹法

将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。

运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。

6．比较法

使用比较法说服对方，领导者可以运用下列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点，并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。

7．承认法

承认法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。这种方法运用的机会相当的多，基本句型为：

(1)“是的„„但„„”

(2)“是的„„然而„„”

(3)“„„除非„„”

例如：对方说：“这类的计划大同小异，好不到哪去。”

领导者说：“刘先生，您说得相当有道理。不少人刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到„„”

8．否定法

当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。

□预防和纠正下属的越权

对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。

1．明确职责范围

权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。

上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

2．进行一级管理一级的教育

对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。

3．为下属排忧解难

上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

下属的“越权”行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。那么，纠正下属的“越权”行为的方法有哪些呢？

1．先表扬后批评

对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，并指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法。这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

2．维持现状，下不为例

管理人员对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。

3．因势利导，纠正错误

有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。

□被下属孤立的应对策略

俗话说，鱼儿离不开水。领导一旦被属下“束之高阁”，其处境可想而知。但是，面对被孤立的现实，领导也不能束手无策，听之任之，而应该采取有效的措施尽快扭转这一被动局面。

1．正确认识所面临的处境

当发现自己被孤立后，领导一定要镇定自若，以一种平常的心态接受这一事实。领导对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况，弄清楚这种孤立是来自于大多数人还是少数人的所作所为，以及下属的真实目的所在。一般情况下，下属孤立领导的目的有三个：一是让领导对以前不良的工作作风和方法有所醒悟，促其改正缺点或错误；二是对领导的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流，只有用对其孤立的方式来发泄；三是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立领导。对这一切，领导本人应该心中有数，并能够对事态的发展趋势有一个正确的认识和估计。

2．要有摆脱被孤立的信心和勇气

被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消极对待。领导应该经得住各种风雨的考验，包括被孤立的考验。越是处于逆境，越要显示出领导的风格和水平。因此，领导不能因为被孤立而一蹶不振，怨天尤人，而要有足够的信心和勇气面对孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展现在下属面前。这就是说，要想摆脱孤立，首先要战胜自己，要沉着、冷静地去面对眼前的困难和挑战。另外，要相信下属的思想觉悟和分析能力，要理解多数人做出孤立领导的行为并无恶意，个别人的险恶用心迟早会被识破。这样，随着时间的推移，领导被群众孤立的状态也一定会改变。

3．找出问题产生的根源

领导被孤立的原因尽管千差万别，但归纳起来无外乎内、外两种因素，即一个是源于自己的不足，另一个是外界作用。自身的原因主要表现在：一是工作急于求成或官僚主义作风严重，在某些方面脱离了本部门实际情况；二是个性太强，又过于突出自己，结果与同级之间或与下级之间形成了隔阂；三是办事一意孤行，既缺乏与他人的沟通，又不善于征求下属的意见；四是下属对领导的某些言行产生了误解。外在因素主要包括：一是领导思想活跃、能力过人，从而引起他人妒忌；二是个别人有意诋毁，使得下属受到蒙蔽；三是所在领导班子风气不正，有意排挤外来领导或“圈外”成员等。领导除了这种被下属明显的孤立外，实际工作中还存在另一种被孤立方式，那就是间接地遭到下属孤立。表面上看领导与下属的关系并无异样，但实质上真正能够与领导直言不讳地交流问题者却很少或者根本没有，这对领导来讲其实也是一种被孤立。分析原因主要有两点：一是领导在成绩面前居功自傲，与以前相比在思想观念和工作作风上变化较大，从而导致下属对其敬而远之；二是部门领导班子缺少民主气氛，再加之上一级组织监督不力，使整个领导集体丧失了应有的生机和活力。

4．要付诸有效的行动

首先，要有朴实的表现。如若被孤立实属自身所致，理应以实际行动改正错误，那么紧张的关系即可“溶解”，被孤立的僵局即可“解冻”。如果属于被人误解或有意疏远，也要一如既往地以实际行动扎实工作，并与下属诚挚相处。这样，随着时间的推移，误解必将会消除，无端栽赃陷害者的同盟也会解体。其次，要善于沟通。这里的“善于”，就是指进行思想交流时，要有策略、讲艺术、论方法，不能使对方感到“此地无银三百两”，以至进一步加深误解。具体讲包括两方面：一是要善于寻求和利用与对方接触的时机，表现出自然、随和、诚恳的态度；二是沟通的内容、措辞、语气等尽可能保持含蓄，同时又要有感染力。通过含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人际关系。再次要勇借“东风”。要客观地向上级领导讲明实情，争取上级领导的理解、同情、支持，使领导愿意和敢于为自己说公道话。但是，借“东风”不是利用领导的权力大棒压制别人，更不是将其作为遮人耳目、掩饰错误的保护伞，而是借助领导的影响力，消除一些人为的阻碍因素。

□沟通可以化解下属的抱怨

许多误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨，领导者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，领导者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿；态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件；讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通问题矛盾当然得不到解决。上下级之间有时就会发生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。沟通产生凝聚力。

沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍。那么，领导者如何才能与员工进行有效的沟通呢？

1．让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对领导者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，领导者可以让员工对领导者的意图做出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对领导者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其他体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

2．对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工有不同的“行话”和技术用语。而领导者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此领导者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

3．积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，上下级都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，领导者也应当认真地倾听。

领导在沟通中不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求领导者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当领导者听到与自己不同的观点时，积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。领导在倾听员工诉说时，通常容易犯以下四个方面的错误。

（1）听而不闻。员工在意的不是领导听到了多少，而是领导听进了多少。如果领导没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得领导根本不在乎他们，他们也会变得不在乎领导或领导所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。

（2）先说再听。当员工有了问题时，很多领导会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对领导的要求产生敌意。

改进的方式可以是，领导以聊天的方式开头。例如，最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利？把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也预为领导要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。

（3）仔细聆听。不论说话的人是领导或是员工，听话的一方都不一定能接收到正确的信息。为了避免产生误解，当员工在说话时，领导除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，领导真的在乎他们的谈话。

（4）一心二用。如果领导在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为领导心不在焉，员工可能要花比较长的时间来表达想法。当领导需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。

4．注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息，否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

身体语言在沟通过程中非常重要，有50%以上的信息可能是通过身体语言传递的。领导人员的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通。要使沟通富有成效，领导者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。领导人员专注凝视对方还是低着头或是左顾右盼显然会造成不同的沟通效果。领导人员坐姿过于后仰会给下属造成高高在上的感觉，而过于前倾又会对下属形成一种压力。因此，领导人员要把握好身体语言的尺度，尽可能的别让对方感到紧张和不舒服。只有让对方尽可能的放松，才能让他说出真实的感受。

5．注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。领导者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

6．减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，领导者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，越是高层的领导者越要注意与员工直接沟通。

□消除下属的不满

让下属完全满意在某种程度上说是比较困难的，这主要是因为人之满意与否与其自身的欲望有着相当密切的联系，而人的欲望是无止境的。但这并不等于说对下属的不满意可以不闻不问。领导者必须时刻提高警觉，防范员工有长期工作情绪低落的情况发生。因为这种现象如同传染病般具有相当大的杀伤力，能够很快地让整个部门陷于瘫痪。

实际上，下属的不满是很容易发现的。倘若你细心观察，便会发现某些下属行为一反常态，例如：做事心不在焉而频频出错，经常性的迟到早退，工作表现乏善可陈，不与同事打交道，刻意回避公司举办的各项活动，毫无征兆的愤怒等。这些情况都可能是下属不满的表现，必须加以注意。很多领导者对下属的这些反常现象持否定态度，认为他们没法理解，是“难缠”的员工。而实际上出现这些征兆都不会毫无原因。事实上，无论他们出现了什么样的问题，目的都只有一个：希望以此引起领导者的注意。你不必感到惊讶，因为一般人宁可挨骂，也不愿受到冷落。因此当你察觉到某个员工原本非常敬业，最近却像是在梦游般地频出差错；或是某个人缘极佳的同事，连续几天都莫名其妙地把自己“关禁闭”，不屑跟别人聊上一句时，那你得当心了，因为他们已经向你亮起了红灯，发出了一道警讯。倘若未能防微杜渐，及时予以开导，那他们的情绪会越来越低迷，所传递的警讯也越来越强烈。

但对于下属的不满究竟该如何处理呢？我们建议你按如下要求操作。

1．弄清下属不满的原因

没有人会无缘无故地表达自己的不满，下属既然已经因不满而采取了对立行为，那么，弄清引起其不满的具体原因则是相当重要的。

一般而言，下属不满的原因大概有以下一些方面：

(1)薪酬与付出不符。

(2)没有工休时间。

(3)领导者行为失当。

(4)工资发放不准时。

(5)安排较多的应酬活动。

(6)临时取消休假。

(7)加班没有额外补偿。

以上七点是比较常见的员工产生不满的原因。但在具体工作中，导致下属不满的原因是很多的，比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等等都可能导致下属产生不满。弄清下属不满的原因是相当重要的。惟有如此，你才能“对症下药”，有针对性地加以解决。

2．消除不满的方法

从某种意义上说，对付不满不能采取强硬的态度压制。我们知道，人生而有欲，只要有人的地方，就会有欲求不满的情形，这是毋庸讳言的事实。从这一点上来说，不满的现象是正常的。这一点也同时表明，整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情，并不一定同时有利于经营的方针。作为领导者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定以及与上司无法进行正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂。

对于这样的情况，领导者的应对方法大致分为两种：

(1)满足对方的欲求。不满是因其欲求没有达到而产生的--这是一个本质上的问题。因此，平息不满的方法，就是稳定他们的情绪、寻找并解决不满的原因、聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的需求。从某种程度而言，这是极有效的解决方法。

(2)巧妙利用不满。我们前面说过，一定范围内、一定程度上的冲突是组织活力、创新力的一个来源或者说原动力。冲突的这一特点也同样体现在“不满”上。由于对现状的不满，会刺激新的转变。做为上司，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制。可以说善于巧妙地利用这种情绪是一个领导者高明的领导策略的一种体现。

3．应对不满的技巧

就具体的不满个案来说，在处理起来是有一些技巧可探讨的。掌握这些应对技巧在某种程度可大大提升你应对不满的能力。

(1)礼貌地邀请面谈。

(2)安抚对方。

(3)控制问题的范围。

(4)求共鸣，再商议解决方法。

□该叱责就叱责

叱责是权力的直接表现形式之一。身为领导岂能不会训人，该训就训，该叱责就叱责，方能显露领导的权威本色。经常让下属习惯于叱责，自然而然，领导的权威就会不怒而威，不严而立！

不知是否因为人变得现实，而导致现今人们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。

“别人是别人，我是我。”“只要能够过自己喜欢的生活就可以了。”“要是能打理好自己的私生活，何必去议论别人谁对谁错。”持以上见解的人是愈来愈多了。

在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的属下叱责并非易事。

领导者必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离。因为在员工的脑中没有上下属的观念。

有时领导者以平和的口吻对下属说话，对方却误以为在与他交换意见或开讨论会。若员工的年龄与领导者相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属会认为领导者与他是平等的，彼此只是朋友的关系。

领导者必须使员工清楚区分彼此的立场并不相同--我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有正面的效果。必须使对方了解“我是在生气，是在责骂你”，或许这时更需要一记相应的猛拳。

如果领导者突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端害怕，甚至反抗：“这种公司我待不下去了。”

有这么一个例子，一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲的过度保护造成的结果。像这种人即使受到一些微小的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。

像这种职员，一旦离职，领导者会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待下不去。”相信领导者的内心不会好受；若能用心栽培地，或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时该如何处理呢？

不习惯被责骂的年轻人，当然也不会习惯向他人道歉。

在工作场所中即使领导者对他申饬，他也不会对表示歉意。即使内心非常后悔，他也不会表现出来。

通常领导在责备员工时，若员工表示歉意，叱责就会停止；若员工始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，领导更会怒火中烧。一旦演变至此，领导的责骂会超越界限，永无休止。

只要发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了。否则会弄不清楚自己是为什么而发怒。

有些员工不习惯被责骂，有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就会想辞职不干！”

这种类型的员工其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳。若领导者的手下有这种类型的人时，那就必须在平常便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解领导者真的很重视他。

这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时，也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落！”若员工能够达到此境界，他再也不害怕叱责了。

若被叱责的机会增加，员工甚至能够分析领导们的习性，比如“那位主任对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。

叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言是一个很好的成长机会。领导者应尽可能地将叱责提升为使员工进步的重要台阶。

随着叱责机会的增多，领导者会成为叱责高手，而对方亦能成长为一个能够适应叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。

此“呼吸”在任何场合皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。

交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”，叱责与被叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。

当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加加深彼此的理解程度，对于往后的一切工作亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。

“虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！”当领导者有此念头时，叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察属下的反应，再思考对策。

以前那位轻易提出辞职的属下，在习惯了工作性质、累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。

身为领导不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，只有保持一定的理性，才是上策。

□批评下属的十个禁忌

1．在众人面前斥责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

(1)你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

(2)单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”

设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要做到家丑不可外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。

2．责备已经认错的人

我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”

这样的谈话进行到后来是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。

显然，领导这么做是不明智的。

有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？” 的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身并不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？

要知道，1000个犯错误的下属，就有1000条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。

此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。

总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

3．因失败而指责

不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？

从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人(包括领导)也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而最骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人(尤其是领导)都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜。

我们说不因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。

常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。这在很多事情上会坐失良机。

当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导恐怕就没有什么可以指责下属了。我们在此列举一些不可指责的类型，以供领导在看到下属失败时以作区别：

(1)动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须要给予处罚。

(2)指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。

(3)尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。

(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。

以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还需靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。

4．无谓的非难

作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。

“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”

“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么！”

诸如此类非难的话，会使下属万分尴尬、沮丧，于批评效果是绝对没有好处。

只要是人，谁不会有失败的时候？人生，就是由无数的失败堆砌而成的。有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了--没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能为难失败者。

再说，在一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？

“不做无谓的非难”就是说，有些非难是没有必要的。有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评。假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙。斥责是必要的。关键是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤他的人格，要追究失败的原因，使他反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。

各人的个性不同，对待失败的态度也不同。有的人急着说理由，极力辩白，不肯认错；有的喜欢闭眼沉思，愿意承担一切责任；有的人惊惶失措，烦恼不止，心神不安；有的人则显出一副不在乎的样子，只当运气不好罢了等等。

不论对哪种人，胡乱斥责一通都只能起坏作用。不肯认错的人，说不定会和你顶撞起来，结果闹得面红耳赤，彼此都下不来台。别人已经愿意承担责任了，你再大加斥责，相形之下，倒显得你的修养不如人。烦躁的人，会因被斥责而更烦躁。而对于满不在乎的人，你的斥责充其量也不过是耳边风。

所以，只要是属于“出气”一类的、于事无补的话，当领导的都不该说，这也许是当领导的一点小小的吃亏之处吧。

5．遭人反感的讽刺

运用讽刺在上级和下属之间是很容易出毛病的，所以，若没有十分把握，最好不要冒险。尤其是不要作遭人反感的讽刺。

比如，有的领导看到下属因工作不顺利而志气消沉时，会半带揶揄地说：“这么优秀的人才，也会有失败的时候啊。”或者说：“为什么这么沮丧，失恋了吗？”听到这种话，有的人可能会付诸一笑。但较敏感的人就会说：“别讽刺人好不好？”即使当面不说什么，心里也很反感。

对于那些以自我为中心的下属，无意的讪笑，也会引起他强烈的反感。对付这种下属，最好的方法就是明确指出他的过失。

对于那种依赖他人的下属，你越讽刺，他越感到抬不起头来，简直没法正常工作。遇到这种下属，唯一可行的，就是尽量宽恕他，尤其要避免正面的责难。

有一位男性体育明星，喜欢留长发。且不说他的身材、脸型是否适宜留长发，反正我国的老百姓大多是看不顺眼男人留长发的，所以教练就很想让他把头发剪了。他用讽刺的口吻说：“好漂亮的头发，简直像个女人！”偏巧那个明星是自信过甚型的，立即板脸说：“像女人就像女人！”数日后，教练改换了认认真真的口气，说：“你的头发留得太长了，影响不好，我给你修一修，好不好？”他明确指出了长发不好，又巧妙地避开了“剪”字，顺顺当当地把小明星的长发剪短了。

所以，讽刺是不能随便用的。口齿伶俐的领导尤其要注意，不要光顾卖弄口才，反而把下属给得罪了。

6．妄作毁誉

人与人之间的性格差异非常之大。有的人城府很深，轻易不褒贬人；有的人则心直口快。一般说来，这都不是什么缺点。但一旦你站在领导岗位上，问题就不同了。尤其是在毁誉人的问题上，心直口快的领导一定要改变一下自己的性格才好。

当领导的在对下属有所评价时，要注意以下两点：

(1)应尽可能作多方面的观察，不要妄作毁誉；

(2)不要先用形容词，一定要举出具体事例加以说明。

某大学的教授曾经做过研究，发现即使是最易了解的性格，至少也要用七个句子才能表示明白。而一般人往往拥有的词汇量不够，偏偏又喜欢以那些贫乏的词汇来形容别人。中国的文字特别深奥，同样一个词，说话者的语气、表情不同，含义也会不一样。例如，同样的一句话“他这人很聪明。”可能是褒义，说人家脑子灵活管用；但也可能是贬义，暗示这人精明自私。当领导的要了解语言在这方面的微妙之处，不要轻易评价下属。若非要评价，也一定要详加斟酌，力求正确、准确才是。

7．为维护自己的声望而指责别人

指责下属，有时可以提高领导的声望，有时，却反而会有损领导的威严。为了督促下属达成企业目标，指责是难免的，但必须要考虑到这正反两方面的效果。

许多种原因可以促使领导并非为了该指责的事而指责别人，而是借此来维护自己的名誉和威信。

这当然是领导的一厢情愿。不要说莫名其妙地被指责的人记恨你，旁人也会因为你不讲道理地指责人而轻视你。说不定还会有人在背后骂你神经病。靠这种方法来顾全自己的声望，效果往往适得其反。指责必须要有正当的理由，也即是说，该指责的才指责，并且一定要适度。

8．采用家长式的指责法

领导与下属的关系，与家长和孩子的关系不无相似之处，但又不尽相同。当领导批评和指责下属的时候，我们认为，不可采用“家长式”的指责方法。

工作场所和家庭不同。家庭是由有血缘关系的人组合而成的，由一种任何东西都无法替代的亲情紧紧地维系着。家庭中自然也有快乐与痛苦，但每一分子都责无旁贷地分享着苦和乐，这和以劳动契约为基础而结合的工作关系根本不一样。即使工作场所的气氛非常平稳，也不可能像一家人。在家庭中，再没有道理的指责，都可能因为特殊的亲情联系而得到谅解、理解，好管闲事也不会引起反感。但工作中，不适当的指责给双方关系所带来的损害，日后不管你怎么苦心挽回，要恢复都是非常困难的。领导应清楚地意识到这一点。

9．指责他人的事是自己也无法达成的事

古语道：“己所不欲，勿施于人。”按照这个道理，自己无法达成的事，也不要去指责别人。从表面上看，对领导提出这个要求有点过分。领导不可能是万能的，如果自己无法达成的事就不能指责，那不是什么都管不了吗？

如果是技术性、专业性的问题，当然不能做此要求。我们所说的恰恰是将技术性、专业性排除在外的问题。

有的领导要求员工准时上下班，自己却爱什么时候来就什么时候来，爱什么时候走就什么时候走。有的领导要求员工不化公为私，自己的孩子却常常坐厂里的小车。凡此种种，也许你自己并不觉得，别人却都看得清清楚楚，并由此对你的批评产生抵触情绪。

有些属于任务一类的事，也要注意这一点。有的领导喜欢说：“限你三天完成。”或“这件事办不好别下班。”说这种话时，领导应该考虑到完成工作的可能性，设身处地地想一想，假若自己是那位员工，有没有可能在自己所说的规定时间内完成。假若做不到，就不能这样要求别人。

鉴于这一点，领导精通业务的问题也应该提到重要的位置上来。在对下属提出要求、或者批评下属时，下属态度强硬地说：“你来做做看。”你胸有成竹地说：“好，我来做，你好好看着。”然后，你不慌不忙地做了，做得非常完美，那么下属是不会不心悦诚服的。即使心中还不服，也是不敢再强辩了。这样来处理问题，当然是最理想的。所以领导即使不能做到样样精通，也要尽可能地熟悉业务。

当然，现代社会科学发达，社会分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西，领导是无论如何也不会样样精通的。我们只要在道理上做到了不指责自己也无法做成的事，专业技巧上的不如人，可以坦率地承认。可以这样来回答下属挑衅性的话语：“这个工作我不会做。在这方面不如你，因为你是负责这个工作的，就如我负责管理这个厂子一样。管理的工作你也同样不熟悉。我们各司其职。”谦虚的态度加上严格的要求，想来是能够说服下属的。

从上面的例子得知，要影响别人最佳的办法是改变自己的行为，尤其是与难缠的人物对话时。

当你遇到人际相处的问题时，下面的方法，也可供你参考。

(1)对事不对人。把焦点转向当事者的人格特质不但于事无补，有时反而造成更难收拾的残局。此时，不妨请教对方解决之道。通常提出解决办法的人，会比较努力地去执行。

(2)不要互相报复。以牙还牙、以眼还眼的心态，只会造成两败俱伤，使问题恶性循怀，而且愈来愈难解决。

(3)认识你的不足。每件事都有正反两面。你的看法或许非常正确，但可以试着从对方的角度来思考，假设对方所说都是正确无误的。

(4)保持耐心。立即情绪化地反击难缠的人，只会破坏彼此的关系，特别是你愤怒时更可能一发不可收拾。试着摆脱心里的偏见与冲动情绪，冷静而理性的回应。把难缠的行为视作双方需解决的问题，以客观的态度来面对与解决。

(5)不要失去重点。有时候我们会被某一个问题或行为困住，以致失去立场，结果使问题似乎比实际存在的还大。

(6)不要责备任何人。责备只会使一个单纯的问题升级成为冲突。

(7)采取正面的态度。赞美总是比批评受用，一般人也比较喜欢和欣赏他们的人共事。试着从周围难缠的人物身上找出值得赞美的地方，诚恳、实在地赞美他(她)。如果这是你第一次这么做，这个难缠人物可能刚开始会心存怀疑，但没有关系。多正视对方的优点也许是改善人际关系最简单、最没有风险的方法，即使对付难缠人物也非常奏效。

10．任意发脾气

领导也是凡人，也有心情好坏的变化。比如，昨天晚上和妻子吵了嘴；刚从电话里得知儿子数学考试又亮了“红灯”；原有的订货单位突然取消了订货；或者刚受过上司的一顿批评；再或者什么事也没有，就是情绪低落，莫名其妙的心情不好。

当领导处于这种情况和心理状态时，下属做错了事，或在批评下属时，对方态度恶劣，便容易冲动骂人。往往在怒不可遏的情况下，一下子说了许多不该说的话，事后却又悔恨莫及。

要请别人原谅，不是那么容易的事。人总希望他人能以宽容的美德对待自己，但人们又常常不肯真正原谅别人的过错。即使嘴上说了原谅的话，心里仍在想：“这家伙，骂我骂得这么难听，你气出完了，就来叫我原谅，有这么容易吗？”甚至嘴里心里都想原谅对方，潜意识中却仍耿耿于怀。一遇到合适的时机，对对方的反感又会涌上心头。所以，领导在遇到麻烦的时候，或心情不好的时候，尤其应该警惕，不要让自己随意发脾气。发脾气所导致的结果往往是不可收拾的。这真是一“发”不可收呢。

我们前面已经说过，领导也是人，难免有心情不好的时候。在这种时候怎么能有效地控制住自己，不发脾气呢？除了加强意志的力量外，还有几种办法也行之有效：

(1)暂时把四周的人统统当作物看(这不含有不尊重人的意思)。因为生气全是因人而起。有人使你不满意了，他的脸，甚至他的一撮胡子也会使你大生反感。所以不妨把对方视为物品。对桌子、椅子或机器、电脑，有什么气可生？这样就可以使你在发脾气前有一段缓冲，可以用比较客观、公平的标准来看待问题。

(2)用深呼吸的方法使上冲的血液得以缓和。命令自己放松，深吸一口气，再慢慢地吐出来。然后说：“我不生气。我心情很平和。”(必须说出声音来！)如此重复数次，必能使胸中的忿闷有些舒解，甚至彻底舒解。

(3)运动转移法。就是你不妨请几小时的假，去跑步、打球或游泳，什么运动都行，但必须做到大汗淋漓为止。然后用热水冲一个澡，换上洁净宽松的衣服。最好再到美发厅做一下头发。随后你一定会觉得心情不那么压抑了。

心情不好的时候，切忌大量抽烟喝酒或蒙头大睡。古人早就说过：“借酒消愁愁更愁”。烟和酒对神经中枢都有麻醉作用。麻醉之后，自控力更差。所谓“酒后吐真言”、酒疯、酒糊涂，都是这个意思。自控力差，自然更容易发脾气。睡觉也是如此。睡不着时，千头万绪涌上心头，越想越烦。睡着的话，潜意识活动占了主要地位，一觉醒来，睡意朦胧，自控力也处于较低的水平，极易发脾气。

□与难缠的下属搞好关系

每个领导都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去。你必须面对他们，学会与他们交往，处理好与不同性格的下属的关系，这样，工作和管理起来才会更加得心应手。

1．对喜欢唠叨的下属不要轻易表态

最常见的下属无论大事小事都喜欢向领导请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的下属交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

2．对喜欢争强好胜的下属尽量满足他

有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。

遇到这样的下属，不必动怒。这个世界上，自以为是的人到处都有，被你遇见了，很正常。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他，是在以权欺人。

认真分析他的这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得怀才不遇的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了。也让他体会到一件事情做成功的艰辛。

3．对待以自我为中心的下属要公平

有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的下属，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

4．对自尊心强的下属多理解

还有的下属自尊心特强，性格敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。

遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。

要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。

5．对喜欢非议领导的下属刚柔相济

几乎所有的单位都有一种下属，喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非。这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，而有的还像是很忠诚地为你着想。

和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，可以抓住适当的机会反击一下，让他有自知之明，收敛一些。

6．对待“拿他毫无办法”的员工尽量“讨好”和利用

令领导最感头痛的莫过于那些工作散漫、态度恶劣，但却拿他毫无办法的员工了。通常，这类员工若非与最高阶层关系甚密，便是在外拥有靠山，使得领导轻易不敢得罪于他。

正因这类员工有其利用价值，与其对他们做正面抗衡，不如采取宽容态度，设法利用他们。

利用对方的最好办法就是先主动地“讨好”他们，使他们对你无计可施，然后从他们身上挖尽好处。

日本著名的制片家和田勉先生曾就工薪阶层人士如何应付不好应付的上司提出一项建议，他幽默地表示：“对于令人讨厌、不好应付的上司，身为员工者不妨运用’讨好‘的方式，反过来利用他。一旦你施展出此种手段，则无论何种类型的上司，均不致过分为难于你，甚至可能视你为知己。换句话说，对方此时已毫无抵抗力可言。待

一、两年过后，该上司终会由于人事的替换而从自己眼前自动消失，但你早已从对方身上获得许多好处了。”

事实上，领导也同样可以运用这种战术在那些难以应付的员工身上，那么在管理工作上将会顺畅得多，并可达到利用对方的目的。

7．对待脾气不好的下属要冷静

特里是一个好工人，但他有时会对同事，甚至对你大发脾气，大喊大叫，虽然他很快就会平静下来，但他的行为却会影响整个部门的工作，人们总是要过一会儿才能恢复到正常的工作中来。你也对特里说过很多次了，但无济于事。

在一个大喊大叫的环境里，人们很难正常工作，特别是当你是别人大喊大叫的对象时。因为一个人被骂了后很长时间，是不可能马上全身心地投入工作的，这种情况通常会持续好几个小时，我们不能容忍这种情形存在。

因此，我们提供如下建议供大家参考：

在发脾气的人平静下来以后，与其进行一番推心置腹的谈话，指出你可以理解他(或她)，但是这种行为在工作时间是被禁止的。

如果这个人又发起脾气来，可以让他(或她)离开房间，直到其平静下来为止，让他(或她)明白，如果再犯这样的错误，就会受到纪律处分，向他(或她)推荐那句古谚，“三思而后行”。

8．多多关注爱抱怨的人

你了解你的员工，其中一些人总是抱怨。他们对室内的温度不满，对分派给他们的工作不满，甚至对你告诉他们的每件事都不满。你一次又一次地重复地听着内容相同的抱怨。

每家公司都会有这种人。他们以发泄不满为乐。当然，他们有时抱怨得也很合理，因此你不能对所有的抱怨都一概不理，你必须要听，当然也许这既费时间又让人生厌。

减少抱怨的一种办法就是注意那些常抱怨的人。抱怨的原因通常是抱怨者有想成为人们注意的中心的愿望。通过与他们交谈，询问他们的意见并对他们做得好的工作加以赞赏，你就会满足他们要被人注意的愿望，从而减少他们抱怨的理由。

□以柔克刚，化解冲突

凡大型水库在每年的汛期时都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水，就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。在人际关系中，人的心理也是如此。领导者与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气，心理的“水库”积累怨气太多，必然会发泄出来。因此，当下属有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与下属诚恳交谈。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，容易沟通。

领导者与下属的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的生成过程。辩证法告诉我们，任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，领导者要放弃简单处理冲突的刚性方式，而必须及时、周密地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：

1．化解冲突于萌芽状态

在任何一个组织的领导活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。成功的领导者必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突，消除下属的不满。

组织内部发生冲突不一定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此，可采取以下步骤进行疏导和处理。

步骤一：及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

步骤二：冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。

步骤三：及时阻隔信息，避免流言的影响。尤其是作为领导集体，更要避免因流言而瓦解领导班子合力的不良结果。作为主要领导人，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。

2．以大度化解矛盾

古人言：“宰相肚里能撑船。”领导者凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，领导者就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化，为进一步的处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用。

(1)别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。

(2)自己没有误会对方吗？我们在看一个人的时候，常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。

(3)是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除。

(4)产生对立的原因何在？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。

(5)对方的真意在哪里呢？是个性使然，还是一时的兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。

(6)真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是多么愚蠢！

(7)互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益，而以更广泛的立场来思考的话结果肯定不同。不良的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人的不愉快而负责任。

3．动之以情，晓之以理

不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和领导者有意见冲突，对领导者无好感，领导者就是搬出再多理论也很难说服他，因为情绪已影响了他的理智。一个人一旦有了自己明确的看法，他是很难被迫改变自己意见的。但如果领导者首先动之以情，缩短彼此间的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。

在美国工运史上，领导者中较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者，是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上，他反而夸奖工人。他在克利夫兰各报纸上登了一段广告，庆贺他们“放下工具的和平方法”。看见工人纠察队没有事做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩。

布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方，使得对方愿意接纳自己。人是社会动物，都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车，开始打扫工厂周围的废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下，想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围作清扫，这种情形在美国劳工斗争史上实是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决，双方都未产生恶感和怨恨。

4．冷静思考，善后解决

在组织内部，上下属或同级之间对于解决问题的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，请从以下问题入手，思考解决问题的办法。

(1)事态为什么会变成这样--找出产生对立的原因。

(2)为什么自己要那么坚持--试想这是不是值得钻牛角尖的事呢？

(3)对方为何要如此坚持--是为了名还是利呢？努力找出原因。

(4)自己的主张真的正确吗？下属如此坚持自己的意见，是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？

(5)有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？

(6)自己的表达方式是不是有问题？即使自己的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以要改进自己的沟通方式。

(7)即使说不过别人，也绝不表示你就输了。若反而拼命反对对方的观点，不过是白白浪费时间而已。

(8)把下属当成敌人后，结果会如何呢？无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什好处呢？

(9)要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。

(10)想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。

□该硬则硬，该软则软

领导者的管人能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要视他所命令的对象而定，该硬则硬，该软则软，每一个领导者都应清楚这一点。

一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

但在必要的时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

现在企业领导者并不经常采取以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。

但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”，“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子，这也是不得已而为之的方法。

对于大多数下属来说(指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属)，就要采取询问请求式命令，如“这件事请你做好吗？”，“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。为什么呢？道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意见，请你参与决策，自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷。或者认为这是一个好主意。领导者可以吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有人担心，这样下命令，下属会不会视领导者为软弱的象征，或者不买领导者的帐，请你放心，一般情况下不会的，尽管领导者讲的是请求询问式的，可在下属听来，这仍是命令；对主动的下属来讲，这是最好的命令方式。

还有一种自愿式命令，这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿做这份工作？”如果你直接下令要别人做这种工作，被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果。而自愿者心态则平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下谁真想为单位分担困难。这种方式的弊端是一旦没人自愿，难免陷于尴尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有数，知道有人愿做此事。

总之，领导者最好采取该硬则硬，该软则软的方法，去管理下属。

□学会容忍下属

管理之要：人善用贵在“用”。因为没有天生就适合于从事工作的人，也没有一开始就能融合到自己工作习惯中的人。

爱才、容才、护才是优化心理机制的集中表现。由于爱才而容才，由容才而护才，这是经理人用人时必须经历一个过程。而这个过程中，最关键的是容才。因为容才是开展工作中付诸于行动的行为过程，也是最主要的过程。只有在容才中才能培养人才。容才就是要以宽宏大量的胸怀来对待人才。这样，不仅能充分发挥人才的积极性和创造性，而且还能招引和挽留人才。

作为公司的领导者，要真正地做到知人善用，必须学会“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。

1．容人之短

经理人用人时要用人之长，容人之短。事实证明，在选用人才时，凡是能宽容其短处而大胆用其长处的经理人，多能成就一番事业。

从古到今，很多容人之短的例子都说明了这个道理。春秋时代，齐桓公容管仲一箭之仇任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下”的霸业；唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”；美国南北战争时期，最初九年，林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝大优势，却连吃败仗，后来林肯决定任命格兰特为总司令，但有人反对，说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说：“如果我知道他喜欢什么酒，倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。由此可见，有些才能出众的人，其缺点往往也突出，正所谓“有高峰必有深谷”。因此经理人在选人用人上，应该切忌求全责备。为此，也要具有用人不疑的胸怀，即选用一个人后，应该对其以诚相待，切忌猜疑。这是容人之短的一种深层表现。古语说得好：“疑人者，人未必有诈，已则先诈矣。”多疑就会伤害人的自尊心，影响人的积极性和创造性，甚至会与经理人貌合神离，乃至发生变故。

2．容人之才

经理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所长，又各有其短。作为公司的领导者，经理人的能力通常高于下属，但下属在某一方面的能力则可能超过经理人。如果能把某方面能力比自己强的人紧紧团结在身边，则经理人就具有了集各家之长于一身，自己离成功也就仅有一步之遥了。

刘邦所以成就帝业，就是因为他容人才高而善于用人。用他自己的话说则是：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也。”然而，在现实生活中，有的经理人却对能力超过自己的人不能容纳，认为这些人会使自己相形见绌，从而影响自己的威信，对自己的权力和中心地位构成威胁。其实，影响经理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因为不用能人的经理人不仅被人视为心胸狭小，而且还被人视为无能。同时，对经理人构成威胁的也不在于有才能高的人，而正是在于没有或少有有才能的人。《墨子·尚贤上》中说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家治薄。”这对于一个国家来说是如此，对于一个单位、一个公司来说也是如此。如果一个单位或公司的领导者，手下没有得力的人员，那么这个单位或公司是不会兴旺发达的。据此，经理人要想取得良好的领导绩效，就应该容人才高，把有能力的人团结在自己的周围，形成合力，共铸成功。

3．容人之过

经理人要容许下属犯错。对于工作中的错误，每个人都在所难免。犯了错误，不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导，正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且，容人过错可以调动犯有过错的人的积极性。

在一些发达国家里，有的公司用人有一条规定，在经营中失利的人优先。看来，这种做法不无道理。西汉末年，一次更始帝巡视军营，一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免，更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话：“使功不如使过，何不让他戴过立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松绑。后来这位裨将果然在作战中立了大功。这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。并且容忍有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩。特别是他们犯错误而受到社会歧视和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定，经理人一旦提供这种机会，能使其加倍感激经理人的尊重和信任，从而更会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。

4．容人之“犯”

经理人要学会容忍下属的批评，包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中，经理人往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评，可能令人紧张、反感、生气、发怒，但对经理人来说，这些却可能有好处，而且那些敢于批评的人中，不乏对经理人忠诚却秉性耿直、光明磊落者，还有善于思考，责任感强的人。从中国古代帝王的一些广为流传的佳话中可以得到深刻的体现。

贞观四年，唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿，忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”，“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评，显然是对李世民有好处的，完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评，大凡贤明的君主均多深知其理，因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的，所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚，到正东门时城门已闭，刘秀便命侍从到城门前传旨，令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事，拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天，满朝对此哗然，认为郅恽竟无视皇帝尊严，非砍头不可。可是郅恽不但不惧，而且又上书皇帝，指出皇帝违犯夜禁令的错误，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐，是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理，于是赐布百匹，以示奖赏。封建帝王尚能如此，现代组织的领导者就更应该像毛主席说的那样：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”，就更应该如此才是。

第四篇：培育与教导下属的方法

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通过学习本课程，你将能够：

● 针对员工进行有效的部属培育；

● 根据不同员工进行不同方式的教导；

● 认识合理划分企业事务的重要性；

● 重视公司产品、服务要达到的标准。

培育与教导下属的方法

一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训”

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用；适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机会；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。

虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生

这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。/ 6

3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节

假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。准

准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应该做什么、怎样做；忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题；警告是指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。

员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有很高的收入。

要点提示

日常工作教导的关键是：

① 预告；

② 忠告；

③ 警告。

预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行不同探讨：

先知先觉型员工

这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但是，这类员工的数量并不多。

后知后觉型员工

这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠告并用。

不知不觉型员工

这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育，不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。

【案例】

说风凉话的员工

某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵守

规定，做得很好；有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：

“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊！随便意思意思得啦！”

在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉型

员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改变。

从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。

麻木不仁型员工

这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决将其辞退。

对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要做好培训，也要做好监控。

2.掌握日常工作教导的真正含义

日常≠随遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。

日常≠随性而为

日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。

日常＝可预项目

可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。

3.对日常工作进行盘点

事情的区隔

区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。

事情的盘点

当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都是不可取的。

过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作；不足的教育训练，会导致工作无法运作。

【案例】

过度培训的结果

公司把总经理助理派去学习企业管理课程，“如何成为一名总经理”、“什么叫做

市场战略、方针管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目标管理”等，这个助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。

助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很

多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”

像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管的工作。所以，企业培训教育不能过度。

从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质量定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理人。

教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。

【案例】

老王洗车

总经理10点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近10点时，他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。

情景一：管人去处事

“老王，车洗好了吗？”

“总经理，洗好了。”

“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”

结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我虽然老，但是还灵光着呢，该洗的都洗了，怎么怀疑我？我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说：

“老王啊，车洗得不错嘛！”

“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”

“但是今天洗得特别亮。”

结果老王心里很高兴。

由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。

质量的定义

所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量定义不明确，导致管理做得不好。

质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，容易导致客户抱怨；定义过低，又达不到要求。

质量定义以后，还需要：

加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。

透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。

“老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝

人间美味，多浪漫啊！”

“是吗？”

“老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”

“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……”

“你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！”

……

这个案例中，丈夫在婚前，属于过度服务，婚后恢复到了正常标准，对妻子也很好。但妻子感受过“过度服务”，就埋怨丈夫不如以前。可见，过度服务是不可取的。

管理者对部属进行培育与教导时，要注意掌握高效能的运作手法和日常工作的教导方法，优化员工队伍，取得最佳效果。

第五篇：实习方法与实习指导

工程地质实习指导书

中北大学

一、实习目的与要求

1、实习目的

土木工程地质野外实习属教学实习性质，是工程地质教学的三个环节：理论课、室内实验课和野外实习课中的重要一环，其目的在于巩固课堂所学的基本理论，联系实习现场和土木工程的实际，加以验证和拓宽，使学生获得感性知识，开阔视野，培养和提高实际工作能力（如观察能力、识图能力、分析问题与解决问题的能力等）；了解野外地质工作的基本方法，掌握一定的操作技能以及训练编写实习报告等。

此外，走出校门在野外或土木工程现场进行实习，还可以培养学生吃苦耐劳、艰苦奋斗、遵守纪律、团结协作等优良品质和增强集体观念，也有利于学生增强体质和磨练意志，并受到爱国主义教育。

2、实习要求

为了保证野外土木工程地质实习的顺利进行，并取得良好实习效果，对学生提出以下几点要求：

(1)排除干扰，专心听讲。当指导老师在实习现场（特别在工地上、途径城镇区或公路旁）讲解时，学生要克服外界干扰，集中精神，用心听讲，明确各地质点的主要观察内容和要求。

(2)做到“五勤”。即勤敲打、勤观察、勤测量、勤记录、勤追索。在各个实习点，应有重点地详细观察与描述，能把课本知识与现场实际联系起来，做好文字记录与地质描述，并注意收集和积累第一手资料，以科学的态度对待野外工作。

(3)熟练操作地质罗盘。了解地质罗盘的结构原理，掌握其使用方法，能运用地质罗盘测量地质界面的产状要素，在实习中反复操作和使用，达到运用自如，并把它作为技能要求，列入本实习考核的一项内容。

(4)勤于思考，积极参加现场讨论。

(5)每天结束实习后，要及时整理野外纪录。野外纪录是学生编写实习报告的重要依据，其完整程度和充实与否，直接影响实习报告的编写和报告质量的高低，学生实习纪录可随时让教师抽查，该项也是本实习考核的一项内容。

(6)实习结束时，每人应按时递交一份自编的实习报告（报告书编写要求见实习报告的要求），实习报告作为学生实习的业务总结，也是教师评定实习成绩的依据之一。

(7)实习报告总字数不宜少于3000字。

二、实习内容

根据工程地质课程大纲要求和课程安排拟定如下实习内容：

1、地形、地貌：

地形：河床，漫滩，阶地，山峡，山脊，山梁，沟岸，陡壁。地貌：山地，丘陵，低山，盆地。

2、地层、岩性： 地层：时代，层序。

岩性：基岩颜色，成分，结构，构造，胶结物，定名。

第四系：（没有固结，松散物质）类型、形成时代，工程特性，范围，厚度，组成成份，颗粒级配，密实程度。

3、地质构造：

节理，组数，密度（条/米），性质，长度。褶皱：位置，核部及两翼地层，岩层产状，名称。

断层：位置，断层面产状，断盘地层及产状，破碎带宽度，组成成份，密实程度及名称。

4、水文地质：

地表水：水宽，水深，洪水位，枯水位，流速，流量，河宽，河深。地下水：类型（潜水，滞水，裂隙水），水质，水量。

5、典型自然地质现象（太原西山）

包括滑坡、崩塌、泥石流、岩石风化、采煤沉陷、地裂缝、土洞等。

6、岩土原位测试（建筑工地）

7、地球的演化

了解地球的演化和形成过程，地层的对比意义，植物和动物的进化过程。（太原理工大学地球科学馆）

三、实习程序与实习安排

在实习前，学校负责对实习学生进行实习动员。工程地质实习的方式主要以集中实习为主。由实习指导教师带队到指定的地点进行实习，为了野外学习和管理方便，学生可自由结成小组，共同学习和探讨，以便对某一专题能既有分工又有协作，快速高效地完成实习任务。

四、实习方法与实习指导

工程地质的组织形式主要是集中实习。由理学院组织实习队，委派带队教师带领实习生在事先联系好的实习单位，学生服从指导人的安排，积极配合指导教师圆满地完成实习任务。

五、时间安排及考核办法

1、时间安排

工程地质实习安排在第四学期,主要利用课余时间进行。

2、考核办法

(1)每个人必须完成一套作业（工程地质平面图或工程地质纵剖面图或综合柱状图和相应的工程地质说明书），严禁抄袭他人作业。

(2)教学计划中规定的土木工程地质实习为必修课程，实习结束后按优、良，中、及格、不及格五级记分制评定成绩，并列入本人学籍档案。实习结束时，学生必须将实习日记、实习报告交给指导教师。最后由实习指导教师根据学生实习的广度和深度、实习日记和实习报告、实习指导人员的评语、口试成绩等进行实习成绩评定。实习日志、实习报告占70%，实习期间的表现占30%。

六、实习纪律

土木工程专业工程地质实习纪律：

(1)严格遵守学校、实习队的规章制度和组织纪律，服从带队老师指挥，服从统一领导，每天必须点名清到。

(2)严格遵守国家和地方政策法令，爱护庄稼，损坏东西照赔。

(3)严禁在校外住宿、游泳和游玩。如有特殊情况应与带队老师请假，未经允许，不得擅自外出。

(4)不准打架斗殴和酗酒闹事。(5)不准与实习区居民发生冲突。

(6)野外调查工作要保持高度警惕，注意安全，特别警惕路上来往车辆，如出交通事故，一律由学生自己负责。

(7)违反上述纪律和规定者，视其情节严重，不予通过实习或给予纪律处分。同时，由此而造成的一切损失，由学生自己承担，学校和实习队以及带队老师不负任何责任。

(8)实习期间的学生管理由带队老师负责。学生往返实习基地，必须由带队老师陪同，并落实住宿。

七、理论教学和参观

1、在实习中指导教师可根据现场具体情况，有针对性地安排一定的理论讲解，以便学生理论联系实际加深理解。

2、在实习的过程中，指导教师可结合实习所在地其他典型工程，穿插安排一些相关的实习参观。

八、实习日志和野外记录

实习日志主要是填写野外纪录，野外地质记录是进行野外地质观察必须做好记录，地质记录是最宝贵的原始资料，是进行综合分析和进一步研究的基础，也是地质工作成果的表现之一。

1、野外记录要求：

(1)详细，包括地质内容和具体地点两方面。即你看到些什么地质现象以及你的分析、判断和预测应该毫不遗漏地、不厌其烦地记录下来。同时要详细说明是在什么地点看到的，以便在隔了很长时间后也能根据记录找到该点。

(2)客观地反映实际情况，即看到什么记什么，如实反映，不能凭主观随意夸大或缩小或歪曲。但是，允许在记录上表示出你对地质现象的分析、判断。因为这有助于提高观察的预见性，促进对问题认识的深化。记录不是照相，不是机械的抄录，记录的过程也是地质工作者对客观事物规律的探索过程。不过，哪些内容是实际看到的，哪些内容是分析、判断的，应分别开来，不能混淆，前者不能随意更改的，后者可以据根认识的发展而修正。

(3)记录清晰、美观、文字通达．这是衡量记录好坏的一个标准。达就要求地质工作者有较高的语文修养。

(4)图文并载，图是表达地质现象的重要手段，许多现象仅用文字是难以说清楚的，必须辅以插图。尤其是一些重要的地质现象，包括原生沉积的构造、结构、断层、褶皱、节理等构造变形特征，火成岩的原生构造、地层、岩体及其相互的接触关系，矿化特征，以及其它内外动力地质现象，要尽可能地绘图表示，好的图件的价值大大超过单纯的文字记录。

2、地质记录的类型和方式 通常有两种方式：

第一种是专题研究的记录，专门观察研究某一地质问题，如研究某种地层、某些岩石、某一矿床、某种构造、某一沉积现象等。其记录方式应根据研究的内容而定，不受任何规格限制。

第二种是综合性地质观察的记录，要全面和系统，应用于对某一地区的全面、综合性地质调查。如进行区域地质测量，常采用观察点和观察线相结合的记录方法。观察点是观察的点位置，是地质上具有关链性、代表性、特征性的地点。如地层的变化处、构造接触线上、岩体和矿化的出现位置及其它重要地质现象所在。观察线是连接观察点之间的连续路线，即沿途观察，达到将观察点之间的情况联系起来之目的，是观察和记录的一般对象。现将观察点、线的记录内容和格式介绍如下，作为实习时参考使用。

(1)日期与天气 当天工作的日期与天气晴或天阴等。(2)工作地区的地名。

(3)路线 从何处经过何处到何处，要写得具体清楚。(4)观察点编号 可从01开始依次为02，03，„„。

(5)观察点位置 尽可能详细交代，在什么山、什么村庄的什么方向多少米，是大道旁或公路上，是山坡上或沟谷里，是河谷的凹岸或凸岸等，还要记录观察点的标高，即海拔高度，可根据地形图判读出来。观察点的位置要在相应的地形图上确定并标示出来。

(6)观察目的 说明在本观察点着重观察的对象是什么，如观察某时代的地层及接触关系，观察某种构造现象(如断层、褶皱„„)、观察火成岩的特征，观察某种外动力地质现象等。

(7)观察内容 详细记录观察的现象，这是观察记录的实质部分。观察的重点不同，相应地有不同的记录内容。如果观察对象是层状地质体，则可按以下程序进行记录：

(a)岩石名称，岩性特征，包括岩石的颜色、矿物组成、结构、构造等；(b)化石情况，有无化石，化石的多少，保存状况，化石名单；(c)岩层时代的确定；

(d)岩层的厚度变化，相邻地层间的接触关系，列出证据；(e)岩层产状，按方位角的格式进行记录；

(f)岩层出露处的褶皱状况，岩层所在构造部位的判断，是褶皱的翼部或轴部等；

(g)岩层小节理的发育状况，节理的性质、密集程度，节理的产状，尤其是节理的受力方向；岩层破碎与否，破碎程度，断层存在与否及其性质、证据、断层产状等；

（h）地貌、第四系，水文特征及其它外动力地质现象；

（i）标本的编号，如采取了标本，样品或进行照相等应加以相应标明；（j）补充记录 上述内容尚未尽括的现象。

如为侵入体，除化石一项不记录外，其它项目都有相应的内容，如d)项应为侵入接触关系或沉积接触关系；(e)项应为岩体，是岩脉，岩墙，岩床，岩株或岩基等；(f)项应为岩体侵入的构造部位是褶皱轴部或翼部，是否沿断层或某种破裂面侵入等。

上述记录内容是全面的、运用时应根据观察点的性质而有所侧重。(8)沿途观察，记录相邻观察点之间的各项地质现象，使点与点之间的关系连接起来。

(9)绘各种素描图、剖面图，一般在记录薄的左页记录，在右页绘图。(10)路线小结，扼要说明当天工作的主要成果，尚存在那些疑点或应注意之点。

以上记录项目应逐项分开，除日期与天气在同一格内之外，其余各项均要另开新行。

九、参考书与资料（略）

十、实习中注意事项

1、实习生应注意事项

(1)认真阅读工程地质实习指导书，依据实习指导书的内容，明确实习任务。(2)实习期间要严格遵守安全操作规程，注意保密工作，成为精神文明的模范。

(3)实习的好坏很大程度取决于每个学生的实习态度，学生应在短时间内与自己的实习指导人建立起较好的师生关系，工作中要积极主动，发扬吃苦耐劳，团结互助的精神，保证实习顺利进行，全面完成实习任务。

(4)严格遵守组织纪律。实习期间，应遵守实习队的有关规定，按时出发，不得擅自离队，有时要向指导老师请假。野外行进中，注意不踩坏庄稼，不顺手采摘瓜果。注意与当地群众搞好关系，自觉维护实习队和学校的声誉，做到自珍、自爱。

(5)注意健康，确保安全。实习时要特别注意饮食卫生和天气冷暖，在野外观察时，应注意上访的悬石和过往车辆，在施工现场，当心放炮，提防施工机械碰撞，实习期间不准下河、下湖、下库游泳，以确保人身安全。

(6)爱护仪器设备，如有丢失或损坏，要写出书面报告，按实验室管理规定赔偿。

(7)遵守国家法律，尊重当地人民的生活习惯，尊重工地工程技术人员和工人师傅。

2、指导教师及现场实习指导人应注意的问题

该实习形式的指导教师要事先认真选好实习地点，作好实习安排，在业务上不能局限于原教研室的业务范围，应从专业培养目标上解决学生在实习中提出的问题，对学生在实习方法上给予指导。指导教师应提前到工地了解现场情况，结合现场实际情况和指导人一起制定每个学生的实习计划，并把填写的实习任务书下达到每个学生。