ERP实施过程中与客户沟通技巧

第一篇：ERP实施过程中与客户沟通技巧

ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗？

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。

为什么呢？原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办？那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。

而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。（项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会）

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍？如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本（非货币的）。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。

当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位；接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位；第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求；另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服；而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢？

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”（指有个人目的的反对者），也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。

可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走？

第二篇：ERP实施过程中常见技巧

【转】ERP实施过程中常见技巧

1．ERP的实施分哪些阶段？

ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

2．准备阶段的主要工作有哪些？

办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。

3．设计阶段的主要工件有哪些？

业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。

4．实施阶段的主要工作有哪些？

在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。

5．后续工作有哪些？

实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。

基本理念

6．ERP是一种软件产品吗？

下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：

企业：“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？” 问：“你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？” 企业：“……”

事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。

7.ERP与ERP项目有何不同？

ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。

因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益吗？

某些企业说：“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。

效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？

无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：

1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；

3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4）.还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。10．谁是ERP项目的拥有者？

有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。

企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

实施风险

11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

12．为何称ERP为“一把手工程”？

企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。

企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。

13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？

新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？

很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。

这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

15．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？

一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。

ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。

16．何谓ERP的“集成性风险”？

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。

实施难点

17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？ 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？

由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。

对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？

顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。

20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？

要做好充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

21．何谓ERP的“穿鞋论”？

从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。

22．谁是ERP的试鞋人？

ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。

项目组组成

23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？

各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。

另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。

24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？

核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

25．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？

ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。

实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。

26．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？

项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

27．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？

项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

应用问题

28．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？

企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。

这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。

29．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？

ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

用户培训

30．讲师培训是否重要？

是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

31．讲师培训的主要目标是什么？

通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

32．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？

讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

33．最终用户培训是否很重要？

是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。

34．最终用户培训的主要目标是什么？

通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。

35．最终用户培训是否要求考试？为什么？

是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

数据采集

36．为什么要对数据采集人员进行培训？

ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

37．数据采集人员培训的主要目标是什么？

数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。

38．数据采集人员主要职责是什么？

数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。

39．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？

地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

40．如何保证数据采集的数据质量？

首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。

第三篇：与客户沟通技巧总结[范文]

2015年1月28日星期三

总结：跟客户的沟通方面主要涉及那些问题以及从中了解客户做什么类型的货品，了解客户需要什么类型的服装。如果客户说是要价位便宜的

1.客户主要做什么价位的？是做商场特卖还是店内特卖？走商场特卖的话，商场的货品比较齐，款比较整，人流量也比较大。如果说是店内特卖的话，店内货品比较杂一些，这样比较好卖一些。可以问一下客户是怎么销售方法，可以从跟客户的交谈过程中了解客户那边的销售流程，我们可以吸取一部分经验，这样跟下一个客户交谈的过程中可以举例，把一些成功的经验也可以跟别的客户介绍一下。成功经验共享一下。

2.问一下客户是做什么年龄段，做什么风格？大淑还是少淑？之前都做什么品牌？这样我们可以根据客户的年龄段、风格给客户推荐我们自己的品牌，把我们的阿里旺铺发给客户。把该牌子的风格比适合的年龄段给客户介绍一下。

3.跟客户在交谈的过程中，也要问一下，客户在那个城市做？南方还是北方？这样就可以知道客户的那边的人群是属于偏大码偏小码，深圳的牌子一般尺码偏大一些，杭州的牌子一般尺码偏小一些，根据公司长做的品牌，查一下这些品牌在那些地区做的比较好。这样可以根据客户所在的地区推荐一些他们当地做的比较不错的牌子。当地做的不错，在当地比较受欢迎，这样也能被当地的广大消费者所接受。这样客户拿回去货品也比较好卖一些。

4.给客户确定好那个牌子的时候，把比例给客户发过去，让客户了解一下。把利润率（如果说客户拿这批货的话卖出去赚的钱与货款成本的比率）给客户发一下，让他看到自己进这批货的利润点在哪里。说白了，客户进货都是为了赚钱，以赚钱为目的，有钱赚，客户才做，赚不到钱的事换做是谁也不会去做的。

5.客户对那个牌子有意向，再介绍的差不多的情况下，问一下客户的拿货量是多少？刚开始可以推荐客户先拿100多件试试市场，如果合适的话可以打电话补货，要是补货的话客户累计到多少量可以给客户返点（给客户的拿货量进行累计，累计的一定数量比如小份的累积到大份的量，价位可以按大份的价格，之前拿的货的差价可以抵了这次拿货的货款里）。或者如果客户说要清货的话，直接给客户一个清货的价格。一定不要让客户感觉我们是要强制的让客户拿货。给客户介绍清楚了，让客户自己选择。

6.等客户确定下单确定想要货品的时候再给客户发店铺介绍一下份货。给客户介绍一下走份货的优势，比如说款式多，顾客的选择性比较广泛，还有价位便宜，平均起来批发价在0.1-0.8折左右，走份价低，利润空间大。还有咱们公司这边没有零售店，从不做挑款，不做零售，可以给亲保证最原始的出厂比例，不会说是被别人挑剩下的打包发给你，这个都可以给你保证。

在与客户交谈的过程中，一定要显示出自己的专业来，如果自己不专业，客户怎么相信你？ 在交谈的过程中还要让客户从你这里能得到有用的信息，他能获得他想要的信息，这样他才愿意跟你沟通，愿意跟你交谈下去。比如说，再推荐完这个产品这个品牌以后，可以给他说一下做这个牌子的一些成功的案例，别人都是怎么做的。别人做这个牌子成功了他们所在的那个市场跟客户的这个市场有什么不同，或者相比客户这边有什么优势，他如果没拿过这个牌子，对这个不了解，他拿了的话该如何做。这些都需要在交谈的过程中体现出来。让客户能够读懂。

不管怎么样，每个人都都喜欢跟比自己知道多的人去交谈，在交谈中信任我们，而且初次合作能赚到钱，这样他才能更好的跟着我们走下去。

所以好多专业的知识好多关于服装的知识还需要去充电。品牌的官网，品牌的风格，品牌适合的年龄段到时候都整理个文档，然后到时候用到的时候去查找，以防到时候手忙脚乱。如果沟通了很长时间客户还是选择走低价位低端路线，没意向做中高档的服装，那这类客户不是我们的客户，好东西，顾客穿的住，才能被更多的顾客喜欢下去，才能走的更长远。做事情要考虑长远。

总之多换位思考一下，让客户看到有利可图，销售的不光是产品，还是我们的专业知识。做好售前和售后服务。

第四篇：与客户交往与沟通技巧

礼仪的“礼”字指的是尊重，即在人际交往中既要尊重自己，也要尊重别人。古人讲“礼仪者敬人也”，实际上是一种待人接物的基本要求。我们通常说“礼多人不怪”，如果你重视别人，别人可能就重视你。礼仪的“仪”字顾名思义，仪者仪式也，即尊重自己、尊重别人的表现形式。总之礼仪是尊重自己尊重别人的表现形式，进而言之，礼仪其实就是交往艺术，就是待人接物之道。第一节 交际场合中的交往艺术

1、使用称呼就高不就低在商务交往中，尤其应注意使用称呼就高不就低。例如某人在介绍一位教授时会说：“这是……大学的……老师”。学生尊称自己的导师为老师，同行之间也可以互称老师，所以有这方面经验的人在介绍他人时往往会用受人尊敬的衔称，这就是“就高不就低”。

2、入乡随俗一般情况，也许你会习惯性地问：“是青岛人还是济南人？”但是，当你人在济南时，就应该问：“济南人还是青岛人？”这也是你对当地人的尊重；当你到其他公司拜访时，不能说主人的东西不好，所谓客不责主，这也是常识。

3、摆正位置在人际交往中，要摆正自己和别人的位置。很多人之所以在人际交往中出现问题，关键一点就是没有摆正自己的位置，也就是说，在人际交往中下级要像下级，上级要像上级，同事要像同事，客户要像客户。摆正位置才有端正态度可言，这是交往时的基本命题。

4、以对方为中心在商务交往过程中，务必要记住以对方为中心，放弃自我中心论。例如，当你请客户吃饭的时候，应该首先征求客户的意见，他爱吃什么，不爱吃什么，不能凭自己的喜好，主观地为客人订餐，这就叫摆正位置。如果你的客户善于表达，你可以夸他说话生动形象、很幽默，或者又有理论又有实践，但你不能说“你真贫，我们都被你吹晕了”！交往以对方为中心，商务交往强调客户是上帝，客户感觉好才是真好。尊重自己尊重别人，恰到好处地表现出来，就能妥善地处理好人际关系。第二节 交际交往中的沟通技巧 换一个角度，还可以给礼仪下一个定义，即：礼仪是沟通技巧。

1、语言技巧现代交往中，大家都明白一个常识“十里不同风，百里不同俗”，不同行业有不同的要求，站在不同的角度看问题，结果可能大不一样。例如从事外事工作的人有一个特点：说话比较中庸，如果你问他们：这场球赛你认为谁会赢？他们不会告诉你谁会赢或者谁会输，而是告诉你都有胜的可能，不偏不倚，模棱两可。这就是职业使这些人形成的语言特点。举例2000年10月美国总统大选，当时我国的一名知名教授赴洛杉矶访问。刚下飞机，记者就过来采访他，“请问×教授，你认为美国总统大选谁会获胜？”当时是官方活动，不能信口开河，如果这位教授按照记者的思路，回答谁会获胜，一旦回答错误，就是一件很尴尬的事情。这时，就应该使用外交辞令了，“首先，我要感谢各位记者对我们的关注，此外，我相信美国人民是受过良好教育的人民。美国人民是强调独立自主的一个民族，所以这次美国总统大选美国人民一定会做出符合自己意愿的选择，而且我相信不管谁当选美国总统都会促进中美关系的可持续发展。谢谢，我的话完了。”这样的回答，无论最后谁当选，这位教授都不会落入尴尬的境地。

2、看名片的技巧交换名片时，从以下四点可以说明名片持有者的地位、身份以及国内外交往的经验和社交圈的大校看名片的技巧看名片的四个要点名片是否经过涂改名片宁可不给别人也不涂改。名片如同脸面，不能随便涂改。是否印有住宅电话人在社交场合会有自我保护意识，私宅电话是不给的，甚至手机号码也不给。西方人讲公私有别，特别在乎这一点，如果与他初次见面进行商务洽谈，你把你家的电话号码给他，他理解为让你到他家的意思，觉得你有受贿索贿之嫌。是否头衔林立名片上往往只提供一个头衔，最多两个。如果你身兼数职，或者办了好多子公司，那么你应该印几种名片，面对不同交往对象，使用不同的名片。座机号是否有国家和地区代码如你要进行国际贸易，座机号码前面应有86这一我国的国际长途区号，如果没有，那么说明你没有国际客户关系，如果没有地区代码，说明你只在本区域内活动。

3、解决问题的技巧作为一个商业人士，需要面对来自不同行业的人，难免会众口难调，虽然尽力解决问题了，但也未必尽如人意。这时，就需要我们抓住主要矛盾，找到解决问题的突破口。主要矛盾解决了，次要矛盾也就迎刃而解了。观念决定思路，思路决定出路。有什么样思想，就有什么样的工作状态。

4、打电话挂机时的技巧打电话的时候谁先挂？说到这个问题，最容易出现的一个错误回答是对方先挂。假定打电话双方都忠实于这一规定，双方都等着对方挂，结果只能是占用了宝贵的时间，说了一些没用的闲话。因此这一方式没有可操作性。打电话时谁先挂，交际礼仪给了一个规范的做法：地位高者先挂电话。如果你与董事长通话，不管董事长是男是女，是老是少，下级尊重上级是一种职业规范，此时应该是董事长先挂电话；如果是总公司来电话，不管总公司打电话的人是什么级别，他代表了上级机关，此时应该是总公司的人先挂电话；如果是客户来电话，客户是上帝，应该让客户先挂电话。

5、出入电梯的标准顺序（1）出入有人控制的电梯出入有人控制的电梯，陪同者应后进去后出来，让客人先进先出。把选择方向的权利让给地位高的人或客人，这是走路的一个基本规则。当然，如果客人初次光临，对地形不熟悉，你还是应该为他们指引方向。（2）出入无人控制的电梯出入无人控制的电梯时，陪同人员应先进后出并控制好开关钮。酒店电梯设定程序一般是30秒或者45秒，时间一到，电梯就走。有时陪同的客人较多，导致后面的客人来不及进电梯，所以陪同人员应先进电梯，控制好开关钮，让电梯门保持较长的开启时间，避免给客人造成不便。此外，如果有个别客人动作缓慢，影响了其他客人，你在公共场合不应该高声喧哗，可以利用电梯的唤铃功能提醒客户。本讲小结交际交往是一门艺术。在与人交往的过程中，同样的目的，不同的实现方式，往往会导致天壤之别的结果，为了使交际交往活动达到预期的最佳效果，在交际交往过程中，应该铭记以下几点：使用称呼就高不就低、入乡随俗、摆正位置、以对方为中心。交际交往也是一门技巧。掌握这些技巧——语言技巧、看名片的技巧、抓住主要矛盾、谁先挂电话、出入电梯的标准顺序，能使你避免言语、行为有失；能使你在最短的时间获得对方更多的信息；能使你在众多的矛盾中找到解决问题的突破口。来源：贸易论坛

第五篇：与客户有效沟通技巧之一

与客户有效沟通技巧之一：笑出声来!

沟通，是获得有效信息的最佳方式，有效的沟通能使我们更快获得最有用的信息。那么，怎样与客户进行有效沟通?与客户有效沟通的技巧是什么呢?

沟通的技巧可以有很多种，与客户有效沟通的技巧也不下少数,比如提问，封闭式的、选择式的提问等。与客户有效沟通的技巧值得每一个电话销售人员学习。在我们平时的工作中，沟通是非常重要的一部分，只有充分掌握了与客户有效沟通技巧，才能尽快达到跟客户的合理沟通，从而也能尽快发现客户需求，进而满足客户需求!

因此，学习一些与客户有效沟通技巧是每一个电话销售人员提升能力的重要步骤，也是做成电话销售工作关键一步!那么，电话销售人员应该怎样与客户沟通，怎样与客户进行有效沟通?

与客户有效沟通技巧之一：笑出声来

日本寿险之神原一平连续十年蝉联日本寿险界冠军，他的法宝就是有一个价值百万的“婴儿般的微笑”，然而这个法宝只有在面对面拜访时才有效，如果要原一平来做电话营销，他这个价值连城的“婴儿般的微笑”恐怕就一文不值了，要打电话做营销，恐怕他老人家就只能望洋兴叹了。

为什么呢?道理很简单，因为在电话沟通中，对方是看不到你的微笑的。这个时候，就必须要求我们电话营销人员笑出声来，这就是秘诀所在。稍稍的改动，大家觉得没什么了不起，但在电话营销实战之中，这个稍稍改动的部分，却可以让我们电话营销人员脱胎换骨，所向披靡，其威力不亚于“核弹”爆炸，笑声所到之处，皆为裙下之臣。

香港电信有很多负责客户服务的技术人员，在电话中处理客户的投诉。当一线的技术人员不能解决问题时，问题将被升级，由更资深的技术工程师来解决。香港电信发现，很多在一线得不到解决的问题，其实并非一线的技术员不能解决，而是这些技术人员在解决客户问题时，表现出不耐烦，甚至很不礼貌的现象，才导致将问题升级。为了解决这个问题，香港电信想了很多办法：如组织大家出去旅游，散散心;请优秀的内训师为大家培训客户服务技巧;甚至针对这种情况，专门制定严格的考核标准等，花了不少钱，浪费了不少时间，最终效果还是不理想。

最后，有一个员工想了一个很简单的办法，就是给每个技术人员配了一面镜子，并要求技术人员在给客户解决问题时要面对镜子开心的笑，同时保证笑声能够让对方听得见。没想到，小小的策略，尴尬局面一下子就改观了。这样做一方面解决了客户的问题，另一方面还将快乐传递给了客户。

电话营销人员在打电话时仅仅微笑是不够的，还要笑出声来。

是的，做电话销售，与客户有效沟通的技巧就是笑出声来!并且让客户感觉到你的笑是非常真诚和纯净的，给人一种舒服的感觉才好!