宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)

第一篇：宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)

机密

备忘录致： 赵周礼 副总裁

李庆予 系统创新部部长

提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩

宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：

1． 根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。

2． 有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。

3． 在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。

按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分：

一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果

三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历

一．项目背景以及要解决的问题

宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。

但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：

¶ 提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条件下的高质量的产品。¶ 提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。¶ 提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需要通过集中投资来解决瓶颈问题。

二．项目最终成果

为了解决以上挑战，我们建议整个项目分为两个阶段。宝钢在去年夏季已经启动了内部举措（ESI项目），对其业务流程进行重新设计，以解决部分上述问题（如：总体排产）。我们认为精益制造诊断（第一阶段）和后续的在热轧厂的试点（第二阶段）将把ESI项目的原则在具体的领域进行实施，有助于完成这项工作。

尽管本项目建议书仅仅针对项目第一阶段－精益生产诊断，但我们对第二阶段（精益生产转型试点）也进行了阐述，以使您对项目有个总体了解。本部分以下内容将阐述项目每阶段的最终成果：

1.进行精益生产诊断，并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益（工艺稳定性）缺点进行优先排序(4 周)在项目第一阶段，即精益生产诊断阶段，我们将对产品质量、交货业绩及资产效益（工艺稳定性）等关键问题进行分析。我们将评估运营提高潜力、评估运营提高可能产生的经济价值，并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进行优先排序。这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序，首先取得质量和流程的稳定，因为这为其他的改进工作打下了基础，然后再能取得材料流/交货业绩的提高。然后，我们会选择适合应用于选定领域的精益工具，并制定在热轧厂中进行精益生产转型试点计划。

我们将与您正在实施的ESI项目保持紧密的协调，以避免重复的工作和重点上的冲突。我们认为这两项工作在本质上是互补的，我们还将根据已经开始的6个西格玛方面的工作来建立我们所采用的方法。具体来说，这一阶段将包括以下最终成果：

1.1 精益生产系统定性诊断。我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具，对整个热轧厂制造体系进行系统的诊断；并从产品质量、交货业绩以及资产效益（工艺稳定性）方面与国际最佳做法相比较  产品和流程质量：6个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的明确的操作标准进行比较，以消除性能、5S、自动化中的不稳定

性，运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke)装臵推动高度自动化的质量控制水平，并使问题解决制度化  交货业绩：及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局  资产效益：产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率（OEE）。1.2 评估改善潜力。我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益等方面的改善潜力，以及潜在驱动因素和根本原因。 产品质量：内部质量成本（返工、降级）和外部质量成本（索赔）的改善潜力  交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜力

 资产效益：成材率、主要设备总体效率（OEE）以及生产线产量方面的改善潜力

1.3 评估可能产生的经济价值。我们将评估运营改善可能产生的经济价值。 质量成本降低：降低内外部质量成本可能带来的经济价值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），销售或客户流失导致的销售损失，以及价格降低导致的利润损失等  通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户服务改善（如：改善发货表现）或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价格提高，从而增加的经济价值  通过提高资产效益而增加的产量：产量/产能增加而产生的经济价值 1.4对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。我们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织)，然后把这些机遇根据价值/可行性排序。 我们将按技能和技术方面的机遇/问题，对宝钢实现运营改善带来的价值的能力进行评估。另外，宝钢推动改变的总体组织能力将会被评估，还有发展的改善建议。

 根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问题进行优先排序。此外，还需要按照逻辑顺序，先取得稳定的质量和流程基础，然后再考虑提高交货业绩。1.5 选择适用的精益工具。为了解决以上问题，我们将确定热轧厂中应适用的精益制造工具。这可能包括 引进OEE 衡量和目视管理工具、按6个西格玛的要求运用新的质量指标和记录机制，系统的问题解决流程和工具，运用单分换模（SMED）研讨会缩短转换时间，或试点实施改进的排产模式以更好地匹配发货与计划，如果合适的话。1.6 热轧厂试点计划。我们将为热轧厂制定详细的试点计划，应用选定的工具来改进质量和交货业绩，以及提高资产效益。1.7 为项目小组和管理层提供经选择的培训。虽然大部分对项目小组的培训将会在工作中进行，但我们还会安排经选择的精益生产培训，并且还会给管理层安排基本的精益生产培训（如：半天的研讨会）。2.热轧厂的精益转型试点(3个月)在第二阶段 －热轧厂的精益转型试点，我们将实施选定的精益工具，培训合适的宝钢工作人员。该阶段是否实施，将在完成精益诊断后再作决定。我们将建立一套业绩跟踪和监督体系，制定一个热轧厂持续改进的详尽计划。此外，我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。具体而言，本阶段包括以下最终成果：

2.1 系统化培训

根据在试点线上“在实践中学习”的原则，我们将继续对工厂管理层以及车间员工进行培训，使其了解所应用的精益生产工具和6西格玛工具的理论背景知识。

2.2 精益工具的应用 我们将和宝钢工作人员一起实施选定的精益工具，以解决质量和交货以及资产效益方面的问题。

2.3 实现明显改进 在试点阶段，即能实现部分领域产品质量、交货业绩以及资产效益的明显改进。

2.4 跟踪和控制系统 我们将在试点中不断地跟踪改进成果，并建立系统、透明的控制流程，衡量并推动业绩的进一步提高。

2.5 持续改进的详细计划 为保持热轧厂业绩改善势头，我们将制定详细计划，推动今后 1 年中业绩的持续改进。2.6 全厂推广计划 根据热轧厂的试点结果，我们将制定今后 1-2 年的全厂精益转型的推广计划，解决诸如电镀和钢板生产等其他流程中的主要问题并发现改进机会。2.7 在实施组织变动方面提供支持以推动改变 根据第一阶段进行的组织方面的诊断，我们可以在实施比如组织，激励机制方面所需的改变给予支持，以创造改变所需要的环境。

三.诊断方法

麦肯锡一向与客户保持紧密合作的关系，所以在以下各个部分中所提到的“我们”，均指麦肯锡－宝钢联合小组。另外，发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是项目的指导方针之一。我们欢迎他们在整个项目期间，能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。我们将他们的广泛参与视作项目成功的保证。本章其余部分将描述第一阶段（精益诊断）的项目实施方法以及第二阶段（精益转型试点）的大纲，具体工作内容将在诊断过程中确定。为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺点，我们的工作将包括但不限于以下内容：

－ 与宝钢热轧厂管理人员进行访谈，深入了解宝钢目前的产品质量和交货问题以及资产效益缺点

－ 到热轧厂参观，进行定性诊断，与最佳做法比较

－ 画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系 － 分析目前的产品质量、交货业绩和资产效益信息，将其与全球最佳做法作比较，以及技术上的限制 － 增加适当的业绩跟踪

－ 建立改善建议数据库以及追踪系统

－ 与宝钢管理人员举行研讨会，集思广益，发现并分析诸如生产线停机、非计划维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议 － 与麦肯锡钢铁制造和生产运营专家进行访谈，邀请他们参观热轧厂，找出与全球最佳做法差距，产生改进设想并选择合适的精益工具

－ 进行一项业绩道德规范调查（PES）以评估组织对于改变是否准备就绪，以及要采取什么行动来改进这种情况。除非组织已经准备好进行改变，否则不会获得任何经营上的改善。－ 测试合适的精益工具

－ 估测实施改进所投入资本和成本以及实现改进的经济价值并为第二阶段的工作按优先顺序排列

－ 制定在热轧厂实施精益转型试点的详细计划

第二阶段（精益转型试点）主要工作可能包括但不限于：

－单分换模（SMED）研讨会，以减少生产准备时间 －建立系统化的解决问题的方法

－重新设计预防性维护措施以减少停机时间 －重新设计选定的标准操作规程 －业绩跟踪和监控系统 －5S －目视管理工具

－支持组织上的改变，如：结构，激励机制

四．工作安排

项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。该小组将对项目的成功和项目最终成果负共同责任。麦肯锡成员将提供钢铁行业改善经营和精

益生产的经验。宝钢项目小组将在整个过程中起到组织作用，并提供有关宝钢特殊情况和目前生产能力的信息。联合项目小组的结构将在下文详细说明。项目小组结构

产品质量和交货业绩是宝钢的企业之本，对未来成功服务国际OEM厂商至关重要。因此，宝钢需要委派最优秀的人员加入项目小组，以确保达到最佳效果、落实建议措施和建立长期能力。

指导委员会 由宝钢高层经理艾宝俊先生、赵周礼先生、李庆予先生和庞远林先生组成的指导委员会将指导和监督项目小组的工作，提供战略方向、改进项目方法，批准建议措施，并最终承担项目实施责任。

在整个项目中，指导委员会每 3-4 周将定期开会，如启动精益诊断阶段和整合项目成果。在此期间，我们会与指导委员会成员进行单独的交谈和讨论，这将需要他们在整个项目过程中投入 15% 不到的时间。

项目领导小组 由宝钢李庆予先生和杨春平先生以及麦肯锡公司的华强森先生和裴安迪先生组成。项目领导小组经常会面，如：每周会面为项目小组提供不断的方向和指导。

宝钢/麦肯锡联合项目小组（全职）

联合项目小组为一跨职能小组，由宝钢小组成员和麦肯锡咨询人员组成，以推动总体项目工作。项目小组将由一名全职的宝钢项目经理，杨春平先生和一名麦肯锡项目经理领导。客户小组的成员应具有较高的潜力，表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员。

为了保证最终的实施成功，前提条件是宝钢要向该项目派遣足够的优秀人才。人员的能力越强，将来所制定的建议方案质量则越高。这意味着在精益诊断期间宝钢共须委派 7-8名人员，作为全职项目小组成员(也就是说100%的投入)。试点期间需要的资源将依其范围而定。全职小组需要热轧厂以及其它关键职能部门的兼职人员的协助，提供数据、准备文件以及对项目小组的意见做出反馈。宝钢项目领导者需要保证其所有的全职和兼职人员按时交付最终产品。

在项目的全过程中，项目小组将和宝钢管理人员紧密合作，每周召开研讨会和汇报会。麦肯锡将与客户成员密切配合，着重培训客户小组成员。客户小

组成员应提供宝钢产品质量和交货业绩及资产效益方面的关键信息，并且全面参与项目小组的各项工作和分析研究。他们的日常工作内容包括与麦肯锡成员一起收集数据，开展重要访谈，分析汇总，并准备重要文件和演示报告。宝钢小组成员将在整个项目过程中接受广泛的培训，而他们在此过程中养成的对工作的投入态度，也将提高项目有效实施并取得全面成功的可能性。此外，这种技能传授还将使宝钢小组成员成为实施工作的推动力量。麦肯锡资源支持

麦肯锡将全力以赴，协助宝钢实现向精益生产的可持续转变，以提高产品质量、交货能力和资产效益，并建立必要的公司内部能力。为此，我们将派出最为合格的人员。麦肯锡项目领导小组

裴安迪和华强森博士将领导麦肯锡小组。裴安迪先生是麦肯锡公司上海分公司的董事，对营运改进项目和中国以及欧洲的钢铁工业拥有广泛经验。华强森博士是上海分公司资深董事，他在中国各行业的运作问题领域积累了丰富的经验，并是我们亚太地区金属和采矿咨询业务的领导人。

麦肯锡全职项目小组

麦肯锡小组将由一名具有运营经验的项目经理和两名全职麦肯锡咨询人员组成。另外，小组会得到对钢铁行业生产转型具备深入知识的生产专家的支持。这些咨询人员将投入100%的时间专为宝钢服务，而不同时为其它客户工作。为了便于向宝钢传授技能，大部分咨询人员会说流利的中文，并且具有为中国公司服务的经验。我们深信，与竞争对手相比，麦肯锡的中国咨询人员在与中国管理人员合作制订制胜战略方面更有经验更为成熟。对于精益转型试点中所需要的人力资源将随后确定。麦肯锡高级顾问团

麦肯锡的关键人员将经常协助项目小组，他们在运作改善及钢铁的集约生产方面拥有广泛的专业知识。这些麦肯锡专家之中包括来自德国的资深董事Rolf-Dieter Kempis，他曾在欧洲和美国与多家钢铁客户合作，并且了解宝钢的状况；Benedikt Zeumer，来自德国的资深行业专家，负责麦肯锡内部全球钢铁及冶金知识的构建；以及Bill Scotting，来自英国的高级钢铁行业顾问。此外，我们还将经常邀请麦肯锡的6西格玛专家参与这个项目，如，克利夫

兰分公司的6西格玛高级黑带专家Derek Batchlor，或亚特兰大公司的6西格玛黑带专家Brian Pilger，他们有在多个行业进行6西格玛相关项目的经验。

V．麦肯锡的资历

麦肯锡对全球及中国的制造业及钢铁行业拥有深入见解，我们在帮助宝钢完成质量和交货能力改进方面具有独特的优势。麦肯锡平均每年在钢铁行业的项目中投入大约100名咨询人员，而其中40%以上的项目涉及营运改进。麦肯锡曾为多家钢铁公司提供精益生产转型服务，能够提供众多该领域的资深生产专家。麦肯锡制造咨询业务所委派的行业专家，在加入麦肯锡之前曾在该行业中工作多年，担任生产工程师/精益生产/6西格玛专家。在中国，麦肯锡是唯一一家拥有众多经验丰富的领导人的咨询公司，我们的20名董事和资深董事都在中国市场工作多年，拥有广泛的知识。

* * * 我们希望上述项目范围和方法全面反映我们讨论的内容。如果还没有，我们当然也很愿意进行必要的调整以满足您的要求。能有机会与宝钢合作制定一个向精益生产转型的成功方案，使宝钢在汽车钢铁领域逐步迈向全球性的领先地位，我们对此深感荣幸。

2002年3月11日

第二篇：《麦肯锡咨询方法》读后心得

《麦肯锡咨询方法》心得

在读完《麦肯锡咨询方法》的时候我相信每个人都有自己的感悟，我也有自己的一点体会：麦肯锡告诉了我们一种系统的解决问题的种思维方式，一种如何找出问题、分析问题、解决问题的思维方法。

麦肯锡在遇到问题的时候是依靠：

以事实为基础；相互独立、完全穷尽严格的结构化；大胆假设、小心求证；问题永远不是问题；在第一次会议上解决问题的原则来构建问题。

首先我来说说以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。

其次来谈谈相对独立、完全穷经、系统的结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，当然我们我们这个结构化拆分问题是围绕事实的基础上来拆分的。我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了母问题，得根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们策划工作中，处处都是在结构化思维，在解决的一个问题时，围绕问题的目标我们掌握的信息可能很多，分为好几方面，我们必须把信息分类，直到可以落地执行，这就是完全穷尽了。这样很容易就使我们辨认出问题的关键驱动因素，并进行分析，麦肯锡细分问题的工具就是“逻辑树”，就使将问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。

再来说说大胆假设、小心求证。在讲结构框架细分之后，就进入了构建问题的下个步骤就是-建立可行性假设，我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案。假设的好处就是不需要收集太多思维资料，节约时间。这种假设适用于各种不同类型的问题，在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点一滴的求证初始假设的正确性。在分析事实的时候也可以用逻辑树来解决，我们可以叫“问题

树”，这样所有的问题都以一种看得见的方式展示出来了，根据假设来设定问题，形成分析路线图，帮我们很容易的去找到这个假设问题的正确性。结果可能就是不是所有的假设都是正确，在不正确的时候我们可以反面来论证方案不可行。

在《麦肯锡方法》中有许许多多的成功案例来指引我们在工作中所应该运用的方法，麦肯锡中有一个很好的理念：顾客至上的理念，以及诚实与正直的态度。在我们日常生活工作中都要以诚实正直的态度，热诚的行为让别人感受到你的真诚，只有这样才能处理好与客户的关系，与他人的关系。

分析问题要遵循的原则：二八原：提示我们要抓住问题的关键，对于工作的把握和控制会有不断的提示作用；发现关键驱动因素：就是使自己从无关紧要的事情中脱身，保证有足够的时间和精力去考虑，去做重要的工作；关注大画面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目标，看看自己现在干的是什么；不要把整个大海煮沸；不要试图分析所有的事情，有选择，找出事情的先后顺序。

解决问题时：我们现在不需要再去发明现在已有的东西：我们要学会借助前辈的经验，不做重复的劳动。在生活中、工作中我们要找到自己的导师，如果有可能，我们要尽可能的去借鉴他的经验，避免走弯路或发生一些额外性的错误。就像和昌新员工都有自己的导师，他们需要学习企业文化，学习工作流程以及公司制度。当新员工不再是新员工，我们还是得找到自己导师，中国有句古话：“活到老，学到老”在我们找到导师领路的时候，他可以帮助我们快速穿越公司的丛林；不存在统一的解决办法。客户虽然是是独一无二的，存在的问题或许相似但绝对不是一模一样;不要让事实去解决问题。不要把最初的假设视作是答案，把解决问题看作是证明最初假设的练习;确保解决办法适合客户，客户可以实施的办法就是最适合客户的;现摘好摘的果子;一个垒一个垒地打;只管说我不知道，对客户要诚实。

上面讲的是具体的在解决问题中的方法和原则下边是麦肯锡的工作方法：

接受委托—组成团队—数据研究—进行走访—头脑风暴（开会讨论）—形成方案

1.麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。

2.在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。这才是合理的。

3.做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。

4.走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。

最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。

走访完了，一定要写感谢信。

5.brainstorming.把你发现的要点整理成条理清晰的提要。

6、最终形成方案。

麦肯锡推销方案的方法：

情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作

1.在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。

2.保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。

和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。

3.方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。从董事会一直到下面。把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其实我最喜欢的是麦肯锡的内部沟通，因为我本人非常相信沟通的重要性，他是团队运营的基础，不管是上下沟通还是平行沟通，在问题产生的时候要保证信息的流畅性，以及信息的全面和系统性，不能因为同一问题，团队中的信息不对称而产生不必要的误会，甚至会将问题复杂化。沟通是将大家的思想连接起来，就像头脑风暴，集体的力量是伟大的。只要在工作中能够处理好沟通问题，在遇到问题，冷静面对，以事实为依据，相互独立、结构化分析，最后再小心求证，相信没有什么问题能够难倒我们。

《麦肯锡咨询方法》是一本很棒的书，他给了我震撼，好书是要经常读，我相信在下次翻看的时候会有更深的感受

第三篇：麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview

1． 类型介绍

(1)什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先 是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。

(2)为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。

(3)Case Interview考察哪些能力和素质 ² 领导能力

咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。

² 分析能力

咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。

² Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。² 精力

咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。² 冷静 在Case Interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质。

(4)Case Interview的类型以及特点

Case Interview一般分成三类，guesstimates, Business Cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍一下。² Guesstimates 这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的Case Interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。² Business Cases 最常见的Business Case Interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。

² Brainteasers 这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对压力下的问题分析能力和冷静。

一般来说，每一个45分钟的Case Interview要不会包含一个长的Business Case，要不会有两个Case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的Business Case。

2． 面试技巧

和Behavior Interview不同，Case Interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，Case Interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。Behavior Interview和Case Interview的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有些人则需要考试来一次定江山。Case Interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，你会把你的大部分精力集中在分析问题，因此你的很多习惯，比如用词、小动作，以及面对困难时候的冷静以及胆量，都不可能顾及到。因此在Case Interview的时候，一个真实的你就被完全展现在面试官的眼前。

在具体讨论各种技巧之前，我们首先需要强调一点：在Case Interview的时候面试官并不需要你得到一个正确的答案，他们更看重你的分析问题的能力和方法。一个常见的情况就是：同一个Case，两个人出来后对答案发现他们给出了完全不同的结论，结果最后都进了下一轮甚至拿到了最后的offer。而且有些时候，面试官在一个Case讨论到一定程度的时候提出换一个Case，这不一定意味着你分析的不好，很有可能是因为面试官觉得你分析的不错了想换一个Case再考察你的。

如前所述，咨询公司的Case Interview有三类： Business Cases, guesstimates和brainteasers。对于这三类采用的方法和技巧还是比较不一样的，因此我们对三种类型的Case Interview分别进行分析：

(1)Business Cases 面试官在给你一个Business Case的时候一般只会做一个总体的介绍，就是告诉你这个案例发生的背景（比如时间，地点，产品，客户等），以及你需要解决的问题。一般对于申请公司entry level职位的应聘者而言，案例一般就是以下的几类，而且也不会很复杂： 销量下降(Sales Decline)，利润下降（Profit Decline），行业分析（Industry Analysis），方案评估（option evaluation）。但是无论Case是什么，所采用的方法都是类似的。我们把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事项归结为“MAFIA”法则：

Minutia Attention Framework Interaction Analysis

Ø M-Minutia（细节）

在做Business Case的时候，为了把Case做的更完美，有许多的细节你是需要注意的，主要有下面的这些： ² 作笔记

当面试官开始向你阐述这个案例的时候，一定要在纸上记录有关的信息，尤其是关键的背景资料和数据。如果你因为没有记录再让面试官把案例重复一遍，这会是一件很尴尬的事情。² 千万不要做任何假设

千万不要在面试官刚叙述完这个案例之后就假设可能的根本问题，这样会使得你的分析变得不全面，因此很容易错过一些关键信息。即使你有着相关行业的实习，即使你觉得销量下降可能是因为广告不够或者其他原因，也要按逻辑步骤一步一步分析。一定要记住：面试官看重的不是你能否很快的给出答案或者很有直觉的解决问题，而是看重你能否通过结构化的思路来分析问题。假设你是客户，你是更信得过一个听完你的困境就告诉你解决方案的咨询师呢，还是一个通过结构化分析给出结论的咨询师？

² 保持eye contact 在面试过程当中一定要保持和面试官的eye contact，尤其是在回答问题的时候，这是自信和权威的表现。要知道，作为咨询师，你经常需要和公司的最高层进行交流，要让他们相信，你是作为权威在帮他们解决最棘手的问题的。

² 不要急于开口 面对一个案例，在面试官阐述完毕之后，先考虑一下，整理出来一个思路，再开始进行分析。在整个过程当中，都要思考清楚了再问，宁愿问的问题少，但是每个都很关键，也不要问了一堆自己刚开口就后悔的问题。这也是你冷静沉着的表现。

Ø A – Attention（专注）

在Case Interview的时候，需要你对面试官提供的信息进行很迅速的梳理，把重要的信息提取出来进行集中分析最后得出结论，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。在这一部分你尤其需要留意以下三个方面： ² 谨慎处理面试官提供的信息 在面试的时候，不是所有面试官提供的信息都是对得出结论有用的。毕竟，客户找咨询师的时候，他们并不知道自己面对的困难是出自于何处，因此他们会给咨询师提供很多的信息，需要咨询师从众多的信息中间提取出关键的信息以找出问题所在。因此在Case Interview的时候，面试官也会提供给你足够的信息来考察你对于信息的处理能力。应对的策略也比较简单：

首先，不要因为觉得面试官提供了一个很可能是关键的信息就过于兴奋。因为如果到头来发现这个并不是正确的方向，你的期望落差就会很大。如果一个Case比较长，这样的信息有好几个，那你就很容易因为连续几次的期望落差影响心情。

其次，无偏好的把所有的信息当作有用的来处理，其实是最好的。这样你就不会错过什么，很全面的对问题进行分析。记住：面试官看重的是你的分析能力不是结果。² 对数据要十分留意

在Case中几乎所有的数据都是有用的。因此一旦面试官提及了数据，不光要记在纸上，同时也要思考一下怎样利用这些数据。这就好比在高考当中几乎不会有无用的条件一样。数据在break-even analysis，以及分析趋势，分析投资回报等等都会十分关键。² 注意面试官的提示

如果你分析的方向有问题，或者分析的方法不是很合适，面试官往往会提醒你。常见的提示语句有：

“你还能否想到别的方法？”

“你觉得还有没有可能是别的问题导致的？” “你觉得有必要考虑这个方面吗？”

当你听到这些提醒的时候，最好听从面试官的建议做一下改变。顶多适当坚持一下，如果面试官又说：“你再想想。”那你就一定要改变方向或者方法，而且不用想着找个理由下台或者圆场之类的，集中精神考虑alternative。而且这个时候你也千万不要灰心，如果你能够及时的调整到正确的方向上并且很好的分析，面试官会觉得你能够很好的从失败中吸取教训。

Ø F – Framework（分析框架）

Framework的作用在于给你提供一个分析问题的基本框架和思路，告诉你这个问题应该从哪些方面着手。在这一部分我们将介绍几个常用的Framework，有以下一些：

²

4P’s(Promotion, Place, Price, Product)Promotion

Place

Price

Product

4P’s是营销学中一个很经典的模型。通过4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情况，公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略。

Promotion（促销）：

促销包括各种电视广告，户外广告，以及各种促销手段，包括捆绑促销，店内专柜等等。促销对于顾客对产品的认知度是至关重要的。在分析促销环节的时候，往往需要考虑投放广告的数量是否有变化，投放的频道、地区是否有所偏重，是否用了新的广告或者形象代言人，以及有没有采用新的促销手段等等。

Place（渠道）：

包括零售，批发，网络销售等。其中零售还分成hypermarket（比如Carrefour），Supermarket（很多商场的地下一层），department store，convenient store（像Seven-Eleven）。渠道是影响产品accessibility的一个关键因素。分析渠道的时候需要考虑各种渠道的特点：比如hypermarket的价格很低，货物种类齐全，但是convenient store从地理和时间角度来看都很便利。同时还要考虑该渠道是否和该产品品牌定位相吻合，比如如果把Dior放到了家乐福去卖，这显然就不是一个正确的渠道选择。

Price（价格）：

价格是影响产品affordability的一个关键因素。在分析价格的时候，除了要考虑绝对价格的变化（即本品牌的价格变化），还要考虑相对价格的变化（即同类产品中其他品牌的价格变化以及其他替代产品的价格变化）。同时还需要考虑品牌定位：高端品牌应该通过更高的价格来传递“高端”这个信息。

Product（产品）：

产品本身的特性对于销量也是很关键的。产品的特性因产品的不同而相差甚远，因此这里不好做细致的论证。分析的时候着眼于一些消费者关注的属性，以及可以问面试官是否做了相关的调查。

用途：4P’s模型在做marketing的案例，或者分析为什么销量下降或者上升的时候十分的有用。

² Profit Breakdown:

利润分析是Case Interview中的常客。而这种案例分析的方法一般就是用上图中的分析架构：即把利润分解成收入和成本。收入等于销量和价格的乘积，而成本等于固定成本和可变成本。固定成本和可变成本还可以继续分解下去，但是要根据客户的业务来具体讨论。于是通过该架构，使得一个宏观的利润问题被分解成了很多小的问题来处理和分析。其中对于Sales的分析，可以利用4P’s模型。

用途：在分析利润为什么上升或者下降以及分析如果进入某个市场，是否短期有利可图等案例都很有用。这个模型可以称得上是Case Interview中 用的最频繁的模型了。

²

4C’s(Company, Competitor, Customer, Channel)4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel。这个Framework是一个很强大的模型，是因为它几乎涵盖了所有应该分析的因素。下面介绍一下这四个因素：

Competitor

Company

Channel

Customer

Company: 从内部出发，考虑公司的核心竞争力(Competitive advantage)、人力资源和资本情况（比如如果考虑海外扩张，现在的资本情况是否合适）、公司的核心理念和文化（这在企业兼并当中可以分析）、以及组织架构问题等等。

Competitor: 从市场出发，考虑同类产品的竞争对手有多少，分别的市场份额是怎样，替代品市场的竞争情况如何，这些竞争对手的核心竞争力是什么等等。

Customer: 这个customer一般是指最终端的购买者，比如对于快速消费品的分析，customer是指消费者，而不是超市（因为超市会在channel里面分析）。主要需要考虑的方面有：顾客的收入，需求，区域的人口特征（如果是针对某一区域），目标消费群体的分析等等。

Channel: 渠道其实和4P’s中的place基本类似，分析的内容也是相近的，因此就不在这里重复了。强调一点的就是：Channel要针对你所分析的问题来考虑，比如如果是一个洗发水的Case，你所考虑的channel就主要是hypermarket和supermarket的货架；但是如果是skin care的产品，则还需要考虑专柜，专卖店，以及直销和学生代理等。

用途：由于4C’s涵盖面广，因此应用范围也很广。但是在实际的Case Interview当中，往往只需要其中的3C，比如Competition, Customer和Channel。具体该如何使用则需要根据Case来具体确定。

²

Michael Porter “Five Forces”

波特5力模型是是哈佛大学教授迈克尔•波特在他的一本经典巨著《竞争战略》的书中首次提出的。这个模型主要从各种维度来评估一个行业的情况，在Case Interview和实际当中都有很大的用处。

波特5力的模型可以用如下的图进行总结：

Potential Entrants

Suppliers

Buyers

Substitutes

Competition

complement 潜在进入者(Potential Entrants)：

行业的壁垒是否很高？是否有很强的规模效应使得很难有新的厂商进来参与竞争？

替代品(Substitutes)：

服务或者产品的替代品有多少？同时相似程度是否很强？替代品的价格如何？替代品会对现有的产品或者服务产生多大的威胁？ 买方力量(Buyers)：

买方的讨价还价的能力有多强？有多少家买方？他们之间的关系是竞争还是联盟为主？

供应方力量(Suppliers)：

供应方讨价还价能力有多强？供应方有多少家？之间的关系如何？

竞争(Competition)：

行业内现有的竞争如何？是寡头还是激烈的竞争？决定竞争胜败的主要原因是什么？是成本，还是差异化？两种战略：成本领先战略和差异化战略 用途：波特5力模型在行业分析以及市场进入等案例十分常用。

除了如上的一些Framework，还有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework也可能会涉及到。关于这些Framework的使用，大家可以参照我们另外一本书：《求职胜经之咨询篇》。

Ø Interaction(互动)：

咨询公司的Case Interview有两大核心，一是和面试官的互动，二是自己独立的分析。它的互动性在于：你必须不断的向面试官要求信息，并且不断的反馈信息。Case Interview的这个独有的特点使得你必须要在这个方面多加注意和练习。一个完美的互动的Case Interview必须要根据“DART”准则来要求自己：

D – Draw Out the Map in front of the Interviewer 当面试官介绍完Case的大致情况之后，你可以选择问几个问题，然后就应该开始构思你的整个分析框架。框架可以借助前面的Framework，也可以自己构想，原则是一定不要为了用Framework而用Framework，而应该是如果对解决问题有帮助才用。在构思基本结束的时候，你需要把你的整个思路和分析框架画在纸上，每个潜在的影响因素用“树”的结构（就是上面我们介绍“利润分析”模型的那张图）罗列出来。并且告诉面试官你的思路：“首先，我会分析A，然后分析B，最后分析C。”这个有两个个好处： l 面试官一看到就会觉得你的思考很结构化，而这正是他们想要的。l 你对分析过的因素可以在纸上就划去，这样不会错过什么。而如果你不把框架画下来的话，就有可能在分析一个因素分析的很深却发现不是关键因素之后找不会开始的思路了。如下面这个分析思路：在分析profit为什么上升的时候先分析了Revenue，然后从Sales开始一直分析，分析到广告质量中的广告女主角的选取，面试官告诉你不对，这个时候如果你没有把这个框架写在纸上，你就无法“沿着原路走回去”，本应该分析其他影响copy quality的因素，你却有可能去分析Price了。因此把分析框架画下来是十分必要的。

但是大家在开始的时候千万不要花上5分钟去花一个很完整的框架，一般就是建立三层的“树”。比如对于上面的例子，一开始的框架建立到影响Sales的因素（比如Promotion）那一层就可以了。后面的这些因素，是在不断的和面试官交换信息的过程中开始分析的过程中不断记录下来的。

A – Ask Questions 在Case Interview当中，面试官是希望你提问题的，而且是只要你需要获取更多的信息以使得你能够更好的进行分析，任何的问题都是欢迎的。很多没有经验的面试者在Case Interview的时候犯的最大的错误就是问的问题太少。也许他们害怕问一些不够好的问题显得他们不够聪明，或者不想去“麻烦”面试官。但是在大多数Case Interview当中，最致命的错误不是问错了问题，而是不去问。因此如果你需要知道什么，就大胆的开口。

思维缜密与否只有一步之遥

在一个很著名的咨询公司的第二轮的面试的时候，一个面试者需要去评估PTA（就是聚酯）在中国的市场前景。这个面试者听说过这种化合物，但是不知道他是用来做什么的。于是他提的第一个问题就是：“这种化学产品是不是用来生产什么的啊？”然后被告知是生产聚酯纤维，也就是化纤，同时被赞扬了一番，说：“很多面试者都没有问这个问题，目的不清楚的时候就开始建立框架模型了。

R – Role Play 咨询公司偏好于Case Interview是因为这种面试能够很好的模拟日常咨询师和客户见面交谈的场景。因此，如果你能够在Case Interview当中role play成咨询师来解决问题，这一方面能够让你站在一个咨询师，而不是一个面试者的角度考虑问题，因此能够更好的和面试官进行交流和互动；另一方面则能够让面试官对你留下深刻印象，因为这是面试官希望面试者做到的。

要做到Role Play，首先是态度上要能够端正，即敢于把自己当作一个咨询师，而不是一个面试者去解决问题。由于面试时候的紧张，在心理上从一个面试者完全走到一个解决问题的咨询师是有一定难度的，这就需要你平时多些进行Mock Interview来熟练。其次，在行为层面，你可以多用一些更像是咨询师和客户见面的时候的对话，比如：“After evaluating the problems you are facing（而不是说Case）, I think we could approach using the following structure”；同时你也可以多说一些假设性语句，比如：“If I were the consultant…”，以及在结尾做总结的时候，说：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2.3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1.2.3”。

T – Think Out Loud 为了能够在Case Interview当中把你的思维方式和分析能力成功的呈现给面试官，你需要“大声的思考”。也就是说，你不要问完问题之后就一个人闷在那里作自己的思考和分析，你需要把你分析的角度、方法和原因告诉面试官，这样面试官才能够清楚你能否快速，准确以及很有逻辑的思考和解决问题。

所以，在Case Interview的过程当中，一定不要等想法成熟了才和面试官交流，在想的过程当中，就尽量要把你的想法告诉给面试官，这样可以让面试官来了解你的逻辑分析能力。

Ø A – Analysis（分析）

如前所述，分析是Case Interview中最核心的部分。这是因为：框架是为了让分析更方便的进行，而互动则是为了让面试官能够清楚的看到你的分析能力。因此，分析能力是决定Case Interview成败的一个最根本的因素。

虽然说分析能力需要长时间的培养，但是适当的方法和技巧可以使得你更清楚在Case Interview当中改如何运用你的分析能力和该注意哪些方面。

分析的技巧主要有以下三个方面：

End-Oriented（结果导向）

结果导向的意思是：你的分析是为了得出结果的，而不是为了分析而分析。在面试当中一个常见的错误就是：为了让面试官知道自己懂得什么，就故意分析这个方面，但是这个方面和结果根本毫无联系；或者为了用Framework而选用了一个Framework，但是这个Framework对解决问题却毫无用处。下面这个例子，可以很好的说明如果没有结果导向思考问题将会带来什么后果：

慎用模型

一个A原材料的生产厂商想进入中国，然后现在请你来预测一下这里的市场大小和前景。面试者一听，就觉得是market entry的问题，于是立即搬出5 Forces模型，却没有注意到这个案例并不是要求分析一个行业的总的情况，而仅仅是要求预测市场大小和潜力，因此5 Forces基本没有用，而需要你考虑这个原材料制成的终端产品的市场大小。而面试者就犯了没有结果导向考虑问题的大忌。

Structural and Logical Approach（结构化逻辑分析）

结构化的意思是你需要用“树”的结构把一个大的问题分解成许多小的问题来分析，其中在“树”的每一层之间的要素最好能满足麦肯锡著名的“MECE”原则，即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”。如右图，要达到MECE原则，则需要B,C,D之间相互独立，同时B,C,D是影响A的所有因素。

而逻辑分析则要求你是根据因果关系来按步骤分析的，而不要在说一个方面的时候，突然联想到另外一个方面，然后就跳到了那个方面去说。一定要保证你的分析是逻辑上连贯的，这样才能够让面试官清楚的感觉到你分析的步骤。

Benchmarking（参照对比）

参照对比的意思是指从别的地方寻找解决办法，把他们的best practice应用到你所面对的困难上来。你可以问面试官该客户以前有没有碰到过同样的问题，其他的公司有没有碰到过同样的问题等，甚至还可以问替代品市场上有没有出现过同样的问题（比如咖啡市场和茶市场就可以适当的互相借鉴）。这样虽然并不一定面试官能够提供相关信息，但是你给面试官证明了你懂得去借鉴别人的经验，而这也是很重要的。

Summary（总结）

咨询公司常常要把他们的结论和建议总结出来汇报给客户，因此建立在分析上的总结也是很关键的。在Case Interview结束的时候往往需要你对你刚才分析的东西进行总结。这个时候，你之前分析做的笔记就很重要了。你要根据你的分析框架，把重要的东西按一定的逻辑顺序集中起来进行总结陈词。

比如假设你需要分析一个利润下降的案例，在面试过程当中，你分析了Revenue的，但是因为时间所限，没有分析Cost。那你的陈词可以如下叙述： “为了分析Profit为何下降，我们可以把Profit分解成Revenue和Cost来分析。影响Revenue的是销量和价格，而销量会收到促销，产品和渠道的影响。在分析之后，我们发现促销是其中的关键环节，尤其是其中的XX，所以针对这个，我们可以采取如下应对策略：1、1、2、……鉴于时间所限，Cost没有仔细分析，但是也有可能是一个影响因素，建议日后追加分析。”

特别关注

下面我们用一个真实的Business Case Interview的详细过程来结束这部分讨论，同时让大家体会一下一个真实的成功的Case Interview应该注意什么地方：

（你走进了一个房间，然后你的面试官正坐在桌子旁边。）

面试官：Nice meeting you.Please take a seat.应聘者：Thanks.（然后坐下）

面试官：Ok.This Interview will last around 45 minutes.We will have a short conversation, followed by a Case in Chinese, is that clear? 应聘者：Yes.That’s fine with me.面试官：Ok.First please generally introduce yourself.应聘者:(自我介绍)面试官：Ok.I can see from your resume that you were the vice president of XXX organization.Can you provide me some detail about what you have done? 应聘者: Sure.（然后开始讲述）

（然后再进行5－10分钟左右的Behavior Interview）

面试官： 好。那我们现在开始做Case了。我们的一个客户，是一个全球著名的skin care公司，他们旗下的一个很著名的skin care brand进入中国之后，销量一直不好。现在请你来分析一下这个问题。

应聘者：在发现问题之后有没有做过相关的调查研究？

面试官：有的。他们做了一些基本研究，发现产品本身是没有问题的，而可能是销售渠道的问题。因此，可以从两个方面考虑：第一：What’s the most attractive consumer segment? 第二：What’s the most favorite channels to attract the segment? 应聘者： 那我需要一些时间思考一下。面试官： No problem.Go ahead.（2分钟过去了）

应聘者： 假设我是一个咨询师，我会如下来分析这个问题：首先，了解更多的关于这个品牌的信息。其次，建立在这些信息的基础上来讨论consumer segment。最后，根据most attractive segment来分析most favorite channels。

面试官：很好。那关于这个品牌，你希望了解什么呢？

应聘者：我想知道这个skin care的功效，定位，目标群体等。

面试官： 这个牌子有很多系列，各自有各自的功效，但是不重要。它的系列高、中、低端都有，目标消费群体当然是女性。

应聘者： 那高、中、低端的划分标准是怎样的？有没有一些指标比如价格可以参考？ 面试官： 这样，你不需要具体来做分析，你只要告诉我你要分析哪些方面就行。比如，假设低端的划分标准已知，你会怎样继续分析？

应聘者： 那我就开始分析consumer segment了。我需要一点时间来考虑怎样划分这个面对低端产品的consumer segment。

面试官： 不必这样。现在是consumer segment已经划分好了。然后让你来判断哪一个是most attractive的而已。应聘者：（恍然大悟）那对于每个segment，我需要考虑他们现有的人口数量；收入，这些都和购买力有关；地区分布，因为这个会和distribution有关；以及该segment的市场潜力。面试官： 嗯，很好。还有没有其他的呢？（应聘者沉思了好一阵子）

面试官 这个是对整个人口做的一个segmentation，并没有针对你的产品。

应聘者：（再一次恍然大悟）啊！还需要看这里面有多少可以成为我们的目标消费群体，也就是说有多少可以被吸引到购买这个产品！

面试官： 很好！那我们现在来看看第二个问题，关于channel的。应聘者： 我觉得对于低端skin care的产品，主要的渠道就是四个：Hypermarket, Supermarket，Department Store和网上购物。（正要继续。。）

面试官： 打断一下：你要注意两点：第一，首先应该把所有的渠道列举下来；第二，要根据你的segment来分析。应聘者：（又一次大悟！）由于这个是低端skin care的产品，我觉得目标消费群体主要分成两类：中等收入妇女以及在校学生吧。面试官： 嗯，不错。

应聘者： 那对于这两群人，主要的渠道就是Hypermarket, Supermarket中的货架和专柜，以及Department Store。

应聘者：（然后再补充上一句）对于学生，应该还需要考虑代理和直销的。

面试官： 很好。那如何判断哪一个最attractive呢？

应聘者： 首先，attractive的定义我觉得应该是投入产出比最高的。于是我觉得可以从以下的角度来分析：第一，看看他们对于低端skin care的产品的购买习惯是怎样的，一般是习惯去Hypermarket，还是Department Store。是去货架，还是喜欢去专柜。如果没有相关的数据，可以考虑做一次市场调查。第二，对于他们最有偏好的购买渠道，看看他们偏好的原因是什么，是价格，还是有美容咨询等。这个也可以整合到上面的市场调查当中来获取信息。第三，需要考虑我们要在该渠道当中重点推广所需的花费，这样才能够保证有理想的投入产出比。

面试官： 很好！鉴于时间所限，就不需要让你做一个总结了。你有没有什么问题想问的？（结束）

（点评： 这是一个国外某知名咨询公司的Case Interview真实全过程，是该应聘者在第一轮碰到的，并且他成功的进入了下一轮。大家可以看到，他的表现并不是十全十美的，中间有几个没有想清楚的地方。但是在现实当中，这个Case是做的相当的好的。主要是在以下几个方面：

3.5.2 总的思路很连贯，很清晰，而且最关键的，他把他的思路都展现给了面试官，即使有不足，也能够很快的被面试官指出来，因此使得整个面试的一直能够围绕着正确的方向进行。

3.5.3 比较冷静，在该需要时间思考的时候敢于提出要求；同时面对面试官的提醒，他也能够很快的调整方向，而不是立即慌张，或者一直坚持。比如：当面试官提及某些不是很重要的时候，他就会略过去不去分析，这是很好的。

3.5.4 他给出的想法经常会给出原因，这样可以让面试官更方便评估他的分析能力。3.5.5 他是“结果导向”的，没有犯为了用Framework而硬套上去一个Framework的常见错误，而是针对问题提出了自己的框架，并且很好的分析了问题。同时在分析的过程当中，也一直很有针对性，比如，在分析渠道的时候，他就针对学生这个群体提出了代理和直销。作为男生，也许很难去细致分析这些渠道，但是能够看出他的分析很有针对性。

3.5.6 当自己很肯定的时候，敢于很自信，很有逻辑的展开论述，比如在最后分析该如何判断哪种渠道最attractive的时候的那段论述十分的精彩。因为这里不仅给出了该考虑的方面，很有条理，而且还提出了实施的办法（做市场调查），因此给人印象深刻。总的来说，这是一个在实际中比较成功的面试。值得大家去仔细体会。——HiAll案例库

(2)Guesstimates（引子）

Guesstimates在Case Interview十分常见的，由于需要你估计的问题你压根就无法准备，同时没有什么Framework可以参考，需要你临场提出解决方法，因此不仅对于考察应聘者的分析能力，对考察他/她的沉着冷静也是很有用的。

Guesstimate的应对策略和Business Case有些类似，都是需要你针对问题进行框架建立，分析，以及大声的思考来告诉面试官你的思路，但是最大的不同在于你不需要通过不断的提问来获取相关信息，相反，你这时需要不断的假设一些数据来使你的分析能够进行下去。主要的技巧如下：

² 根据需要解决的问题选取切入点 切入点往往是解决问题的关键因素，而切入点的选取和需要解决的问题密切相关，同时和你所知道的常识也很有关系。一般来说，有以下的规律可以参考：

如果是估计客流量，可以从柜台的数目和每个人通过每个柜台的时间入手。如果是估计一个区域的销量或者比如餐馆的数量等，可以从人口入手，通过估计人口中与之有关的比例来估计。

由于Guesstimates的问题千变万化，因此没有万能的切入点，往往需要大家根据问题来思考，但是通过人口切入有时是很好的解决办法。

² 把问题分解成最基本的单元来分析 这个是面试官重点考察的能力。何谓最基本的单元呢？最基本的单元就是指那些你给出数据假设而几乎不需要给出原因的因素。仔细体会下面的那个估计北京市餐馆数目的例子你就明白了。

² 根据生活常识来假设

由于面试官在Guesstimates的面试当中不会给你多少信息，所以你需要不断的假设，而假设的基础就是你的生活常识。这些你不需要准备，顶多需要了解一下你所住城市的人口就够了。在假设的时候，你的假设不需要十分精确，但是要有依据。比如你如果说北京机场一分钟降落一架就是一个make sense的假设，实际上是一分钟还是一分钟30秒并不关键；但你如果说一辆火车能够容700人，面试官就一定会问你怎么得出来的，你就必须要能从给出原因（比如从车厢数目和每节车厢的人数分析）。

² 大声计算

在Guesstimate中面试官也希望能够了解你是否有着基本的数据运算能力。咨询师常常需要面对众多数据来进行数据整理和分析，因此要求应聘者必须要具备适当的数据敏感度。因此在面试过程当中，有时会需要应聘者对数据进行运算。在这个时候，你应该大声的阅读你的计算步骤。因为大声的阅读代表着你对于这些计算是很有信心的，这样面试官对你这方面的能力就不会怀疑了。同时在计算的过程当中，取近似值就好，不需要精确计算。面试官希望你能够计算，但是也不需要你是一部计算机。而且精确计算需要耗费时间，而在这段时间当中面试官就是在看着你做计算，是很无聊的，因此取近似值就可以了。特别关注

下面用一个真实Guesstimate的解决过程来让大家更结合实际的体会一下这些技巧： 问题：请你估计一下北京市餐馆的数量。步骤一：寻找切入点，决定从人口的角度出发。

步骤二：考虑哪些人会去餐馆。主要有两类：白领以及流动人口。

步骤三：确定这两类人口的数目。对于流动人口，考虑他们是“如何流动”的，即以交通工具作为单元进行分析。白领的假设则完全根据经验。通过这些假设，建立“树”型图。见下表：

步骤四： 考虑细节。主要是要考虑到流动人口留在北京的时间。假设平均每人三天，于是每天在北京的流动人口的数目就等于当天进京的人口数目的3倍。同时还需要考虑到白领去餐馆的频率（1/2）。

步骤五： 得出去餐馆的人口。流动人口大致是2,000,000人，白领大约1,250,000。

步骤六：计算餐馆的容量。假设一家餐馆30张桌子，平均起来假设每张都是四人的桌子，有75％的上座率。就可以得出一家餐馆能够容纳的人次。于是一次有75人。

步骤七： 考虑细节。假设一批顾客一般是两个小时吃饭，那有效经营时间一般四个小时，于是在一个晚上光临一家餐馆的人数大约平均在180人。步骤八：得出最后结论：大约有18,000家餐馆。

点评： 这是一个做的很成功的Guesstimate的Case。主要是成功在以下几个方面。1.切入点选取的很好。尤其是从问题出发思考切入点，考虑什么样的人需要去餐馆吃饭，然后决定用流动人口和白领作为切入点。同时分析流动人口时，也很好的抓住了流动人口的“流动”特点来分析，因而从交通工具切入，即容易假设数据，又新颖，而且很有成效。2.把问题完全解剖到了基本单元。思考的很细致，也很有逻辑，把问题解剖到基本单元后，假设的数据本身的准确性已经不是很重要了，因为光是这样的细致全面的解剖分析已经让人印象深刻了。同时在分析汽车进京的人数时，能够很快的把问题从地理角度考虑，从东南西北四个方向入手，虽然不十分准确，但是却是一个很好的分析手段，并且十分的巧妙。3.细节处理得当。能够考虑到流动人口的平均留京时间，白领去餐馆的频率，以及餐馆经营的有效时间和顾客用餐时间的比例，这些都使得这个分析十分的精彩。

4.数据的假设和运算都比较清晰。数据的假设得当主要得益于基本单元的选取得当，同时假设也没有过分细致使得自己的运算困难。而在运算过程当中，也是多处使用了近似，使得运算简便了不少。

5.总的来说，从分析的过程来看，这个Case做的已经很完美了，所有的方面都发挥的很好。从结果来看，18,000和网上的调出数目26,000虽然有些差距，但是在Guesstimate当中，关键是分析，而不是结果，因此只要分析做的很好，同时结果能够在一个数量级上，就已经十分成功了。

——HiAll案例库

(3)Brainteasers

这类问题是往往是没有任何结构可言，就好像大家平时做的那种IQ测试题或者头脑急转弯一样。你也不怎么需要和面试官互动。所以一般很难给出什么通用的建议和技巧。但是有三条原则你是要记住的：

² 镇定

这种问题常常用来考察你在面对一个不知所措的困难时候的冷静。因此听到之后，在纸上记下重要的内容，然后和其他Case Interview一样，独自冷静思考一下。l 不要有任何的思维定势

大家去Case Interview的时候都会期望着碰到前面两种类型的Case，于是遇到Brainteasers的时候往往跳不出那种结构化的思维。但是咨询工作需要你在brainstorm的阶段能够很发散的，很有创意的去思考问题的，因此遇到brainteaser就要立即让自己走出解决传统Case的思路，而去发散的思考。

l 在思考的过程中找出题目的trick Brainteaser常常是有些trick的，而且面试官在你答完之后很可能会问你觉得这个问题最大的陷阱在哪里。陷阱有时就是你自己本身的思维定势，因此能够在思考的过程中找出trick也是很好的。

还有，大家可以多去各个BBS以及www.xiexiebang.com 上面看一些智力题以及以往的brainteasers的题目，这样在面试的时候就不会紧张了。特别关注

下面给出一个真实的Brainteaser的问题：

面试官： 有A,B,C,D四个人要过一座桥，每个人单独过去的时间分别是1,2,5,10分钟。每次最多只能2人同时过去，过去的速度是按两个人中最慢的那个人的速度。由于是晚上，所以他们需要打着手电筒过去，手电筒只有一个，因此需要人过去之后送回来。请问四个人应该如何才能够最快过去？

应聘者：（思考1分钟后）应该是19分钟，利用A来回跑。过程是AB+A+AC+A+AD=2+1+5+1+10=19。面试官： 嗯。。还有比这更快的办法，再想想。

应聘者：（又思考了2分钟后）知道了。是17分钟。过程是AB先过，然后A回来，然后CD过，然后B回来，最后AB过去。所以时间是2+1+10+2+2=17。

面试官： 嗯，很好。那你觉得这个问题主要的陷阱，考察你什么方面以及有说明了什么呢？ 应聘者： 主要的陷阱在于：在考虑到每次都需要一个人回来之后，大家自然会让走的最快的回来，同时也没有考虑到可以让过了桥之后的人等一会再回来。

点评：考察的方面就是看你能否think out-of-the-box，摆脱思维定势吧。说明了两点：1.过于结构化的思考容易思维定势。

2.局部最优（回程最短）并不一定造成全局最优（总体时间最短）。——HiAll案例库

Summary

Use the following skills to ace case interviews!

(1)Business Cases（用MAFIA法则）

l M – Minutia

n 作笔记，不要做任何假设，保持eye contact，不要急于开口

l A – Attention

n 谨慎处理面试官提供的信息，对数据要十分留意，注意面试官的提示

l F – Framework

n 4P’s, Profit Breakdown, 4C’s, 5 Forces

l I – Interaction

n DART原则： Draw Out the Map, Ask Questions, Role Play, Think out Loud l A – Analysis

n End-Oriented, Structural and Logical Approach, Benchmarking, Summary

(2)Guesstimates

(i)根据需要解决的问题选取切入点

(ii)把问题分解成最基本的单元来分析

(iii)根据生活常识来假设

(iv)大声计算

(3)Brainteasers(i)要镇定。

(ii)不要有任何的思维定势。

(iii)在思考的过程中找出题目的trick。

第四篇：麦肯锡管理咨询策划报告全集(500套)目录

总目录：

01-麦肯锡_图表模板 ppt格式

02-麦肯锡05年2月最新报告 全球资本市场研究.pdf

03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）

04-麦肯锡高层管理论丛（季刊）金融服务行业

放款停、看、听.pdf

弥补中国退休金的缺口.pdf

收拾亚洲坏帐的烂摊子.pdf

他山之石：智利银行业的精实作法.pdf

推开中国零售金融大门.pdf

亚洲亟需信用征信机构.pdf

亚洲金融业的「量身订制」之路.pdf

亚洲银行界的独行侠.pdf

亚洲银行之重建.pdf

银行存款值得注意的现象.pdf

银行后台作业实务.pdf

银行业的精实生产作法.pdf

中国进入信用卡时代.pdf

中国银行加强顾客导向.pdf

中型企业的银行业务.pdf

05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)01_完善组织架构优化管理流程.ppt

02_附录文件目录.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_岗位描述手册.ppt

Appendix2_业绩合同手册.ppt

Appendix4_风险（新业务）投资管理办法.ppt

Appendix5_改善资金管理举措.ppt

Appendix6_改善销售中心现金状况.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

岗位描述手册_7.12.ppt

广电股份管理整合咨询——组织设计方案-6.4.ppt

修改中的广电财务制度.doc

修改中的会计制度.doc

06-麦肯锡经典营销分析全套

分销渠道冲突：.pdf

市场区隔.pdf

新行销组织.pdf

07-麦肯锡九大手册

麦肯锡 好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt

麦肯锡 好的开始是成功的一半 我们解决问题的方法和途径.ppt

麦肯锡 好的开始是成功的一半 我们如何开展项目.ppt 麦肯锡 团队的智慧 理念与框架.ppt

麦肯锡 业绩管理 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 营销 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 战略 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 组织 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架.ppt

08-麦肯锡康佳咨询

资料目录.xls

文件夹:麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询

广告促销流程.ppt

麦肯锡－激励考核流程培训教材.ppt

麦肯锡－康佳做的战略规划流程培训资料.ppt

麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册.ppt

麦肯锡－新产品开发流程1.ppt

人力资源管理流程.ppt

薪酬管理制度-电器.ppt

信息管理流程.ppt

业务计划与资金预算流程.ppt

文件夹：麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询财务中心表1 康佳集团财务中心报关主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心报帐员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心材料会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心财务会计（付款）岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心财务会计（收款）岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心出纳岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心费用成本会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级材料财产会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级税务会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级综合会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心股证事务代表助理岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心金融证券分析员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心口岸报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心口岸报关组长岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心票据结算员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心商检报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心税务会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心统计报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心销售会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心信用证结算员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心预算会计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心预算会计主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心主审计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心助理审计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心驻港报关员岗位手册表1.doc 康佳集团财务中心资金会计主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册表1.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询财务中心表2 康佳集团财务中心报关主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心报帐员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心材料财产会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心材料会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（报帐）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（电算化）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（付款）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（收款）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心副总经理（主管审计）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心副总经理岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级材料财产会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级费用成本会计手册表2.doc

康佳集团财务中心高级税务会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级综合会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心口岸报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心口岸报关组长岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心票据结算员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心商检报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心税务会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心统计报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心销售会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心信用证结算员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心预算会计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心预算会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心主审计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心助理审计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心驻港报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心资金会计（汇票）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心资金会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心总经理岗位手册表2.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询各部门KPI汇总

财务中心高级费用成本会计岗位手册表1.doc

财务中心行政助理岗位手册表1.doc

财务中心总经理岗位手册表1.doc

储运部KPI.doc

电器财务部KPI.xls

电器事业部市场部高级彩电产品研究员岗位手册一.doc 电器事业部市场部广告管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部信息管理员岗位手册一.doc

电器制造（生产）部岗位KPI构成表.doc

电器质管办.xls

电器注塑厂.xls

岗位KPI构成表（电器财务）.xls

岗位KPI构成表（工艺）.xls

岗位KPI构成表(海外）.xls

岗位KPI构成表（手机注塑厂）.xls

岗位业绩指标（动力仪器）.doc

品质部KPI.xls

通信财务部岗位KPI构成表.xls

通信科技制造部.xls

通信品管办岗位KPI构成表.doc

通信总经办岗位KPI构成表.xls

销售公司用户服务中心考核关系表.doc

移动电话厂KPI构成表.xls

移动通信销售公司.xls

影视厂岗位KPI构成表.xls

用户服务中心岗位KPI构成表.xls

展厅助理岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询规划与投资发展中心

高级项目主管岗位手册.doc

高级战略规划主管岗位手册.doc

工商管理员岗位手册.doc

计划管理员岗位手册.doc

统计分析师岗位手册.doc

项目管理员岗位手册.doc

战略规划师岗位手册.doc

政策研究员岗位手册.doc

助理政策研究员岗位手册.doc

专利信息分析员岗位手册.doc

专利业务管理员岗位手册.doc

总经理岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询规划与投资发展中心表二

高级项目主管岗位手册表格二.doc

高级战略规划主管岗位手册表格二.doc

工商管理员岗位手册表格二.doc

计划管理员岗位手册表格二.doc

统计分析师岗位手册表格二.doc

项目管理员岗位手册表格二.doc

战略规划师岗位手册表格二.doc

政策研究员岗位手册表格二.doc

助理政策研究员岗位手册表格二.doc 专利信息分析员岗位手册表格二.doc

专利业务管理员岗位手册表格二.doc

总经理岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询海外营销中心

发货员岗位手册.doc

副总经理岗位手册.doc

岗位汇总表.doc

岗位手册表格（片区经理）.doc

岗位手册表格(杨梅).doc

岗位手册表格.doc

岗位手册表格业务员.doc

高级广告策划员.doc

高级市场调研员.doc

广告促销策划员岗位手册.doc

海外销售管理员岗位手册.doc

海外销售管理主管岗位手册.doc

海外销售会计岗位手册.doc

海外销售计划员岗位手册.doc

海外销售计划主管岗位手册.doc

海外销售统计资料员岗位手册.doc

片区管理员.doc

市场部经理岗位职责.doc

市场调研员岗位手册.doc

外协员岗位手册.doc

销售管理部经理.doc

业务经理岗位手册.doc

主要工作及其细化（何瑞芳）.doc

主要工作及其细化(黎、郝）.doc

主要工作及其细化(李）.doc

主要工作及其细化（梁汉明）.doc

主要工作及其细化（钟）.doc

主要工作及其细化陈(陈建勤).doc

资料员.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询海外营销中心表一

材料员岗位手册.doc

发货员岗位手册.doc

副总经理岗位手册.doc

广告促销策划员岗位手册.doc

海外产品主管岗位手册.doc

海外产品助理岗位手册.doc

海外销售管理员岗位手册.doc

海外销售管理主管岗位手册.doc

海外销售会计岗位手册.doc

海外销售计划员岗位手册.doc 海外销售计划主管岗位手册.doc

海外销售统计资料员岗位手册.doc

市场调研员岗位手册.doc

外销产品技术员岗位手册.doc

外协员岗位手册.doc

维修工岗位手册.doc

信息反馈员岗位手册.doc

业务经理岗位手册.doc

用户服务主管岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部

办公室表格二（周华龙）.doc

表格二（姚疆）.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部表二

“原来的”市场部岗位表格二.doc

岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部表一

电器事业部市场部彩电产品策划员岗位手册一.doc

电器事业部市场部仓库管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部分公司协调员岗位手册一.doc

电器事业部市场部高级彩电产品研究员岗位手册一.doc

电器事业部市场部高级市场研究员岗位手册一.doc

电器事业部市场部广告管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部家电产品策划员岗位手册一.doc

电器事业部市场部市场调研员岗位手册一.doc

电器事业部市场部展示设计师岗位手册一.doc

电器事业部市场部展示宣传员岗位手册一.doc

市场部岗位设置.doc

行政助理岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询销售管理部

白电计划管理员岗位手册.doc

白电计划管理员岗位手册表格二.doc

办事员岗位手册.doc

办事员岗位手册表格二.doc

彩电计划管理员岗位手册.doc

彩电计划管理员岗位手册表格二.doc

经理岗位手册.doc

经理岗位手册表格二.doc

企管员岗位手册.doc

企管员岗位手册表格二.doc

清洁工岗位手册.doc

清洁工岗位手册表格二.doc

外协员岗位手册.doc

外协员岗位手册表格二.doc

销售计划主管岗位手册.doc 销售计划主管岗位手册表格二.doc

行政助理岗位手册.doc

展厅主管岗位手册.doc

展厅主管岗位手册表格二.doc

展厅助理岗位手册表格二.doc

09-麦肯锡培训合集

技能表.ppt

金字塔式写作原则简介.ppt

领导与管理.ppt

七 步 成 诗.ppt

如何建立演讲技能.ppt

时 间 管 理.ppt

项目管理简介.ppt

10-麦肯锡—平安人力资源方案集成人员配置.ppt

试点小结.ppt

演示.ppt

影响分析.ppt

员工发展.ppt

员工培训.ppt

招聘手册.ppt

11-麦肯锡全套管理资料PDF

麦肯锡咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf

麦肯锡咨询顾问-核心能力.pdf

麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf

12-麦肯锡—神州数码KPI

FY01-KPI二期工作启动会讲义1022.ppt

FY01公司高层GS词典（节选）.mht

FY01公司高层KPI词典（节选）.mht

FY01业绩合同模板.doc

KPI体系是一个管理工具－人力资源部.mht

KPI——像雾像雨又像风.mht

KPI与“可视化”管理－于昆凌.mht

KPI与业绩管理－费维军.mht

感悟KPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mht

郭为总裁业绩合同（节选）.mht

基于杜邦财务模型的KPI价值树.mht

林杨常务副总裁业绩合同（节选）.mht

试点KPI价值树（参考模板）2001.xls

题目：各本部KPI小组职责.mht

题目：集团KPI项目组.mht

题目：神州网络公司KPI小组工作计划.mht

推动KPI在神州数码的深化－郭为.mht

网络业务事业本部KPI价值树范例.mht 系统集成本部KPI推进工作考核办法.mht

肖方晨副总裁业绩合同（节选）.mht

姚武助理总裁业绩合同（节选）.mht

一切为了价值创造－贺军.mht

于立山高级副总裁业绩合同（节选）.mht

于立山总经理业绩合同（节选.mht

13-麦肯锡－实达项目报告（全套）

实达阶段一报告.ppt

实达项目启动报告.ppt

项目总体报告.PPT

14-麦肯锡意识、麦肯锡方法

麦肯锡方法（打印版）.pdf

麦肯锡意识(print).pdf

15-麦肯锡—政府教育咨询报告

mfbvfape.pdf

overview.pdf

16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）

Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt

Mckinsey——组织咨询培训手册.ppt

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧.ppt

麦肯锡营销咨询手册.ppt

17-麦肯锡资料打包

财务长回归基本面.pdf

电信商融资警讯响起.pdf

股票选择权面面观.pdf

麦肯锡高层管理论丛《留住顾客还不够》.pdf

麦肯锡--维持台湾的高科技竞争优势.pdf

麦肯锡--新兴市场的持续关系行销法.pdf

美国空头股市之剖析.pdf

耐吉能，为何我们不能.pdf

品牌杠杆运用.pdf

破除大宗商品心态.pdf

企业合并后，如何留住业务团队.pdf

企业哲学：我们的行事风格.pdf

企业治理，值回票价.pdf

人工智能东山再起.pdf

认识股价背后的推手.pdf

如何正确选择供应链软件-麦肯锡分析报告.pdf

18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）

平安咨询-员工发展（麦肯锡）.ppt

合计文件夹: 18 合计文件: 505

所有文件的大小: 207,842,392

第五篇：精益生产咨询案例

精益生产咨询案例

概述：

精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程

精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善

精益生产的关键：价值流分析，标准化作业

精益生产的支柱：自动化，准时化

精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）

部分精益生产案例介绍

山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询

项目背景

山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。

宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。

虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。项目效果

精益管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。

针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。

通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员不便的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。

青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询

项目背景

青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。

青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。

精益管理咨询研究中心以“协助客户构建创新型精益企业”为使命，以“精益求精、尽善尽美”为价值观和行动纲领，以“成为最受尊敬的咨询研究机构”为发展愿景，不懈追求，开拓进取，不断赢得客户信任。

通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：

生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。

计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足

物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。

技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。

解决措施

员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。

现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。

2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。

咨询效果

通过咨询，企业在以下方面获得收益：

员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。

管理人员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。

现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。

2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。

目前青岛前丰制帽有限公司在董事长和总经理的带领下，公司上下掀起了持续学习、提升理念和全员革新的高潮。