定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作

第一篇：定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作

定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？本文将逐一介绍。

一、定岗定员的含义

（一）定岗定员的基本含义

定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。

（二）定岗定员的本质 织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。

亚当·斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。

每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。

可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也构成了一个普遍性难题。

（三）我国企业定岗定员工作的发展过程

在计划经济阶段，企业定岗定员工作是由国家行政命令进行规范的。这一时期主要学习了前苏联生产管理中劳动定额的方法，各行业一般都成立了劳动定额管理机构，企业也设置了专门的定额管理部门或岗位，定期修订定额和定员，这些都为企业定岗定员打下了很好的基础。但是，这一时期的定岗定员存在诸多问题，主要为：具有较强的行政色彩，突出强调一线生产人员的定岗定员而忽视管理岗位的定岗定员，行政上一刀切也容易忽视不同企业的具体特点。

在改革开放后相当长的时间，企业改革的重点在于开放搞活，定岗定员工作处于搁置状态，除石油、电力及其他大型行业企业还在坚持外，大多数企业连原有的工作基础和成果都丧失殆尽。管理在企业中的作用日益突出，但管理类岗位的定岗定员在很多企业却还处于较为初级的水平，尤其是大量新兴行业、新兴企业更是经常上演本文开头的一幕。

二、定岗的影响因素和原则

定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。

定岗应考虑如下影响因素和原则：

（一）主要影响因素

1、业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。

比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。

同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业务流程进行若干优化。

2、技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。

技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

3、客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理

业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。

尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。

4、员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。

5、成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。

6、竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。

（二）定岗的基本原则

1、因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。

2、协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效的协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。

5、监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。

6、一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

（三）岗位设置的新趋势

随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：

1、岗位扩大化。专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从

而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工作范围，从而避免以上问题。

2、团队化工作方式。企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，抑制团队工作优势。

3、弹性岗位设置。有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。这种形式在第三产业尤为突出，因为第三产业是高度依赖于人的，员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。

这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势，但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家，这些趋势目前还不是主流；而且，这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的，并非对分工的否定，而是对分工的发展。

三、定员的基本工作步骤和方法

定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。

因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博弈程序甚至比工具方法更重要。

（一）企业定员的两种不同方式

一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。

同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。

（二）确定定员的步骤

1、确定一线业务人员总规模。

企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：

（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。

其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。

（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。

（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。

（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。

一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。

2、确定管理人员总规模。

管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。

西方发达国家政府和行业组织一般会定期发布相关该比例关系，而在我国则还没有建立相应机制。下表是美国劳动部发布的2001年银行业岗位及薪酬统计数据：

3、按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。

在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：

对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；

对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量； 对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定； 对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；

其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。

同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。

4、遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。

将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。

最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。

5、由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。

逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。

实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。

6、定员的最终确定。

在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。至此，定员全过程基本完成。

（三）定员的注意事项

1、持续积累定员数据，为定员提供支持。

行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。

2、正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。

在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。

3、运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。

4、通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。

依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。

比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。

5、正确认识量化标准和主观经验的作用。

定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能时有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。

6、定员是一个持续调整过程。

环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，根据企业状况适时调整。

定岗定员是世界各种组织中普遍存在共同问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的，因此这是一个不断探讨、常谈企业如何定岗定编？

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？

一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

二、定岗定编的具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

三、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。

四、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督

管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要 的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合

第二篇：人力资源定岗定编定员对企业发展的影响

人力资源定岗定编定员对企业发展的影响

人力资源定岗定编定员的目的就是使企业“人、事、岗”三者之间的分配合理，并且使企业达到“人尽其才，才尽其用”的目标，尽最大可能减小人才使用成本，使人员的作用得到充分的发挥，最终形成科学、合理、高效的内部运行机制，以获得企业经济效益最大化。

一、人力资源定岗定编定员工作中需要注意的问题

1、人力资源管理工作最基础的工作就是定岗，其效绩指标和岗位职责是验证人力资源管理工作是否达到目标的依据。在企业实际运行中，由于没有对各个岗位的职责划分清晰，导致了工作人员或管理部门在执行中或在理解上存在偏差，或者工作人员或管理部门在实际执行中存在外延和扩大的问题。由于没有把研究解决新问题、新情况的责任明确到具体部门，导致了工作人员或管理部门在履行各自职责时产生了分歧，出现了不同的意见。最终导致企业频繁出现遇到事时“你不管，我也不管，无人管”、“你管，我也管，不知该谁管”的现象。

2、确定岗位职责，贯彻权责一致性。权和责是相对统一的，这是运用权力的基本要求。拥有什么样的权力，就应该承担什么样的责任，拥有的权力越大承担的责任也就越大；反之，只有承担大责任，才能赋予高权力。在企业运行中，要贯彻责权统一、责权对等的方针，在确定部门或岗位权力的同时也需要确定他们必须承担相应的责任，把责权一致落实到位。

3、使编定配置达到最优化，坚持统一、精简的效能原则。各部门工作的效果以及高效、有序的运行和合理科学的设置与企业内部机构有直接的联系。企业内部机构的名称和数量要以单位管理责任为依据，对现在企业岗位状况进行重新评估和梳理，然后再对企业人员编制的科学性和合理性做出新的判断，最后结合人力资源的成本控制和企业的发展，对企业人员的编制方案进行改革，以确保企业正常、高效的运行。

4、科学定员，做好职责任务分析工作。要认真做好分析和研究岗位人员职务和职责的内容、性质的工作，以获得准确的相关信息，从而对企业内部岗位的性质、内外部环境、名称、程序、条件内容、任务等做出系统、科学的描述，并使之更加规范化。在对定员描述时，要明确所设岗位人员的职权、职责、工作目的、技术能力、所需职称、上下级关系等条件说明和任职资格，从而确保合理、科学地引进和使用人才。

二、人力资源的定岗定编定员对企业发展的影响

1、使企业建立了“以人为本”的管理模式。一个企业要想在现在竞争如此激烈的社会中获得生存、追求发展，必须把人力资源作为企业的第一资源。在企业中要创造一个良好的工作环境，使每个员工的作用得到最大的发挥，给企业创造最大的经济效益。只有这样的管理模式才算得上是用科学的管理方法对企业人力资源进行管理。随着人们生活水平的提高和社会的进步，企业和人力资源的关系越来越密切，并朝着更加科学、更加合理的方向发展。企业员工是“知识资本”的投资者，也是“知识资本”的拥有者，而“物资资本”的投资者则是企业。所以，现在企业和员工之间更多的是相互合作的关系，而不是企业员工仅仅为了生存而工作。

2、使企业懂得提高人力资源管理部门工作人员的整体素质。只有经过专业培训的专业管理人才，才具备人力资源管理的专业知识和能力，才能担任人力资源管理工作。要使他们明白人力资源是企业的第一资源也是企业生存和发展的根本，深入了解人性化，知道怎样开发企业的内部人力资源，懂得企业急需什么样的人才并懂得如何引进企业急需的人才，熟悉鼓励员工的各种方法和原则并懂得如何鼓励员工，最终使企业利益和员工利益达都到最大化。要对人力资源管理进行改革必须有一支专业的人力资源管理队伍，要想拥有这样的人力资源管理队伍，必须提高人力资源管理部门工作人员的整体素质。

综上所述，对一个企业的人员、编制、岗位进行科学、合理的设计编订，需要以大量的调查研究工作作为基础。制定一份科学合理的人力资源定岗定编定员方案可以有效地促进一个企业提升服务水平，提高工作效率。所以，做好人力资源定岗定编定员工作对企业的发展具有重要的意义。

第三篇：住宿生管理工作是一项繁锁

二楼宿舍管理工作计划

凤州初级中学侯平

住宿生管理工作是一项繁锁，细致的工作，它事关每个学生的学习、生活、安全、心理等各个方面，需要有高度的责任感和不厌其繁的耐心。

为创造一个安全、卫生、舒适、文明、安静的学习环境，提高住宿生的自立、自理能力，养成良好的生活习惯，使我校的宿舍管理进一步规范化，达到“文明宿舍”的标准，特制定本计划：

一、管理目标

培养学生自立、自理能力，促进学生良好生活习惯的养成。

二、管理措施

（一）协调各班主任统筹安排住宿人员，做到分工明确，职责到人。

1、合理分配各宿舍成员，并由各宿舍成员推选舍长。

2、固定床位，统计各床位人员以及信息。

（二）加强安全管理。增强学生安全防范意识，消除不安全隐患。

1、寝室内外不准玩火，不准乱摸乱动电线、不准到危险的地方玩，注意自身安全。

2、上课、课外活动、晚自修时间，除因病请假经同意外，一律不能

留在宿舍。

3、家长探望学生，必须经管理教师同意后，方可同管理教师一道进

入学生寝室。

4、严禁攀越、滑行栏杆和扶手，严禁在窗台或床上玩耍。

5、严禁在宿舍区内追逐、吵闹、打架或干扰别人。

6、不准客人（含学生家长）在学生宿舍留宿。

7、不定期清查管制刀具、蜡烛、打火机、火柴等危险物品。

8、住宿生必须严格执行请假制度，除学校规定的假期外，均应在校

住宿，如因特殊原因不到校住宿者，须向班主任教师请假，并将

假条交管理老师备案。

9、离开寝室要关好门窗并加锁，要协助学校搞好防火、防毒、防盗、防坏人等治安工作，发现情况要及时向老师报告.（三）加强日常管理，作好每日的卫生、纪律检查通报，积极促进学

生良好习惯的养成。

（四）定期召开舍长会议。

作好宿舍管理的指导，对于出现的普遍问题进行纠正和指导。

（五）搞好文明宿舍评选工作。将文明宿舍的评选与日常管理结合起

来。

每月搞一次宿舍大扫除。让每一个宿舍不留任何卫生死角。

（六）在住宿生中积极开展“弘扬正气”的活动，在住宿生中营造一

种“健康积极向上”的良好生活、学习氛围。

1、大力表彰宿生中出现的好人好事。

2、开展各种评选活动，对勤俭节约的，模范遵守纪律的，热心帮助

同学的等各种同学授予相关荣誉称号，以他们的行为来推进广大宿生的行为。

（七）开展丰富多彩的文娱活动，丰富学生的生活，提高学生的素质，促进学习的进步。

（八）加强学生自我管理，让学生参与到宿生管理工作中来，让那些

有责任心的同学有一个自我展现的舞台。

（九）以“爱心”来关注每一位住宿生，使每一位学生都有“家”的感觉，增强凝聚力，让住宿生管理成为学校的一个亮点。

第四篇：创新是人力资源管理工作的关键

文章标题：创新是人力资源管理工作的关键

摘要探讨了实现人力资源管理工作与企业的发展目标相协调的有效措施,提出创新是人力资源管理工作的动力之源.关键词人力资源管理创新动力

我国目前处在由传统计划经济时代的人事管理向市场经济时代的现代人力资源管理过渡的阶段,市场经济制度的不完善导致企业的人力资源管理工作只能采取边实

践,边改进的做法,而作为推动企业,国家,社会经济发展的核心资源,人力资源的影响却越来越大,国有大型企业如何实现人力资源管理工作与企业的发展目标相协调,我认为只能依靠创新.只有全面树立科学的人才观,大力实施人才兴企战略,建立一支专业化和职业化的人力资源管理队伍,才能使企业从容应对激烈的市场竞争,提高核心竞争力,实现全面协调可持续发展.一.从人力资源管理思想观念创新入手,转变思想,更新观念,树立人力资源管理工作的新理念.观念创新是推动工作的不竭动力,观念不创新就难以应对复杂多变的市场竞争,观念不创新就难以推进人力资源管理工作的全面开展.面对日益激烈的竞争环境,企业的所有管理人员都需进一步增强忧患意识和责任意识,更新人才观念,牢固树立人力资源是第一资源,是最宝贵最重要的资源的观念,而不应只在口头上重视,在待遇,使用方面却又不予以考虑.观念的转变不应单单体现在人的选拔上,“空降部队”的加入只能在专业方面胜任工作,而因他们(特别是经营管理人员)有丰富的工作经验,在自觉不自觉中会按过去工作的烙印去工作,这会使这些人员的工作能力在新环境中受到影响,而且太多的外来人员会给企业目标的实现带来负效应.因此,企业只能在迅速扩张时引入必需的人员,主要的人才还应从企业内部来挖掘,培养.这就要求企业敢于在人才培养上加大投入,注重从企业内部挖掘所需人才,把人才队伍建设作为决定企业未来发展前途的大事来抓,真正把人力资源开发工作放到更加重要的战略地位,才能不断拓展人力资源管理工作,推动企业不断向前发展.为此,企业管理人员需要端正一个思想,树立一个观念,强化一个意识.端正一个思想,即端正人力资源是企业第一资源的思想.企业的发展必须有充裕的人才资源作为保障,如果没有长期的人力资源规划,企业发展到一定时期必然会出现人才短缺的情况,会严重影响企业长远目标的实现.因而企业管理人员应端正人力资源观念,树立人力资源是企业第一资源的思想,把人力资源纳入企业发展的轨道,在企业发展规划的同时对人力资源的开发,培养进行规划,分析不同阶段人员需求状况,有计划,有针对性地按期进行人员开发培养,才能适应企业发展的要求.树立一个观念,即树立人力资源是能带来效益的“人力资本”的观念.过去的人事管理工作把人员作为生产要素之一,研究的是把经过培训的员工与科学的劳动过程结合起来,以提高效率,降低成本,如何降低人力成本也是考虑的主要内容之一,它恰恰忽视了最重要的人的主观能动性和创造性,使人力资源得不到充分发挥.而现代人力资源管理把人当作是一种能够创造价值的特殊资源,认为人是可开发的资源,是能创造价值的资本,重视发挥人的可创造性,注重培养和造就有用之才,“任人之长不强其短,任人之工不强其拙”,充分挖掘人的潜力,充分发挥人的主导性和决定性,使人能积极参与到企业的生产组织中,以实现企业效益的最大化.强化一个意识,即强化市场经济下的竞争就是人才资源竞争的意识.党的十六届三中全会提出中国特色社会主义市场经济体制建设,虽然至今我国市场经济体制仍不完善,但市场经济的概念已深入人心,对于维系着企业兴衰成败的人才,国内企业都想方设法地引入,有的企业甚至不择手段地挖其它企业的墙角.企业对此应有清醒,正确的认识,一方面要加强企业内部人才的培养与造就,以管理人员队伍的建设为核心,组建好经营管理,专业技术人才和生产三支队伍;另一方面采取一些有长期性利益的方法留住企业所需人才,使他们不愿离开企业或离开企业就会受到很大的损失,这样人员要离开企业就会有所顾忌,例如考虑为员工提供长远的良好的职业发展机会,或者在支付给员工的薪酬中拿出一部分进行长期投资或购买长期性的收益率高的商业保险.......二.从人力资源管理组织工作创新入手,求真务实,与时俱进,开拓人力资源管理工作新局面.现代企业管理的核心是“以人为本”,注重从企业战略高度,全局高度唯才是举,量才而用,择人任事,因材施教,注重员工与组织的“双赢”.对企业,对员工来说,不能只从自身考虑,应在保障自身利益的同时保证对方的利益,否则最终会给双方造成损失.从企业来说,应消除各种对人才有制约的因素,营造“尊重知识,尊重人才”的氛围,不断深化人事制度改革,努力建立公开,平等,竞争,择优的用人机制,加快建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制,完善对人才的激励和考核监督机制.这些目标的实现主要在于人力资源管理人

员的工作,管理人员需以企业的目标为工作目标,为企业目标的真正实现主动调整自己,充实自己,通过掌握丰富的人力资源知识来实现“三个创新”,把握“两个要点”.“三个创新”:

一是在工作思路上要有所创新.人事管理工作时期管理人员大多情况是接受工作,被动地予以安排,落实,人事的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置,干部

任免,员工进出,工资标准等方面自主权不够,基本上是一种业务管理,只在企业“需要”时才发挥作用,例如在人手不够时招聘员工,平时发放工资和管理劳保福利等.它主要着眼于当前工作,如补充人员,培训职工掌握操作技能,解决当前劳资纠纷等等,很多时候将管理工作定位在“处事”上,这直接导致了人事管理部门成为了一个“纯消费”的部门,人事支出也成为了企业尽可能减少的成本费用.而人力资源管理是企业经营战略的一个重要组成部分,管理更着眼于未来,更具有战略性,它更多地考虑如何开发人的潜在能力,以投资的目光看待在吸引人才,培养人才及激励士气方面的投入,以不断提高企业的效率.因此,在预算方面不以“最省”为主要目标,而是谋求在可预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式,保证其资源得到最佳的使用,不会被浪费和挥霍掉,并且使资源得以增长和发展.这种目的就需要人力资源管理者逐渐接受将“视员工为成本负担”转变为“视员工为未来最有价值的重要资源”的管理观念,将“以事为中心”转变为“以人为中心”的管理模式,将“例行记载”转变为“挑战,变化”的管理角色,实现由事务型的人事管理向“以人为本”的战略型人力资源管理转变,在做好基础人事工作的前提下,树立人人都是人才,人人可以成才的观念,以发展,改革的精神积极推进人力资源管理工作.二是在工作内容上要有所创新.人事管理过多关注于自身人力资源专业技能的运用,如招聘技能,设计薪酬技能,业绩管理技能等等.人力资源管理要求按照职位明确化,薪酬市场化,绩效科学化的管理要求,由以人员调配,薪酬管理,职称评聘,养老统筹,劳动组织,教育培训等具体的事务性工作,向人才兴企战略转变,真正落实人才是企业的第一资源的思路,把人才培养作为企业发展的第一要务,以职务分析为核心,为每一位员工明确规定工作性质,职责范围以及相应的奖惩,在规划,开发,激励,整合,调控等方面进行综合考虑,研究,着眼于发展,服务于发展,以改革发展的精神实施人才战略,重视人才的选拔,培养,任用,工作中充分体现“以人为本”的管理思想.三是在工作机制上要有所创新.人力资源管理应加强制度建设,实施精细化管理,规范人员管理程序,促进管理的制度化,规范化和科学化,初步形成一套职责分明,程序严谨,落实有力,运转灵活的工作机制,进一步加强人力资源管理工作者队伍建设,倡导讲政治,顾大局,重学习的新风尚,以对企业和员工负责的态度做好人力资源管理工作.一段时期以来,国有企业虽然提出人力资源管理要实现制度化,但传统的管理思想,手段依然存在,使工作政策依据不足,制度不健全.企业人力资源管理的制度化,不仅指国家制定的法律法规,本企业也应在不违反国家制度的前提下,根据实际情况制定办法和制度,根据管理内容结构化的思想,分块,系统地制定工作各方面的办法,形成有章可循,按章办事的工作作风,尽量减少工作的主观随意性及由此而给工作带来的不必要的麻烦.与此同时应该用民主促进制度建设,用制度保障民主,通过民主推荐,民意测验,民主测评,人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用;通过公开竞争,公平测评来评定岗位与工作绩效,来以确定工资与奖惩.“两个要点”:一是要有战略性和全局性意识,把握住人力资源管理工作的大局.人力资源管理是积极主动的,应在充分把握企业的战略目标的基础上,通过建立和完善以绩效考核为导向的内部分配体系和以工作成果的合理分配体系激励员工努力工作,建立和完善企业管理控制体系满足员工自爱自尊和自我成就的需要,鼓励员工主动参与绩效考核,教育培养与各种工作的再设计,引导其为企业目标的最终实现而努力工作.二是要有敏锐性和超前性意识,把握住人力资源管理工作的时机.人力资源管理者在工作中应积极做好人力资源总量和结构现状的分析,深入理解人力资源发展的指导方针和战略目标,针对人力资源结构,包括专业结构,层次结构,数量结构,年龄结构等提出人力资源素质培养方案,人力资源配置方案和合理利用方案,捕捉推动工作的最好时机,创造开展工作局面的有利条件,结合工作实践,加强人力资源管理工作的前瞻性研究,做到既要看眼前,又要看长远;既要看局部,也要看全局;既要看具体目标,更要看战略目标.工作中以解决实际问题为出发点,把握一般规律,解决个别矛盾,不断提高驾驭能力和实践能力,以增强工作的原则性,系统性,预见性和创造性,进一步提高工作质量和工作效率.三.从人力资源管理领导方式创新入手,加强领导,提倡学习,努力提高人力资源的开发和管理水平.如何充分发挥人力资源的作用,是人力资源管理者的重大责任,只有进一步加强人力资源管理队伍的建设,倡导讲政治,顾大局,重学习的新风尚,以积极,负责的态度做好人力资源管理工作,才能塑造出一支“品德好,素质高,能力强,技术硬”的员工队伍.江泽民同志在APEC人力资源能力建设高峰会上提出“教育是人力资源能力建设的基础,学习是提高人的能力的基本途径”,要建设一支理论水平高,工作能力强,自身素质高的人力资源管理队伍,学习是最好的方式,要引导管理人员树立“学而思进,不学则败”的态度,努力倡导“将学习视作一种生活方式”,通过学习树立人人都是人才,人人都可成才的科学人才观,唯才是举,任人唯贤的人才选拔观,量才而用,择人任事的人才使用观,通过学习提高人力资源管理队伍的素质,通过学习建立和完善企业的选人用人机制,人力资源储备机制,薪酬激励机制和人力资源保障机制,通过学习促进员工的全面发展.四.结语

吸引人才,留住人才,坚持从内部挖潜,激发员工的积极性和主动参与精神,从人力资本角度推动企业整体业绩的提高是人力资源部的主要工作目标.人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工,不仅要发现人才,更重要的是培养人才,使所有人才都工作在最适合的岗位上,同时为企业创造积极向上,团结敬业的工作环境,为企业目标的实现保驾护航,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地.《创新是人力资源管理工作的关键》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读创新是人力资源管理工作的关键。

第五篇：培养高素质人才是企业人力资源管理工作的一项重要任务

培养高素质人才是企业人力资源管理工作的一项重要任务

练习已经成为企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中，我们感觉到，企业练习如何开展，如何保证练习效果，多数企业表示困惑和茫然。练习已经成为企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中，在厦门人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。我们感觉到，企业练习如何开展，如何保证练习效果，多数企业表示困惑和茫然。大多数的想法是通过与知名的顾问公司合作，更多的关注点在讲师课程的内容、讲师风格等方面，期望由顾问公司帮助企业搞掂。我们很赞同企业的这种观点，同时对企业的做法也表示理解。可再好的讲师，再好的课程，如果没有企业的配合，也很难在短期内效果卓著。练习要想发挥持久的效果，我们强调关键在于企业如何去应用。

一、练习必须把握需求，分层面进行

如何把握需求，大多数企业的做法是在练习开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有的干脆由企业想当然。在多家企业的访谈中，我们发现不少企业对练习的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理练习力度或提出管理年概念时，练习就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现龙岩人才网里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。练习就几天无人理睬了。这样一阵风式的练习，就如同猴子掰苞米，一边检一边丢，起不到员工成长的作用。练习效果如何，关键在于把握需求。我们建议练习需求由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作，持续开展，可采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订定练习计划。2.问卷调查。问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定练习内容。

通过分析会发现，不同层面的员工对练习的需求会有很大差异，练习只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。

二、练习从老板开始

企业的老板有太多的理由不参加练习，好象练习是员工的事，不关老板的事。老板大多期望经过几天的练习，自己的员工能洗心革面，组织气氛大为改观，绩效也显著提高。结果往往让老板失望。练习刚结束似乎会有一些改观，由于没有管理平台和系统支撑，一段时间过后，又是老样子，长此以往，老板也就对练习产生了质疑，对练习越来越不重视。大多数的管理练习提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。练习最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。求职面试靠的不只是努力，在大泉州人才网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。这也正式我们强调练习一定有老板同在的理由。我们曾做过比较，同样的内容，同样的讲师，在不同的企业，效果显著不同，没有老板参加的企业，效果明显不好。

三、营造氛围、学以致用

知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。练习可以解决.知.的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。练习下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的练习从一把手开始的原因。许多企业在某个练习结束后，成立研讨班，前段时间一直为工作发愁，后来朋友推荐了三明招聘网还不错，投递简历回复率很高，也很快捷。或推行小组，当然练习的效果会很好。因此建议企业在练习结束后，及时总结一并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次练习结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断的实践、应用、反馈，真正将练习的成果固化。

如果你压力够大，生活够郁闷，那就要提醒你，成为.高压锅.族了，而在职场中，这样的.高压锅.男性随处可见。下面我们就针对不同职业阶段的男性，来探寻他们的心理世界到底出现何状？

普通职员主要问题：家庭和工作环境

个案：小赵今年29岁，结婚2年，孩子1岁，最近时常感觉腰酸背痛，睡眠差，心情低落，注意力涣散，工作也提不起兴致，差点被领导炒.鱿鱼.。分析：小赵的这些身体症状都来源其心理问题。王德民院长介绍，根据医院的诊断，很多朋友给我推荐了南平人才网，于是我抱着试试看的心态在上面投了些简历，效果还不错，回复很快的。小赵患了轻度抑郁症。在前来医院咨询的职场男性调查中发现，处于这个阶段的男性60%~70%的心理问题都是由家庭和工作环境引起，这个阶段男性大多30岁以下，工作刚开始步入正轨，婚姻生活也刚开始，一切还处在磨合期，必然会出现或多或少的心理问题。

中层主要问题：人际关系

个案：老王，今年40多岁，在某税务局中层干了7年多，工作一直很努力，也得到周围人的认可，但却一直未能得到提升，按照.规律.，一般在这个位置大约5年，都会升迁。这成为了老王的一块心病，导致最近他时常怀疑周围的人当面夸他，背地里却说三道四，甚至一句话、一个举动都会引起他的猜疑，和下属、同级同事的关系一度紧张。在佛山找工作需要耐心，好工作很多也要有方法的技巧。分析：男人如果在40岁之前还没有.出头.，或许意味着彻底失败，这种人为的界定成为强劲的心理暗示，使得职业男性更容易在挫折面前丧失耐性。人际交往是十分重要的一个环节，尤其是中国人的含蓄形成了不少交际.规则.，而进入中层的男性的工作以管理为主，而且是夹在大领导和基层之间，关系比较微妙，如果不能适应和处理好，就会面临.两难.的局面。

高层主要问题：家庭

这个群体去进行心理咨询的情况较少，但他们的问题也是暗流涌动，导致心理问题的根源以家庭为主。王德民分析，他们在经济上有相当基础，但外界应酬也相对较多，使得早年打拼时忽略家庭而埋下了不和谐的种子，在积累到这个年龄阶段时也开始爆发。每一个在职场纵横捭阖的人，都是有无数成功经历打底的。这些耀眼的高光时刻带给我们的，求职面试

靠的不只是努力，在深圳招聘信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。除了可以不断复制的操作经验外，还有一种同样重要的东西，就是信心。为什么越是参加过多次国际大赛的运动员，越能显示出不一样的大将风度，而那些刚刚冒上头来的小队员，即便是平时练习了千百遍的动作，关键时刻也会哆哆嗦嗦地莫名失误？为什么面临重要决策的关口，有些人能当机立断，而另一些人则会反复权衡不知所措？

一句话：见过世面。

按理说，无论之前有过多少次的成功案例，都不能推导出这一次必定成功。但有信心在，就会有一种舍我其谁的姿态，一种所向披靡的勇气。而这些信心，无疑是从每一次的职业经历中积累下来的，从无到有，从小到大，直至汇聚成一种强者气质。

而见过世面的另一种体现就是，积累别人的经验，形成自己的经验。

老赵当年面试某大型企业的时候，是做足了功课的。他除了按照惯常路数上网搜寻.面经.之外，还仔细研究了应聘企业的规模、架构、类型、毕业后来到广州找工作，发现广州招聘信息很多，在投递简历的过程中一定要选择好自己喜欢的职位。价值观，甚至连企业的发展史都有所涉猎。这一系列动作的结果是，在和面试官的交流中，他寥寥数语就取得了话语的主动权，很快赢得对方的好感。而.经验之外.对企业细部的研究，更是让他在众多应聘者中脱颖而出。

——积累经验，但不囿于经验，这才是职业发展的最高境界。

值得注意的是，我们身边也存在少数人，对职业积累的认识是有偏差的。在他们眼里，所有的成功都是有背景的，所有的合作都是基于人情的，所有的进步都是斗争得来的……于是时间越久，他们堆积下来的负面感受就越多，情绪的垃圾箱就会越来越满，就算短期获利，最终的结果也一定是把自己压垮。