邮政业务经营成本控制办法

第一篇：邮政业务经营成本控制办法

邮政业务经营成本控制办法

（讨论稿）

为严控经营成本，降低无效损耗，优化业务结构，提升有效收入，夯实业务基础，提高创产能力，促进全市邮政业务又好又快发展，特制定本办法。

一、经营成本控制指标

（一）严禁截留、虚列、空转收入。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用凡出售品、订单开发

1.严禁违规低资费收寄邮件（包括违规打折、少计件数、少计重量、变换业务种类等弄虚作假行为）。

2.严禁倒买倒卖邮件。

3.严禁低面值销售和提前销售邮票。

4.严禁纪、特邮票卖大户和在二级集邮市场进行操作。5.严禁跨界揽收邮件。

6.严禁使用已报废邮资机和已停用的“邮资已付”戳记处理邮件。7.严禁异地低费率接办报刊。8.严禁用企业资金垫款预订邮票。

二、全面推行成本费用预算标杆管理，建立以考核有效收入为重点的评价机制，切实推进企业逐步转变经济增长方式和调整业务结构，全面提升经济增长质量和效益。

（市）局和专业局的业绩评价中，建立了以考核有效收入为重点、以公司价值取向为主要内容的收入考核评价机制，以传统的业务收入减去印制或制作费和代办费后的差额或毛利润作为经营业绩考核的主要指标，利用经济杠杆引导各经营部门大力发展业务。他们将有效收入纳入对各盟（市）局、专业局及直属单位领导班子的绩效考核中，将营业网点有效收入和营业利润等作为支局所和营业人员的绩效考核指标，科学激励员工关注有效收入，引导营业网点大力发展高效业务。

预算考核中将超过6个月账期的欠费从已列收入中予以剔除，报刊发行的有效收入可以简单计算为流转额减去结算费用,即流转额乘以发行费率。从2011年度全国大收订指标来看,报纸平均费率为24.5%,杂志平均费率为25.9%.有效收入是企业持续发展的基础和源头,是企业经济效益的具体体现

第二篇：成本控制办法

一、施工项目成本控制的原则

所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，在施工项目成本控制中要遵循以下原则。

1、收入与支出对比的原则。在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

2、全面控制的原则。全面控制包括两个方面，即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个成员的工作业绩，这也是与每一个职工的切身利益相关的。因此，施工项目成本控制需要全体施工人员的群策群力共同关心。同时，有关的职能部门和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每一个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。另一方面，施工项目成本的发生涉及到项目整个周期过程，因此，作为一个施工企业来讲，项目的全过程是指从投标开始到中标后实施及工程竣工交付使用后的保修缺陷期结束，全过程的每一项经济业务，都要有成本控制意识，都要纳入成本控制的轨道中来，要实行全过程成本控制。在投标阶段，运用有效的投标报价技巧和策略，周全、合理考虑风险，签订好合同；在中标后的施工过程中，做好前期策划工作，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，做好每月的成本核算和分析，控制好事中成本；在竣工验收和工程结算阶段，办理好设计变更和现场签证手续，以及收集整理好相关证明资料，使施工项目成本自始至终都处于有效控制范围之下。重庆拉法基水泥厂二线扩建工程施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个职能部门、各工长、技术员及施工队和班组，人人要齐心协力，团结一致，相互配合支持，做到能节约的地方尽量节约，尽量降低施工项目的成本，提高工程施工的利润。但是没有落实到实际施工控制中去，缺乏真正实行全员、全过程成本控制，造成工程施工经济效益不好。

3、以施工过程控制为重点的原则。根据目前国内建筑市场的发展趋势看，一般在投标时，业主提供的工程特征不够具体和详尽，而市场竞争又激烈，所以要求施工企业承担的潜在的风险一般比较大，很难预料施工中的会发生的情况。而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，成本控制的重点应放在施工过程阶段，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

4、目标成本管理原则。目标成本管理是贯彻执行目标成本计划的一种方法，它把目标成本计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门和个人，通过检查目标的执行结果，最后进行评价和修正目标，从而形成成本目标管理的计划、实施、检查到处理的循环。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、工长及技术员进行施工目标的安排落实，让参加施工的每一位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，可操作性要强，越具体越好；目标的责任应全面，做到技术上切实可行，经济上合理；目标检查应及时，要含盖全面，发现问题及时采取纠正措施；评价完成目标应公正、合理。只有让成本控制形成了良性循环，成本目标才能得以实现。

5、节约原则。节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。主要是从三个方面做好工作：一是严格执行财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督，使成本开支用于有益之处；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约措施成本；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么工程项目施工，要提高经济效益，节约人工、物

力、财力的消耗是重中之重，也是成本控制的核心，真正做到向管理有效益。向技术有效率，确保成本目标的顺利实现。

6、责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。只有让各职能部门、施工队伍、乃至个人肩负成本控制责任，同时享有一定成本控制的权力，即在规定的权力范围内自主决定费用的开支，以便行使对项目成本的实质有效控制。最后，项目经理还要定期对各职能部门、各作业队及各班组进行成本检查和考评，并建立起有效的利益激励约束机制，把职工的收入与其业绩挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才能把成本控制落到实处，才能取得较好的经济效果。

掌握了成本控制原则之后，要获得好的利润，还必须采取有效的途径，下面介绍几种成本控制的有效途径。

来

二、施工项目成本控制的途径

工程成本构成主要部分是人工费、材料费、机械使用费三个方面，所以施工项目成本首先就要从这三个方面进行有效控制。

1、人工费控制

在工程施工中采取以下几项措施来控制人工费，首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；其次是采用综合固定单价进行劳务分包，使用单价清单，写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及包括的风险，并是组成合同的一部分；再次是执行本公司制定的绩效考核制度，按绩效好的多得的激励方法，调动生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。对工作不负责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予一定处罚；最后是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理和生产工效来控制成本。

2、材料控制

实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达

60%~70%，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。我们公司现阶段主要是以劳务分包为主，主材料由项目部统一购买供应，材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量范围之内，实行限额领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施或追究其经济损失责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真做好计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。

要做好材料控制，是十分有难度的，因为建筑使用材料品种多，任务重，而且使用材料的时间一般都是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一，而且有的运料人总想在收料的数量上玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素，采取相应的措施，一是对他们进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生；四是为防止材料被盗，在堆放材料的地方，安排专职人员日夜值班看守。在控制材料价格方面，为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。为了提高零部件利用率，还定期发动项目部年轻管理人员，利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。

3、机械台班费控制

在施工中对工程所用的机械，采用以下方法：一是机械配备，根据自己的施工生产特点，配备必须的施工机械，在设备选型配套中，注意一机多用，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可以减少折旧、维修保养费等；二是机械进场要根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，按期进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排；三是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算；四是防止降低机械的利用率，在平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，最大限度地发挥机械的效能。

三、结束

另外还有其他方面的成本控制。如：

1、索赔管理；

2、工期成本控制；

3、质量成本控制等。

作为一名经营工作者，做好成本控制工作应结合施工组织及施工工艺，平时要 “多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工规范，施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的老工长、技术员进行咨询。“多思考”，目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，它代表的是社会平均水平，工地现场有特殊情况，个别分项套用定额子目，定额含量不一定完全实用，有的量多，有的量少。定额用量能不能合理组价实际成本，都需要经营人员去推敲、思考。

第三篇：二次经营及成本控制2014-12-03

项目二次经营 几点建议

企业靠合理、科学的经营而得以生存，企业利润的最大化为经营的目的，合理、科学的成本控制是实现企业利润最大化的必要手段，且成本控制贯穿于工程整个过程，始于工程招标至工程保修结束的全

过程，故一个项目的成本控制贯穿和涉及到每个细节和每个人。

二次经营即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制定本管理办法。

公司工程经营部是二次经营工作的业务主管部门，负责本办法的制定、修改和实施，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营有关政策、规定等信息，监督、检查、指导项目二次经营工作的策划和开展。

项目经理部是二次经营工作的主责单位，负责对合同条款的研究，二次经营工作方案的策划，在加强与业主、监理、设计等单位的沟通协调基础上，及时收集、整理、呈报二次经营基础资料，建立二次经营台账并向公司工程预算部备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪和落实。

一、清楚合同条款和清单报价的概念,工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。

1.现在一般合同报价措施费用是一次性包死，措施费用包括模板费用、超高费用、工程水电费用、安全文明施工费等，清单综合单价一次性包死，工程量据实结算。

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2.项目管理人员都要清楚合同条款内容：条款主要是针对工程洽商办理约定，一般都会有时间决定为期限；材料价差动态调整，根据造价信息和投标时候报价对比价格超过多少后及时向甲方上报价差，这一块主要是和建设单位沟通，建设单位要是承诺说结算时候一次性计入，那就最后办理。3.对于投标时原合同单价报价偏低(或低于成本)的项目，通过与业主、设计院沟通、协商促成设计变更而重新组（报）价或在施工过程中业主提出超出合同文件规定的新标准、新要求等。通过对合同单价的分析，增加单价较高工程细目的数量，取消或减少单价较低（或亏损）工程细目的数量。通过设计变更直接增加可计量虚量。

4.凡超越合同文件规定的数量或新增加的工程内容，都构成工程量变更的索赔。这种变更需有发出的书面通知，口头指示变更是无效的。按合同文件规定，工程量清单中某一个支付细目所列的“金额”或“合价”超过或少于签约时合同价格的规定比例，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过或少于工程量清单中所列数量的规定比例等。

5.施工现场条件变化索赔，施工现场条件变化一般是指承包商在施工现场施工时遇到了一个有经验的承包商在投标报价时不可预见的自然物质条件和人为的及其他的物质障碍和污染物，包括地下条件和水文条件，但不包括气候条件。施工现场条件变化一般分为两大类：第一类是指招标文件描述现场条件失误，即招标文件对施工现场存在的不利条件虽然已有描述，但描述严重失实，从而使承包商误入歧途；第二类是指招标文件中根本没有提到、而且有经验的承包商在投标报价时也不可预见的不利现场条件。

6.施工效率降低索赔，是指由于业主方面的原因，导致干扰事件的发生，致使承包商施工效率降低及施工成本加大。气候 第2页

恶劣、工程变更、地基出现问题、材料供应不及时（甲供料）、不可抗力和其他承包商干扰等。

7.工期延误是指由于某种或某些干扰事件，承包商施工网络计划中关键工作的实际完成时间已经或将要比计划完成时间长，因此，除非采取加速措施，承包商的计划工期将不能如期实现。例如：业主违约（延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟验收、征地拆迁延迟）、修改设计、施工条件变化、特别恶劣天气、工人罢工、战争等。

二、材料设备控制

一般材料设备费占工程总造价的60%左右，故材料设备便成为生产成本控制的关键和重点内容，必须加强材料设备在预算——计划——采购——运输——验收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。

1、材料设备采购

1.1在采购前必须先掌握需采购材料的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格；

1.2在保证商品质量合格的基础上，原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者优先，然后货比三家，坚持比质、比价、比服务、质优价廉原则；

2、材料设备认价

材料设备的认价过程是关键点，也是重中之重点，它是取决工程利润大小的基本点，也是实现项目效益最大化的重点，材料设备的市场价格从低至高不等，合理组织、履行、控制认价的全过程。

2.1认价组织应由项目经理牵头组织，必须对每个环节进行跟踪和监督管理；一般由项目经理、商务经理、预算员、专业技术负责人、供应部等专业人员组建；

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2.2重点分析中标清单中低于市场价但不属于认价范围的材料或设备，项目经理组织相关人员商讨变更方法，研究合适并且让建设单位能够接受的理由，争取做到对此部分低价材料或设备让建设单位能够变更，给予重新认价的机会，做到减少企业的损失；变更的原则本着保质量的前提趋于采购利润空间大且利于我公司掌握的材料或设备。

三、技术资料

3.1、准备工作：

3.1.1现场管理人员要认真熟悉图纸，并组织专业进行图纸会审，集中问题，做好设计交底工作，将图纸中的矛盾解决在施工之前，办理好工程变更洽商。

3.2、施组及方案：

3.2.1审核程序，专业工长和技术负责人编制方案——项目经营部审核其中涉及经济内容的条款——项目经理审核——报监理单位审批；

3.2.2对方案中措施部分的描述要具体化、量化（例如钢筋工程施工方案中的梯子和马凳措施钢筋、定位筋、电气施工方案中焊接电线管钢筋，对型号、间距描述清楚）；

3.2.3对季节性施工方案，将投入的人员及物资用量表列入方案中，并将型号规格和用量注明；

3.2.4项目经营部审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础。

3.3、变更及洽商：

3.3.1变更洽商技术负责人起草，安装专业由专业工长起草； 3.3.2项目经营部负责对设计变更、洽商进行审核，审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础；

3.4工程量确认单：

3.4.1需进行工程量确认的主要范围：根据图纸、设计变更、第4页

工程洽商及图纸会审记录无法计量或计价的项目（包含但不限于前述项目）。

3.4.2、该项工作主要由专业工长、专业技术人员完成，专业预算人员必须配合其中确认的内容是否合规以及能否作为工程结算依据充足的资料。

3.4.3、工程量确认程序及具体负责人

设计变更、工程洽商等资料的签认（对事件的认可）→专业技术负责人、专业工长及专业预算人员现场共同查勘需要确认的项目→专业技术负责人及专业工长报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人对现场需确认的项目给予认可→专业技术人员编制工程量确认单（包含测量及计算等内容）及绘制附图（必要时绘制）→专业预算人员核对项目的合规性（是否与计量或计价规则有冲突等）→专业技术负责人报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人签认→签认后交资料员保管，其中一份原件交专业预算人员保管（份数根据实际需求确定，其中施工单位保证留两份）。该项工作应遵守先确认后施工的顺序

四、工程结算和索赔资料准备

4.1仔细研究和分析招标文件及合同条款中有关结算调整的内容；

4.2随工程进度编制、收集、整理相关资料（图纸会审记录（结构二次植钢筋）、设计变更、工程洽商记录、工程量确认单、单价确认单、相关工程照片、过程中向建设单位发出的有关费用和工期延长方面的文件）；

4.3掌握施工过程建设单位对合同履行的情况，以便于费用和工期的合理索赔作出充足证据和理由；

4.4过程中向建设、监理单位发出的对各种相关费用增加和顺延工期的报告形成发文记录，并让接受单位签字确认收到该文件；

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4.5抓住施工合同通用条款以下原因经工程师确认，工期相应顺延，随工程进展分析和落实该项工作的进展状况和资料签认的完善性：

4.5.1发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件（落实发包人实际提供施工图纸的日期及提供能够具备开工条件的日期）；

4.5.2发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行（查阅发包人的付款记录）；

4.5.3工程未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行（实际施工过程中是否有记录或相关证明）；

4.5.4设计变更和工程量增加（此项理由充足，均有工程师签字）；

4.5.5一周非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时（过程中是否有记录或相关证明）

4.5.6.不可抗力（无）；

4.5.7非承包人原因可能出现的特殊情况（例如中高考期间等，收集和编制相关文件、北京今年刚刚召开的会议期间停工损失，资料收集清楚）；

4.6出现工期延期后，按合同索赔约定程序严格履行，并将相应的机械设备、租赁物资、施工人员、管理人员等报监理和甲方进行量化确认；

4.7计算工程索赔费用内容一般可以包括八个方面，即人工费、设备费、材料费保函手续费、贷款利息、保险费、利润和管理费。

4.8费用索赔都是以补偿实际损失为原则，实际损失包括直接损失和间接损失两个方面。当中要注意的一点是索赔对建设单位不具有任何处罚性质。因此，所有干扰事件造成的损失以及这些损失 第6页 的计算，都应有详细的具体证明，并在索赔报告中出具这些证据。索赔计算应掌握以下内容的组成：

4.8.1“人工费索赔”主要包括由于非施工单位责任造成的工效降低所增加的人工费用；法定的人工费增长以及非施工单位责任工程延误造成的人员窝工费和工资上涨费等。

4.8.2“材料费索赔”主要包括对于由于索赔事项的材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非施工单位责任工程延误造成的材料价格上涨和材料超期储存费用；

4.8.3“施工机械使用费索赔” 主要包括由于完成额外工作增加的机械使用费；非施工单位责任的工效降低增加的机械使用费；由于建设单位或监理工程师原因造成机械停工的窝工费。

4.8.4“分包费用索赔”主要包括分包人的索赔费。分包人的索赔应如数列入总承包人的索赔款总额以内。

4.8.5“管理费索赔”主要指施工单位完成额外工程、索赔事项工作以及工期延长期间的工地管理费，但假如对部分工人窝工损失索赔时，因其他工程仍然进行，可能不予计算工地管理费索赔。

4.8.6“利息索赔”主要包括拖期付款利息、由于工程变更的工程延误增加投资的利息、索赔款的利息、错误扣款的利息。这些利息的具体利率，有这样几种规定；按当时的银行贷款利率；按当时的银行透支利率；按合同双方协议和利率。

4.8.7“总部管理费索赔”主要指工程延误期间所增加的管理费；

4.8.8“利润索赔”主要包括由于工程范围的变更和施工条件变化造成的索赔，施工单位可列入利润。索赔利润的款额计算一般是与原报价单中的利润百分率保持一致，即在直接费用的基础上增加原报价单元中的利润率，作为该项索赔的利润。

总之，成本控制要从人、料、机三个方面采取相应的管理措施。人是第一位，一个合格的人才，首先要具备两点：一是有相应

第7页 的工作经验和管理水平；二是有一颗奉献精神和高尚的职业道德。项目成本控制，是企业的命脉，更是体现企业整体管理水平的一个窗口。项目成本是否能得到有效控制，不是一个人、两个人能实现的，而是靠大家动脑筋、想办法、说实话、办实事、总结成功或失败的经验教训，放下各方面的包袱，齐心协力，成本就能得到很好的控制，所有项目就能实现利润最大化。

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第四篇：项目成本控制奖惩办法

成本控制奖惩管理办法

第一条 目的

为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司成本控制目标的实现。特制定本办法。第二条 适用范围

1、本办法适用于公司各部门、全体员工。

2、与成本有关的各种项目。第三条 职责

1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核；

2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计；

3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。

第四条 管理办法

一、成本节约项目

1、年底，公司根据本成本控制成效、下一公司经营目标，确定公司下一成本控制项目及目标值；

2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总；

3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。

二、费用控制

1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。

2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。

三、日常浪费控制

1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。

2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。

3、检查次数：1次/周

4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见；

5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。

四、成本控制专项项目

1、年底，根据本成本工作实施情况，拟定下一成本控制专项项目，报总经理批准后实施。

2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。

3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。第五条

奖励办法

一、奖励原则

1、实施成本节约方案，产生切实的经济效果；

2、本奖项不累积计算，即对同一项目不可重复申报。

二、奖励条件及奖励标准

1、按期完成公司下发的成本节约目标。

⑴、针对公司产品实施改进措施，完成节约目标1/2以下的（含1/2），按节约金额的10%实施奖励；完成节约目标1/2以上的，1/2以上部分按节约金额的50%实施奖励；超额完成节约目标的，按超出部分的100%实施奖励。（产品改进指的是定型产品，未定型的新产品不纳入节约范围，所有项目不累计计算，通用件不累计统计。）；

节约价值计算公式：产品原定额成本—整改后的产品定额成本=节约价值 ⑵、在上一年执行价的基础上，通过自身努力降低采购价格的，完成节约目标1/2以下的（含1/2），按节约金额的10%实施奖励；完成节约目标1/2以上的，1/2以上部分按节约金额的30%实施奖励；超额完成节约目标的，按超出部分的50%实施奖励（按不同的规格型号统计，同一规格型号不累计计算）。异地加工部分计入总指标，但按节约金额的10%实施奖励；

节约价值计算公式：物资原采购价格—物资现采购价格=节约价值

⑶、对于安装、服务人员将多余件从工地运回公司的，除去运回所发生的费用，核算节约金额。完成节约目标以内的（含节约目标），按节约目标额的30%实施奖励；超额完成节约目标的，按超出部分的50%实施奖励； 节约价值计算公式：物资价格—运输费用=节约价值

2、能严格执行费用计划，无超标现象。

对能严格执行费用计划且通过部门自身努力，使费用计划节余的部门，按节余额的20%实施奖励（对未实际实施的项目预算费用，不计入节约范围）。

节约价值计算公式：实际费用开支—费用计划=节约价值

3、员工个人在日常生活中，能针对管理不善或其他原因造成的浪费现象，提出成本节约方案，且能为公司带来直接经济效益的，按其节约金额的30%实施奖励（按单项计算，不累计）。

节约价值计算公式：原价值—改进后的价值=节约价值

4、成本节约专项工作，按节约额的20%实施奖励。

节约价值计算公式：●修复后的物资成本—原废旧物资残值—新投入的人工、原材料、辅助材料成本=节约价值（修旧利废节约价值）● 改进前价值—改进后价值=节约价值

第六条

处罚办法

一、处罚原则

1、对公司下达的成本节约目标不够重视，且未按期完成。

2、有明显的浪费产生，且给公司造成一定的经济损失。

二、处罚方式

以现金处罚为主，其它处罚方式为副。

三、处罚条件及处罚标准

1、在上一年部门成本节约目标奖励金额中预提10%，作为下一成本节约目标保证金，下一按期完成目标值且季度未受到处罚时，在年底时一并返还；涉及成本项目的处罚款设立专项成本基金，单独建账，用于成本专项工作使用。

2、对公司下达的成本控制目标未认真组织实施或不按计划履行的，一经查实，按当期应完成目标值的5~10%予以处罚（当期任务不过半时取上限）。保证金不足部分，从部门责任人当期工资额中扣除。

2、对在公司组织的例行检查中发现的浪费现象，对价值在100元以下的，处以 4 50元的罚款；对价值在100元以上的，按其现值的50%进行处罚。

3、对于发到工地而有客户服务中心运回的多余物资，确定责任归属，并处以物资价值的20%的处罚；

4、对未采取有效的控制措施，致使费用计划严重超标的部门，扣除该部门责任人当月绩效奖的50%；

5、公司员工针对管理不善或其他原因造成的浪费行为进行举报的，经落实后，给造成浪费的直接责任人给以浪费损失额的50%的处罚。第七条

实施程序

1、奖励申报程序

⑴、公司下发的节约目标，按部门、按规定的表格，由部门指定专人统一申报，每月申报一次；

⑵、其它成本节约项目，填写《成本节约项目申请表》； ⑶、部门每月将实施项目汇总后，直接上报总经理办公室；

⑷、所有节约成效由资金运营中心核对签字确认。涉及产品优化整改的项目由总办确认后，转资金运营中心成本核算员核算节约成效，研发中心配合提供相关资料，纳入成本核算。采购物资的降价采购、退回件价格的确认均由资金运营中心确认。

2、处罚实施程序

⑴、总经办根据客户服务中心提供的运回物资的单据，一一核对落实，确定责任归属，并拟定处罚决定；

⑵、总经办根据例行检查结果，落实责任归属，拟定处罚决定；

⑶、总经办协助资金运营中心根据费用计划的执行情况，依据《公司费用考核办法》实施处罚。

⑷、总经办根据部门节约目标的实施进度、完成情况，进行月度公示，季度考核。

第八条

批准程序

1、总经办交由涉及相关部门，对其真实性、进行初评，签署意见；

2、总经办将经过初评后的申请表，交资金运营中心，主要核对申报人所报项目的经济效益或浪费损失，并签署意见；

3、总经办将已签署审核意见的申请表，上报公司主管领导，由公司领导签发后执行；

第九条

本办法的解释权归总经理办公室。第十条

本办法自下发之日起执行。

第五篇：项目收入及成本控制办法

项目成本动态控制办法

项目部全程参与，各部门职责如下：

技术及施工组配合完成目标成本测算中的总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电、安全文明施工的配置方案；

财务部门配合完成成本测算中的间接费、其他直接费及各项财务费用及资金成本的计算。

材料部门组完成配合完成目标成本测算中的主材、周转架料等材料的询价工作

综合组配合完成成本测算中的人员配置、现场办公用品配置及询价工作。

项目成本控制包括成本汇总分析，主要材料消耗量对比等 4.2.项目成本动态控制的组织

项目动态成本控制由项目经理牵头组织完成，项目计合组为主要牵头部门。具体职能分工：

项目计合组:牵头进行成本分析，计算合同收入、成本，盘点人工费、专业分包费用和其他措施费等实际成本；根据成本对比结果，组织相关部门分析盈亏原因、制定整改措施；检查策划执行情况等；对相关的合同履行监控要素进行分析；收集、汇总、分析，形成动态控制月报。

施工组：出具项目实际形象进度；盘点项目机械设备水电费等实际成本；分析工期、质量、安全等管理目标完成情况。

技术组：盘点检验试验费等实际成本；分析技术资料管理完成情况。材料人员：盘点工程材料实际消耗成本。

财务人员：盘点项目现场经费、保函、税金、保险及资金成本等实际成本；协助项目相关部门核实实际成本。

4.3形象进度出具

施工组在每月20日出具实际形象进度，经项目生产经理审核、项目经理审批后，提交项目计合组。

4.4.合同收入计算

计合组根据施工形象进度计算合同收入。合同收入确定原则：

合同收入指分析期完成的施工产值，应与分析期的成本相对应，确保成本分析中合同收入与报公司产值数据一致；

业主已确认的合同收入按确认金额计入；

业主暂未确认部分，若发生成本预计能够回收的，合同收入应根据能够回收的实际成本确认，即当期确认零利润；若发生成本预计不能够收回的，合同收入确认为零。

4.5.成本收集、核算

计合组组织实际成本的收集，负责盘点项目人工费、专业分包 成本及其他相关措施费，并与财务人员核对，牵头复核项目整体成本。

项目实际成本收集、核算的应遵循以下原则： 当期成本在当期全部完整核算。

项目实际成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

项目实际成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

附件：

收入及成本测算.xls

合约规划.xlsx

收入及成本动态控制.xlsx