加强农村信用社经营成本控制的思考5篇

第一篇：加强农村信用社经营成本控制的思考

加强农村信用社经营成本控制的思考

经营成本控制是农信社管理的重要组成部分，渗透到农信社的各个领域、各个环节之中。经营成本控制是影响信用社经济效益的关键，决定着农信社的竞争能力的强弱、盈利能力的大小，直接关系到农信社的生存与发展，从某种意义上说，经营成本控制是农信社可持续发展的一个关键。目前农信社的经营成本控制还仅限与事后的财务分析和监督，成本核算和控制工作基本上还停留在记账、报表、财务分析、财务检查的记账型会计阶段。管理方法相对滞后，财务管理意识淡薄，专业检查监督乏力，经营成本费用过高，缺乏改革创新意识。为此，我们认为信用社经营成本管理工作必须由单纯的“记账型会计”向“管理型会计”过渡，逐步提高经营成本的控制能力，不断提升竞争力。

管理会计是以强化内部经营管理，通过对经营过程的预测、规划、组织、控制和考核评价，实现最佳经济效益，具有高度的科学性。近年来，部分商业银行也积极探索金融企业的管理会计模式，已取得了一些效果。当前随着体制改革的不断深入，农信社产权关系进一步明晰，农信社也可从实际出发，尝试引入管理会计的理念，从成本预算、核算、分析、考核、监督等多方面着手，加强经营成本的控制能力，从而带动和推动信用社的各项工作，提高信用社的经济效益。

一、健全财务管理机制，加强成本预算管理

农信社要提高经营效益和竞争能力，实现持续发展，必须抓住联社实施一级法人体制改革的契机，从统一法人的视角出发，健全财务管理机制，加强成本全面预算管理。

1、级授权审批制度，健全财务管理机制

健全财务管理机制是统一法人联社管理工作中的一个重点，是有效控制经营成本的基石。基层信用社法人资格取消后，我们应进一步加强财务费用管理，重新修订财务管理办法,规范财务收支管理活动，保证资金的合理使用和严格管理。一是要是对财务管理的程序、方法、步骤进行研究探讨，制定出台信用社固定资产、抵债资产、成本费用等管理规定，形成一整套科学、系统的制度体系，使信用社财务管理工作有章可循，保持良好的工作秩序。二是可比照贷审会运作模式，建立财务审查委员会，实行分级分类授权管理，建立健全财务事项的审批制度。根据各基层社近几年来的经营成本费用实际使用情况、现行经营状况及本地经济发展水平，合理设定权限，规范各类成本费用类科目的列支报审程序。三是适度上收财务核算层次，凡涉及权责发生制及资本性投入项目的财务支出事项，均上收至联社统一核算。同时规范重大财务事项决策，向董事会和社员代表大会负责。

2、实行全面预算，强化成本预算控制

凡事“预则立，不预则废”。实行全面预算，强化成本预算管理，对于明确和实施农村信用社统一法人的整体发展战略，协调各基层信用社和部门的工作，控制农信社日常的经营管理活动，以及考核各机构、部门的盈利能力，都有重要的意义。同时加强成本预算控制和管理有助于各信用社和部门强化对经营成本控制的认同和支持。首先,我们要根据年度总体的经营目标,编制详细的财务预算计划，把经营中可能发生成本项目全部列入预算。结合本部门的具体情况，测算和分析资本状况、资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等几方面的约束指标，寻求实现目标利润的最佳经营成本预算方案。其次，是要严格执行预算，有效避免一级法人管理后可能发生的“混水摸鱼”现象。在日常经营活动中，信用社的各个部门要充分考虑财务预算的约束，围绕实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，以形成全员和全方位地加强经营成本管理局面。

二、加强成本核算,严格控制费用支出

农信社合并为一级法人后，虽然整体实力有所提高，但家底尚不丰厚，我们仍旧应坚持“厉行节约，勤俭办社”的方针，加强成本核算，千方百计地节约费用支出。

1、树立勤俭办社理念，强化全员成本意识

虽然在这次体制改革中，央行票据置换、政府优惠扶持政策等一系列花钱买机制措施的到位，化解了农信社部分历史包袱。但当前经营情况仍不容乐观，我们要通过宣传教育强化全员成本意识，使信用社每个职工深刻认识到信用社面临经营成本居高不下、创利水平不高的困境。因此，提高盈利能力关键在于降低经营成本。抓住降低成本就抓住了信用社提高经济效益摆脱困难、求得生存发展的主要矛盾和突破口。以此提高职工对成本核算、成本管理的参与意识，实行全员成本管理，调动职工的积极性，增强提质降耗、千方百计降低成本提高经济效益的责任。

2、调整负债结构，努力降低存款成本

作为信用社主要资金来源，存款成本的高低直接影响信用社的经营效益，降低存款成本无疑成为信用社的“另类收入”。一是要调整负债结构，实现低成本扩张。在保证各项存款总量稳步增长的前提下，要创新存款形式，要由单一的存款结构向代收、代付、代保管、投资咨询等中间业务与表外业务多元结构转变，重点抓好低成本资金的组织。并依靠广大社员力量，千方百计吸收活期存款、财政性资金、预算外资金等行政事业性存款，扩大资金来源。二是适当提高农村信用代办站低成本存款手续费比例，鼓励低成本存款。三是刹高息。要刹住高息揽存的歪风，减少无谓的利息支出。四是提高服务质量，改善服务软环境，争取客户。

3、加强成本管理，严格控制费用支出

信用社（联社）要提倡“过紧日子”思想，把勤俭意识弦绷紧，有效地控制各项费用开支，杜绝一切不合理支出。一是要健全财务收支审批制度，用分级审批、相互控制来堵塞财务收支上由信用社主任一人说了算的漏洞。二是实行大额费用开支“集体审批”制度。对大项的费用开支，必须坚持“先请示、再审批、后列支”的原则，在集体研究的基础上，进行集中审批。部分项目可采取招投标的方式或推行“集中采购”制度，增加费用开支的透明度。三是费用开支实行“账户”管理。对所有费用支出账户进行分类，根据每个账户的不同性质划分为：工资福利型账户，必须严格按照员工工资标准及国家和地方津贴规定执行；比例控制型账户，如业务宣传费、业务招待费等，必须在规定控制比例内据实列支，不得预提，更不允许突破；比例计提型账户，如职工福利费、工会经费、职工教育经费等，必须按照规定的比例及时足额提取，不准多提或少提，更不准不经提取自行列支；监督控制型账户，如公杂费、钞币运送费、水电费等，要严格控制，认真履行审批手续，可通过核定费用额和费用率的方法实行“双线”控制。

4、强化成本核算，提高资金使用效益

我们要强化成本核算意识，减少内部各种无效资金占用，降低负债成本率，最大限度地降低经营成本。一是合理调整网点布局，对负债成本高、规模小的信用网点进行撤并。二是简化内部机构，降低人工成本。全面实行“三定”双聘，减员增效，提高全员劳动生产率及人均创利水平。二是合理配置资金，有效减少现金资产占用成本。加强业务周转金管理，合理调配现金头寸和结算备付金，合理设定库存现金限额，提高单位资金使用效益。三是加强固定资产、抵贷资产管理，尽量减少非生息资产的不合理占用，减少沉没成本。

三、加强财务监督，确保成本控制有效实施

1、坚持从严治社，加强检查监督

检查监督是对基层财务核算状况真实性、准确性的检验，也是有效促进经营成本控制的保障。针对实务工作中会计人员的易出现的不认真执行制度，不按章操作、会计核算不规范等问题，我们应坚持从严治社，加强检查督促，尤其是加强财务管理的监督职能，从点滴入手、从细节上抓起，多深入基层开展多样的检查，以便发现问题，堵塞漏洞，促使全面落实经营成本控制。在检查中要坚决不搞“下不为例”，并要做到“三个不放过”；一是查出问题不处理不放过；二是找不出问题的根源不放过；三是制订不出防范措施不放过，从而务求发现一个问题纠正一个问题，严肃追究当事人及其领导的责任。不能屡查屡犯，力争风险苗头消

灭在萌芽状态，有效降低经营成本。

2、逐步实行财务管理集中化，强化实时监督

随着电子化水平的不断提高，我们应逐步实行财务管理集中化，有效地杜绝会计核算失真、信息数据扭曲的现象，以更好地适应统一法人管理。我们可开发相应的管理应用软件，在全联社范围内控制和收集财务信息，集中记录和跟踪财务会计数据，并支持多种总账科目表的管理。同时账务处理应与其他业务支持系统紧密集成，如固定资产主数据录入系统后折旧可自动计算并生成财务凭证。此外，可将费用按不同费用类别归集至产生费用的部门或项目，还可将费用按照预先设定的模板分摊至各部门、账户、业务线和项目中，以便更准确地核算其直接和间接费用。系统还应支持预算管理，在费用接近或超过预算时采取警告或冻结等措施对费用进行控制。

3、充分发挥监事会作用，实行民主监管 一级法人管理进一步完善了法人治理结构，健全了监事会职能。我们要充分发挥其对财务的独立监督权，加强外部环境的制约，对经营中可能发生的违规、变相提高经营成本的行为进行限制。同时，推行民主理财制度，避免财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性的误区。实行财务开支的公开、公正、公平，加强对成本项目的事前、事终、事后的监督检查，对各项支出全部纳入会计核算，不允许设立帐外帐或“小金库”，有效防止和杜绝经营中的“暗箱操作”。

四、不断改革创新，实行约束与激励相结合的管理新机制

经营成本控制水平高低是金融企业竞争能力的“寒暑表”，也是现代金融企业经营管理水平先进与落后的重要标志。我们要在经营理念上创新，不断适应新形势的需要；在管理手段上创新，与农信社持续发展相配套；在成本意识上创新，在内部控制领域拓展效益观。

1、创新经营理念，完善“人本”激励机制

农信社与其它企业一样，往往以近乎矛盾的心态来看待员工，一方面看重人力资本的回报，一方面关注人力成本的控制。只有人力资本回报最大化的同时，将人力成本最优化，才能保证企业效益目标的实现。人力资本是一种流动的资本形态，不但员工本身会流动，员工的有效工作时间更容易流逝。因此，我们要彻底打破“大锅饭”，依靠健全绩效体制的导向，汇集员工的人力价值，在降低人力资本总拥有成本的同时，又能够提升企业人力资本的整体回报。一是在员工利益分配上体现“靠贡献大小取得收入”的激励机制，激发员工提高工作效率的创造性。二是加强企业与人力资本、也就是个人价值在资本层面的结合，通过入股等形式，真正做到风险共担，利益共享，激发员工的主动履行节约的积极性和努力降低成本的主动性。

2、创新管理手段，推行会计主管派驻制度

现代金融企业财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。为此，联社可实行会计主管派驻制度，对基层信用社的财务会计工作进行监督和控制。会计主管亲临第一线，对财务会计行为做原始确认，从源头抓起，实施有效监督，从而确保其规范性和真实性。各个信用社的财务主管分别由县联社垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，在本社内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制：即一方面要负责本社内部所有的财务管理事务，协助本社主任开展工作，参与本社的财务决策；另一方面，也要对联社负责，贯彻县联社或上级部门的有关政策，监督本社的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向联社报告本社重大财务事项和重要经营管理活动的责任。信用社的财务主管一般由联社任命和考核，实行任命制，由县联社在全辖范围选定业务素质高、原则性强、有事业心的主管会计，将其工资关系转入联社管理，与基层信用社脱钩，并签定工作目标责任书，由联社下发文件委派到指定的信用社工作，代表联社对信用社进行会计核算、会计监督和财务管理工作，为其所在的信用社领导提供真实可靠的工作改进

依据和合理化建议，协助领导扎实地开展好各项工作。薪酬由联社管理（在全区范围内统筹），其奖金按工作情况由联社确定；凡职责履行不好，对问题隐瞒不报的，一经发现，要严肃处理。

3、创新成本意识，拓展内控效益观

内控机制在农村信用社这架庞大的金融机器运转过程中，也产生了惊人的成本：大量的内控管理人员的人力成本、大量的各级业务检查产生的费用成本、大量的大篇幅规章制度用纸产生的物质成本……尽管会计结算内控工作的效益不容易“定价”，但它是一种客观的存在，一旦拓展了效益观，我们就可以将内控从“仅能创造安全效益”的框框中解脱出来，向内控要效益--大有可为。而实际上，绝对的安全是不存在的，只有在最大限度的提高工作效率基础上讲安全；只有在最大限度的满足客户基础上讲安全；安全才能找到一个与效益统一的支点。只要拓宽视野，转变观念，我们其实可以在会计结算内控领域中发现效益的广阔天地。

第二篇：成本控制思考

作为一个FM，我的成本控制感想

1．严谨规范的财务核算、成本在帐面的真实反映：财务人员出于自己工作量的考虑往往将“经过多番调整的成本”不予深入剖析披露、不予剥离假成本、不予保障成本与经济行为的一致性。不严谨的财务核算必然导致老板被财务蒙了。审计人员往往浮在会计核算的规范性上，很少有深入业务给出深入的管理建议的----------而且这也确实不容易，整天靠在企业上的企业管理人员都未必了解企业的症结所在。这一点上，需要老板有长远目光，只要求适当合理避税、而不把避税当成考核重点，以防止财务人员不负责任的狂避滥避，虚构成本、隐瞒问题、误导战略、增加管理成本和风险。不严谨自律将使企业走上一条不归路（注：我说的是特定的一个企业，而非四处掘金的股东）。每个负责人的财务经理必须给老板讲清楚这点，而不是单纯投其所好。

2．在真实成本的指导思想下，我们引入ABC管理法。我们仔细研究生产工艺乃至整个公司的业务流程。基于不同的业务规模，做出几个版本的、细到每个动作的预算模型，用来指导我们的成本控制---------即强调从目标出发的、考虑销售额浮动的弹性成本控制。

这个预算也是用来指导薪酬体系建设、考核员工的重要指导工具。管不好人，风险大着呢。（JUST IN TIME）

3．风险这一项成本：关于风险，如安全事故、质量事故、信用危机。。。要特别强调从流程上解决，从人员管理上解决。流程不畅就谈不上风险控制了。但，任何流程都是在不断完善的，如何才能保障流程的不断完善？如何保障不太完美的流程不至于出现大的风险？那就要靠人的管理：恰当的薪酬保障员工的责任心/保障公司给员工的压力的可行性；多多培训提高员工职业素养，让他们具备发现问题、防范风险的能力。风险防范的具体方法就是基于“人之初，性本恶”的观点，探测比较现实的风险点。注意是：比较现实的-------不要大肆渲染风险，增加管理成本、降低执行力。（TQC）

4．管理成本：这里管理成本的侧重点不是通常讲的管理费用，而是管理所花的精力的背后的效率降低。千万不要出现管理很规范到位、抱着一堆ISO文件，就是不出成绩的现象。

当然，与其他的成本控制点一样，仍然要进行全局考虑，在管理细致性与管理成本之间找个最佳平衡点。这个点最好不要由着领导拍脑袋决定，而是管理层坐下来，开诚布公的开个会。抛却对经营风险的考虑，执行力越高，公司整体成本越低。所以，我们要致力于工作效率的提高。成本控制不是算出来的，而是从业务流程上体现出来的。财务成本核算只是给个指导信息。财务经理应该针对如何使用这些信息给出管理意见。

第三篇：二次经营及成本控制2014-12-03

项目二次经营 几点建议

企业靠合理、科学的经营而得以生存，企业利润的最大化为经营的目的，合理、科学的成本控制是实现企业利润最大化的必要手段，且成本控制贯穿于工程整个过程，始于工程招标至工程保修结束的全

过程，故一个项目的成本控制贯穿和涉及到每个细节和每个人。

二次经营即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制定本管理办法。

公司工程经营部是二次经营工作的业务主管部门，负责本办法的制定、修改和实施，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营有关政策、规定等信息，监督、检查、指导项目二次经营工作的策划和开展。

项目经理部是二次经营工作的主责单位，负责对合同条款的研究，二次经营工作方案的策划，在加强与业主、监理、设计等单位的沟通协调基础上，及时收集、整理、呈报二次经营基础资料，建立二次经营台账并向公司工程预算部备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪和落实。

一、清楚合同条款和清单报价的概念,工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。

1.现在一般合同报价措施费用是一次性包死，措施费用包括模板费用、超高费用、工程水电费用、安全文明施工费等，清单综合单价一次性包死，工程量据实结算。

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2.项目管理人员都要清楚合同条款内容：条款主要是针对工程洽商办理约定，一般都会有时间决定为期限；材料价差动态调整，根据造价信息和投标时候报价对比价格超过多少后及时向甲方上报价差，这一块主要是和建设单位沟通，建设单位要是承诺说结算时候一次性计入，那就最后办理。3.对于投标时原合同单价报价偏低(或低于成本)的项目，通过与业主、设计院沟通、协商促成设计变更而重新组（报）价或在施工过程中业主提出超出合同文件规定的新标准、新要求等。通过对合同单价的分析，增加单价较高工程细目的数量，取消或减少单价较低（或亏损）工程细目的数量。通过设计变更直接增加可计量虚量。

4.凡超越合同文件规定的数量或新增加的工程内容，都构成工程量变更的索赔。这种变更需有发出的书面通知，口头指示变更是无效的。按合同文件规定，工程量清单中某一个支付细目所列的“金额”或“合价”超过或少于签约时合同价格的规定比例，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过或少于工程量清单中所列数量的规定比例等。

5.施工现场条件变化索赔，施工现场条件变化一般是指承包商在施工现场施工时遇到了一个有经验的承包商在投标报价时不可预见的自然物质条件和人为的及其他的物质障碍和污染物，包括地下条件和水文条件，但不包括气候条件。施工现场条件变化一般分为两大类：第一类是指招标文件描述现场条件失误，即招标文件对施工现场存在的不利条件虽然已有描述，但描述严重失实，从而使承包商误入歧途；第二类是指招标文件中根本没有提到、而且有经验的承包商在投标报价时也不可预见的不利现场条件。

6.施工效率降低索赔，是指由于业主方面的原因，导致干扰事件的发生，致使承包商施工效率降低及施工成本加大。气候 第2页

恶劣、工程变更、地基出现问题、材料供应不及时（甲供料）、不可抗力和其他承包商干扰等。

7.工期延误是指由于某种或某些干扰事件，承包商施工网络计划中关键工作的实际完成时间已经或将要比计划完成时间长，因此，除非采取加速措施，承包商的计划工期将不能如期实现。例如：业主违约（延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟验收、征地拆迁延迟）、修改设计、施工条件变化、特别恶劣天气、工人罢工、战争等。

二、材料设备控制

一般材料设备费占工程总造价的60%左右，故材料设备便成为生产成本控制的关键和重点内容，必须加强材料设备在预算——计划——采购——运输——验收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。

1、材料设备采购

1.1在采购前必须先掌握需采购材料的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格；

1.2在保证商品质量合格的基础上，原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者优先，然后货比三家，坚持比质、比价、比服务、质优价廉原则；

2、材料设备认价

材料设备的认价过程是关键点，也是重中之重点，它是取决工程利润大小的基本点，也是实现项目效益最大化的重点，材料设备的市场价格从低至高不等，合理组织、履行、控制认价的全过程。

2.1认价组织应由项目经理牵头组织，必须对每个环节进行跟踪和监督管理；一般由项目经理、商务经理、预算员、专业技术负责人、供应部等专业人员组建；

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2.2重点分析中标清单中低于市场价但不属于认价范围的材料或设备，项目经理组织相关人员商讨变更方法，研究合适并且让建设单位能够接受的理由，争取做到对此部分低价材料或设备让建设单位能够变更，给予重新认价的机会，做到减少企业的损失；变更的原则本着保质量的前提趋于采购利润空间大且利于我公司掌握的材料或设备。

三、技术资料

3.1、准备工作：

3.1.1现场管理人员要认真熟悉图纸，并组织专业进行图纸会审，集中问题，做好设计交底工作，将图纸中的矛盾解决在施工之前，办理好工程变更洽商。

3.2、施组及方案：

3.2.1审核程序，专业工长和技术负责人编制方案——项目经营部审核其中涉及经济内容的条款——项目经理审核——报监理单位审批；

3.2.2对方案中措施部分的描述要具体化、量化（例如钢筋工程施工方案中的梯子和马凳措施钢筋、定位筋、电气施工方案中焊接电线管钢筋，对型号、间距描述清楚）；

3.2.3对季节性施工方案，将投入的人员及物资用量表列入方案中，并将型号规格和用量注明；

3.2.4项目经营部审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础。

3.3、变更及洽商：

3.3.1变更洽商技术负责人起草，安装专业由专业工长起草； 3.3.2项目经营部负责对设计变更、洽商进行审核，审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础；

3.4工程量确认单：

3.4.1需进行工程量确认的主要范围：根据图纸、设计变更、第4页

工程洽商及图纸会审记录无法计量或计价的项目（包含但不限于前述项目）。

3.4.2、该项工作主要由专业工长、专业技术人员完成，专业预算人员必须配合其中确认的内容是否合规以及能否作为工程结算依据充足的资料。

3.4.3、工程量确认程序及具体负责人

设计变更、工程洽商等资料的签认（对事件的认可）→专业技术负责人、专业工长及专业预算人员现场共同查勘需要确认的项目→专业技术负责人及专业工长报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人对现场需确认的项目给予认可→专业技术人员编制工程量确认单（包含测量及计算等内容）及绘制附图（必要时绘制）→专业预算人员核对项目的合规性（是否与计量或计价规则有冲突等）→专业技术负责人报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人签认→签认后交资料员保管，其中一份原件交专业预算人员保管（份数根据实际需求确定，其中施工单位保证留两份）。该项工作应遵守先确认后施工的顺序

四、工程结算和索赔资料准备

4.1仔细研究和分析招标文件及合同条款中有关结算调整的内容；

4.2随工程进度编制、收集、整理相关资料（图纸会审记录（结构二次植钢筋）、设计变更、工程洽商记录、工程量确认单、单价确认单、相关工程照片、过程中向建设单位发出的有关费用和工期延长方面的文件）；

4.3掌握施工过程建设单位对合同履行的情况，以便于费用和工期的合理索赔作出充足证据和理由；

4.4过程中向建设、监理单位发出的对各种相关费用增加和顺延工期的报告形成发文记录，并让接受单位签字确认收到该文件；

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4.5抓住施工合同通用条款以下原因经工程师确认，工期相应顺延，随工程进展分析和落实该项工作的进展状况和资料签认的完善性：

4.5.1发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件（落实发包人实际提供施工图纸的日期及提供能够具备开工条件的日期）；

4.5.2发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行（查阅发包人的付款记录）；

4.5.3工程未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行（实际施工过程中是否有记录或相关证明）；

4.5.4设计变更和工程量增加（此项理由充足，均有工程师签字）；

4.5.5一周非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时（过程中是否有记录或相关证明）

4.5.6.不可抗力（无）；

4.5.7非承包人原因可能出现的特殊情况（例如中高考期间等，收集和编制相关文件、北京今年刚刚召开的会议期间停工损失，资料收集清楚）；

4.6出现工期延期后，按合同索赔约定程序严格履行，并将相应的机械设备、租赁物资、施工人员、管理人员等报监理和甲方进行量化确认；

4.7计算工程索赔费用内容一般可以包括八个方面，即人工费、设备费、材料费保函手续费、贷款利息、保险费、利润和管理费。

4.8费用索赔都是以补偿实际损失为原则，实际损失包括直接损失和间接损失两个方面。当中要注意的一点是索赔对建设单位不具有任何处罚性质。因此，所有干扰事件造成的损失以及这些损失 第6页 的计算，都应有详细的具体证明，并在索赔报告中出具这些证据。索赔计算应掌握以下内容的组成：

4.8.1“人工费索赔”主要包括由于非施工单位责任造成的工效降低所增加的人工费用；法定的人工费增长以及非施工单位责任工程延误造成的人员窝工费和工资上涨费等。

4.8.2“材料费索赔”主要包括对于由于索赔事项的材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非施工单位责任工程延误造成的材料价格上涨和材料超期储存费用；

4.8.3“施工机械使用费索赔” 主要包括由于完成额外工作增加的机械使用费；非施工单位责任的工效降低增加的机械使用费；由于建设单位或监理工程师原因造成机械停工的窝工费。

4.8.4“分包费用索赔”主要包括分包人的索赔费。分包人的索赔应如数列入总承包人的索赔款总额以内。

4.8.5“管理费索赔”主要指施工单位完成额外工程、索赔事项工作以及工期延长期间的工地管理费，但假如对部分工人窝工损失索赔时，因其他工程仍然进行，可能不予计算工地管理费索赔。

4.8.6“利息索赔”主要包括拖期付款利息、由于工程变更的工程延误增加投资的利息、索赔款的利息、错误扣款的利息。这些利息的具体利率，有这样几种规定；按当时的银行贷款利率；按当时的银行透支利率；按合同双方协议和利率。

4.8.7“总部管理费索赔”主要指工程延误期间所增加的管理费；

4.8.8“利润索赔”主要包括由于工程范围的变更和施工条件变化造成的索赔，施工单位可列入利润。索赔利润的款额计算一般是与原报价单中的利润百分率保持一致，即在直接费用的基础上增加原报价单元中的利润率，作为该项索赔的利润。

总之，成本控制要从人、料、机三个方面采取相应的管理措施。人是第一位，一个合格的人才，首先要具备两点：一是有相应

第7页 的工作经验和管理水平；二是有一颗奉献精神和高尚的职业道德。项目成本控制，是企业的命脉，更是体现企业整体管理水平的一个窗口。项目成本是否能得到有效控制，不是一个人、两个人能实现的，而是靠大家动脑筋、想办法、说实话、办实事、总结成功或失败的经验教训，放下各方面的包袱，齐心协力，成本就能得到很好的控制，所有项目就能实现利润最大化。

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第四篇：邮政业务经营成本控制办法

邮政业务经营成本控制办法

（讨论稿）

为严控经营成本，降低无效损耗，优化业务结构，提升有效收入，夯实业务基础，提高创产能力，促进全市邮政业务又好又快发展，特制定本办法。

一、经营成本控制指标

（一）严禁截留、虚列、空转收入。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用凡出售品、订单开发

1.严禁违规低资费收寄邮件（包括违规打折、少计件数、少计重量、变换业务种类等弄虚作假行为）。

2.严禁倒买倒卖邮件。

3.严禁低面值销售和提前销售邮票。

4.严禁纪、特邮票卖大户和在二级集邮市场进行操作。5.严禁跨界揽收邮件。

6.严禁使用已报废邮资机和已停用的“邮资已付”戳记处理邮件。7.严禁异地低费率接办报刊。8.严禁用企业资金垫款预订邮票。

二、全面推行成本费用预算标杆管理，建立以考核有效收入为重点的评价机制，切实推进企业逐步转变经济增长方式和调整业务结构，全面提升经济增长质量和效益。

（市）局和专业局的业绩评价中，建立了以考核有效收入为重点、以公司价值取向为主要内容的收入考核评价机制，以传统的业务收入减去印制或制作费和代办费后的差额或毛利润作为经营业绩考核的主要指标，利用经济杠杆引导各经营部门大力发展业务。他们将有效收入纳入对各盟（市）局、专业局及直属单位领导班子的绩效考核中，将营业网点有效收入和营业利润等作为支局所和营业人员的绩效考核指标，科学激励员工关注有效收入，引导营业网点大力发展高效业务。

预算考核中将超过6个月账期的欠费从已列收入中予以剔除，报刊发行的有效收入可以简单计算为流转额减去结算费用,即流转额乘以发行费率。从2011全国大收订指标来看,报纸平均费率为24.5%,杂志平均费率为25.9%.有效收入是企业持续发展的基础和源头,是企业经济效益的具体体现

第五篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底