精益生产与六西格玛管理整合的探讨.

第一篇：精益生产与六西格玛管理整合的探讨.

格玛管理模式后,该公司平均每何建立日本的汽车工业,成为亟

一、引言

年提高生产率12.3%。90年代中待解决的现实问题。丰田英二和随着中国企业产业结构调整后期,通用电气开始在全公司实他的伙伴大野耐一在考察了美国 的不断深入,制造业技术、质量水施六西格玛管理战略并取得辉煌福特汽车生产的全过程之后,提

平的升级和服务质量的提高对企业绩,其后,一些非制造领域企业出了建立适于日本国情的丰田公

业管理模式变革的要求日益突如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店司生产方式。尔后,世界管理大师

显,粗放型管理已经成为制约企等,引进六西格玛管理,也给顾客在总结了日本丰田公司推行丰田

业持续改进的瓶颈。长期以来,许和企业带来了极大利益。世界顶生产体系35年经验的基础上,又

多企业已意识到了从粗放型管理级企业的成功应用,使得这一管提炼出了精益生产(Lean Manu—

向集约型管理转变的紧迫性,但理模式日渐在全世界各领域得到facturing的管理思想。精益生产

却苦于缺乏量化事实的支撑,而普遍接受和认可。综合了大量生产与单件生产方式

精益生产与六西格玛管理的整六西格玛管理是建立在全面的利弊,力求实现多品种和高质合——精益六西格玛管理模式的质量管理和世界众多质量管理大量产品的低成本生产。它最初产

形成为企业提供了诊断问题、分师提出的质量管理理论基础上而生于生产领域的制造过程,其基

析问题和改善作业过程的系统理发展起来的一种管理模式,其基本思想是建立从产品设计开始, 论和方法,这就是以流程为核心本内容可以概括为两方面:即六西通过制造全过程、协作系统一直 的过程优化管理。它对改善企业格玛设计与六西格玛改进。其目的延伸到用户的一个完整的广义生

低效率、低速度、高费用的运营现在于通过企业的流程设计、改善和产体系。精益生产实现了现代大

状,提供了变革战略和手段。六西优化技术,提供一系列适用于设工业从大批量生产方式到以规模

格玛管理和精益生产在美国、日计、生产、服务及新产品开发的工成本实现小批量生产运作方式的

本等发达国家的成功应用与推具;其核心是将所有的业务工作成功转型,反映了当代企业的发

广,不仅使精益生产与六西格玛作为一种流程,基于数据和事实,展规律。其后,“精益”思想又很快

管理的整合成为可能,而且也是采用量化方法分析流程中影响质在各行各业加以推广。

实践与发展进一步深化的要求。量的因素,并找出关键的因素加“精益”思想的核心理念是

以改进,以不断减少波动,从而达“价值流”,即从市场出发,树立

二、精益生产与六西格玛管

到更高的客户满意度。“只有顾客真正需要的东西才具 理整合的理论基础

(二精益生产。有价值,如果不增加价值就是浪

(一六西格玛管理。精益思想是上世纪40年代费的理念”。主要思路是,通过生 六西格玛管理思想起源于上后期二次世界大战以后提出的。产过程整体优化,改进技术、理顺

世纪80年代后期,最早在美国摩当时,战后的日本经济萧条,缺少物流、杜绝超量生产,消除无效劳

托罗拉公司得到成功的应用。当资源和外汇,经济和技术基础与动与浪费,有效利用资源,降低成

时的摩托罗拉虽有质量方针,但美国相距甚远,“规模经济”的法本、改善质量,达到用最少的投入

没有统一的质量策略。采取六西则在这里遇到了严峻的挑战。如实现最大产出的目的。主要管理

万方数据 2005.6’中国质量25 衄矗

方法,有拉动式管理、准时生产(JIT、均衡制造、柔性生产等。(三精益六西格玛的理论基础。

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式,它们均具有这个时代管理发展的共同特点。二者的共同之处突出表现在两个方面: 1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度,提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念;精益生产从顾客满意的角度定义价值流,体现了顾客价值极大化的理念。

2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC与SIPOC过程分析模式,强调辨别核心流程和关键顾客,通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法,通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。

以上述两点为基础,二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面(见表1,构成了精益生产与六西格玛管理整合即精益六西格玛形成的理论基础。

从另一个角度看,精益生产与六西格玛管理的整合还可以从二者的管理理念、方法互为补充中,略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费,提高流程的效率,改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题,但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差,追求产品的零缺陷,但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而,精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式,是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

三、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。

精益生产方式发展至今,可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始,通过制造的全过程、专业化协作,一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系,包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段,通过专业化协作,生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义,精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境,但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药,需要有持续改进的理念支撑,以使精益生产不断升级。六西格

表1精益生产与西格玛管理的共性整合 精益生产六西格玛管理

以顾客的即时需求为基础以顾客满意为目标 追求零库存以数据和事实为基础

改进流程,实现准时制拉动式管理以过程为中心,关注流程

用过程图、流程图、统计分析等量化方法,找用价值流分析,消除无效劳动

出流程中关键因素,改善流程

从快速流程变革到全方位流程的改善,实现企克服过程管理中的瓶颈因素,实现增值

业绩效的提升玛管理的基本模式是界定(定义~测量一分析一改进(设计一控制(验证一再界定一・再改进,它的最终目的就是要改变每个人的行为方式,创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化(见图1,而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同。

产品或服务需要通过一系列的流程来实现。六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具,通过评估当前公司业绩,确立核心流程,进而分析流程存在的问题,识别出产品及过程改进的机会,并通过设计/再设计流程,将改进工作纳入新规范以实现持续改进。所以,六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等,而精益生产则更多地应用逻辑思维方式,其方法的特点是快速、有效,擅长解决那些无需用大量数据的情况,如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用,可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用,从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

以生产过程的精益改进为例,首先,了解生产组织的现状,利用六西格玛统计工具和价值流图定义出最重要的因素,识别出不增值环节和需要改进的核心流程;第二步,收集产品和生产数据,验证测量系统,综合运用统计过程控制(sPC和过程图、流程图,测量、计算当前的过程能力;第三,通过对数据的测量和事实

26中国质量2005.6 万方数据

图1持续改进的“精益六西格玛”企业

DMAIC流程 交互

图2“精益六西格玛”管理方法 快速流程变革

-一●●●--●一一一一一一一一一一一一一一一一一一一--●●-●一一一一一一 回馏-匿怄识别MUDAH消除MUDA 保留过程r_——+|DMAIC 战略绩效提升

图3“精益六西格玛”的过程流程图 的分析,帮助企业快速消除非增值活动,尽快找到降低库存和供货时间的解决方案;第四,用实验设计等方法优化和改善流程,确定变量关系,计划新布局,选择并实施“一个流”拉动式生产过程;第五,制定标准改善流程,规范操作程序,减少循环周期,减少在制品和减少产品缺陷,实施流程控制(见图2。

可以说,企业在推进精益六西格玛的每一环节,“精益”与“六西格玛”从战略理念到战术方法全面整合的交互、协同作用,奠定了“精益六西格玛管理”新模式形成的基础。

(三业务流程整合:形成持 续改进机制。

“精益六西格玛”管理模式不 仅可用于对生产过程流程的分

析、改进,也可将其应用于企业的 其他各个领域,形成企业持续改 进的机制。精益六西格玛推进流 程,如图3所示。“精益六西格玛”的推进流 程,整体上可分为启动一项目选 择一快速流程变革一战略绩效提 升一持续性改进5个阶段。在启动 阶段,强调高层领导的高度重视 与亲自参与,建立责权机制;最初 项目的选择,着重于一些与客户 关键质量因素以及与创造顾客价 值有着最直接联系的项目;快速 流程变革聚焦在流程系统和组织 的关键问题上,针对主要矛盾,快 速重新设计相关的关键流程,初 步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变 革层面全面推开,进入战略绩效

提升阶段,重新设计战略、产品、流程组织和技术,奠定精益企业 流程再造(BPR的软硬环境和物 化基础;第5个阶段——持续性 改进,重在由量到质,自上而下与 自下而上相结合,推动企业领导 行为的变革,逐步形成优势企业 的核心竞争力,促进“精益六西格 玛”企业持续改进机制的形成。(四建立“精益六西格玛”项 目管理环境。

建立“精益六西格玛”项目管 理环境,至少可以从以下三个维 度着手:首先,构建“精益六西格 玛”项目的组织机构。项目管理组 织机构一般由3个层次构成:第 1层是黑带大师,由“精益六西格 玛”企业的副总或精益生产总监 担任,负责管理“精益六西格玛”

项目进程和计划;第2层是黑带, 由某一流程的一线经理、独立工 作区主管构成,负责“精益六西格 玛”项目的实施;第3层是作业 层,由“精益六西格玛”操作成员 构成。第二,构建“精益六西格玛” 物流网络,建立必要的信息管理 环境和管理信息系统的技术平台。一般而言,解决产品质量某一 加工过程的波动和缺陷,运用六 西格玛管理法,通过局部加工流 程和机器设备的调整是可以实现 的。但是,改善过程流程、缩短周 期往往涉及到企业较大范围流程 的改造,甚至是组织结构的变革。这就需要对企业现有的物流系 统,比如生产布局、生产工艺、原 2005。6中国质量27 万方数据

哦器

材料供应、终端产品、物料流动等进行测评,在建立流程效率评价标准的基础上,构建起以顾客需求为导向的精益六西格玛物流拉动机制,它是从根本上解决提升质量、速度,降低成本的组织保证,这就是“精益六西格玛”物流网络的建设。同时,要建立必要的信息管理环境和管理信息系统技术平台,实现CAD、CAM、MRPII、APS与PDM的集成。这些先进制造技术是实现看板、可视化控制方法的基础,它们共同构成精益六西格玛管理的物流网络环境。第三,创建“精益六西格玛”的企业文化环境。精益思想和六西格玛管理共同强调的,是“以顾客需求确定价值流”和“提高顾客满意度”,强调“精益求精”、“追求完美”,这些理念需要员工在过程流程的每一环节中一一体现出来,长而久之也就是“精益六西格玛”企业文化的培养。实践证明,推行“精益六西格玛”管理成功与否,操作工具和方法的应用如何固然至关重要,但能否构建起“精益六西格玛”的企业文化,才是根本的决定因素。

(五建立“精益六西格玛”管理模式。

“精益六西格玛”管理是对企业传统管理模式的变革。企业传统管理模式一般采用职能制管理组织,这种管理模式的特点是部门分割,以局部利益为重的部门主义思想严重,由此导致部门间的协作成本增加,如等待时间长、缓冲库存多、不合格品缺陷严重等。同时,由于管理方法热衷于对空泛、高深的管理思路和经营战略的思考,管理实践中形式主义严重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”现象的粗放式管理理念。“精益六西格玛”管理就是要打破生产职能制的安排,引入以顾客需求为导向的拉动式独立工作区,使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成,避免了工件的大批量生产以及存储、等待。这种以流程管理为特征的过程管理模式,在流程的每条链锁上,下一个工位都是上一个工位的买方,因而,每一个环节的工作质量状况由它的顾客(下游来评判,流程中相邻部位的互相监督检查,有利于最终达到提高流程速度、减小波动和差异的工作质量自律机制的形成。以下,是两种管理模式主要差异的比较。

四、结束语

“精益六西格玛”的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求而出现的新管理理念与方法。本文仅仅从原理和理念上做了初步的探讨,无论从理论上还是实践中都有许多有待进一步深入研究的方面,所以对许多企业而言,它无疑是一种极

表2部门制管理与精益六西格码管理模式主要差异比较

部门制管理,以部门利益为中心流程型管理,以企业整体收益为中心 管理形式简单、粗略管理集约化、流程化

管理目标混乱、不清晰管理目标明确,高度关注财务状况 “差不多”现象严重,缺乏严谨态度强调指标化、数量化、精确化 管理浮于表面化,以部门为单元管理深入、到位,以流程为单元

缺乏长期发展规划,管理不稳定长期规划企业发展,不同管理阶段有所侧重 效率低,内耗大,浪费严重效率高,浪费减少,不增值环节消除

追求由投资拉动的规模增长追求单位资本、单位需求的边际收入最大化 适用趋于成熟和复杂的消费群体,以及趋于成适用市场发育不成熟的早期阶段 熟的投资者和公司的监管机制富挑战性的选择。因此,笔者以为在推进“精益六西格玛”的实施过程中,特别应注意以下几个问题:(一加强沟通。

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,沟通能起到非常重要的作用。沟通不仅包括组织内部同级的沟通、上下级的沟通,而且包括组织与外部顾客的沟通、与供应商的沟通等;不仅包括思想上的沟通,还包括方法上的互相学习。加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

(二重视理念的转变,塑造“精益六西格玛”企业文化。

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,与传统的粗放、经验式管理相比,它对员工的要求更高、更严格。所以,推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围,有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三精益+六西格玛≠精益六西格玛。

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1<2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构,简单地讲,就像两根麻绳经过编制后要形成的是一根新麻绳,“精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果,也是一种新的管理理论与方法的尝试。#(作者单位:北京理工大学管理与经济学院 参考文献(略 28中国质量2005.6 万方数据

精益生产与六西格玛管理整合的探讨 作者:张丽红, 曾凤章

作者单位:北京理工大学管理与经济学院 刊名:

中国质量

英文刊名:CHINA QUALITY 年,卷(期:2005,""(6 被引用次数:6次 引证文献(6条

1.吕海利精益六西格玛及实施要点[期刊论文]-内蒙古农业大学学报(社会科学版 2007(4 2.贾亚朝.田英精益6西格玛——精益生产和6西格玛的有效结合[期刊论文]-工业工程 2007(4 3.贾亚朝.田英.王昕精益方法和6西格玛管理法的整合研究[期刊论文]-现代制造工程 2006(12 4.刘政敏基于精益生产的中小企业生产管理[学位论文]硕士 2006 5.李国豪实施6σ管理在降低质量成本方面的应用研究[学位论文]硕士 2006 6.李蓉6σ理论在SPEY发动机涡轮盘生产质量分析与控制中的应用研究[学位论文]硕士 2005 本文链接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_zhonggzl200506008.aspx 授权使用:天津大学(tjsg04,授权号:b4c05441-ad27-4a63-9b96-9e3e0076b5ca 下载时间:2010年11月30日

第二篇：精益生产和六西格玛的区别（本站推荐）

精益生产、六西格玛管理的不同点

1）.思想基础的不同

六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异

精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化

2）.解决问题的着眼点不同

精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时

3）.解决问题的性质往往不同

精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。

4）.解决问题的过程不同

精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。

精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。

5）.解决问题的工具不同

精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。

六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。

6）.解决问题的系统化程度不同

精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。

六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。

7）.人才培养机制不同

精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。

六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。

8）.应用的人员范围不同

精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。

我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。

第三篇：“六西格玛管理”读书笔记精益相关详解

“六西格玛管理”读书笔记 精益生产与六西格玛设计 1.1 精益生产概述

 精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；

 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；  它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。1.1.1 精益生产的产生及发展

 1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；

 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；

 1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；

 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。

1.1.2 精益生产的核心思想

1.以消除浪费为核心思想

 精益生产和浪费（muda）直接对立；

 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：

1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；

2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。

 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本

2.暴露问题，解决问题

 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；

 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。

1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较

精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五项基本原则

1.正确地确定价值

 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；

 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。

2.识别价值流

 “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；

 这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；

 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。

 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。

3.流动

 “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；  使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件： 1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；

2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process），5S，全面生产性维护（total productive maintenance , TPM）都是价值流动的前提条件； 3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。

4.拉动

 “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。 “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。

 “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；  实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。

 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。

5.尽善尽美

 精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”

1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术

1.2.1 精益生产的技术体系

 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；

 “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。

1.2.2 看板拉动式生产

1.看板拉动生产的基本概念

 “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；  经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：

1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息； 2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；  精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

 使用看板所遵循的基本规则是： 1)不向后一道工序传送次品；

2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 5)根据看板进行微小的调整；

6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。

2.看板的设置及计算

 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。



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 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整

1.均衡化生产

 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；

 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；

2.设备的快速换型调整

 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；

 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：

1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；

2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。

 最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。

 为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。 快速换型的主要步骤：

 快速换型方法和手段：

 设备的快速换型所带来的效果如下：

1)减少每次生产的批量，降低库存； 2)缩短生产周期； 3)减少次品；

4)增加作业人员责任心； 5)增强生产系统柔性。

1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员

1.设备的合理布置

 “Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。

 这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。

 Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题 发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。

2.多技能作业员

 “多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。

1.2.5 标准化作业

 “标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 标准化作业的目标：

1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；

3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；

 标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：

 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。

 标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示：

1)标准周期时间：

a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。

b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；

c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

2)标准作业顺序：

a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

3)标准在制品存量：

a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

1.2.6 5S与目视管理

 “5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；

 “目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、 目视管理的内容与形式：

1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；

2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众； 3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理； 4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号； 5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化； 6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度； 7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 目视管理的基本要求：

1)统一：即目视管理要实行标准化；

2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确； 3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜； 4)实用：少花钱、多办事、讲求实效； 5)严格：严格遵守和执行有关规定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”与差错预防

 “自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游流程

 自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。

 自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。 Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置；  检测差错包括三种形式：

1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生产者，让其停止生产纠正错误；

2)自我检测，即生产者检查自身的工作；

3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。

所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。

 Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：

1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施  Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：

1.出现操作错误时工件无法安装；

2.工件出现问题时，机器无法开始加工； 3.出现操作错误时，机器无法开始加工； 4.自动修正错误操作使加工继续进行；

5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品； 6.丢序漏序时下一工序无法开始。

1.2.8 全面生产维护

全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。

1.全面生产维护（TPM）

 全面生产维护中的“全面”包括以下含义：

1)全面致力于追求经济效益及利润；

2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护； 3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动；  有六大损失会对设备效率带来负面影响：

1)设备故障 2)设备调整 3)闲置与小停顿 4)速度减慢 5)过程缺陷 6)产出减少

2.TPM指标

 设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率

 时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间  计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间  实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间  性能开动率＝净开动率*速度运转率

 净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间  速度运转率＝理论节拍/实际节拍  设备综合效率的理想情况：

 工时利用率大于９０%  性能开动率大于９５%  质量合格率大于９９% 3.实施TPM的步骤

 日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：

1)生产效率提升 2)质量提高 3)成本降低 4)库存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作环境 a)实施步骤

1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）； 2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）； 3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）； 4)制定TPM方针及目标； 5)制定详细的TPM主计划； 6)启动TPM（开始实际工作）；

7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）； 8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）； 9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）10)操作工及维护技能培训

11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）12)实施TPM，旨在完美。

b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：

1)自我发展：成员学习； 2)改进活动：完成团队改进活动；

3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决； 4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计

1)标准化 2)模块化 3)功能包装 4)互换性 5)可达性 6)故障报警 7)问题隔离 8)标识

1.2.9 价值流图分析

在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？价值流图就是解决上述问题的有效工具。1.价值流

 价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。

 对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

 价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类；

 研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。

2.价值流图

 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。

 它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

 价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。 价值流图的几点深入理解：

1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；

2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供应链；

3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料；

4)价值流图析包括的主要步骤是：

 了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等；  了解并画出工厂内材料流图。

 收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。 了解库存情况。

 原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。

 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。 画出生产时间线和计算相关数据。

3.价值流现状图

如上图

4.价值流未来图  在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：

1)努力实现按节拍时间生产。2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。

 所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

5.价值流制图图标

1.3 精益与六西格玛的结合

1.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较

 六西格玛管理的特点

1)强调以数据和事实为依据；

2)减少变异，优化流程，提高质量； 3)注重思想观念转变，改进行为方式； 4)追求持续改进； 5)顾客驱动； 6)跨职能合作；  精益生产的特点

 精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。

 其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。

 精益方法强调“适时、适量、适物”  精益方法主要具有以下优势：

1)关注顾客，创造完美价值 2)消除浪费，优化流程，降低成本； 3)缩短流程周期，提高响应能力 4)强调全员参与

 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏严谨的定量分析；

2)缺乏系统性改进方法的整合； 3)易受波动影响；

1.3.2 精益与六西格玛的有机结合

 六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。

 精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

 作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。

1.3.3 精益六西格玛的实施路线/技术路线

 精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：

1)消除库存和浪费，降低成本； 2)消除过程波动，提高质量；

3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。

 企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：

1)减少原材料和零部件采购成本； 2)减少备品备件采购成本； 3)缩短新产品开发周期； 4)缩短产品线换型时间； 5)减少在制品占用； 6)提高设备利用率； 7)改善设备布置；

8)改善生产系统的物流。

第四篇：精细化管理与精益生产

精细化管理与精益生产

精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。

一、由粗放式管理向精细化管理转变

当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。

1.质量成本

质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。

质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：

◆质量的控制成本

质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：

① 预防成本

预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。② 鉴定成本

鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

◆质量的失败成本

质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。

① 内部失败成本

内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。

② 外部失败成本

外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。

2.从质量成本分析看精细化管理

质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆质量成本内部的关系

内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆质量成本和质量管理之间的关系

◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理

应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。

二、精益生产

实现精益生产的9大原则：

原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。

原则6:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则7:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则8:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则9:“自我反省”和“现地现物”精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”.“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

精细化管理需要深入化和持久化。这里所说的深入化持久化，就是要持续地进行下去。要根据企业不同阶段的管理重点和不同的，对目标的要求都要进行精细化管理，具体到课题改善，只不过侧重点不一样罢了，但是这套方法一定要逐步固化下来，坚持下来，而且要由表到里，能够深入下去，长期开展下去。

杨建军

2012-3-9

第五篇：精益生产与成本管理

精益生产与成本管理

我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/

25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。

JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。

JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。

其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？

1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作

2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加

3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。

那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。

产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！

2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出

3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！

产品的质量成本包括：

预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；

鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；

内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；

外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本

可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。

从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。

在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。

成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。

在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。

随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。

从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思

路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。

成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法！,