集团化管控体系建设工作的几个重点方面

第一篇：集团化管控体系建设工作的几个重点方面

集团化管控体系建设工作的几个重点方面 当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。

一是加强法人治理体系建设。加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。

二是加强董(监)事及高管人员管理。逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。

三是强化重大经营决策管理。建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控

四是加强职能管控。根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。

五是强化财务与会计控制。建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。

六是加强风险管控。建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见。要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。

（集团公司 董事会秘书处）

第二篇：集团化管控办法

集团化管控管理办法

1.目的

为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。2.适用范围

本办法适用于××（集团）有限公司及下属子公司。3.管控方式

3.1 集团委派管控方式

3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值，报集团审批后核发薪资，集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2 集团业务管控方式

3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权，考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行，子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。

3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。

3.3 集团业务监督管控方式

3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。

3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和

服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考

核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题，汇总后由分管领导签发后转

子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领

导签发后转子公司总经理执行，集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准

4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据

管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格，表格

中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的，可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。

4.2集团公司高层领导到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司总经理取得联系，由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同，并派专人做好各项工作

检查记录，对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。4.3集团管控部门到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司专业对口部门的主

管领导取得联系，由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同，检查人员做好各项工作

检查记录，对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。5.业务管控实施细则 5.1财务部：对各子公司财务部进行业务管控。

 财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务，确保财务安全；

 成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析，对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核，情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；

 预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司预算进行审核，对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况，对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；

 资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配，并每月对子公司资金利用进行监督、控制，确保公司资金周转合理流畅，追求资金成本最小化，资金利用最大化；

 报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表（对内、对外）进行审核和分析，并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求，保证报表的准确性和适用性；

 成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导，追求税务成本和风险最小化；

5.2发展部：对各子公司综管部（××营销部）外联业务进行业务管控。 外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务，确保外联关系的维护顺畅；  项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务，定期召开发展例会，帮助子公司分析并共同研究问题解决方法，并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。

5.3人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。

 经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核，每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核，督促集团各部门发挥集团管控的作用，配合经营计划的完成。 人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；

 制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度，并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核。

 招聘管控：对子公司经理级（含）以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订。

 绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务。

5.4 建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；

 参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低建筑工程成本；

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制。

5.5景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；

 参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低景观工程成本；

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制。

5.6精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。

 对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；

 参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低装修工程成本；

 对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制。

5.7投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理。 对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务。5.8资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控。

 资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制，使资金管理做到高效有序、动态平衡；

 融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务，并协助子公司办理各项 融资手续；

 成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务，达到税务成本和风险最小化。

5.9党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控。

 组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；

 福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；

 慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；



活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务。

5.10行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控。



档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；  公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；

 资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；

 职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务。

5.11信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控。

 电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；  电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；

 协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；

 重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；  门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；  监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务。

5.12营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控

 文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。

 设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；

 策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。

 促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；

 销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；  客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务。

5.13工程部：对子公司工程部（××矿业项目部）工程管理进行业务管控  质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；  进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；  安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务。6.监督管控实施细则

6.1 审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计。

 财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计。

 人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计。

 工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计。

 其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及绿化成活率进行审计。6.2督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察。 对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；  对公司违规违纪事件进行调查和处理；

 对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；

 对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核。7.检查时间与检查要求

7.1集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，每月实地检查一次，月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；

7.2集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；

7.3集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核，在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通，提出意见和建议；

7.4集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的，及时向主管领导反映，由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议，并在3个工作日内反馈子公司，如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案，则由集团管控部门召开专题会议，并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案，总裁决议后执行；

7.5集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认，于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案； 8.考核办法

8.1集团管控部门到子公司检查工作时，需提前1个工作日通知子公司相关负责人，未按规定时间提前通知子公司相关负责人，考核集团管控部门责任人1分/次。子公司被检查部门负责人在接到检查通知后，不予配合检查工作或故意推脱的，考核子公司被检查部门负责人3分/次，主管领导连带考核。

8.2集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中，发现存在的问题时，考核部门负责人0.5分/项，主管领导连带考核，并提出整改要求，被检查部门未按规定时间及要求进行整改，加倍考核，考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行，审计部核查；对同一问题连续违反的，被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的，同等考核各管控部门负责人。

8.3集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人

2分/次，主管领导连带考核，延期上报考核0.5分/天。

8.4集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的，考核记录人0.5分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认，对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人0.5分/天。

8.5 子公司各部门的经营计划执行未完成，部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核，主管领导逐级连带考核，集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核。

8.6如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题，考核子公司被检查部门负责人，部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核。

第三篇：集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成本管理，第六流程与系统

第四篇：现代商业银行数据管控体系建设探讨

现代商业银行数据管控体系建设探讨

数据是银行信息的主要载体，数据缺陷会严重损害信息的价值。为有效地发挥数据、信息对经营管理的支持作用，现代商业银行必须采取措施保证业务数据的质量，尤其要对关键数据进行全面的管理控制。数据管控体系建设是构建完善、共享、统一管理的数据环境的基本保障和重要组成部分，是把数据作为资产来加以管理的有效手段。

一、现代商业银行数据管控体系建设的急迫性

1.信息和数据对商业银行的重要意义

银行是信息密集型企业，不仅金融产品是信息产品，银行的业务处理和管理决策也是信息获取、传递、分析与运用的过程。银行依靠所掌握的信息进行经营决策，防范金融风险，为客户提供个性化增值服务。信息对银行的经济价值主要体现在4方面：一是可以直接作为生产要素参加再生产；二是能够提高银行经营管理和决策的效率；三是可以强化原有物质生产要素，增加产品的附加值；四是可以作为产品直接为银行带来效益。数据是信息的直接表现形式，“数据-信息-知识-商业智能”是现代商业银行定量化、精细化管理能力的发展路线。

2.我国商业银行面临的数据问题

我国大部分商业银行，长期以来受到“凭经验、靠感觉、轻数据”的工作习惯影响，数据远未发挥其应有价值，数据问题未受到足够重视。商业银行开发并应用了上千套业务处理系统，产生大量数据，数据问题已经成为我国商业银行提高竞争力的巨大障碍，主要表现在以下5个方面。

数据分散、重复、不一致。信息系统的开发和应用按部门开展，各系统的数据定义、数据采集流程自成体系，缺少一致性，形成一个个“信息孤岛”；不能把

分散的数据依据其内在逻辑聚集关联成一个完整的数据源，难以建立全面、准确、完整反映银行经营状况的单一数据视图。

关键业务数据不准确。前台人员不关心数据质量，其控制未融入到业务流程中；企业缺乏规范的数据质量控制流程和考核机制，数据质量问题不能及时发现并解决。

数据处理难以满足需要。交易系统设计侧重于特定功能的实现和处理效率的保证，其数据处理难以满足业务发展、经营决策和管理考核的需要。

缺乏数据规划，数据管理成本高。缺乏对数据采集、分布、流转及应用的合理规划，部门间、总分行缺乏数据共享及协调机制。数据需求、数据质量、数据应用等问题的管理和解决分散在不同项目、业务和技术部门，没有一个明确的组织对相关问题提供协调机制和统一的报告渠道，并跟踪解决数据相关问题。

数据安全问题。数据信息安全保护意识较薄弱，缺乏数据认责文化，没有规范合理的数据安全分级、用户授权机制。

为解决上述问题，各家银行多年来付出了种种努力，包括信息系统升级改造、数据清洗等，投入大量的人力物力，成本巨大。但由于缺乏系统性标本兼治的方法，数据问题并未能从根本上解决。显然，我国商业银行急需建立一种新的数据管理机制来改善这种状况。

3.我国商业银行发展对数据管控的要求

在国内，外部监管环境的变化对加强银行全企业范围内的数据管理，有效保证数据的真实性、完整性、一致性和及时性提出了更高要求。银监会新的监管报表报送，要求对涉及全行所有表内、表外业务的数据进行全面管理，在总行层面汇集全部的银行账户、交易账户、信贷与非信贷资产等明细数据，提供全行范围内具有信用风险和市场风险暴露的协议、交易对手、以及担保品、风险评分评级和风险度量等信息。

在国际上，根据新巴塞尔协议（Basel Ⅱ），商业银行必须为三大支柱提供充分的数据支持。BaselⅡ对银行管理数据的广度、深度和时间长度，以及数据完整性、准确性等方面均有具体、明确和严格的要求，并将数据质量问题纳入操作风险计量范围之内，根据风险程度予以拨备和资本计算。

同时，先进的定量化管理方法的引入与实施，需要以可信的、经过整合的数据为基础；有效降低信息管理成本，提高信息技术投资效益，也需要建立完善的数据管控体系。

二、国际先进商业银行数据管控经验

随着银行业务经营和管理对数据需求的不断增长，银行业务部门开始参与、主导数据管控，并逐渐将数据管控从其他管理流程中分离出来，进行丰富和完善。数据管理职责被赋予了不同层次、相对固定的数据管控机构与数据管理岗位。国际先进商业银行越来越多采用的管控模式如图1所示。

为实现上述工作模式，一个职能定位清晰、责任分工明确、工作流程稳定、考核目标明确的数据管控组织与相关业务部门协同工作的数据管控体系在许多国际先进银行中建立起来了。它确定了一系列的岗位角色和相应的责任及管理流程，以保障业务数据在采集、集中、转换、存储、应用整个过程中的完整性、准确性、一致性和时效性。

国际先进商业银行的数据管控实践，为我国商业银行数据管控体系的建设提供了丰富的经验。首先，对“数据价值”的共识是实施数据管控的前提。只有认识到“数据质量意味着金钱”，相关部门才能把数据质量与业务目标结合起来，进行“协同”。其次，数据管理活动主要由固定的组织机构来执行，并且这些组织机构通常由业务部门来主导。最后，对数据拥有者、使用者和管理者的职责分工与协作流程的定义和推行是实施数据管控的核心工作。

三、现代商业银行数据管控体系建设

1.数据管控体系建设的目标

数据管控体系是企业控制信息交付、数据管理战略和数据资源的一系列活动，在银行的大环境内建立人、数据、系统之间的和谐关系。数据管控从全企业的视角协调、统领各个层面的数据管理工作，保证银行内部各类人员在正确的时间、正确的环境得到正确的数据支持及服务。

2.数据管控体系基本构架

数据管控体系把银行的数据及其拥有者、管理机构、使用者、管理工具等有机地关联在一起，是商业银行管理数据资产的完整机制。数据管控体系的基本构架包括以下3方面内容。

（1）数据管控策略

数据管控体系通过建立数据管控协调与决策会议机制，从面向业务应用、数据共享、系统3个管理层面，解决商业银行面临的数据规划、数据标准管理、数据质量管理以及数据安全管理四大核心数据管理任务。

数据管控决策会议由银行高层领导主持召开，对全企业数据管控重大事项、责任分工等进行决策。数据管控会议由管控协调部门、业务部门和技术部门等核心部门成员参与，解决跨主题的工作协调问题，并根据数据管理层面的不同，分为相应的业务数据管理、数据共享管理、系统数据管理3个层面。

（2）数据管控流程

数据管控流程如图2所示，包括数据规划流程、数据标准管理流程、数据质量管理流程、数据安全管理流程。数据规划对数据标准管理起指导作用，提供数据需求；数据质量管理按照数据标准对数据质量进行评估和衡量；数据安全管理建立在数据规划的既有成果上；业务部门对数据安全管理需求反馈到数据规划的过程中，形成良性的闭环管理流程。

（3）数据管控组织结构

数据管控体系的组织结构如图3所示。业务部门、数据管控协调部门和技术部门间通过协调人进行信息沟通，同时指定专人负责相关的数据管控具体事务的执行工作。3类部门在3个数据管理层面间建立稳定的分工合作关系，在每个管理层面中承担不同的责任。业务部门承担业务专家角色，负责提出数据需求和业务规则，协调部门业务专家参与数据管控相关工作，反馈数据管控在系统中实施的效果，指导对数据管控策略、标准和流程的调整。数据管控协调部门承担数据管控协调人和数据管理员角色，协调业务部门的数据需求和数据管控议题，推动建立数据管控流程，分析数据管控实施效果。技术部门承担技术支持角色，参与数据规划、数据标准定义、数据管控流程设计及维护、问题分析等工作，将数据管控流程落实到应用系统中。

四、我国商业银行数据管控建设的关键点

国内企业管理文化以及银行业实际情况与西方存在较大差异，我国商业银行在实施数据管控时，不能完全照搬西方先进商业银行的经验和做法。同时，数据管控工作是一项跨业务、跨部门的系统工程，从企业的视角出发，在建设过程中有几个关键点需要着重考虑。

第一，成功的数据管控高度依赖于高层管理人员的支持。对于现代商业银行

来说，数据管控并不仅仅是技术层面的问题，必须将其上升到企业战

略管理层面，提升到企业战略性高度予以重视。以企业级的全局视角

致力于推动内部数据整合和外部信息的分析利用，支持企业业务流程

重组和优化，支撑商机洞察和科学决策。

第二，数据管控需要各类部门，包括业务部门、技术部门和数据管理部门的通力配合，建立高层领导强有力参与的跨部门协调与决策机制。得到

有胜任力的、同时对业务部门和技术部门有足够影响力的高层支持，不仅保障企业愿景得以实现，而且要保障银行整体构架和技术构架得

到很好的协调。

第三，职能集中化的数据管控组织是保证数据管控体系正常运转的关键。在业界数据管控最佳实践中，无一例外具有一支专门的、稳定的团队，负责企业内的数据处理与管理工作。该团队一部分分布在业务条线上，实时支持业务线的管理和经营；一部分集中在后台负责管理企业级的数据整合，两部分人员紧密沟通，统一行动。从数据管控的发展趋势

来看，该团队必须进一步转型为固定的权责明确、职能集中的数据管控组织机构。该组织拥有一批具胜任力的员工承担核心角色，并被赋予执行各种数据管理活动和数据增值服务的责任，支持业务发展战略和运营管理两方面的目标。

第四，数据管控必须纳入到企业的业务流程再造体系。数据管控与银行业务

目标的实现是密切关联的。现代商业银行在建立前后台共同为企业业务目标负责机制的同时，必须建立贯穿整个业务流程的数据管控流程，将数据管控纳入银行业务流程再造体系中。为了实现业务目标，前后台都对数据负责，职责清晰，前台保证录入质量，后台进行数据整合、检核。一旦发现问题，可以追溯到前台进行校正，这种前后台连贯一致的数据管控流程将保证数据质量满足业务的需要。

数据管控纳入业务流程也需要企业文化的帮助。数据质量保证与产品质量保证一样，需要一种企业文化。在数据管控建设初期，需要将数据质量纳入绩效考核的重要内容，以促进数据质量控制文化的培育。第五，数据仓库系统是数据管控的前沿阵地。在现代商业银行中，数据仓库

系统是银行后台管理信息应用的核心。企业级数据仓库存储了商业银行全部数据，是商业银行及各业务部门进行业务分析的惟

一、真实的数据来源。许多银行正是在建设数据仓库的过程中强烈地感受到数据管控体系的必要性，并开始实施数据管控：对源系统中的数据进行一致的数据质量处理，对进入数据仓库中的数据建立数据质量追踪机制，对问题数据追溯到源数据进行修正，同时在数据集市层作数据验证工作。

第六，以数据仓库为基础实施数据管控可以获得显著的效果，整个工作变得

更具针对性，易于调动资源；另一方面，数据管控的实施保证了数据仓库的数据质量，使数据仓库得到有效应用，为银行创造价值，促进数据管控工作的更进一步发展。

第五篇：(修改版)机场集团化财务管控体制浅析6.16

机场集团化财务管控体制浅析

【摘要】随着我国民用机场属地化改革的深入，各地机场通过重组、托管等方式组建集团公司，使自身资产规模的管理规模不断扩张，但在管理创新、整体协同等方面与国际机场集团还存在较大差距，所以，对于国内机场集团而言，选择一种合理有效的财务管控模式，优化财务管控体系可谓势在必行。本文在比较分析、总结企业集团财务管控模式的基础上，紧密结合机场集团的财务管理特点，主要从财务管理制度、全面预算、资金管控和信息化五个方面实现机场集团的财务管控。

【关键词】体制改革 机场集团 财务管控

随着经济改革的推进和国有企业战略性重组，我国的大型企业集团得到了快速发展，在企业界中迅速崛起。伴随着企业集团的形成和发展及内部管理的整合，集团管控体系越来越受到企业界的重视。而集团公司财务管控是集团管控的核心组成部分，是管控体系中极其重要的手段。随着近几年大型机场企业集团的迅速发展和扩张，过去的管理模式已不能适应集中化管理的要求，集团财务管控普遍出现了“集而不团”、“管而不控”的现象。如何提高集团财务管控能力，实现集团企业的协同效应，避免出现由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1＜2”的局面，是集团在经营发展中应当关注的重要问题。

一、我国机场集团公司运营概况

自2002年开始，随着机场属地化改革的全面开展，以及近年来民航业战略性的提升，各地机场纷纷组建集团公司以加强对区域内各

个机场企业的管理。中国内陆逐步形成以首都、上海、广东、云南、海航、西部为主要机场管理集团的产业集团管理模式。目前，全国有12家机场集团。其中，首都、海航、西部为国内三大主要跨地域管理的大型机场集团，其余大部分均以管理省内机场为主而成立的省级管理集团，部分未成立集团公司的省市机场由地方政府直接管理。

二、集团公司财务管控理论

企业集团公司财务管理体制,是指在企业集团总体管理框架内,为实现集团战略目标而设计的财务管理模式、组织结构设置以及组织分工等要素的有机体。财务管理体制的核心在于对财务管理模式的选择，目前常见的财务管理模式有三种：

（一）集权型财务管理模式

集权式财务管理是指集团的各种财务决策权均集中于集团内部的经营和财务，集团下属企业只负责短期财务规划和日常经营管理。模式的主要优点是利于提高集团总部的财务管控力度，降低财务风险和行政管理成本，提高预算的管控效果。

（二）分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指集团总部仅保留重大经营及财务事项的决策权和审批权，日常经营及财务事项的决策权和管理权下放到各二级管理机构。其主要优点有：决策机构与市场紧密接轨，有利于应付复杂多变的市场环境，决策效率较高；同时，赋予二级管理机构一定的财务管理权限，有利于调动二级管理机构工作的积极性和主动性。

（三）混合型财务管理模式

混合型财务管理模式是介于上述管理模式之间的一种管理模式，这种管理模式力图在集权与分权、约束与激励之间找到一个理想的平衡点。混合型财务管理模式应用的好，在保证集团总部管控力度的同时，可有效调动二级管理机构的积极性和创造性，有效防范经营的财务风险。

三、机场集团公司财务管理特点

1．财务管理目标双重化

一般而言，企业集团管理应以价值最大化为目标，但在国内机场属地化改革的背景下，由于机场在公共安全领域具有极为特殊的地位，机场安全性事件对社会影响程度的影响范围尤为深远，因此，与一般的企业集团相比，机场集团财务管理呈现出目标多样化的特点：一是企业价值最大化目标，二是由机场安全重要性决定的保障公共安全目标。

2.财务管理主体性质多元化。机场集团是以产权关系为纽带而形成的跨行业管理主体，管理主体的多样化决定了财务管理主体的性质也必然多样化。一般而言，机场集团财务管理主体会涉及到民航业、商业、宾馆餐饮业，有些机场集团的财务管理主体还会涉及到旅游、绿化、工程建设、设备维修、地面交通、广告等业务。

3.关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。多

数关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

四、机场集团财务管理体制建议

通过上述对企业集团财务管理模式的利弊分析，结合机场集团财务管理特性，机场集团财务管理模式应采取偏集权式的混合型管理模式。根据集团公司财务管控内容重要程度的不同，财务管理应以制定统一的财务管理制度为基础，以构建整体财务信息化为平台、以全面预算实施为抓手、以建设资金结算中心为保障，加强集团对下属企业的综合管控，而有效支撑集团战略的推行。

1.制定统一的财务管理制度，实现集团财务活动规范化。

“没有规矩，不成方圆”，统一有效的财务管理制度是集团公司健康运营的基础。集团总部应根据企业的实际情况和经营特点，制定统一的财务管理制度，规范子公司重要财务决策的审批程序，实现对子公司的集权管理。集团统一的财务管理制度重要包括建立统一的集团内部会计核算制度和同一段会计报告制度，其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和集权管理。

2.构建财务信息系统中心，支持集团财务管理职能提升。

通过构建全集团统一的财务信息系统，加速集团信息集成和传导是全面加强和提升集团财务管理工作的前提。由于国内机场集团组建时间较晚，集团下属许多企业尚使用不同版本的会计核算和管理信息系统，存在信息传递速度慢，风险管控滞后，信息无法有效集成等诸多问题。而建立统一的核心财务信息系统，在实现集团核算一体化，标准化财务数据，加速信息集成、传导的同时，也有利于集团总部对下属企业经营状况和财务数据的监督。

3.建立全面预算管理中心，提高集团财务管控能力。

全面预算是指企业战略指导下，为合理利用企业资源，提高经济效益，而对企业生产、销售及财务等各个环节进行的统筹安排的先进管理手段。机场集团要以全面预算为抓手，对下属二级管理机构加强计划指导，合理配置内部资源，量化各级管理机构经营目标，规范内部控制流程，准确评价经营成果，实现机场总体效益最大化。

4.组建集团资金结算中心，实现资金的集约化管理。

资金是一个企业的血液，资金管理是财务管理的中心，作为企业经营管理的核心资源之一，资金的集中管理可以有效提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力，保证生产企业经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营的最佳效果，实现企业经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。

5.设置日常运营财务中心，实现日常财务核算的分权管理

财务的集中管控并不排斥成员企业的独立核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。成员企业在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、分配等享有法定的经营权。财务部门在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，为各业务部门提供财务信息和专用意见，从而支持各级业务单位的日常运营决策。另一方面，集团公司能

够从各成员企业的财务部门及时掌握到财务数据及变化情况，从而对各个成员企业进行有效管控。

总而言之，构建科学有效的集团财务管控体系，是集团战略目标得以实现的有力保障和必要条件。近年来，我国机场集团的构建尚处于初级阶段，民航机场集团运营中传统的“重安全，轻效益”的现象还时有发生，机场集团应努力探寻适合自身发展特点的财务体制，促进机场行业平稳、快速的发展。

参考文献

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