分区规划管控体系探索

第一篇：分区规划管控体系探索

分区规划管控体系探索 ——以《佛山市顺德区分区控制大纲》为例

2013年09月17日 14:38 来源：《城市规划学刊》2013年第7期 作者：李洪斌 邱杰华 叶创基 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 128

提 要：本文以顺德地区的分区大纲规 划为例，在总结目前国内外规划控制体系的基础上，结合顺德地方发展的要求，对分区规划管控体系进行探索，提出在总体规划与详细规划之间构筑承上启下的规划层次，通过分层级的单元控制体系、差异化的管理途径、适应性通则与针对性图则相结合的方式，实现刚弹性结合的控制引导。

关键词：规划体系，分区控制大纲，控制性详细规划，顺德

引言

《中华人民共和国城乡规划法》自2008年1月1日起颁布施行，该法提出构筑总体规划－详细规划两级法定规划层次，对总体规划的宏观战略意图指引和控制性详细规划的具体开发建设控制提出新的要求。而面对我国当前城市快速发展的要求，在现实的规划实践中往往存在控规成果难以传递总规发展意图，或是在控规快速全面覆盖的过程中，由于缺乏有效指引，存在控制的刚性过强、弹性不足等问题，难以适应市场经济下日新月异的空间利益诉求。因此，总规－控规之间的传导与反馈也影响并决定着总规的意图传递和控规的效果。

基于上述背景，笔者以顺德分区控制大纲规划（以下简称“大纲”）编制为契机，试图探索一种加强总规战略意图向下传递和控规编制指引的传导机制，即：在总体规划编制的技术层面建立分层控制、刚弹结合的体系，以“片区－组团－发展单元－管理单元”作为传导的空间载体，并以此为基础建立控制体系，一方面，衔接各相关管理部门的行业规划，同时将总体规划确定的发展目标、战略意图、规模等分解落实到各级单元，为城市规划管理建立一个协同部门规划的统一平台；另一方面，有效指导控规编制，合理体现控制的刚性和弹性，为关键性强制要素的空间落实提出指引，促进城市总体控制目标由上至下的衔接和落实，为法定的内容框架提供一个有效的传导机制。

对现行规划传导机制的反思

2.1 二元制度下的规划管理失灵

改革开放以来，在外资企业、乡镇企业的蓬勃发展下，沿海地区工业化进程受多元主体推动，其城镇化的进程也表现出“自下而上”的特征，加上早期土地审批的分治，往往导致规划管理中“自上而下”的规划管控缺失、公共设施的配置难以落实、城市面貌特色不显等问题。下位规划编制也往往存在各自为政的问题，缺乏对总规的尊重和延续，难以体现总体规划的战略意图，导致从整体层面的统筹协调难以落实。如何确保总体规划中的刚性要素能够顺利传导到下位规划？如何保证自上而下的规划能与自下而上的发展诉求相协调？为此，需要自上而下的规划与自下而上的规划之间寻求一个衔接以上两类规划的过渡环节。

2.2 快速发展下的不确定性对规划管理提出新挑战

面对快速城镇化的进程以及市场经济下的发展不确定性，传统的规划工具由于编制的周期普遍过长、动态更新缺失，强调刚性控制，弹性不足的问题，难以应对市场条件下不断变化的各种利益集体的需求和土地发展要求，导致频繁的控规调整。

2.3 差异化的发展需要对话的平台

“自下而上”发展所带来的分散化城市发展现象，必然导致不同区域之间存在主导功能、发展方向、战略空间、管控重点的不一致，而当前的规划编制，缺乏对不同地区实行差异化的战略指引和有效控制，难以应对未来精细化管理的要求。因此，迫切需要建立一套完整的规划传导体制以协调统筹地区发展不平衡，构建框架式的管理平台。

2.4 多部门的管理需要统一协调的抓手

空间的规划管理往往涉及国土、规划、建设、环保、林业、渔业、水利、农业、海洋、旅游、地质、文化等诸多部门，各部门根据各自负责管理的区域和权责进行规划编制和管理，管理责权的交织，管理权与经营权划分不明晰，影响了城乡空间规划管理的有效性和秩序性，缺乏对城乡空间的整体统筹和协调。面临大部制改革后部门权责的调整，必然对规划的协调传导提出全新的要求，迫切需要整合梳理相关规划并进行协调落实的新型规划工具作为落实的抓手。

针对上述反思，国内众多学者（何梅，等，2009；孙翔，等，2010；张苏梅，等，2000；周岚，等，2007）纷纷开展相关的学术研究和实践，对现行规划传导体系进行反思，通过梳理国内外相关城市在规划传导体制方面的先进做法，学习香港、新加坡、纽约等城市的成熟经验，开展武汉、上海、深圳、南京等地区的实践。

在现有经验借鉴的基础上，我们通过顺德分区控制大纲规划的实践，构筑面向战略和面向实施的不同规划层次，以“分区”的方式作为实现规划意图的有效工具，提出加强传导、刚弹性控制的规划思路：①统筹协调区与各镇街的城乡规划管理，实现全区一盘棋；②落实总体规划的关键性元素，实现科学规划，科学管理；③协调矛盾，实现不同层级规划的无缝对接；④强调特色，实现顺德综合试点的要求，与大部制下的各部门管理要求相适应；⑤刚弹结合，满足差异化、精细化规划管理的要求。

顺德区分区大纲规划的体系构建思路

分区大纲是在顺德区城市总体规划的指导下，结合顺德发展现状，衔接宏观规划，整合相关规划的控制要求，对全区提出原则性的分区控制，并对各分区提出控制标准，为下一层次开展片区规划、控制性详细规划提供规划依据和管理条件。它以规划发展单元为重要管理对象，规划发展单元可承接总规传导内容，指导控规编制区内控制要求，实现分区控制大纲的主要目标。

因此，分区大纲将承担“集大成者、承上启下者、部门沟通者、利益维护者、环境营造者”的角色，通过对已经编制的各层次规划的整理与梳理，实现战略性规划与实施型规划的完美衔接，实现分层控制与刚弹性控制的理想结合，实现成果形式与管控方式的无缝对接。

3.1 内容体系上，强调成果形式与规划管理对接，实现规划向公共政策的转化

为适应顺德城乡规划与管理中不同管理部门和模式的需求，大纲构筑“文本＋通则＋图则＋专题”的成果形式，形成“一张图”管理的统一平台，以分类应对顺德城乡规划与管理中的主要问题，彰显顺德地方特色。

大纲的成果分为技术成果、管理成果和附件三大部分。

3.1.1 技术成果

包括说明书、专题研究报告等。技术成果主要解决大纲的技术支撑问题，规划从现状的梳理与评价入手，通过整合多个相关规划，对顺德区用地、空间、人口、公服、交通、生态、景观、市政等现状情况进行全面评估，明确未来控制和引导的重要方向。规划通过规划整合、强度分区研究、交通与用地协调研究、空间景观研究、规划实施、成果标准等专题研究，解决大纲从规划整合、分类要素控制到成果标准及实施策略等方面的问题。

3.1.2 管理成果

包括文本、通则、控制要素专题图纸、组团控制指引与单元控制图则。管理成果针对不同功能发展区域、不同管理部门的需求，形成不同的成果应对各类需求，实现从规划到公共政策的转化。在规划管理及实施过程中，通则、控制要素专题图纸和单元图则配合使用，可满足覆盖全区域的一般性管控，对未编制控制性详细规划的地区，通则及图则可共同作为控制性详细规划编制及规划管理的前置条件。专题图纸针对不同管理部门的管理需求，通过构筑单元划分、“五线”控制、公用设施布局控制、强度分区控制等内容体系，形成协同诸多部门统一管理的平台和工具。组团控制指引强调对战略意图的落实，同时也作为组团内单元控制图则的索引，便于各镇街管理部门的使用与查询；单元控制图则将发展单元与管理单元的控制及引导要素予以图文并茂的表达。

3.1.3 附件

包括现状资料汇编和现状评估报告。

3.2 规划思路上，落实分层传导与明确控制要素结合，强化传导的技术理性

针对总规战略发展意图和功能结构落实等方面存在的传导机制缺失的问题，大纲构筑片区－组团－规划发展单元－规划管理单元逐层分解的功能传导体系，以各级要素的控制传导实现建立宏观到微观协调落实的技术平台。其划分的思路重点考虑总体规划战略意图的分解与传导，在尊重城市地区的自然与社会环境特征差异、现状强度分布特征和发展潜力差异的基础上，从有利于促进未来重点发展地区的建设和利于生态、绿地、历史文化保护区及风景区保护的角度出发，进行分层划定。

其中，发展单元将作为大纲的空间单元基础，每个单元10－20km2，体现地区的战略发展意图；管理单元作为未来控制性详细规划编制的基本单元，与未来控规编制的边界吻合，平均每个管理单元面积约在1－3km2（图

1、图2）。

3.3 控制手法上，提倡刚弹性结合的控制手段，寻求控制的可适应性

大纲构筑分层控制的方式，实现约束性要素和指引性要素在不同层面的空间单元范围中的分离，体现其权威性和灵活性，合理引导和控制地区的差异化发展。

大纲通过妥善选择不同区域、不同层面的刚性、弹性控制要素实现刚弹性控制。其中，刚性控制是保持上下位规划延续性的基础，也是总规层层分解落实的关键，因此对于涉及城市公共利益的要素加以刚性控制。这些要素不仅包括公共服务设施，同时也涉及生态安全、环境、交通、历史保护、市政基础设施等方面，规划将以“五线”的刚性控制落实总规对空间管制等强制性要求的传导，通过对重大公共设施及公用设施布局及规模的控制来实现刚性控制。

弹性控制通过对弹性控制要素采取点位控制的方式实现在单元内的调整，从而为地块的个性开发和动态控制预留一定的空间和余地，有利于发挥市场对土地资源配置的作用，符合市场经济条件下城市规划管理的特点，也顺应了城市政府规划管理职能转变趋势。

针对战略性意图的传导和实施性管控的落实，各层次单元的控制要素强调的侧重点有所不同，具体如下：

3.3.1 强化宏观方向的战略性指引——组团层面

宏观方向的战略性指引主要落实组团层面，以弹性控制为主，侧重贯彻发展方向、交通和环境方面的战略指引，以配置关键性公共资源和重要区域公共工程为主，体现其长远性、宏观性和灵活性。

3.3.2 基于总规意图传导的刚性控制—一发展单元层面

发展单元是大纲实现刚弹性控制的核心单元，设置9项强制性要素和两项指导性要素，通过传导总体规划层面的强制性内容，确定单元的发展方向和总体规模刚性控制，控制区域性公共设施的布点和建设规模，强化“五线”控制的刚性空间要求，并结合城市设计、“三旧”改造，提出对空间的特殊指引，形成分区控制大纲管理的基本单元。

3.3.3 基于控规编制指引的弹性控制——管理单元层面

管理单元是实现与控规对接的核心单元，通过分解发展单元的控制要求，承接地区的发展需要，适应地区未来发展的不确定性，以指导引导地区发展为原则，实行弹性控制为主。管理单元的控制要素主要体现在与控规指引对接的核心要素方面，通过功能分区的方式落实对单元功能属性控制与特殊意图指引；对居住区级以上公共服务设施和市政设施落实发展单元内布点的弹性控制；以强度分区为基础，提出各类可供开发用地的基准容积率、建筑密度、绿地率等方面指引。

3.4 实施模式上，构筑差异化管理途径，探索应对发展不确定性的方法

针对快速城市化过程中的发展不确定性，大纲提出一般管理途径、待定区管理途径、特殊审批途径等三类管理途径，对重点发展地区，通过确立重点意图区的方式，变“一样化控制”为“重点式控制”；对未来发展意图尚不明朗的地区，通过“开天窗”、“留白”的方式设定待定区进行先行控制。

3.4.1 一般管理途径

对于一般化地区，规划管理部门根据管理权责，可结合本大纲的通则及图则对符合已批控规、且与本分区大纲规划的图则吻合的常规项目实行一般化管理。

3.4.2 待定管理区途径

根据日常管理中可能出现的一些特殊情况，针对城市发展的不确定性，将未来城市发展的重点地区、“三旧”改造地区及储备发展区的等地区划定成待定管理区，对其分别实施不同的管理模式：①对于控规未稳定区，近期将作为待定管理区来控制，待规划完全稳定后将其成果纳入大纲进行管理；②对于三旧改造区，其具体规划控制要求以三旧改造审批成果为准；③对于储备发展区，规划将区位条件优越、城市基础设施完善、周边环境发展成熟、发展潜力巨大，但目前由于土地指标限制暂时未能开发的地块纳入储备发展区。对目前不符合土地利用总体规划增长边界的地区，原则上只安排重大项目，通过核准用地规模进行独立报批，或通过土地利用总体规划扩展边界位置的调整提供用地指标。

3.4.3 特殊审批途径

特殊项目是指不在规划区范围内又缺乏用地指标但对顺德发展有较大影响的建设项目。如属于省级以上重大建设项目，可通过核准用地规模进行独立报批，或通过土地利用总体规划扩展边界位置的调整提供用地指标。

结语

城市规划体系的传导机制建立是复杂的系统，其最终目标是指向对控规管理的有效引导。如何更好地引导快速变化阶段的城市发展，保障城市公共利益的刚性需求，同时给予城市发展以必要的机会和可适应性，是顺德分区大纲规划作为规划编制体系中承上启下中间环节的重要探索之一。目前，顺德区的分区控制大纲规划只是在技术改进和体系构建方面取得了阶段性成果，距离转化为可直接操作的管理工具仍有相当长的一段路，同时也需要从配套制度体系构筑和政策环境方面予以支持，笔者仅从技术角度提出两方面的建议：

首先，合理有节制地确定强制性控制内容是能否有效传导总规意图、指导控规编制的关键，根本目的是为了保障城市最重要的公共利益。各项刚弹性控制与指引指标的设定是否合理应在实际管理工作来检验。

其次，动态维护更新对于检验大纲对控规编制的指导效果有很重要的意义，应与各镇总规、控规编制工作紧密衔接，使之真正成为统一管理的平台。

参考文献（References）

[1]何梅，汪云.“两型社会”背景下城郊分区规划编制模式探析——以武汉市新城组群分区规划为例[J].城市规划，2009（7）：16－20.（HE Mei，WANG Yun.District p1an formulation mode in mega cities'outskirts：a case study ofnew city of Wuhan[J].City Planning Review，2009（7）：16－20.）

[2]孙翔，姚燕华.基于规划发展单元的总规－控规联动机制研究——以广州市为例[J].城市规划，2010（4）：32－37.（SUN Xiang，YAO Yanhua.Interactive mechanism between master p1an and regulatory plan based on planring development unit：a case study of Guangzhou[J].City Planning Review，2010（4）：32－37.）

[3]张苏梅，顾朝林.深圳法定图则的几点思考——中、美法定层次规划比较研究[J].城市规划，2000（8）：31－35.（ZHANG Sumei，GU Chaolin，The comparative study on the statutory p1anning in the USA and China[J].City planning Review，2010（4）：32－37.）

[4]周岚，叶斌，徐明尧.探索面向管理的控制性详细规划制度架构——以南京为例[J].城市规划，2007（3）：14－29.（ZHOU Lan，YE Bin，XU Mingyao.An exploration of institutional framework of administration－oriented regulatory detailed planning：a case study of Nanjing[J].City Planning Review，2007（3）：14－29.）

作者简介 李洪斌，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所所长，高级规划师，guangzhoulhb@21 cn.com。邱杰华，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所，规划师，jiehuaqiu@163.com 叶创基，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所副总工程师，高级规划师，376996755@qq.com

第二篇：建设项目成本管控体系

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。

第三篇：集团管控体系方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系；收集、分析和利用预警信息；建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。

第四篇：法家管控思维体系

法家管控思维体系

词条定义：

《法家管控思维体系》，是清华大学中国管理研究中心学者、法家思想管理应用专家黄晓雷老师，经过多年来对中国古代法家思想体系的深入研究，创建的《法家思想管控思维体系》模型。模型主要依据《韩非子》、《管子》、《商君书》等法家著名代表著作原文，按其治理管控思想主旨，分解为要、人、名、验、柄五力架构。该架构的构建，更准确地解读了法家思想在管控应用中五大方向的内容，从而使纷杂、庞大的中国古代法家思想结构有了清晰和易于理解的逻辑脉络，适合现代企业家和研究者进行学习解读和应用。

《法家管控思维体系》的意义

如果要问确保一个企业或一个组织聚合、长寿的最有效的保障手段是什么？答案一定是“管控”二字。世界四大古文明中，至今唯一还鲜活存在并繁衍发展的文明，只有中华文明。而孕育中华文明和发展中华文化的载体----中国，就是靠着《法家管控思想》来构建自秦以后的国家体制，并以此来保障了中国几千年来的，生存、稳定、统一这三个目标。由此可见《法家管控思想》对一个组织、一个企业的重大意义。

法家思想是一家融“形而上”之理论与“形而下”之实践为一炉，哲学思维与应用模型并重，集合“势”“法”“术”三大学派分支为一体，闪耀着中国管理智慧的思想学派。该管理思想深入解构了确保组织生存、和谐、发展、壮大的各种方式、方法、模型以及背后的理论基础。近二百年来，虽然西风渐进，但海外诸国，无论是世界著名大学里的学术研究，还是西方国家层面的管理应用，再到著名大型企业里的经营实践，无不或显或隐地深受中国法家管控思想影响，自觉或不自觉地运用法家管控模型工具。

《法家管控思想》强调管理和控制的严密性、严谨性，但更注重“守成理、因自然”，以“不逆天理，不伤情性”为管控本质原则，以“利莫长于简，福莫久于安”为管控最高战略，以“长利积，大功立，名成于前，德垂于后”为终极管控目标。借鉴《法家管控思想》，定能为企业组织实现“富”、“强”、“安”、“久”“王”的目标，提供强有力的理论支持和坚实的管控手段。

但法家思想历经几千年，内容庞杂、古文晦涩、逻辑条理千头万绪，容易造成学习应用无所适从，为现代管理者与爱好者学习法家思想造成了严重的障碍和不便。《法家管控思维体系》融合“势”、“法”、“术”三大学派分支，将法家思想内容解读为要、人、名、验、柄五力架构，为实践者、爱好者们打开了一扇学习《法家管控思想》的方便之门和快捷之径。

架构模型

模型解读

法家思想中的所有观点、工具在管控中的应用，必属于以下五个字所覆盖的范畴，打破了传统上“势”、“法”、“术”三者割裂思考应用的方式，将三者无缝配合，解决组织管控中的方方面面。下面让我们一起了解《法家管控思想》的五力模型。

要：

建立正确的管控思维体系 1：辩证看待组织和事物的关系 2：正确理解管控意义 3：具体分析管控用力方向 目的：企业管理者能熟练掌握正确的管控思维 人：

用人哲学与用人策略及体系 1：法家用人的原则思维

2：“识”人、“察”人的方法和模型 3：“用”人、“控”人的方法和模型 4：法家团队建设与组织凝聚的方法模型

目的：重视并能客观看待组织中“人”的因素和“人与人”的因素，运用法家理念和模型正确处理组织内部人员管理。名：

言、事、物、流程、组织结构管控体系构建策略 1：言、事、物与流程管控思维及模型 2：标准化管控思维及模型 3：制度化管控思维及模型 4：组织结构管控思维及模型

目的：熟识法家“形名”思想，掌握并能熟练解决企业“创、小、中、大”四种形态下，各种业务中的管控难题，建立体系化，制度化的管控模式。

验：

监察、验证的管控策略和模式 1：“尚功”的思维模式及模型设计。2：验证的四大思维角度及模型。3：监察的八种有效方式。4：察奸除邪的各种方法。

目的：确立“尚功”目标导向的监察、验证思维，具体熟练运用法家参验、察奸除邪、防微杜渐的各种“术治”模型。

柄：

激励与强制的思维与手段 1：法家激励与惩罚的原则 2：法家激励与惩罚的方法 3：内部治理、渐变的方法与技巧

目的：熟知法家人性观，建立法家有效激励模型，学会运用法家思维引导企业内部治理、渐变。采用黄晓雷老师自创的《法家管控思维体系》研究法家思想，最直接有效地同现代企业管控接轨，采用大量丰富的现代企业、非盈利性组织、生活案例，生动形象，记忆深刻。并中西合璧，总结出大量模型化应用方式，有助于深刻理解法家古代治国思想与现代企业管控之核心联系；探知东方哲学的管理思想之精华；掌握使企业“富”、“强”、“安”、“久”“王”之真谛，创造中国管理模式企业之辉煌。

黄老师的课程，近些年来在国内外讲学广受欢迎。

在清华大学、北京大学、人民大学、浙江大学、同济大学、中山大学、北京交大、西南财经大学、四川党校的EMBA、EDP、研究生班、总裁班中常年授课，为中铁集团、京博控股、京投公司、大唐集团、福田汽车等大型企业提供高管培训，反响空前热烈。被企业家形容为：企业家不能不听的一门课。

《法家管控思维体系》的著作权归属

《法家管控思维体系》的课程由清华大学中国管理中心许文胜副主任创办的新易国学团队与黄晓雷老师本人合作研发。著作权归属于二者共同享有，适用于《中华人民共和国著作权法》，任何团队和个人未经允许，不得擅自复制、盗用、传播本体系内容。如转载请注明出处。

第五篇：安全风险分级管控体系

云南湾田集团阿令德煤业有限公司二号井

安 全 风 险 分 级 管 控 工 作 责 任 体 系

云南湾田集团阿令德煤业有限公司二号井

二0一七年七月

安全风险分级管控工作责任体系

为全面辨识、管控矿井在生产过程中，针对各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，将风险控制在隐患形成之前，把可能导致的后果限制在可防、可控范围之内，提升安全保障能力，根据公司要求并结合我矿实际，特制定本办法。

一、总则

安全风险分级管控是指在安全生产过程中，针对各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，进行超前辨识、分析评估、分级管控的管理措施。

各单位主要负责人是本单位安全风险分级管控工作实施的责任主体,各业务科室是本专业系统的安全风险分级管控工作实施的责任主体。

“安全风险分级管控”组织机构

（一）成立“风险分级管控”工作领导组： 组长：矿长 副组长：安全副矿长、生产副矿长、总工程师、机电副副矿长、防突副矿长

成 员：各科室负责人及区队队长。

领导组下设办公室, 办公室设立在安监科,安监科科长兼职办公室主任并负责日常具体工作。

领导组职责

1、矿长是安全风险分级管控第一责任人，对安全风险管控全面负责。

2、安全副矿长负责对安全风险分级管控实施的监督、管理、考核。

3、各副矿长及总工程师具体负责实施分管系统范围内的安全风险分级管控工作。

4、专业务科室负责具体实施专业系统的安全风险辨识、评估分级、控制管理、公告警示等工作。

5、区队负责人负责本作业区域和工艺工序的安全风险管控工作。

6、班组长负责本作业区域的安全风险辨识管控，岗位人员负责本岗位的安全风险辨识管控。

（三）办公室职责

“安全风险分级管控”办公室设立在安监科，由安监科负责检查、督促 “安全风险分级管控”工作的实施情况，具体职责如下：

1、制定“安全风险分级管控”工作制度，制定实施方案，明确辨识程序、评估方法、管控措施以及层级责任、考核奖惩等内容；

2、制定安全风险辨识的程序和方法（通过对系统的分析、危险源的调查、危险区域的界定、存在条件及触发因素的分析、潜在危险性分析）；

3、指导、督促各科室、区（队）开展“安全风险分级管控”工作；

4、组织相关人员对全矿“安全风险分级管控”实施情况进行检查、考核；

5、承办上级部门和矿“安全风险分级管控 ”工作领导组交办的其他工作。

三、安全风险分级管控的辨识程序、评估方法

（一）综合辨识程序

1、辨识评估 每年由矿长亲自组织，制定安全风险辨识评估工作方案，抽调各系统技术人员，围绕人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不良因素和管理缺陷等要素，结合我公司生产系统、设备设施、作业场所等部位和环节，进行一次全面、系统的安全风险辨识评估，并对辨识出的各类安全风险进行分类梳理，综合考虑作业场所、受威胁人数、起因物、引起事故的诱导性原因、致害物、伤害方式等，通过对系统的分析、危险源的调查、危险区域的界定、存在条件及触发因素的分析、潜在危险性分析，确定安全风险类别。

2、月度辨识评估 每月由各分管副矿长牵头组织相关业务科室进行一次本专业系统的安全风险辨识及隐患排查，并于当日下午各分管副矿长组织本系统骨干精英，召开本系统安全风险分级管控工作会，结合本系统重点区域、重点场所、重点环节以及操作行为、职业健康、环境条件、安全管理等，进行一次专业系统的安全风险辨识。

3、周辨识评估 区队负责人每周组织本单位人员，对本单位作业区域开展全面的安全风险辨识，由本单位技术人员根据辨识情况编写作业区域安全风险综合评估报告，明确辨识的时间和区域、存在的风险和等级、管控措施和建议等内容，做到“谁辨识、谁签字、谁负责”，存档备查。

4、日辨识评估 上岗干部、班组长每班交接班前组织本班组岗位员工对重点工序进行安全风险辨识评估。全面掌控作业现场班组、岗位人员的风险辨识情况；发现安全风险后及时向当班上岗干部、班组长汇报，若发现存在不符合项应立即处理，处理不了的及时汇报本班班组长及跟班干部，由上岗干部组织人员处理并汇报单位值班室。值班人员在岗位工种值班日志中记录，本单位处理不了的报矿“安全风险分级管控”办公室。

（二）专项辨识程序

1、全国其他煤矿发生重特大事故后或矿发生涉险事故、出现重大非伤亡事故隐患，由矿长组织分管副经理、总工程师和业务科室、区队，从吸取事故教训和消除事故隐患的角度，开展一次针对性的专项辨识，辨识评估结果用于识别之前的安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，指导修订完善设计方案、作业规程、操作规程、安全技术措施等。

2、新水平、新采（盘）区、新工作面设计前，由总工程师组织相关业务科室，重点对地质条件和隐蔽致灾因素等方面存在的安全风险进行一次专项辨识，辨识评估结果用于完善设计方案，指导生产工艺选择、生产系统布置、设备选型、劳动组织确定等。

3、在生产系统、生产工艺、主要设施设备、隐蔽致灾因素等发生重大变化时，由分管副矿长和总工程师组织相关业务科室、区队，重点对作业环境、生产过程、隐蔽灾害因素和设施设备运行等方面存在的安全风险进行一次专项评估，辨识评估结果用于指导重新编制或修订完善作业规程、操作规程。

3、启封火区、排放瓦斯及石门揭煤等高危作业实施前，新技术、新材料试验或推广新应用前的风险辨识，由分管副矿长组织相关业务科室、区队，重点对作业环境、工程技术、设备设施、现场操作等方面存在的安全风险进行一次专项评估，辨识评估结果作为安全技术措施编制依据。

（三）风险辨识评估方法

1、安全风险等级标准

由矿长牵头组织，在“煤矿安全风险预控”辨识标准的基础上，依据国家标准、规范以及集团公司煤矿专业委员会确定的重大安全风险辨识、评估、分级标准，结合我公司实际，制定安全风险等级评估标准，从高到低，划分为重大风险、较大风险、一般风险。

2、安全风险评估

（1）矿、各专业系统每次风险辨识结束后，分别由矿长、各分管副矿长和总工程师组织，针对各系统安全风险和安全隐患，按照矿制定的安全风险等级评定标准，建立一整套安全风险数据库。要完善本系统安全风险档案，明确级别、管理状况、责任人、管控能力等基本情况，实行“一风险一档案”。对现场辨识出现的不同类别安全风险，必须明确应急处置程序和措施，经评估存在不可控风险的，必须立即停止区域作业或停止设备运行，撤出危险区域人员，督促责任单位制定措施进行整改，整改完毕后再重新进行评估并进行实时监控。

（2）矿、各专业系统每次安全风险辨识、评估、定级结束后，要组织编写安全风险综合评估书，明确辨识的时间和区域、存在的风险和等级、管控措施和建议等内容，做到“谁辨识、谁签字、谁负责”，存档备查。

四、安全风险分级管控

1、根据安全风险评估，针对安全风险类型和等级，从高到低，分为“矿、区队、班组、岗位”四级，逐级分解落实到每级岗位和管理、作业员工身上，确保每一项风险都有人管理，有人监控，有人负责。

2、由矿长亲自组织实施，针对重大、较大安全风险，采取设计、替代、转移、隔离等技术、工程、管理手段，制定管控措施和工作方案，人员、资金要有保障，并在划定的重大、较大安全风险区域设定作业人数上限。

3、由矿长牵头组织召开专题会，每月对评估出的重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行检查分析，识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，并结合季度和专项安全风险辨识评估结果，布置下一月度安全风险管控重点。

4、由分管副矿长牵头组织召开专题会，每月各专业系统针对本系统存在的每一项安全风险，从制度、管理、措施、装备、应急、责任、考核等方面逐一落实管控措施，组织对月度安全风险重点管控区域措施实施情况进行一次检查分析，落实管控措施是否符合现场实际，不断完善改进管控措施。

5、由安全副矿长牵头，“安全风险分级管控”办公室负责严格对照每一项安全风险的管控措施，抓好日常监督检查，确保管控措施严格落实到位。

6、矿领导带班上岗过程中，严格按照集团公司“三走到、三必到”原则，跟踪安全风险管控措施落实情况，发现问题及时督促整改。

7、各业务科室要突出管控重点，对重大危险源和存在重大安全风险的生产系统、生产区域、岗位实行重点管控，有针对性地开展监督检查等日常管控工作。

8、实时动态调整，高度关注生产状况和危险源变化后的风险状况，动态评估、调整风险等级和管控措施，实时分析风险的管控能力变化，准确掌握实际存在的风险状况等级，并随着风险变化而随时升降等级，防止出现评级“终身制”，确保安全风险始终处于受控范围内。

五、安全风险公告警示

1、完善安全风险公告制度，全公司要在井口或存在重大安全风险区域的显著位置，公告存在的重大安全风险、管控责任人和主要管控措施。

2、各业务部门要探索采用信息化管理手段，实现对安全风险的记录、跟踪、统计、监测和预警等全过程的信息化管理。加强信息共享和协调联动，由信息站及时将安全风险区域的有关信息及应急处置 措施告知受风险危害的相邻作业区域区队、班组、岗位。