三甲煤矿双控体系建设及管控制度5篇

第一篇：三甲煤矿双控体系建设及管控制度

织金县三甲乡三甲煤矿 “双控体系”建设及管控制度

第一章 总则

第一条 为进一步实现安全生产的目标，依据国家安全生产方针以及“双控”建设的相关要求，结合我矿实际，全面体现预防为主的思想，实现对风险的超前预控，持续排查和消除安全隐患，特别制定本制度。

第二条 安全隐患与安全风险的区别，本制度所称安全隐患，是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程、安全生产管理制度的规定，或者其他因素在生产经营活动中存在的可能导致不安全事件或事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷，如果不及时采取措施就会导致事故的发生；而安全风险是指某一事故发生的可能性及其可能造成的损失的组合，它是通过评估手段进行分级管控，使生产经营活动中风险降低到能容忍程度。

第三条 各单位要把安全隐患排查治理和风险预控作为安全生产基础工作常抓不懈，建立健全安全隐患排查治理和风险预控、建档监控等制度，逐级建立并落实从主要负责人到每个从业人员的隐患排查治理、风险预控和监控责任制。

第四条 实施安全隐患和风险预控分级管理，定期排查、治理和报告。对安全隐患和风险要分类定级，制定措施，落实责任，限时整改或预控，使隐患整改和风险预控做到“责任、措施、资金、时间、预案”五落实。

第五条 实施安全隐患和风险预控闭环管理，建立完善的隐患排查治理和风险预控工作机制，落实隐患排查、建档、评估、整改、验收、销号闭环管理，对重大安全隐患实行挂牌督办、跟踪治理、逐项

销号制度；落实危险源辩识、风险评估、分级、分责、监控、预警、预报制度。

第六条 对于新开工工程、新工艺、新设备、新设施、新生产线的投入或生产安全环境有变化时，未进行风险评估和隐患排查或未对风险、隐患采取有效管控措施的不得冒险作业和施工。

第七条 安全隐患治理应坚持“及时有效、先急后缓、先重点后一般、先安全后生产”的原则，风险预控应做到使安全风险降低到能容忍程度的原则，做到不安全不生产，安全风险不把握不生产。

第二章 安全隐患排查治理与风险预控职责

第八条

矿部是安全隐患排查、治理和风险预控管理的责任主体。

第九条

矿长是安全隐患排查、治理、整改和风险预控管理的第一责任人；分管副矿长，对分管范围内的安全隐患排查治理和风险预控管理过程负领导责任；总工程师负责对排查出的安全隐患进行评审，确定安全隐患级别，并对分管范围内的安全隐患排查治理以及风险预控管理负技术领导责任；安全科长对安全隐患排查治理和风险预控管理负监察责任。

第十条

矿业务管理科室对分管业务范围内的安全隐患排查治理以及风险预控管理负管控责任；矿安全科对安全隐患治理以及风险预控管理负监督、监察、归档和报告的责任。

第十条

各单位科、室、区队的主要负责人是本单位安全隐

患排查治理和风险预控管理的第一责任人；安全科长对安全隐患的排查治理、复查及风险管控负监督检查责任；分管负责人对分管范围内的安全隐患排查治理和风险预控管理负领导责任，负责组织制定分管范围内安全隐患整改方案和安全技术措施，是分管范围内高级风险的管理责任人；总工程师对排查出的安全隐患和辨识出的风险负责组织评审分级，确定治理措施，并将评审结果落实到各责任人；业务保安科室对分管业务范围内的安全隐患排查和风险辨识及其治理负管理责任；安全科对安全隐患排查治理以及风险预控管理负有监督、监察、归档、分析和上报的责任；车间、区队（科）的负责人，对车间、区队（科）的安全隐患排查治理以及风险预控管理负全面责任；车间、区队（科）技术负责人，对本车间、区队的安全隐患排查治理负技术管理责任，负责制定整改的安全技术措施，指导安全技术措施的实施；车间、区队的班组长，对本班组生产作业场所存在的安全隐患的排查治理及风险预控负直接责任；职工个人对本岗位作业场所存在的安全隐患排查治理及风险预控负直接责任。

第十一条

各单位应保证安全隐患排查治理及风险预控所需的资金，安全费用应优先用于安全隐患的治理与风险的控制。

第十二条

生产经营单位将生产经营项目、场所、设备发包、出租的，应与承包、承租单位签订安全生产管理协议，并在协议中明确各方对安全隐患排查治理和风险预控的管理职责。生产经营单位对承包、承租单位的安全隐患排查治理和风险预控负有统一协调和监督管理的职责。

第三章 隐患排查治理 第一节 隐患分级分类

第十三条

根据安全隐患危害程度和整改难度大小，安全隐患分为一般安全隐患和重大安全隐患。

一般安全隐患：是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。

重大安全隐患：是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。

煤矿企业重大安全隐患的认定，严格按照《煤矿重大安全生产隐患认定办法》执行。

第十四条

对查出的安全隐患要及时梳理出一般安全隐患和重大安全隐患，落实隐患治理责任主体。按照安全隐患的严重程度分为重大安全隐患和一般安全隐患，按照解决的难易程度分为A、B、C、D四个等级。

A级：难度很大，矿解决不了，须由万峰矿业有限公司或地方政府协调解决的安全隐患。

B级：难度较大，单位解决不了，须由矿协调解决的安全隐患。

C级：难度大，区队、车间解决不了，须由单位解决的安全隐患。

D级：区队、车间、单位业务部门能够自行解决的安全隐患。第十五条

对安全隐患应及时梳理分类，汇总分析。从生产

（管理）系统和专业角度对安全隐患进行分类。煤矿安全隐患分类：管理、顶板、机电、运输、“一通三防”、爆破、水害、其它；其它行业安全隐患分类由本单位确定。

第二节 安全隐患的排查治理办法

第十六条

安全隐患排查分四级：班组、区队（科室）、矿（厂）、矿。

第十七条 各单位应结合实际和专业特点，从人、机、环、管四个方面编制隐患排查表，避免隐患排查治事理过程中的人为失误。

第十八条

矿每季度排查一次安全隐患；矿各业务科室和矿所属二级单位每月排查一次安全隐患并检查治理情况；科室、区队、车间每旬排查一次安全隐患并将排查治理情况报相关业务科室和安全科备案；班组每班排查安全隐患并做好备查记录。

第十七条

对严重违章行为、习惯性违章现象和重复发生的隐患作为安全隐患一并排查治理。

第二十条

任何单位和个人在任何时间发现安全隐患，均有权有责向安全监察站（科）、矿安全监察部和有关部门汇报。

第二十一条

科室、区队（车间）对每旬排查出的安全隐患必须坚持“谁主管、谁治理，谁验收、谁负责”工作制度，确定责任人、隐患等级、治理措施，进行登记，上报。

第二十二条

班组排查的安全隐患必须当班消除或处置，并做好记录。当班确实解决不了的安全隐患应及时向区队（科）、车间和安全科汇报，并制定具体措施，在保证安全的前提下才能组织生产。

第二十三条

一般安全隐患中的C级和D级由本单位按照“五落实”的要求制定整改计划和方案，责成立即整改或限期整改，并下达整改通知书。对限期整改的隐患，及时建档编号，由整改责任人负责监督检查和整改验收，验收合格后报本单位主要负责人审核签字、销号，安全科对C、D级安全隐患的整改验收情况进行定期和不定期检查。

第二十四条

矿各专业科室要经常了解各矿（厂）隐患排查治理情况，并督促整改。对安全隐患项目按月度实行挂牌跟踪管理，由专人监督落实。A级隐患上报集团矿，按集团矿要求整改；B级隐患由矿分管副总经理、总工程师负责落实，明确矿专业科室整改负责人，各单位根据相关科室处理意见制定初步整改方案和措施报相关科室，由相关科室组织审批确定后按照“五落实”的要求进行整改，由单位首先对整改情况组织验收，合格后报请相关科室组织验收。各专业科室必须负责监督落实，并现场验收，对隐患进行闭环、销号，安全监察部对B级隐患排查治理及整改验收情况组织检查；C级隐患由各矿长（厂长、经理）、专业副矿长负责落实，由矿（厂）明确职能科室整改负责人；D级隐患由各单位负责整改落实。

第二十五条

矿及各二级单位业务部门要把安全隐患的排查治理工作纳入业务保安责任范围，并根据安全隐患治理要求，由各分管负责人负责有关隐患治理措施及落实工作。

第二十六条

重大安全隐患的整改，由矿主要负责人组织制定并实施安全隐患治理方案。重大安全隐患治理方案应当包括以下内容：

（一）治理的目标和任务；

（二）采取的方法和措施；

（三）经费和物资的落实；

（四）负责治理的机构和人员；

（五）治理的时限和要求；

（六）安全措施和应急预案。

第二十七条

对重大安全隐患由矿实行挂牌督办，各专业科室负责具体牵头落实，重大安全隐患整改结束后，由相关专业科室组织验收、销号。矿安全监察部对安全隐患的排查治理工作进行监察。

第二十八条

重大安全隐患治理结束后，各单位应对治理情况进行评估，编写评估报告，并将评估报告送报相关科室及安全监察部。

第二十九条

对于因自然灾害可能导致事故灾难的隐患，应

及时排查治理，采取可靠的预防措施，制定应急预案。在接到有关自然灾害预报时，应及时发出预警通知；发生自然灾害可能危及人员安全的情况时，单位应立即启动应急预案，并及时向矿调度室报告；矿启动的应急预案由矿调度室负责向万峰矿业有限公司总调度室报告。

第三十条

在安全隐患治理过程中，应采取相应的安全防范措施，防止事故发生。安全隐患排除前或者排除过程中无法保证安全的，应当从危险区域内撤出作业人员，并疏散可能危及的其他人员，设置警戒标志，暂时停产停业或者停止使用；对暂时难以停产或者停止使用的相关生产储存装置、设施、设备，应制定并落实相应的安全防范措施，防止事故发生。

第五章

信息报告

第三十一条

对排查出的重大安全隐患，单位应当及时向矿安全监察部、安全监督管理部门和有关部门报告。重大安全隐患报告内容应包括：

（一）隐患的现状及其产生原因；

（二）隐患的危害程度和整改难易程度分析；

（三）隐患的治理初步方案。

第三十二条

各单位及专业排查出的重大安全隐患和一般安全隐患中的A、B、C级安全隐患，汇总后于次月4日前报矿各专业科室及安全监察部；各专业科室排查出的重大安全隐患和一般安全隐患中的A、B、C级安全隐患应及时汇总，于次月4日前发送至安全监察部；各单位上报的安全隐患A、B级隐患及各专业科室排查出的A、B级隐患和重大安全隐患，汇总后于次

月6日前报万峰矿业有限公司各专业部门及安全监察局。安全隐患在未整改完成前必须每月上报，直至安全隐患整改完成。

第三十三条

每季、每年对本单位安全隐患排查治理情况进行统计分析，并分别于次季度首月4日前和下一年度1月7日前报矿，由安全监察部汇总分析并分别于下季度首月6日前和下一年度1月10日前报万峰矿业有限公司安全监察局、安全监管部门和有关部门。统计分析表应当由各单位主要负责人签字。

第三十四条

矿成立安全隐患评审组，每月负责对各单位上报的重大安全隐患和A级、B级隐患进行最终评审定级。对列入A级安全隐患须由万峰矿业有限公司协调解决的，由矿以正式文件向万峰矿业有限公司提交书面报告。

风险预控管理

各单位应建立健全安全风险预控管理制度，从“人、机、环、管”四个方面全面辨识本单位生产系统和作业活动中的各种危险源，明确危险源可能产生的风险及其后果，对危险源进行分级、分类、监测、预警、控制，预防事故的发生。

一、危险源辨识、风险评估

各单位应组织员工对危险源进行全面、全员、全过程的辨识和风险评估，并确保：

1、危险源辨识前要进行相关知识的培训；

2、辨识范围覆盖本单位的所有活动及区域；

3、风险评估采用LEC评价法，从事故发生的可能性（L值）, 暴露于危险环境的频繁程度（E值）, 发生事故产生的后果（C值）, 确定D值即危险程度，D值大于160为高级风险，责任人为分管矿（厂）

领导，D值在70～160之间为中级风险，责任人为职能科室负责人，D值小于70为低级风险，责任人生产科室、区队、车间负责人。

4、每年年底各单位都要根据下年度生产计划安排从“人、机、环、管”四个方面进行危险源辨识、风险评估、制定风险预控措施，单位编制风险预控手册，基层单位编制风险预控单，各岗位工种编制风险预控卡，矿（厂）领导及职能科室管控风险预控手册，基层单位管控风险预控单，各岗位工种持风险预控卡上岗。

5、每月职能科室对分管系统重新进行系统方面的危险源辨识和风险评估，生产科室、区队（车间）等基层生产单位重新对作业场所进行危险源辨识和风险评估并更新风险预控单。

6、各生产班组每班召开班前会，组织员工进行班前、作业前危险源辨识和风险评估，对风险采取措施予于消除，对大的风险及时汇报。

7、凡是有新设计、新工艺、新环境、新设备、新设施时，必须要进行危险源辨识和风险评估。

8、各单位应组织相关专业人员定期或不定期对风险预控手册进行修订和完善。

二、危险源监测

各单位应采取措施对危险源进行监测，以确定其是否处于受控状态。并确保：

1、危险源监测方法适宜，并在风险管理程序中予以明确；

2、危险源监测设备定期检验，确保灵敏、可靠；

（3）危险源监测信息传递畅通、及时，相关信息能及时录入管理系统。

三、风险预警

各单位应采取措施对危险源产生的风险进行预警，使管理层和责任人能够及时获取并采取措施加以控制。

（1）针对不同级别、类别的危险源和不同程度的风险，制定相应的预警方法；

（2）建立完备的信息流通渠道，使预警信息传递畅通、及时。

四、风险控制

各单位应执行政府相关法律、法规、制度中对风险管理的要求，建立风险控制程序，对风险进行有效控制。

（1）对危险源及其风险的控制遵循消除、预防、减弱、隔离、联锁、警示的原则；

（2）危险源辨识、风险评估、风险管理标准与措施制定及隐患消除、控制效果评价等环节符合PDCA的运行模式；

（3）制定年度生产作业计划时应以上年度风险评估报告为依据，充分考虑本年度计划实施时潜在风险；

（4）编制《作业规程》、《操作规程》、《安全技术措施计划》、《应急预案》及其它专项安全技术措施应对危险源进行有效控制。

（5）在高级风险范围内进行作业时，必须编制专门的安全措施，并明确安全工作程序。

五、信息与沟通

各单位应建立信息沟通程序，以确保员工与相关方能够及时获取风险预控管理信息，并可相互沟通、告知，单位应确保：

（1）员工参与风险预控管理方针和程序的制定、评审；（2）员工参与危险源辨识、风险评估及风险管控标准、管理措施的制定；

（3）员工了解谁是现场或当班安全风险负责人；（4）组织员工进行班前、作业前风险评估，并留有记录。

六、财政保障

各单位应根据下年度存在的风险制定安技措投入计划，保障管控风险的投入、降低安全生产风险，并应：

（1）建立《事故费用评估报告》及年度《安全生产风险评估报告》并对降低风险的投入进行相关分析；

（2）对单位年度事故损失进行分类统计、分析，记录齐全；（3）对单位年度安技措费用投入计划、完成情况进行分类统计、对未按计划完成的投入进行分析，记录齐全。

七、评审

各单位应按规定的时间间隔对风险预控管理进行评审，以确保风险预管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。

1、每年年底总工程师（技术负责人）组织相关专家、工程师对各系统及基层单位辨识的危险源进行风险评估，确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，印发次年的风险预控手册；

2、每月各系统分管副总工程师组织相关专家、工程师对本系统范围内的危险源再进行辨识和评估，对新的或升级的风险重新确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，如有变化重新修订风险预控单；

3、每月各职能科室组织人对各基层分管范围内的危险源再进行辨识和评估，对新的或升级的风险重新确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，如有变化重新修订风险预控单；

4、班组每班组织员工进行班前、作业前危险源辨识和风险评审。

第二篇：双体系-风险分级管控领导小组及职责

两体系资料2017年第三版

淄博x'x'x'x'x'x有限公司文件

淄xx发[2017]019号 关于印发调整x'x'x'x'x'x'x有限公司 两体系建设领导小组的通知 各部门、相关人员： 为加强我公司两体系建设工作，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防，特调整了两体系导小组成员及两体系相关人员责任制度。现将有关人员名单下发给大家。领导小组： 组长：x'x'x 成员 ： xx'x'x'x 主要负责人签发： x'x'x'x有限公司 2017年1月20日 附1：两系责任制

两体系资料2017年第三版

淄博x'x'x'x'x限公司

两体系责任制

2017年1月 两体系资料2017年第三版

一．两体系建设领导小组职责（部门）1.组织、监督、指导、考核安全生产风险分级管控与隐患排查体系工作的开展及各项措施的落实。

2.传达学习和贯彻关于安全生产风险分级管控与隐患排查体系有关政府文件、精神和要求。

3.组织编制符合要求、满足公司实际运行状况的两体系实施方案。4.全面展开工作，明确各单位进度和质量要求，适时指导和调度，并制定考核办法。

5.定期召开安全生产风险分级管控与隐患排查体系工作专题会，固化成果、健全档案，持续降低事故风险。

6.对员工进行安全生产风险分级管控与隐患排查体系建设宣贯和培训。

7.做好风险分级评价过程控制。组织排查风险点、作业步骤确认、危险源辨识、风险评价、风险分级管控、辨识确定重大风险，完成“一企一册”。

8.按照“分级管理、分线负责”、各成员具体落实安全生产风险分级管控与隐患排查体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内和本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。9.制定风险点分级管控措施，并按要求制作相关公告栏等。10.建立常态机制、加强动态管理，每年至少一次对风险点进行调整，遇有法规变动、重大人事调整、工艺变更、新改扩项目、原料、设备、产品变动等及时进行风险评估，确保风险点的安全。两体系资料2017年第三版

11.为确保两体系建设顺利推行，安全生产办公室为该项工作的开展牵头部门，负责督导及考核；各责任部门及相关参与部门应履行风险点识别、风险评价及风险管控过程中应承担的职责。并将职责分工要求纳入安全生产责任制进行考核。确保实现“全员、全过程、全方位、全天候”的风险管控。二．企业主要负责人双体系建设职责（人员）1.主要负责人全面负责公司两体系建设。2.保障体系建设所需的人力资源和资金投入。3.定期检查体系建设与运行成效。

4.建立、健全本单位两体系安全生产责任制。5.组织制定本单位两体系相关生产管理制度。6.组织制定并实施本单位两体系安全教育和培训计划。

7.主要负责人对本单位事故隐患，职业病隐患排查治理工作全面负责，各分管负责人对分管业务范围内的事故隐患及职业病隐患排查治理工作负责。企业主要负责人保证隐患治理资金投入，及时掌握重大隐患治理情况，治理重大隐患前督促有关部门制定有效的防范措施。并明确分管负责人，其他负责人对所分管范围、区域的隐患排查治理工作负责。还应督促、检查本单位隐患排查治理工作，及时消除两体系检查中的生产安全事故隐患。三．企业分管负责人职责 1全程参与组织协调和推进体系建设工作。2参与对风险分级与隐患排查治理体系建设方案宣传教育，推进本公两体系资料2017年第三版

司落实风险分级与隐患排查治理体系建设；

3参与对风险分析报表进行汇总统计，按照风险分析管控措施修订各项隐患排查治理检查表内容。

4参与对风险分级与隐患排查治理体系建设情况进行指导、监督、检查、考核。

5分管负责人负责督促、检查企业隐患排查治理制度落实情况，定期召开会议研究解决隐患（含职业病隐患排查体系内容）排查治理工作中出现的问题，及时向主要负责人报告重大情况，对本单位无力解决的重大隐患，及时向上级有关部门提出报告。四．其它负责人（部门）职责

1、在组织管理本部门安全生产过程中，具体贯彻执行两体系相关规章制度，对本部门职工在生产中的安全健康负全面责任。

2、在安全生产办公室的带领下，参与制定各工种安全操作规程，检查安全规章制度的执行情况，保证工艺文件、技术资料和工具设备等符合安全方面的要求。

3、在进行生产、施工作业前，制定和贯彻风险点相关作业规程、操作规程的安全措施，并经常检查执行情况。

4、按要求参与公司两体系建设，组织参与本单位风险辨识，风险点确定，风险分级管控措施及参与隐患排查活动。

5、具体落实安全生产风险分级管控与隐患排查体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内和本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。两体系资料2017年第三版

6、车间相关人员负责组织本车间的安全生产检查，职业卫生检查，落实安全生产事故隐患和职业病隐患的整改。五．重要岗位员工两体系相关职责 1.按要求参与公司两体系建设活动，参与风险分级管控建设和隐患排查活动。2.按要求参加公司两体系相关培训活动，积极学习风险管控措施和事故应急措施。3.严格落实岗位风险点管控措施，按要求佩戴相关的劳动防护用品。4.熟悉本岗位风险点危险特性和健康危害；掌握本岗位的应急处置措施等事故预案内容，正确掌握急救方法及应急处理措施。5.不违章作业，并劝阻或制止他人违章作业，对劝阻或制止不听者，应立即上报领导或有关部门；对违章指挥有权拒绝执行，同时及时向上级领导及安全生产办公室报告。

第三篇：现代商业银行数据管控体系建设探讨

现代商业银行数据管控体系建设探讨

数据是银行信息的主要载体，数据缺陷会严重损害信息的价值。为有效地发挥数据、信息对经营管理的支持作用，现代商业银行必须采取措施保证业务数据的质量，尤其要对关键数据进行全面的管理控制。数据管控体系建设是构建完善、共享、统一管理的数据环境的基本保障和重要组成部分，是把数据作为资产来加以管理的有效手段。

一、现代商业银行数据管控体系建设的急迫性

1.信息和数据对商业银行的重要意义

银行是信息密集型企业，不仅金融产品是信息产品，银行的业务处理和管理决策也是信息获取、传递、分析与运用的过程。银行依靠所掌握的信息进行经营决策，防范金融风险，为客户提供个性化增值服务。信息对银行的经济价值主要体现在4方面：一是可以直接作为生产要素参加再生产；二是能够提高银行经营管理和决策的效率；三是可以强化原有物质生产要素，增加产品的附加值；四是可以作为产品直接为银行带来效益。数据是信息的直接表现形式，“数据-信息-知识-商业智能”是现代商业银行定量化、精细化管理能力的发展路线。

2.我国商业银行面临的数据问题

我国大部分商业银行，长期以来受到“凭经验、靠感觉、轻数据”的工作习惯影响，数据远未发挥其应有价值，数据问题未受到足够重视。商业银行开发并应用了上千套业务处理系统，产生大量数据，数据问题已经成为我国商业银行提高竞争力的巨大障碍，主要表现在以下5个方面。

数据分散、重复、不一致。信息系统的开发和应用按部门开展，各系统的数据定义、数据采集流程自成体系，缺少一致性，形成一个个“信息孤岛”；不能把

分散的数据依据其内在逻辑聚集关联成一个完整的数据源，难以建立全面、准确、完整反映银行经营状况的单一数据视图。

关键业务数据不准确。前台人员不关心数据质量，其控制未融入到业务流程中；企业缺乏规范的数据质量控制流程和考核机制，数据质量问题不能及时发现并解决。

数据处理难以满足需要。交易系统设计侧重于特定功能的实现和处理效率的保证，其数据处理难以满足业务发展、经营决策和管理考核的需要。

缺乏数据规划，数据管理成本高。缺乏对数据采集、分布、流转及应用的合理规划，部门间、总分行缺乏数据共享及协调机制。数据需求、数据质量、数据应用等问题的管理和解决分散在不同项目、业务和技术部门，没有一个明确的组织对相关问题提供协调机制和统一的报告渠道，并跟踪解决数据相关问题。

数据安全问题。数据信息安全保护意识较薄弱，缺乏数据认责文化，没有规范合理的数据安全分级、用户授权机制。

为解决上述问题，各家银行多年来付出了种种努力，包括信息系统升级改造、数据清洗等，投入大量的人力物力，成本巨大。但由于缺乏系统性标本兼治的方法，数据问题并未能从根本上解决。显然，我国商业银行急需建立一种新的数据管理机制来改善这种状况。

3.我国商业银行发展对数据管控的要求

在国内，外部监管环境的变化对加强银行全企业范围内的数据管理，有效保证数据的真实性、完整性、一致性和及时性提出了更高要求。银监会新的监管报表报送，要求对涉及全行所有表内、表外业务的数据进行全面管理，在总行层面汇集全部的银行账户、交易账户、信贷与非信贷资产等明细数据，提供全行范围内具有信用风险和市场风险暴露的协议、交易对手、以及担保品、风险评分评级和风险度量等信息。

在国际上，根据新巴塞尔协议（Basel Ⅱ），商业银行必须为三大支柱提供充分的数据支持。BaselⅡ对银行管理数据的广度、深度和时间长度，以及数据完整性、准确性等方面均有具体、明确和严格的要求，并将数据质量问题纳入操作风险计量范围之内，根据风险程度予以拨备和资本计算。

同时，先进的定量化管理方法的引入与实施，需要以可信的、经过整合的数据为基础；有效降低信息管理成本，提高信息技术投资效益，也需要建立完善的数据管控体系。

二、国际先进商业银行数据管控经验

随着银行业务经营和管理对数据需求的不断增长，银行业务部门开始参与、主导数据管控，并逐渐将数据管控从其他管理流程中分离出来，进行丰富和完善。数据管理职责被赋予了不同层次、相对固定的数据管控机构与数据管理岗位。国际先进商业银行越来越多采用的管控模式如图1所示。

为实现上述工作模式，一个职能定位清晰、责任分工明确、工作流程稳定、考核目标明确的数据管控组织与相关业务部门协同工作的数据管控体系在许多国际先进银行中建立起来了。它确定了一系列的岗位角色和相应的责任及管理流程，以保障业务数据在采集、集中、转换、存储、应用整个过程中的完整性、准确性、一致性和时效性。

国际先进商业银行的数据管控实践，为我国商业银行数据管控体系的建设提供了丰富的经验。首先，对“数据价值”的共识是实施数据管控的前提。只有认识到“数据质量意味着金钱”，相关部门才能把数据质量与业务目标结合起来，进行“协同”。其次，数据管理活动主要由固定的组织机构来执行，并且这些组织机构通常由业务部门来主导。最后，对数据拥有者、使用者和管理者的职责分工与协作流程的定义和推行是实施数据管控的核心工作。

三、现代商业银行数据管控体系建设

1.数据管控体系建设的目标

数据管控体系是企业控制信息交付、数据管理战略和数据资源的一系列活动，在银行的大环境内建立人、数据、系统之间的和谐关系。数据管控从全企业的视角协调、统领各个层面的数据管理工作，保证银行内部各类人员在正确的时间、正确的环境得到正确的数据支持及服务。

2.数据管控体系基本构架

数据管控体系把银行的数据及其拥有者、管理机构、使用者、管理工具等有机地关联在一起，是商业银行管理数据资产的完整机制。数据管控体系的基本构架包括以下3方面内容。

（1）数据管控策略

数据管控体系通过建立数据管控协调与决策会议机制，从面向业务应用、数据共享、系统3个管理层面，解决商业银行面临的数据规划、数据标准管理、数据质量管理以及数据安全管理四大核心数据管理任务。

数据管控决策会议由银行高层领导主持召开，对全企业数据管控重大事项、责任分工等进行决策。数据管控会议由管控协调部门、业务部门和技术部门等核心部门成员参与，解决跨主题的工作协调问题，并根据数据管理层面的不同，分为相应的业务数据管理、数据共享管理、系统数据管理3个层面。

（2）数据管控流程

数据管控流程如图2所示，包括数据规划流程、数据标准管理流程、数据质量管理流程、数据安全管理流程。数据规划对数据标准管理起指导作用，提供数据需求；数据质量管理按照数据标准对数据质量进行评估和衡量；数据安全管理建立在数据规划的既有成果上；业务部门对数据安全管理需求反馈到数据规划的过程中，形成良性的闭环管理流程。

（3）数据管控组织结构

数据管控体系的组织结构如图3所示。业务部门、数据管控协调部门和技术部门间通过协调人进行信息沟通，同时指定专人负责相关的数据管控具体事务的执行工作。3类部门在3个数据管理层面间建立稳定的分工合作关系，在每个管理层面中承担不同的责任。业务部门承担业务专家角色，负责提出数据需求和业务规则，协调部门业务专家参与数据管控相关工作，反馈数据管控在系统中实施的效果，指导对数据管控策略、标准和流程的调整。数据管控协调部门承担数据管控协调人和数据管理员角色，协调业务部门的数据需求和数据管控议题，推动建立数据管控流程，分析数据管控实施效果。技术部门承担技术支持角色，参与数据规划、数据标准定义、数据管控流程设计及维护、问题分析等工作，将数据管控流程落实到应用系统中。

四、我国商业银行数据管控建设的关键点

国内企业管理文化以及银行业实际情况与西方存在较大差异，我国商业银行在实施数据管控时，不能完全照搬西方先进商业银行的经验和做法。同时，数据管控工作是一项跨业务、跨部门的系统工程，从企业的视角出发，在建设过程中有几个关键点需要着重考虑。

第一，成功的数据管控高度依赖于高层管理人员的支持。对于现代商业银行

来说，数据管控并不仅仅是技术层面的问题，必须将其上升到企业战

略管理层面，提升到企业战略性高度予以重视。以企业级的全局视角

致力于推动内部数据整合和外部信息的分析利用，支持企业业务流程

重组和优化，支撑商机洞察和科学决策。

第二，数据管控需要各类部门，包括业务部门、技术部门和数据管理部门的通力配合，建立高层领导强有力参与的跨部门协调与决策机制。得到

有胜任力的、同时对业务部门和技术部门有足够影响力的高层支持，不仅保障企业愿景得以实现，而且要保障银行整体构架和技术构架得

到很好的协调。

第三，职能集中化的数据管控组织是保证数据管控体系正常运转的关键。在业界数据管控最佳实践中，无一例外具有一支专门的、稳定的团队，负责企业内的数据处理与管理工作。该团队一部分分布在业务条线上，实时支持业务线的管理和经营；一部分集中在后台负责管理企业级的数据整合，两部分人员紧密沟通，统一行动。从数据管控的发展趋势

来看，该团队必须进一步转型为固定的权责明确、职能集中的数据管控组织机构。该组织拥有一批具胜任力的员工承担核心角色，并被赋予执行各种数据管理活动和数据增值服务的责任，支持业务发展战略和运营管理两方面的目标。

第四，数据管控必须纳入到企业的业务流程再造体系。数据管控与银行业务

目标的实现是密切关联的。现代商业银行在建立前后台共同为企业业务目标负责机制的同时，必须建立贯穿整个业务流程的数据管控流程，将数据管控纳入银行业务流程再造体系中。为了实现业务目标，前后台都对数据负责，职责清晰，前台保证录入质量，后台进行数据整合、检核。一旦发现问题，可以追溯到前台进行校正，这种前后台连贯一致的数据管控流程将保证数据质量满足业务的需要。

数据管控纳入业务流程也需要企业文化的帮助。数据质量保证与产品质量保证一样，需要一种企业文化。在数据管控建设初期，需要将数据质量纳入绩效考核的重要内容，以促进数据质量控制文化的培育。第五，数据仓库系统是数据管控的前沿阵地。在现代商业银行中，数据仓库

系统是银行后台管理信息应用的核心。企业级数据仓库存储了商业银行全部数据，是商业银行及各业务部门进行业务分析的惟

一、真实的数据来源。许多银行正是在建设数据仓库的过程中强烈地感受到数据管控体系的必要性，并开始实施数据管控：对源系统中的数据进行一致的数据质量处理，对进入数据仓库中的数据建立数据质量追踪机制，对问题数据追溯到源数据进行修正，同时在数据集市层作数据验证工作。

第六，以数据仓库为基础实施数据管控可以获得显著的效果，整个工作变得

更具针对性，易于调动资源；另一方面，数据管控的实施保证了数据仓库的数据质量，使数据仓库得到有效应用，为银行创造价值，促进数据管控工作的更进一步发展。

第四篇：双控体系部门责任制

“双控”体系岗位责任制

为明确公司安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系（以下简称“双控”体系）建设工作责任，确保有效推进体系建设和正常运行，现根据公司实际，制定“双控”体系岗位责任制如下：

一、总经理职责

1.为矿井安全风险分级管控和隐患排查治理工作第一责任人，全面负责“双控”体系的领导工作，组织建立“双控”体系，明确相关部门和人员的职责，明确“双控”体系工作管理部门，具体负责“双控”体系工作的组织开展，并督促各部门、工区开展“双控”建设工作。

2.按照煤矿安全生产标准化要求，组织建立安全风险分级管控工作制度，明确安全风险的辨识范围、范围，以及安全风险的辨识、评估、管控工作流程。

3.组织的安全风险评估工作，牵头编制安全风险辨识评估报告；参与专业风险专项辨识工作，建立可能引发事故发生的重大安全风险清单，评估结果应用于下一安全生产重点工作，监督涉及重大安全风险资金投入、管控措施落实工作。

4.组织实施重大安全风险管控措施，具体工作由HSE部牵头负责，其他相关业务科室、各区队配合，并将管控措施

开展。

2.参与组织的安全风险评估工作，牵头编制安全风险辨识评估报告；参与专业风险专项辨识工作，建立可能引发事故发生的重大安全风险清单，评估结果应用于下一安全生产重点工作，监督涉及重大安全风险资金投入、管控措施落实工作。

3.统筹安排、部署、落实、监督、考核、评审、验收矿井安全风险分级管控体系、事故隐患排查治理、安全培训执行过程中的各项具体工作。

4.根据风险辨识评估结果，建立风险管控清单，并落实管控责任人、管控措施、和检查频次。

5.严格执行煤矿领导带班制度，现场跟踪重大安全风险管控措施落实情况，发现问题安排相关人员及时整改。

6.监督重大安全风险及岗位安全风险点公告及安全风险措施落实情况。

7.监督隐患排查治理落实情况，对重大隐患跟踪落实整改情况。

8.每月参加总经理组织召开的重大安全风险管控措施和隐患排查治理工作会议。

四、生产副总经理职责

1.参与总经理组织的安全风险评估工作，负责采煤、掘进专业及顶板管理、施工头面连续停工停产一个月等容易

具体工作。

4.每旬组织“一通三防”专业、地测防治水专业及相关人员，对涉及专业的重大安全风险管控措施实施情况进行1次检查分析，落实管控措施执行效果，改进完善管控措施。

5.严格执行煤矿领导带班制度，现场跟踪重大安全风险管控措施落实情况，发现问题安排相关人员及时整改。

6.监督通风工区、抽采工区、通防部按照风险清单开展隐患排查治理工作，跟踪落实重大风险管控措施落实情况和重大隐患治理情况。

7.每月参加总经理组织召开的重大安全风险管控措施和隐患排查治理工作会议。

六、机电副总经理

1.参与总经理组织的安全风险评估工作，负责矿井提升运输、供电系统等容易导致事故发生的危险因素及主要设施设备发生重大变化时开展专项安全风险辨识工作，并根据存在的安全风险制定清单和管控措施，指导专业部室、施工区队确保管控措施落实到位。

2.每旬组织对机电运输专业月度安全风险管控重点实施情况进行1次检查分析，检查管控措施实施情况，改进完善管控措施，保证重大安全风险整改资金落实到位。

3.严格执行煤矿领导带班制度，现场跟踪重大安全风险管控措施落实情况，发现问题安排相关人员及时整改。

6.审核各部门、工区系统风险清单对单检查提交资料情况，确保对单检查工作正常开展，提交资料准确，符合实际。

7.承办上级部门和矿“双控”体系工作领导组交办的其他工作。

八、生产技术部职责

1.参与风险辨识评估与专项风险辨识评估，负责采煤、掘进、防治水、顶板管理、地质与测量等专业安全风险辨识评估分级，参与制定各类安全风险管控措施，并落实管控责任人。

2.参与安全风险管控清单制定，监督、指导采掘区队按照风险管控清单开展隐患排查治理工作。

3.按照本部门的风险清单开展隐患排查治理工作，对本部门及区队检查发现的隐患跟踪整改落实。

4.每月参加总经理组织召开的重大安全风险管控措施和隐患排查治理工作会议。

九、通防部职责

1.参与风险辨识评估与专项风险辨识评估，负责通风专业安全风险辨识评估分级，并制定管控措施，落实管控责任人。

2.参与风险管控清单制定，监督、指导通风工区、抽采工区按照风险管控清单开展隐患排查治理工作。

3.按照本部门的风险清单开展隐患排查治理工作，对本

隐患排查治理工作会议。

十一、各工区职责

1.参与开展安全风险辨识评估及专项安全风险辨识评估工作，并根据风险辨识评估成果，执行落实各项安全风险控制措施，并及时跟踪管控措施管控效果，及时向有关部门提出改进意见，确保管辖区域内各类安全风险管控到位。

2.负责按照责任区域内安全风险清单，开展日常隐患排查治理工作，确保现场各类隐患整改治理到位。

3.按期完成上级监督管理部门及公司查出各类隐患整改工作。

4.参与每月总经理组织开展的重大安全风险控制措施执行落实情况及效果检查分析会议、分管领导每旬组织召开的月度安全风险管控重点实施情况分析会议，提出合理化建议。

5.积极配合参与“双控”体系建设工作，有效推进本工区体系建设相关工作的执行落实。

十二、各岗位人员职责

1.严格执行落实公司制定的岗位安全风险控制措施，并及时检验和反馈风险管控措施管控效果情况，便于有关部门及时修订完善管控措施，确保各类安全风险管控措施具备可操作性，保证安全风险管控到位。

2.严格执行岗位作业过程中安全检查确认工作，严格按

第五篇：建设项目成本管控体系

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。