宣东二号煤矿设备成本管控制度

第一篇：宣东二号煤矿设备成本管控制度

设备成本管控制度

为了规范矿机电设备购置使用与管理，提高生产技术水平经济效益，降低资金使用与投入，同时保证安全生产和机电设备的正常运行，杜绝资产损毁和流失，结合我矿实际，特制定本制度。

一、购置

1、机电设备购置时，使用单位根据生产实际情况进行编制设备购置计划并上报机电科，机电科按照掌握的设备使用状况进行筛选，统一编制上报上一级。

2、新购的机电设备技术资料（含产品合格证、防爆合格证、煤矿安全标志准用证及有关试验报告）必须齐全，有关技术资料由矿机电科统一管理。

3、外委加工的机电设备，必须按照《外围加工管理办法》的程序进行，办理相关手续，且做好检验验收工作。

二、领用

1、本着降低生产成本、减少资金投入的原则，使用单位提出领用申请，机电科根据制修厂存放的完好设备情况进行发放。无库存的生产急需设备根据使用单位申请进行新设备出库领用程序。

2、领用新设备时，使用单位或部门必须提出申请，并经矿主管领导批准到机电科办理领用手续。

3、所有机电设备机电科统一管理，统一调拨，严禁各

使用区队之间私自挪用，否则将按设备原值的10％处罚责任区队；如因生产需要，使用区队可提出申请，经主管领导批准后由机电科统一调拨、调剂；办理调拨手续后，方可调出与调入。严禁拆套、拆件使用，如遇特殊情况，确需临时拆套、拆件的设备，须经主管领导批准，并应限期恢复。

4、长期闲置停用或报废机电设备统一由制修厂保管。严禁任何单位和个人未经矿长同意，擅自外借、转让、出租、变卖等。

5、因工作急需并经主管领导同意而调动的设备，使用单位必须在三日内补办手续，否则按私自挪用设备给予处罚。

第二篇：宣东二号煤矿用工成本管控制度

用工成本管控制度

一、成本管控目的

企业要生存发展，人力资源是关键。合理利用工资杠杆，充分调动职工积极性，相应降低用工成本，并逐步建立起合理高效的人力资源管控体系越发迫切。目前，我矿设置有13个基层区队，25个职能科室，在册职工2288人，人力资源管控面对的主要问题有：

1、职工队伍结构和文化技术结构不合理，总体质量不高，技术人员短缺，职工年龄偏大。

2、人力资源分布不合理，总体配置状况是“一线紧、二线松、三线庸”，脏险累苦岗位缺员，机关部门超员，部分人员不能适应本岗位工作。与此同时，人力资源浪费现象普遍存在，用工成本不断上升，职工生产积极性反而下降。

3、劳动纪律亟待强化。各基层单位在用工管理上抓的不严、不细，工效不高，部分职工存在出工不出力现象，没有按照定岗定编和本单位实际情况进行合理用工。

4、定额计件管理需进一步完善，通过努力工作，急需制定一套适应我矿实际的劳动定额管理办法。

5、工程质量有待进一步加强，有关部门要加强质量的过程控制，特别是隐蔽性工程。

二、成本管控分析

（一）实际用工与工资发放情况

截止4月末，我矿在册职工2288人，1-4月份全矿实际用工212535个。其中：1月份用工54766个、2月份用工51786个、3月份用工54460个、4月份用工51523个。

今年年1-3月份实发工资2586.3万元（4月份职工工资747万元+安全工资76万元=823万元），1-3月份月均工资862.1万元，月人均工资3737元。其中：1月份950.3万元、2月份799.2万元，3月份836.8万元。

2012年一季度比工资总额减少117.4万元，2012年一季度职工月均工资较2011年减少64元。

（二）用工分析

1、为加强劳动用工管理和工资考核力度，充分利用工资的杠杆作用，激励和调动职工的生产积极性，对生产单位推行的计件工资和在生产辅助及地面单位推行的包干工资均取得了较好效果，通过矿定额组对各单位下达定额计划，使每项工程做到了有计划、有定额、有考核，人力资源部依据定额及各单位的定员进行工资结算，规范了用工管理,提高了工效。在定额计件工资的管理上，按照责、权、利相统一的原则，根据工作岗位的责任大小、技术程度、劳动强度，采取了向生产一线倾斜、向重要的技术和管理岗位倾斜的原则，体现了多劳多得，极大地调动了职工的生产积极性，规范了工资发放。

2、撤销了基层单位的队级编制，由原区、队、班组三级管理模式优化为区、班组两级管理模式，简化了基层单位管理层，提高了了工作效率；同时，对各单位的井上下混岗职工的升入井制定了严格的规定，没有单位值班领导批准，不得中途随意升井，下井职工的劳动纪律得到了明显好转。

3、为规范井下职工免费营养餐发放，提高井下职工生活待遇，制定了《宣东二号煤矿职工营养餐管理暂行规定》，同时，矿成立了专门的职工营养餐监督管理小组，对营养餐的品种、价格、质量进行了严格规定，营养餐价格表在食堂醒目位置进行了张贴公示，接受职工监督，营养餐监督管理小组不定期的对营养餐的发放进行监督、检查。

4、为了加强机关管理人员用工管理，对机关管理人员在双休日期间上班进行了严格控制，没有特殊情况原则上全部休息。

5、鉴于部分劳务派遣工因身体或年龄原因已不能胜任矿井生产工作，为了保证矿井的安全生产，通过努力细致的工作和友好协商,同不适宜矿井生产的部分的劳务工解除了劳动关系，并依据《劳动合同法》、《工伤保险条例》和《河北省工伤保险实施细则》有关规定给予了经济补偿。为解除年龄偏大劳务派遣工在解除或终止劳动关系后的后顾之忧，经我矿同宣化县社保局多次沟通、协商，宣化县社保局同意我矿55周岁以上劳务工将养老保险补足15年（费用自理，宣东矿出具工资表），待符合法定退休年龄后可享受基本养老保险待遇。

6、为防止各单位在工资分配过程中的暗箱操作，杜绝工资分配的不合理现象，充分体现多劳多得，我矿对综采一区、综采二区、开掘区工薪员实行了集中办公、统一管理，工薪员每天将各单位前一天的考勤台账、计分台账经单位值班领导签字后统一收缴管理，并以此作为职工工资分配的依据；矿人力资源部每月对各单位职工的工资分配情况进行严格审核，工资发放情况通过大屏幕向职工进行公示，增强了工资分配的透明度，得到了职工的好评，提高了职工的积极性，也为我矿进一步规范定额计件管理、统一工资标准打下了基础。

三、成本管控的原则与制度

（一）用工管控原则

1、改革创新原则。通过加大人事制度改革，全面推进企业人力资源管理工作。

2、动态调节原则。用人所长，人尽其才，根据岗位所需能力素质和业务水平，结合个人专业特长和工作意愿，适时对人员配备进行调整，让“合适的人工作在合适的岗位上”。

3、公平高效原则。通过竞争上岗、毛遂自荐等方法发现和培养所需人才，增强企业凝聚力，充分调动职工的主动性和创造性，提高职工的工作效率。

4、人才优化原则。通过合理的岗位设置，降低人力资本投入，着力培养能够胜任多个岗位的复合型人才（如机电一体技术工人）。

5、精简管理原则

（1）减少机关部室设置，推行“大科室制”改革，全矿由原24个职能科室精简为政工部、综合办公室、生产技术部、通安部、财劳部、经营管理部六大职能科室，十名矿领导精简为六名矿领导，撤消矿副总工程师编制。

（2）优化区队管理层级，由原三级管理模式改为区、班两级管理模式。

（二）用工管理制度

1、建立健全人才评价机制。

通过人才评价机制有目的有针对性地发现和引进人才，做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，营造一个尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的良好氛围。通过”事业留人、感情留人、待遇留人”，着力为其解决好工作和生活中遇到的实际问题和具体困难，进而为优秀人才提供施展才华实现人生价值的工作舞台。通过完善岗位绩效、考核激励等薪资福利制度，为人才提供相应的优厚待遇，从而激发其发挥更大的作用。

2、完善人才培养使用机制

一是要注重培养人才。人才培养是人才队伍建设的基础环节，根据人才发展的需要，把选择和培育人才的范围拓展到所有专业工作岗位，建立起一套科学的甄别、选拔标准，克服求全责备的陈旧观念，将具有中等以上学历和具有专业特长的职工纳入”人才库”进行统一管理，搞好人才的中、短、长期培训，努

力造就一批企业自己的人才大军。

二是要正确使用人才。要坚持”公开、公平、竞争、择优”的用人原则，善于从工作中、业绩中发现人才，做到知人善任，量才录用，并适时把那些埋头苦干、任劳任怨、业绩突出、德才兼备的人才选拔到领导岗位上，促进人才结构优化、人才素质提高，用好的作风选人，选作风好的人。

3、建立有效的激励机制

调动员工积极性是人力资源管控的主题。在坚持”按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则下，将人才的收入与业绩贡献挂钩，拉开分配档次，实行一流业绩、一流报酬，以期最大限度地调动员工积极性，充分开发利用人力资源的各种潜能。

一是要建立群众考核机制。以群众公认为标准，多听取群众的意见和建议。本着”公开、平等”的原则，以德、能、勤、绩为尺度，进行考评，排出名次，并把考评结果作为评先选优和选拔任用的重要依据，竞争上岗，真正做到”能者上，平者让，庸者下”，为人才发展提供一个良好的发展环境。

二是要建立竞争上岗机制。破除”比年头”和论资排辈这种落后的用人模式，鼓励人才冒尖，鼓励用人不拘一格。要通过竞争上岗的方式，把真正德才兼备的人选拔出来，激发起起人的积极性、创造性，形成比、学、赶、帮、超的良好的工作氛围。

三是要建立奖罚机制。对做出突出成绩突出贡献的员工，实行精神鼓励与物质奖励相结合，以精神奖励为主；对违反规章制

度的员工，坚持思想教育为主，惩罚为辅的原则。通过激励勤奋，鞭策后进，大力提倡敬业精神，靠事业凝聚人心，使优秀人才充分享有实现自身价值的自豪感、成就感和荣誉感。

四是对采掘开区队强力推行计件工资（包括吨煤工资、米单价工资和单项工程工资），按岗位工种性质全部实行计分，为保证记工、计分结果的严肃性，对核算员实行了集中办公，核算员负责将区队职工每天的出勤、计分台账（经区长、值班区长、验收员签字）统一管理，通过计算机对每个职工的出勤、得分进行上账、汇总。对井下生产辅助及地面区队根据其定岗定编实行了包干工资。工资分配结果通过大屏幕进行公示，化解工资分配矛盾，调动职工的积极性。

第三篇：宣东二号煤矿设备购置管控制度

设备购置管控制度

为保证矿井安全生产，采掘正常衔接，设备投入合理，井上下系统正常运转，提高安全生产技术，不断进行科研技术革新，杜绝设备乱丢乱放，保证原煤正常生产，从而形成一个良好的管理控制体系，理顺设备管理工作，同时保证矿井生产任务顺利完成，特制定本管控制度。

本制度严格规定设备购置上报环节程序以及相关岗位责任，从设备上报购置计划、到货验收至设备的领用与使用，都有明确的规定。进一步保证矿井机电设备合理安全使用，有效杜绝在管理中出现的混乱现象，排除了所有客观因素，保证设备在购置中遵循矿井生产实情上报购置计划。

管控制度

1、机电设备购置时，使用单位根据生产实际情况进行编制设备购置计划并上报机电科，机电科按照掌握的设备使用状况进行筛选，统一编制上报上一级。

2、新购的机电设备技术资料（含产品合格证、防爆合格证、煤矿安全标志准用证及有关试验报告）必须齐全，有关技术资料由矿机电科统一管理。

3、本着降低生产成本、减少资金投入的原则，使用单位提出领用申请，机电科根据制修厂存放的完好设备情况进行发放。无库存的生产急需设备根据使用单位申请进行新设备出库领用程序。

4、领用新设备时，使用单位或部门必须提出申请，并经矿主管领导批准到机电科办理领用手续。

5、所有机电设备机电科统一管理，统一调拨，严禁各使用区队之间私自挪用，否则将按设备原值的10％处罚责任区队；如因生产需要，使用区队可提出申请，经主管领导批准后由机电科统一调拨、调剂；办理调拨手续后，方可调出与调入。严禁拆套、拆件使用，如遇特殊情况，确需临时拆套、拆件的设备，须经主管领导批准，并应限期恢复。

6、长期闲置停用或报废机电设备统一由制修厂保管。严禁任何单位和个人未经矿长同意，擅自外借、转让、出租、变卖等。

7、因工作急需并经主管领导同意而调动的设备，使用单位必须在三日内补办手续，否则按私自挪用设备给予处罚。

第四篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第五篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）