财务管控(二)：基本原则设计的探索

第一篇：财务管控(二)：基本原则设计的探索

财务管控

（二）：基本原则设计的探索

集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团企业总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，开始进行的管控活动，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力。

集团财务管控体系的设计原则，涉及到集团企业财务管控的要求。首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。

一般来说，财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。

系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。在财务管理中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。第二点是结构优化，-全球品牌-全球品牌网-网-任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。第三点是环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化。

现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量-全球品牌网-上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。

收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。

利益协调原则是指企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家（政府）、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程，也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约（合同）、企业章程及内部财务管理制度，均是企业处理财务关系的规范。因此，企业必须依法进行财物管理，不能任意而为。

第二篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第三篇：财务管控

摘要:如何有效地实现集团财务控制，如何对子公司及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥出集团及子公司财务资源的协同效益，成为集团经营管理活动中的一项重要内容。本文就信息化背景下，如何强化集团公司对子公司的财务管控，提出了建议。

集团公司主要是以母公司、子公司及其分支机构为主体的，并且通过生产协作、投资以及其他多种模式，以资本为纽带，并具有相当规模的经济联合体，它是企业组织的高级形式之一，有利于经营方式多元化。目前集团对下属公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型.随着集团公司规模的不断壮大，无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题，尤其是在对子公司的财务管理方面，存在着诸如财务体系不健全，财务信息失真、资金控制力度不够，监管不力等问题，亟待我们解决。

一、集团公司对子公司财务管控的现状及问题

(一)财务信息失真，无法保证数据的准确、及时和可比性

子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，就在很大程度上造成了集团总部与子公司的信息不对称性。集团总部经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。集团企业本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理，规范子公司的经营行为，如此才能保证财务信息的准确性与真实性。

(二)集团资金使用缺乏整体效益，财务风险大

许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，资金运作困难，不良资产有增无减，长期挂账的现象。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，富余资金形成大量低收益存款；部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

(三)集团决策不能有效贯彻和执行

决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员是否具有凝聚力、向心力，能够朝着同一个方向齐头并进。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，许多控制制度跟不上，管理力度不够，导致子分公司诸侯坐大，天高皇帝远。财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。

二、信息化推动财务管控职能的实现

(一)数据共享，会计信息真实准确

传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于业务流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。

通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数

据的实时查询，数据真实准确。

(二)推动业务流程优化，固化管理模式

业务流程优化的作用重要性有两方面。一是简洁、高效的工作效率。二是有效地控制与管理。ERP等大型管理系统的优点就在于优化一个企业的业务流程，改变其陈旧、低效的做法，并付诸于信息化载体。财务信息管理系统是从优化后的流程和信息化载体相结合并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进的。将成本意识和预算管理控制借助信息化平台推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；从业务系统接口财务系统，无缝对接获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析；有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理。

(三)提高内部审计工作效率、效益

实施信息化将所有子公司的账套数据集中建立在集团本部的一套服务器上，各公司账套统一，防止一个公司多套账等不合法现象的发生。子公司仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。网络财务管理系统提供的跨单位、跨、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。%A

内部审计人员可以根据授权层级，实时登陆任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并可根据系统已设定的指标体系，发现异常指标，根据审计风险导向来选定重点范围。提高审计时间，提高审计效率。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化趋势的加强，世界性金融危机，我国企业所面临的竞争环境更加激烈，如何应对危机，如何抓住机遇快速发展成为企业最为关注的问题。中国企业的发展更趋国际化，机会与风险并存。集团公司必须要提高竞争优势，以期在日益复杂多变的环境中，追求效益的最大化。所以，集团公司强化对子公司财务管控制是非常必要的。但是，现阶段我国的集团公司在对子公司的财务管理与控制方面还存在着很多问题，阻碍了集团公司的快速发展。集团公司通过信息化完善建设，加强对下属公司的管控健全财务制度；健全法人治理结构；健全子公司的指标体系；加强审计工作等方面进行考虑，最终强化对子公司的财务管理，从而有效的规避财务风险，使集团公司整体进入一个良性发展的阶段。

第四篇：分区规划管控体系探索

分区规划管控体系探索 ——以《佛山市顺德区分区控制大纲》为例

2013年09月17日 14:38 来源：《城市规划学刊》2013年第7期 作者：李洪斌 邱杰华 叶创基 字号

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提 要：本文以顺德地区的分区大纲规 划为例，在总结目前国内外规划控制体系的基础上，结合顺德地方发展的要求，对分区规划管控体系进行探索，提出在总体规划与详细规划之间构筑承上启下的规划层次，通过分层级的单元控制体系、差异化的管理途径、适应性通则与针对性图则相结合的方式，实现刚弹性结合的控制引导。

关键词：规划体系，分区控制大纲，控制性详细规划，顺德

引言

《中华人民共和国城乡规划法》自2008年1月1日起颁布施行，该法提出构筑总体规划－详细规划两级法定规划层次，对总体规划的宏观战略意图指引和控制性详细规划的具体开发建设控制提出新的要求。而面对我国当前城市快速发展的要求，在现实的规划实践中往往存在控规成果难以传递总规发展意图，或是在控规快速全面覆盖的过程中，由于缺乏有效指引，存在控制的刚性过强、弹性不足等问题，难以适应市场经济下日新月异的空间利益诉求。因此，总规－控规之间的传导与反馈也影响并决定着总规的意图传递和控规的效果。

基于上述背景，笔者以顺德分区控制大纲规划（以下简称“大纲”）编制为契机，试图探索一种加强总规战略意图向下传递和控规编制指引的传导机制，即：在总体规划编制的技术层面建立分层控制、刚弹结合的体系，以“片区－组团－发展单元－管理单元”作为传导的空间载体，并以此为基础建立控制体系，一方面，衔接各相关管理部门的行业规划，同时将总体规划确定的发展目标、战略意图、规模等分解落实到各级单元，为城市规划管理建立一个协同部门规划的统一平台；另一方面，有效指导控规编制，合理体现控制的刚性和弹性，为关键性强制要素的空间落实提出指引，促进城市总体控制目标由上至下的衔接和落实，为法定的内容框架提供一个有效的传导机制。

对现行规划传导机制的反思

2.1 二元制度下的规划管理失灵

改革开放以来，在外资企业、乡镇企业的蓬勃发展下，沿海地区工业化进程受多元主体推动，其城镇化的进程也表现出“自下而上”的特征，加上早期土地审批的分治，往往导致规划管理中“自上而下”的规划管控缺失、公共设施的配置难以落实、城市面貌特色不显等问题。下位规划编制也往往存在各自为政的问题，缺乏对总规的尊重和延续，难以体现总体规划的战略意图，导致从整体层面的统筹协调难以落实。如何确保总体规划中的刚性要素能够顺利传导到下位规划？如何保证自上而下的规划能与自下而上的发展诉求相协调？为此，需要自上而下的规划与自下而上的规划之间寻求一个衔接以上两类规划的过渡环节。

2.2 快速发展下的不确定性对规划管理提出新挑战

面对快速城镇化的进程以及市场经济下的发展不确定性，传统的规划工具由于编制的周期普遍过长、动态更新缺失，强调刚性控制，弹性不足的问题，难以应对市场条件下不断变化的各种利益集体的需求和土地发展要求，导致频繁的控规调整。

2.3 差异化的发展需要对话的平台

“自下而上”发展所带来的分散化城市发展现象，必然导致不同区域之间存在主导功能、发展方向、战略空间、管控重点的不一致，而当前的规划编制，缺乏对不同地区实行差异化的战略指引和有效控制，难以应对未来精细化管理的要求。因此，迫切需要建立一套完整的规划传导体制以协调统筹地区发展不平衡，构建框架式的管理平台。

2.4 多部门的管理需要统一协调的抓手

空间的规划管理往往涉及国土、规划、建设、环保、林业、渔业、水利、农业、海洋、旅游、地质、文化等诸多部门，各部门根据各自负责管理的区域和权责进行规划编制和管理，管理责权的交织，管理权与经营权划分不明晰，影响了城乡空间规划管理的有效性和秩序性，缺乏对城乡空间的整体统筹和协调。面临大部制改革后部门权责的调整，必然对规划的协调传导提出全新的要求，迫切需要整合梳理相关规划并进行协调落实的新型规划工具作为落实的抓手。

针对上述反思，国内众多学者（何梅，等，2009；孙翔，等，2010；张苏梅，等，2000；周岚，等，2007）纷纷开展相关的学术研究和实践，对现行规划传导体系进行反思，通过梳理国内外相关城市在规划传导体制方面的先进做法，学习香港、新加坡、纽约等城市的成熟经验，开展武汉、上海、深圳、南京等地区的实践。

在现有经验借鉴的基础上，我们通过顺德分区控制大纲规划的实践，构筑面向战略和面向实施的不同规划层次，以“分区”的方式作为实现规划意图的有效工具，提出加强传导、刚弹性控制的规划思路：①统筹协调区与各镇街的城乡规划管理，实现全区一盘棋；②落实总体规划的关键性元素，实现科学规划，科学管理；③协调矛盾，实现不同层级规划的无缝对接；④强调特色，实现顺德综合试点的要求，与大部制下的各部门管理要求相适应；⑤刚弹结合，满足差异化、精细化规划管理的要求。

顺德区分区大纲规划的体系构建思路

分区大纲是在顺德区城市总体规划的指导下，结合顺德发展现状，衔接宏观规划，整合相关规划的控制要求，对全区提出原则性的分区控制，并对各分区提出控制标准，为下一层次开展片区规划、控制性详细规划提供规划依据和管理条件。它以规划发展单元为重要管理对象，规划发展单元可承接总规传导内容，指导控规编制区内控制要求，实现分区控制大纲的主要目标。

因此，分区大纲将承担“集大成者、承上启下者、部门沟通者、利益维护者、环境营造者”的角色，通过对已经编制的各层次规划的整理与梳理，实现战略性规划与实施型规划的完美衔接，实现分层控制与刚弹性控制的理想结合，实现成果形式与管控方式的无缝对接。

3.1 内容体系上，强调成果形式与规划管理对接，实现规划向公共政策的转化

为适应顺德城乡规划与管理中不同管理部门和模式的需求，大纲构筑“文本＋通则＋图则＋专题”的成果形式，形成“一张图”管理的统一平台，以分类应对顺德城乡规划与管理中的主要问题，彰显顺德地方特色。

大纲的成果分为技术成果、管理成果和附件三大部分。

3.1.1 技术成果

包括说明书、专题研究报告等。技术成果主要解决大纲的技术支撑问题，规划从现状的梳理与评价入手，通过整合多个相关规划，对顺德区用地、空间、人口、公服、交通、生态、景观、市政等现状情况进行全面评估，明确未来控制和引导的重要方向。规划通过规划整合、强度分区研究、交通与用地协调研究、空间景观研究、规划实施、成果标准等专题研究，解决大纲从规划整合、分类要素控制到成果标准及实施策略等方面的问题。

3.1.2 管理成果

包括文本、通则、控制要素专题图纸、组团控制指引与单元控制图则。管理成果针对不同功能发展区域、不同管理部门的需求，形成不同的成果应对各类需求，实现从规划到公共政策的转化。在规划管理及实施过程中，通则、控制要素专题图纸和单元图则配合使用，可满足覆盖全区域的一般性管控，对未编制控制性详细规划的地区，通则及图则可共同作为控制性详细规划编制及规划管理的前置条件。专题图纸针对不同管理部门的管理需求，通过构筑单元划分、“五线”控制、公用设施布局控制、强度分区控制等内容体系，形成协同诸多部门统一管理的平台和工具。组团控制指引强调对战略意图的落实，同时也作为组团内单元控制图则的索引，便于各镇街管理部门的使用与查询；单元控制图则将发展单元与管理单元的控制及引导要素予以图文并茂的表达。

3.1.3 附件

包括现状资料汇编和现状评估报告。

3.2 规划思路上，落实分层传导与明确控制要素结合，强化传导的技术理性

针对总规战略发展意图和功能结构落实等方面存在的传导机制缺失的问题，大纲构筑片区－组团－规划发展单元－规划管理单元逐层分解的功能传导体系，以各级要素的控制传导实现建立宏观到微观协调落实的技术平台。其划分的思路重点考虑总体规划战略意图的分解与传导，在尊重城市地区的自然与社会环境特征差异、现状强度分布特征和发展潜力差异的基础上，从有利于促进未来重点发展地区的建设和利于生态、绿地、历史文化保护区及风景区保护的角度出发，进行分层划定。

其中，发展单元将作为大纲的空间单元基础，每个单元10－20km2，体现地区的战略发展意图；管理单元作为未来控制性详细规划编制的基本单元，与未来控规编制的边界吻合，平均每个管理单元面积约在1－3km2（图

1、图2）。

3.3 控制手法上，提倡刚弹性结合的控制手段，寻求控制的可适应性

大纲构筑分层控制的方式，实现约束性要素和指引性要素在不同层面的空间单元范围中的分离，体现其权威性和灵活性，合理引导和控制地区的差异化发展。

大纲通过妥善选择不同区域、不同层面的刚性、弹性控制要素实现刚弹性控制。其中，刚性控制是保持上下位规划延续性的基础，也是总规层层分解落实的关键，因此对于涉及城市公共利益的要素加以刚性控制。这些要素不仅包括公共服务设施，同时也涉及生态安全、环境、交通、历史保护、市政基础设施等方面，规划将以“五线”的刚性控制落实总规对空间管制等强制性要求的传导，通过对重大公共设施及公用设施布局及规模的控制来实现刚性控制。

弹性控制通过对弹性控制要素采取点位控制的方式实现在单元内的调整，从而为地块的个性开发和动态控制预留一定的空间和余地，有利于发挥市场对土地资源配置的作用，符合市场经济条件下城市规划管理的特点，也顺应了城市政府规划管理职能转变趋势。

针对战略性意图的传导和实施性管控的落实，各层次单元的控制要素强调的侧重点有所不同，具体如下：

3.3.1 强化宏观方向的战略性指引——组团层面

宏观方向的战略性指引主要落实组团层面，以弹性控制为主，侧重贯彻发展方向、交通和环境方面的战略指引，以配置关键性公共资源和重要区域公共工程为主，体现其长远性、宏观性和灵活性。

3.3.2 基于总规意图传导的刚性控制—一发展单元层面

发展单元是大纲实现刚弹性控制的核心单元，设置9项强制性要素和两项指导性要素，通过传导总体规划层面的强制性内容，确定单元的发展方向和总体规模刚性控制，控制区域性公共设施的布点和建设规模，强化“五线”控制的刚性空间要求，并结合城市设计、“三旧”改造，提出对空间的特殊指引，形成分区控制大纲管理的基本单元。

3.3.3 基于控规编制指引的弹性控制——管理单元层面

管理单元是实现与控规对接的核心单元，通过分解发展单元的控制要求，承接地区的发展需要，适应地区未来发展的不确定性，以指导引导地区发展为原则，实行弹性控制为主。管理单元的控制要素主要体现在与控规指引对接的核心要素方面，通过功能分区的方式落实对单元功能属性控制与特殊意图指引；对居住区级以上公共服务设施和市政设施落实发展单元内布点的弹性控制；以强度分区为基础，提出各类可供开发用地的基准容积率、建筑密度、绿地率等方面指引。

3.4 实施模式上，构筑差异化管理途径，探索应对发展不确定性的方法

针对快速城市化过程中的发展不确定性，大纲提出一般管理途径、待定区管理途径、特殊审批途径等三类管理途径，对重点发展地区，通过确立重点意图区的方式，变“一样化控制”为“重点式控制”；对未来发展意图尚不明朗的地区，通过“开天窗”、“留白”的方式设定待定区进行先行控制。

3.4.1 一般管理途径

对于一般化地区，规划管理部门根据管理权责，可结合本大纲的通则及图则对符合已批控规、且与本分区大纲规划的图则吻合的常规项目实行一般化管理。

3.4.2 待定管理区途径

根据日常管理中可能出现的一些特殊情况，针对城市发展的不确定性，将未来城市发展的重点地区、“三旧”改造地区及储备发展区的等地区划定成待定管理区，对其分别实施不同的管理模式：①对于控规未稳定区，近期将作为待定管理区来控制，待规划完全稳定后将其成果纳入大纲进行管理；②对于三旧改造区，其具体规划控制要求以三旧改造审批成果为准；③对于储备发展区，规划将区位条件优越、城市基础设施完善、周边环境发展成熟、发展潜力巨大，但目前由于土地指标限制暂时未能开发的地块纳入储备发展区。对目前不符合土地利用总体规划增长边界的地区，原则上只安排重大项目，通过核准用地规模进行独立报批，或通过土地利用总体规划扩展边界位置的调整提供用地指标。

3.4.3 特殊审批途径

特殊项目是指不在规划区范围内又缺乏用地指标但对顺德发展有较大影响的建设项目。如属于省级以上重大建设项目，可通过核准用地规模进行独立报批，或通过土地利用总体规划扩展边界位置的调整提供用地指标。

结语

城市规划体系的传导机制建立是复杂的系统，其最终目标是指向对控规管理的有效引导。如何更好地引导快速变化阶段的城市发展，保障城市公共利益的刚性需求，同时给予城市发展以必要的机会和可适应性，是顺德分区大纲规划作为规划编制体系中承上启下中间环节的重要探索之一。目前，顺德区的分区控制大纲规划只是在技术改进和体系构建方面取得了阶段性成果，距离转化为可直接操作的管理工具仍有相当长的一段路，同时也需要从配套制度体系构筑和政策环境方面予以支持，笔者仅从技术角度提出两方面的建议：

首先，合理有节制地确定强制性控制内容是能否有效传导总规意图、指导控规编制的关键，根本目的是为了保障城市最重要的公共利益。各项刚弹性控制与指引指标的设定是否合理应在实际管理工作来检验。

其次，动态维护更新对于检验大纲对控规编制的指导效果有很重要的意义，应与各镇总规、控规编制工作紧密衔接，使之真正成为统一管理的平台。

参考文献（References）

[1]何梅，汪云.“两型社会”背景下城郊分区规划编制模式探析——以武汉市新城组群分区规划为例[J].城市规划，2009（7）：16－20.（HE Mei，WANG Yun.District p1an formulation mode in mega cities'outskirts：a case study ofnew city of Wuhan[J].City Planning Review，2009（7）：16－20.）

[2]孙翔，姚燕华.基于规划发展单元的总规－控规联动机制研究——以广州市为例[J].城市规划，2010（4）：32－37.（SUN Xiang，YAO Yanhua.Interactive mechanism between master p1an and regulatory plan based on planring development unit：a case study of Guangzhou[J].City Planning Review，2010（4）：32－37.）

[3]张苏梅，顾朝林.深圳法定图则的几点思考——中、美法定层次规划比较研究[J].城市规划，2000（8）：31－35.（ZHANG Sumei，GU Chaolin，The comparative study on the statutory p1anning in the USA and China[J].City planning Review，2010（4）：32－37.）

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作者简介 李洪斌，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所所长，高级规划师，guangzhoulhb@21 cn.com。邱杰华，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所，规划师，jiehuaqiu@163.com 叶创基，广州市城市规划勘测设计研究院，规划设计一所副总工程师，高级规划师，376996755@qq.com

第五篇：集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成本管理，第六流程与系统