企业利润最大化需做好财务管控[大全]

第一篇：企业利润最大化需做好财务管控[大全]

企业利润最大化需做好财务管控

作为一家外企的财务总监，每次做季度报表的时候，总发现公司或多或少会有一部分资金没用在刀口上，说到底其实是财务管控的流程一直有问题，和老板也反映了好几次，也采取了一些措施，但始终是标不治本，最终老板倒也蛮好的，请了行动成功商学院的老师来公司帮我们几个高管培训财务管控的课程，听下来收获颇多，和大家分享下！

课程由付小平老师上的，主要说了如何根据企业实际财务状况，来设计一套先进的财务管控系统，通过掌握4个财务管控中的实际操作方法，对财务流程进行管控来达到企业利润最大化的目标，4大方法即为：利用财务数据做管理决策的方法，融资策略和成本创新的方法；设计利润和税负的方法；全面预算管理的方法。

行动成功老师在课上讲了很多案例，我听了觉得要想做好财务管控流程上的细节还是很重要的，回去在运用课堂上所学知识时，行动成功老师也给予很多帮助，特别是付老师教给我们的工具“雷达剑谱”既简单、又实用，感谢付老师，感谢行动成功对我们企业的支持！行动成功老师上的课程还是非常有实效性的~

第二篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第三篇：企业应该追求利润最大化吗

姜程闰：企业应该追求利润最大化吗

来源：销售与市场发布时间：2011年04月18日

姜程闰英国路透集团INSIGHT专家团成员、北京贝达宁管理咨询公司合伙人

常常听到很多企业界人士义正辞严地说：“企业的经营目标就是要追求利润最大化！”这种提法恰当吗？看似简单的问题，想回答清楚就成了不简单。

首先，要清楚在追求什么利润的最大化？

利润，从会计学角度讲，是总收益扣除成本、费用后的余额，叫会计利润。即：会计利润=总收益－会计成本

会计成本=外显成本=成本+费用

从经济学的角度，利润的定义是一样的，但对成本的认识却有所不同。会计学扣减的是外显成本，也就是在会计记录中有据可查的成本，而经济学除扣减外显成本外，还要扣减机会成本。机会成本可以看成是资源投入其他领域的无风险回报。这种利润，叫经济利润。即：经济利润＝总收益－经济成本

经济成本=会计成本＋机会成本

经济利润＝总收益－（会计成本＋机会成本）

＝（总收益－会计成本）－机会成本

＝会计利润－机会成本在管理经济学概念应用到财务领域的过程中，又产生了一个新的概念：经济增加值（EVA），表述公式如下：

EVA=NOPAT－C%×TC

式中的EVA是经济增加值，NOPAT是净利润，C%是资金成本系数，TC是使用的资金总量。

经济增加值与比较经济利润对成本的计算更加精细化，并与所在行业风险回报相关。经济增加值与会计利润的差别在于，考虑了能够带来企业利润的所有资金成本，EVA指标使会计利润虚高状况得到回归，让资金摆脱了免费午餐的局面。德鲁克在1995年就曾指出“我们称之为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，通常根本不是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗的资源来说，企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在消耗财富”。

综上所述，对成本概念认识的差异，会造成对同一个企业的当期经营结果的不同，即：会计利润<经济利润或经济增加值。

理论上如此，实际中又如何？

中石油和中石化，同为央企，同在石油石化行业，同样享受着垄断待遇，市场划分也几乎是各占半壁江山。但是根据两家2008年年报统计，在深沪两市1578家上市公司的EVA排名中，中石油名列价值创造第一名，而中石化名列价值毁灭第一名。

为什么会出现这种局面？问题出在哪里？

我们先从两家公司的业务结构与总资产和总收入的关系分析：

从上表可见，中石化投入了近70%的资产于炼油和其他业务板块，而由于2008年国际原油价格的高企和国内成品油价格由发改委控制的非市场化，这一板块的业务基本处于亏损状态，中石化收入的93%都来自于此，而EVA=NOPAT-C%×TC，形成了EVA的倒数第一也就不足为奇了。

而中石油在炼油和其他业务板块投入的资产比例为42.7%，资产的重头57.3%投在了利

润丰厚的勘探和开采业务板块，所以就产生了两家公司在EVA上的天壤之别。

上述事实说明，企业追求利润最大化的目标，需要有个约束前提：

1.追求的是什么利润的最大化？

是会计利润、经济利润还是经济增加值？抑或可以说成企业是要追求利润最大化还是要追求创造价值最大化？

2.追求谁的利润最大化？

在现代公司里，股东往往靠雇用经理来推动企业的日常经营，这就产生了委托--代理关系，表面上经理们因代表所有者的利益和谋求企业价值最大化而领取报酬。为保证效果，所有者则选出董事会，来定期监督经理们的工作，力图使经理们真正按所有者的最大利益行事。然而，企业经营就像驾驶员开车，在瞬息万变的环境中，超车与刹车等决策都是在瞬间完成的，不可能有重温驾校老师教导和车辆说明书内容的时间，经验、感觉和随机应变是驾驶决策的重要依据。这就使董事会的监督成为形同虚设，实际控制人的权利超越了委托--代理人的授权，这种超越又是经营过程中不可避免的事实。在这种难以控制的超越权利使用过程中，就很难不出现经理人使自己利益最大化而损害股东利益的决策。正像亚当·斯密在《国富论》里阐述的那样：“每个人都力求运用他的资本生产出最大的价值。一般而言，他们既不打算促进公共利益，也不知道促进多少。他只考虑自己的安全、自己的所得。正是这样，他被一只”看不见的手“所引导，实现着他自己并不打算实现的目标。通过追求他自己的利益，他常常能够更加有效地促进社会的公益。”亚当·斯密在看清了本质的同时，也向我们提出了解决方法：“从来也不要向他们说我们需要什么，只要向他们说什么是他们的利益所在。”通俗地讲，股东利益与经理人利益存在着方向性的分歧，而推动企业前进的动力之一是这种方向性的利益摆布，企业发展的快慢，部分取决于这种方向性夹角的大小，我们把这种带有方向性的推动力量称为向量和。解决股东和经理人利益向量和的有效方法是将两个利益进行捆绑，使他们成为不可分割的、息息相关的整体。

这样我们将要追求的是企业的利润最大化，在企业利益最大化的同时，也就实现了股东和经理人利益的最大化，因为他们利益的向量夹角在捆绑之后几乎为零。

3.追求当期还是远期的利润最大化？

在企业的经营实践中，经理人任期是有限制的，而会计准则中的成本概念中研究＆开发、新设备投资和重大的市场营销项目等，都会增加当期成本，从而减少当期会计利润，而这些战略性成本的投入，又恰恰能大大增加以后几年的会计利润。所以我们常常会听到企业经理们说：“投资回报在三年之后的项目我不考虑”，“现在的研发就是我来栽树别人摘果”。每个人在主观上都希望自己的价值最大化，经理人有这种思想是正常的利己主义的反应，是现实存在。

所以，追求当期的利润最大化还是追求远期的利润最大化往往成为经理人的两难选择，也是对经理人道德和人品的一次大考。

然而，道德和人品是阳春白雪，在市场经济条件下的今天，在拜金主义横行的当下，这种阳春白雪相对沉甸甸的真金白银常常显得苍白而无力，同时道德和人品的高下又很难在事前去度量和控制。

还是卡普兰和诺顿说得实在：“不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”要想使经理人在关注当期利润最大化的同时，兼顾远期利润最大化，现行最有效的几种方法是：实行股票期权、影子股票和递延支付的奖金池。方法虽多，但原理是一个，还是将经理人的利益与股东的利益相一致，只是更关注了这种一致性的时间维度。

回归主题，企业应该追求利润最大化吗？

回答是肯定的，有约束性前提的。这些约束性前提是：弄清利润种类，选择能真实反映企业经营结果的利润；确认利润最大化的主体，是企业的利润最大化，在实现企业利润最大

化的同时，缩小和消灭股东和经理人利益的向量角，实现共同利润的最大化；在实现当期利润最大化还是远期利润最大化的两难选择中，要兼顾当期和远期，兼顾的方法是在时间维度里加强股东和经理人的利益捆绑。只有这样才能为企业的可持续发展提供保障。

第四篇：谈企业如何追求利润最大化

谈企业如何追求利润最大化

--读《经济学是什么》有感

记得大学期间主修经济学，导师推荐梁小民的这本《经济学

是什么》，作为一名大一的新生，从未接触过经济学的相关知识，在读这本书之前，我会觉得经济学术语和概念晦涩难懂，但是看完这本书，我发现，这些术语和概念，原来很简单，并且与我们的生活密切相关。相信任何一个阅读了《经济学是什么》这本书的读者，都会佩服作者在书中表现出来的深入浅出、引人入胜的功夫。这本书，就好像有人用一个个日常生活的例子与你拉家常，双方越谈越投机，不知不觉中，你就了解并熟悉了那些经常在经济学家口中蹦出来的术语。不是生硬的理论，而是用通俗易懂的语言和简单生动的实例，给我们展示一个经济学现象，反映一个经济学本质，或者说是一个社会经济现象。近日闲暇，偶然翻看这本书，现就其中一个与企业关系较为密切的章节写一些感想。

一、技术效率和经济效率的同时实现，是企业实现利润最大化的保 障。

生产是把投入变为产出的过程，技术是把投入变为产出的方法，技术效率是指投入与产出之间的关系。成本是企业用于购买投入所需的支出，收益是企业出卖所有产出所得到的收入，经济效率是指成本和收益之间的经济关系。当投入既定，实现了产出最大，当成本既定，而收益最大，则分别实现了技术效率和经济效率。其中技术效率是经济

效率的基础，因为如果投入没有得到充分利用，既定的投入没有实现最大产出，很难有经济效率。但是实现了技术效率并不一定就实现了经济效率，因为经济效率涉及到投入和产出的价格。例如，某一工程仅从技术角度考虑的话，则投入一定数量劳动力再加少量先进的设备就是有效率的。然而，如果劳动工资很低，而先进设备却十分昂贵，则从经济效率考虑，宁可更多用劳动力，用些简陋的老设备代替先进设备，这样会更合算些。反之亦然。一般说来，越是稀缺的资源，其价格越昂贵，则采用这种资源进行生产，成本越高，经济效率会越低。

二、边际成本等于边际收益是实现利润最大化的条件。

从事生产或出售商品的目的是为了赚取利润。如果总收益

大于总成本，就会有剩余，这个剩余就是利润。这里的利润，不包括正常利润，正常利润包括在总成本中，这里的利润是指超额利润。如果总收益等于总成本，则不亏不赚，只获得正常利润，如果总收益小于总成本，便要发生亏损。

从事生产或出售商品不仅要求获取利润，而且要求获取最大利润，厂商利润最大化原则就是产量的边际收益等于边际成本的原则。边际收益是最后增加一单位销售量所增加的收益，边际成本是最后增加一单位产量所增加的成本。如果最后增加一单位产量的边际收益大于边际成本，就意味着增加产量可以增加总利润，于是要求企业继续增加产量，以实现最大利润目标。如果最后增加一单位产量的边际收益小于边际成本，那就意味着增加产量不仅不能增加利润，反而会发生亏

损，这时就要求企业不但不增加产量反而要减少产量。只有在边际收益等于边际成本时，厂商的总利润才能达到极大值。边际成本等于边际收益即MR=MC，是企业衡量利润最大化的标准，是实现利润最大化的条件。假如某企业生产某种商品，该商品在销售后一定时间内，统计出的边际收益大于边际成本，那么为了追求利润最大化就要继续增产，以增加利润，反之亦然。

三、企业人员雇用的数量、质量是企业利润最大化的影响因素。

高学历、高技能的员工可能给企业带来更多的总收益的增

加(边际收益),但这些员工的雇佣也可能会带来更高总成本的增加(边际成本)。这就是说,这些员工不一定给企业带来更大的好处,甚至会给企业带来负的利润。低学历、低技能的员工可能给企业带来更少的总收益的增加(边际收益),但这些员工的雇佣可能只需要更低的总成本增加(边际成本)。这就是说,这些员工不一定给企业带来好处就小,甚至会给企业带来更大的正的利润的增加。显然,企业雇佣员工的标准不是学历、技能等因素,而是边际收益减去边际成本的差额最大,即谁的正的利润增量最大就应该雇佣谁。

读了这本书，感触最深的是，经济学并不是我们想象的那样深不可测，它就在我们的身边，衣食住行这些经济行为时时刻刻都在发生，不再是只要考虑怎么学习就可以，而是要考虑怎么样才能在这个经济社会生存下去。我们可以感觉得到它的温度，只是我们一般人没有将

它发掘出来，或者说我们并没发现那就是经济学。

像经济学家一样思考，首先必须学好经济学这门课。俗话说：“工欲善其事，必先利其器”，正确的思维方式要有丰富的知识作保障。经济学是研究如何配置和使用相对稀缺的资源，来满足最大化需求和利润最大化的社会科学，即研究社会活动中的个人、企业、政府如何进行选择，以及这些选择如何决定社会资源使用方式的一门科学。

总之，经济学是什么，从以前到现在，从神秘到破壳显露，这本书给了我很大的启示。

北京清河顺事达物业管理有限责任公司

张颖

第五篇：汽车4S店利润管控

汽车4S店利润管控

中国的汽车销售量虽然很大，最主要的销售渠道是4S店，既然每家4S店销量那么好，是不是他们相对应的净利润就提升了啊，我们细心的同行们都会去算这样一笔账，不要光看别人收入有多高，还要看他们经营成本，我们做一个具体的分析。

1、以一家面积达3000平方米的标准4S店为例来计算;1)专卖店建设费用(钢架结构落地玻璃)约400万元(一般按15年折旧);2)购买厂家相关设备及物料费用约200万(设备按10年折旧);3)首期从汽车厂家进货约300万;4)加上员工工资(按70人)每月约18万元，先按一年工资准备计算216万； 5)土地租金(按每平方75元计)15万元每月，每年180万，按五年出租计算要900万;6)每月的流动准备资金约350万;7)人员工资，土地租金，广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约40万元;按此计算的话，建一个中档车的4S店要投资2100万元以上，而高档汽车的投资会这个的1.5-2倍。

利润方面：每月销售毛利：120台*2500元/台=30万元;维修毛利：1200台/月维修量*500元/台(客单价)*40%(毛利率)=24万元;事故车产值300000*50%(毛利率)=15万；三者合计总毛利：69万元;

因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有30万元的利润已经相当不错了。现在要是再投资建4S店这一项目，可以说是经营成本过高，利润较低。也可以说是高投入低回报的一个项目，如何最大化的挖掘4S店内除售车利润外的利润，是目前很多4S店要思考的问题。

但汽车后市场行业是却一个朝阳产业，也是一个充满商机的产业，那么如果4S店还是按原来的思路去发展下去的话，可以说只有死路一条，我们分析一下，汽车4S的利润来源主要从五个方面中来，分别是进价差、厂家的奖励返点、保险返点和汽车装饰，售后服务.通过这五个利润点我们找到让4S店更好生存下去的理由。第一种：进价差获利4% 经销商卖车时一般把利润用点数计算，比如一辆车从厂家的进价比指导价便宜4个点，就可以用一个公式解释：进价=厂家指导价-厂家指导价×5%。厂家指导价×4%也就是经销商从厂家处得到的一个利润空间，所谓的点，是指厂家公布的指导价的百分之几。

如果按照4个点计算，一辆厂家指导价10万元的车，经销商从厂家进货的价格为9.6万元，如果按照厂家的指导价10万元销售，一辆车的利润为5000元。

第二种：厂家奖励或返点1%-2% 除了进价差，经销商从厂家处得到的利润空间还有奖励或者年底的返点，而奖励或者年底返点是厂家对经销商进行多项考核后才返给经销商的。

一4S店经理这样表示：“考核后的奖励一般为1.5个点，得到奖励需要考核的项目很多，如完成销量情况、DBS考核等项目，但是经销商一般不会拿到满点。”大多品牌年底的奖励或者返点一般为1-2个点，算一笔这样的账，如果经销商年底各项考核都合格，返点为1.5个点，一辆厂家指导价10万元的车，年底时厂家会返给经销商一辆车的钱为：100000×1.5%=1500元。进价差加上奖励返点，一般一辆车经销商从厂家处得到的利润空间有5-7个点左右。

第三种：汽车保险给返利

保险返点是经销商又一利润的来源。消费者在4S店买了车后，如果通过4S店上保险，那么保险公司会付给4S店代理费或者称保险返点，据了解，保监会允许的兼业代理费为保险费用的8%，也就是说，如果一项保险的费用为4000元，那么消费者通过4S店上保险后，保险公司会付给4S店的费用=4000×8%=320元。一般4S店会选择规模大、信誉好的保险公司合作，而为了吸引消费者，也会把保险公司的返点一大部分让给客户。

一个4S店的经理说，实际上保险公司给4S店的返点要高于8%，而规模大、信誉好的保险公司返点一般要低，一般在15%左右;一些规模小、理赔差的保险公司的返点会很高。保险公司的返点对于汽车销售环节的利润贡献不大，4S店一般会选择返点低但是规模大的保险公司合作，因为客户也会选择相对便宜的保险。第四种：汽车装饰有微利

很多消费者购车后会选择在4S店购买装饰，精品装饰是4S店利润的又一来源，但是精品装饰的购买比较随机，而且由于销售精品装饰的地方很多，消费者不一定在4S店购买，同时4S店会对购买车的消费者赠送装饰或者打折销售装饰，精品装饰只是4S店销售利润来源的一部分。

虽然这一部分不是很高，但很多4S店现在也越来越重视了，因为他们不会放弃任何可以来的利润。第五种：售后服务占赢利大头

随着车辆保有量的不断增加和销售利润的下降，售后服务已经逐渐成为4S店利润的主要来源。售后服务逐渐成为4S店生存的根本，销售有时亏损，只能靠售后服务来补充。有时处于银行资金的压力、厂家的提车量的要求等原因，经销商赔钱也要卖车，多卖车也等于为售后服务增加了保有客户。

所以说现在中档车的4S店日子没有那么好过，如果每个月达不到要求，还是要亏损的，还有各地受国家的政策影响很大，比如最近北京限购政策出台后，一些4S店一夜间关闭不。.所以说4S店如果在经营思路，服务上下功服上不下苦功服，找到更好的生存之道。

正是因为一些4S店的不觉悟，给了我们更多的汽车美容快修养护店更多的机会，更多的商机，我们知道了他们盈利的方式，我们也好做错位经营。一些连锁体系就是在不断创造着汽车后市场行业的赢利模式。如果4S店真的觉悟了，那么汽车美容店的生存之本又在那里?值得思索。