商贸企业具体财务管控6重点

第一篇：商贸企业具体财务管控6重点

商贸企业具体财务管控6重点

1.强化全面预算管理，将未来一年问题提前暴露，使未来一年公司利润目标变为可控，同时将公司各单位绩效实时监控；

2.对运营子公司实施利润中心管控（总公司是一级大利润中心，子公司是二级中利润中心，子公司下销售项目是三级小利润中心），将各利润中心之”营业资本需求额(A/R+其他A/R+存货-A/P-其他A/P)”“利润额”作为每月结两大核心考核指标，与公司上年12月下达的指标进行比较，差异拉入奖罚考核。（事前各利润中心与公司逐级签订奖罚协议）；

3.在利润中心管控基础上对个销售项下的各销售明细产品订单实施盈利分析，能追踪到每款产品客户，订单号，规格，售价，返利，进价，运费，促销费，佣金，其他合理分割的运作成本，最终核算出每款产品的毛利额与利润额，直接为公司经营决策提供数据支持，同时纳入各产品销售负责人的绩效指标；

4.物流存货（含在途存货）必须拉入重点管控，实施及时对账机制，月底日，当月进货额与在途存货必须与供货商供应链系统数据必须吻合，当月出货额必须与客户进货额（含在途）匹配，杜绝货仓人员单货不一（即无单出货，无货列单及单货不一），对存货的内控稽核分月结和不定期稽核，严控存货账实不符，同时将存货比率（每月平均存货/每月销售额）纳入物流负责人绩效考核指标，实施库龄分析确实推动公司最底存货成本控制及最优存货质量；

5.公司应收回款及信用政策管控必须到位，客户实施A.B.C三级信度控制，实施账龄分析，确保资金回笼速度，避免呆坏账；

6.集团实施统一的资金管控措施（含预算），各子公司区域帐户除保留公司每日规定的资金限额外，所有的资金回款，一律实施银企联网，按限额设定要求系统自动划拨及时转入母公司统一的一个银行帐户，子公司需求资金由母公司划拨，母子公司相互资金划拨视同借款，按利润中心管控制度要求互相记收借款利息，即实现资金统一收支调配，按季，月，周资金计划，盈余的资金及时纳入理财动作等，缺口资金及时事前筹备。

第二篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第三篇：财务管控

摘要:如何有效地实现集团财务控制，如何对子公司及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥出集团及子公司财务资源的协同效益，成为集团经营管理活动中的一项重要内容。本文就信息化背景下，如何强化集团公司对子公司的财务管控，提出了建议。

集团公司主要是以母公司、子公司及其分支机构为主体的，并且通过生产协作、投资以及其他多种模式，以资本为纽带，并具有相当规模的经济联合体，它是企业组织的高级形式之一，有利于经营方式多元化。目前集团对下属公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型.随着集团公司规模的不断壮大，无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题，尤其是在对子公司的财务管理方面，存在着诸如财务体系不健全，财务信息失真、资金控制力度不够，监管不力等问题，亟待我们解决。

一、集团公司对子公司财务管控的现状及问题

(一)财务信息失真，无法保证数据的准确、及时和可比性

子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，就在很大程度上造成了集团总部与子公司的信息不对称性。集团总部经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。集团企业本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理，规范子公司的经营行为，如此才能保证财务信息的准确性与真实性。

(二)集团资金使用缺乏整体效益，财务风险大

许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，资金运作困难，不良资产有增无减，长期挂账的现象。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，富余资金形成大量低收益存款；部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

(三)集团决策不能有效贯彻和执行

决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员是否具有凝聚力、向心力，能够朝着同一个方向齐头并进。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，许多控制制度跟不上，管理力度不够，导致子分公司诸侯坐大，天高皇帝远。财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。

二、信息化推动财务管控职能的实现

(一)数据共享，会计信息真实准确

传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于业务流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。

通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数

据的实时查询，数据真实准确。

(二)推动业务流程优化，固化管理模式

业务流程优化的作用重要性有两方面。一是简洁、高效的工作效率。二是有效地控制与管理。ERP等大型管理系统的优点就在于优化一个企业的业务流程，改变其陈旧、低效的做法，并付诸于信息化载体。财务信息管理系统是从优化后的流程和信息化载体相结合并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进的。将成本意识和预算管理控制借助信息化平台推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；从业务系统接口财务系统，无缝对接获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析；有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理。

(三)提高内部审计工作效率、效益

实施信息化将所有子公司的账套数据集中建立在集团本部的一套服务器上，各公司账套统一，防止一个公司多套账等不合法现象的发生。子公司仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。网络财务管理系统提供的跨单位、跨、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。%A

内部审计人员可以根据授权层级，实时登陆任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并可根据系统已设定的指标体系，发现异常指标，根据审计风险导向来选定重点范围。提高审计时间，提高审计效率。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化趋势的加强，世界性金融危机，我国企业所面临的竞争环境更加激烈，如何应对危机，如何抓住机遇快速发展成为企业最为关注的问题。中国企业的发展更趋国际化，机会与风险并存。集团公司必须要提高竞争优势，以期在日益复杂多变的环境中，追求效益的最大化。所以，集团公司强化对子公司财务管控制是非常必要的。但是，现阶段我国的集团公司在对子公司的财务管理与控制方面还存在着很多问题，阻碍了集团公司的快速发展。集团公司通过信息化完善建设，加强对下属公司的管控健全财务制度；健全法人治理结构；健全子公司的指标体系；加强审计工作等方面进行考虑，最终强化对子公司的财务管理，从而有效的规避财务风险，使集团公司整体进入一个良性发展的阶段。

第四篇：园林行业的财务管控重点及难点

园林行业的财务管控重点及难点（草稿）

一、财务管控重点

1、资金及业务结算模式

不幸的家庭各不相同，幸福的家庭都是相似的,万变不离其宗，如血液于人体，资金（或现金流）总是财务关注重点。

园林绿化工程施工业务具有资金密集型的特点，尤其是承揽一些大型的工程施工项目往往需要大量的资金作为保障。受融资渠道的制约，园林企业主要依靠自有资金发展，限制了承揽大型施工项目的能力和业务的发展。资金短缺已经成为限制园林企业业务规模进一步扩大、盈利水平进一步提高的瓶颈之一。而工程施工价款结算模式更是加快应收账款周转速度、资金回笼关键节点。园林企业施工环节周转包括市场开拓和方案设计时的资金运用、投标中及中标后的保函及保证金的资金运用、主要材料备料的资金运用、园林绿化施工过程中补充正常的周转资金（发包方支付工程款与承包商实际发生的款项支付之间往往存在时间差）以及完工、竣工验收及结算后的质量保证金等。

《建设工程价款结算暂行办法》（财建［2004］369 号，建设部和财政部2004年10 月20 日联合发布）是我国目前大部分园林建设工程价款结算的主要政策依据。办法中涵盖了建设工程价款结算包括工程预付款、工程进度款和工程竣工价款结算等内容。一般具体结算方法由经甲（业主，或发包方，以下称发包方）乙双方约定，由发包方按照项目进度分期付款。

一般来说，园林公司工程施工结算模式为不高于合同总价款的30%预付款。工程进度款按月确定工程计量结果并支付当期工程进度款的60%-80%（其中包括按约定时间发包人应扣回的预付款）。工程竣工验收完毕后扣留工程总价款的5%-30%作为工程质量保证金，扣留期自工程实际竣工之日起1-2 年。受双方的谈判地位、项目的竞争程度等各方面因素的影响，上述比例会进行调整，甚至有不支付预付款的结算方式。

园林绿化施工项目在从投标开始到竣工结束后1-2年的过程中，需要占压承包人的一部分资金。特别是在业务规模逐步扩张、单个施工项目的合同金额越来越高的情况下，承包人的资金压力也越来越大。资金实力不够，承揽大型施工项目的能力就受到制约。所以，工程施工价款结算模式是影响园林绿化施工企业发展及行业竞争格局最重要的因素之一。可以参考东方园林在工程施工价款结算模式的创新。

参考消息：东方园林在商业模式上推出了土地抵押的创新回款方式。何巧女表示，东方园林首先在与客户的回款进度上做出了一些调整。以前，公司是要求客户按照“5-3-2”，即应付账款的50%、30%、20%的进度实行付账，现在该周期已调整至“7-2-1”，部分小城市还实施“8-1-1”的回款进度，如此一来，东方园林回款慢的难题会得到改善。

对于土地抵押模式，何巧女表示，就是公司在和地方政府每签订一项合同时，就会附加相应的土地担保，即锁定地块、地价、时间，地方政府以对应的价值确保回款的进度，何巧女认为这种创新手段对公司现金流有很大的帮助。

据悉，该模式能够保证公司每一个合同均有一个保障地块来保障项目回款，被公司选中的保障地块必须具备两个条件：一是城市核心区的成熟地块，二是已经纳入出让计划。同时，地块的估值由公司来做，参照区域内其他地块

成交价、剔除虚高因素定出基准价，基准价再打折扣算出兜底价，地块兜底价至少覆盖工程款的3倍。一个框架协议可能会落地成几个合同，便包含了几个保障地块。有分析认为，土地保障模式进一步保障了项目回款和现金流，将使公司高成长更加稳健。新模式实施后，公司四季度现金流或将改善。（信息早报）

2、施工收入确认方法

园林工程施工项目具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长、养护时间较长等特点，施工合同有固定造价合同、成本加成合同（费率合同）等，结果有能够可靠估计和不能可靠估计区分，施工过程中存在着工程合同的变更、施工现场签证的发生，预算的不严谨准确性或市场价格的波动而变化造成预计总成本不断波动等情况。施工收入确定表面上看很简单，但公司在实际运用时可操纵性却非常强。如园林施工公司可以将预付工程款、发票已到货未到、货虽到但未安装而在开箱安装前其所有权仍属供应商等不应计入工程施工的项目计入了成本，达到虚构成本，人为调增完工百分比，增加收入、利润之目的；如存着分包业务的，工程已完成，但由于与施工方（分包方）的付款和工程结算间接受控制于园林公司，公司即可通过推迟对工程施工方的付款和结算来达到推迟确认成本、收入及利润之目的。设备也同样，容易出现设备已安装，但通过推迟验收手续和发票开具时间等来推迟确认成本、收入及利润之目的。

参考：《园林上市公司施工收入确认方法对比》

3、主要原材料的价格变动

在绿化苗木业务方面，主要原材料为苗木、农资化肥和物料等，主要来源于自繁或者外购。在园林工程施工业务方面，主要原材料为苗木、建材（主要为石材、水泥等），如果苗木来源于外购，对成本控制影响很大。

解决方案：通过与发包方签订可调价格合同（即根据施工原材料需求的现实情况，合同总金额可存在一定的浮动空间）、与材料供应商签订长期合同、缩短项目施工周期、合理安排材料采购计划等各种方式，有效地控制了原材料价格波动的风险。建立了完善的材料采购流程控制体系，公司统一把关材料的采购，由招投标部门和施工部门一起向供应商进行询价、比价，建立公司统一的材料信息体系并向施工部门公开，保证各施工部门获得质优价廉的材料，实现了经济、科学的批量采购，并根据施工计划合理安排材料库存，使材料的供应和购进价格保持相对稳定，降低材料价格波动对公司成本控制的影响。（北京东方园林股份有限公司 招股说明书P80）

二、财务管控难点

1.存在转包、挂靠的不规范经营现象

园林绿化行业存在着一定程度的“工程转包、挂靠经营”的现象。一些没有主体资格或不具备相应资质等级的施工企业“借”资质进入园林绿化施工市场，而一些虽具有相应的资质等级，但缺乏承揽工程项目手段和能力的企业通过收取管理费等形式“转让”资质。虽然国家和各地政府陆续出台了相关管理

办法加以规范，但转包和挂靠目前仍是导致国内园林绿化工程施工领域无序竞争的原因之一。（北京东方园林股份有限公司 招股说明书P64）

2.现金交易频繁

苗木业务经营过程中存在零散的、频繁的现金交易行为，很多业务处于一手交钱一手交货的状态。而正是因为有大量发生的现金交易行为，对其进行过程监管也缺乏完善的手段，同时，现金交易也使得假账更容易做，且隐蔽性高。这也是目前农业股问题频出原因之一。

园林公司需在内部制度中明确现金收付款业务范围，公司客户最好通过对方银行账户汇款或转账到公司账户，个人客户由客户个人银行账户直接转账到公司账户。必要情况下可规定直接现金缴存公司银行账户，不作为收款依据。另外，在现金客户较聚集地方安装POS机，为个人客户收付款提供便利，最大限度减少个人客户直接现金缴存我公司银行账户

参考消息：阜宁县国税局日前出台规定，为防止税收流失，大宗苗木买卖禁止现金交易。

按照有关规定，农民自产自销的苗木免征增值税，经销苗木则要交纳相关税收。但自产自销与经销有时很难区分，为此，阜宁县规范纳税程序，凡经营苗木的农民合作社和企业，每月要上报经营情况，并定期进行检查，以精确的纳税标准开票。凡5万元以上的花卉苗木交易，要求农民合作社为社员开设个人银行账户，交易款项在银行流通，同时附上经营票据、运费报告单，杜绝现金交易。（）

3.田地租赁风险

囿于资金实力和效益考虑，多数企业苗木生产用地大部分为租赁、承包农村集体土地。苗木生产用地等采用租赁、承包方式可能产生的风险主要包括：承包或租赁协议条款争议的法律风险，出租、发包方违约风险，及国家对于农村集体土地租赁和承包政策变化的风险等。

如果未来在租赁合同期间内，发生因产权手续不完善、租金调整、租赁协议到期不能续租、出租方未能持续拥有出租权利、租赁合同被有权部门认定为无效合同等情形而导致租赁合同中止或其它纠纷，本公司仍可能需要和出租人就续租或更换新的生产经营场地进行协商，这将会对公司的正常办公和生产经营产生一定的不利影响。（岭南园林股份有限公司首发招股说明书（申报稿）P8）

4.恶劣天气及自然灾害

恶劣天气及自然灾害对工程施工和苗木种植均会造成风险。

由于绿化苗木种植具有农业生产的特点，其易受干旱、洪涝、冻害、雪压、风灾、滑坡、冰雹、霜冻、森林火灾、泥石流、病虫害等多种自然灾害的影响。苗木种植面积较大、分布地区较广，若苗木生产基地区域发生严重自然灾害，将会对正常的苗木种植生产经营活动产生较大影响。

另外，公司园林工程项目施工大多在户外作业，不良天气状况（如暴风雪、台风及暴雨或持续降雨等）及自然灾害（如地震、滑坡或泥石流等）可能影响项目施工进展，导致不能按时完成工程项目，会增加相应的成本费用。

目前，本公司主要从事的园林工程施工项目多为户外作业，严寒天气、暴风雪、台风及暴雨、持续降雨等恶劣天气状况以及地震、滑坡、泥石流等自然灾害均可能影响本公司正常的工程施工业务，导致不能按时完成工程建设项目，并可能增加成本费用。此外，目前本公司在广东省租赁了1,230.90 亩土地进行园林绿化苗木的生(岭南园林股份有限公司招股说明书（申报稿）P26)

第五篇：企业利润最大化需做好财务管控

企业利润最大化需做好财务管控

作为一家外企的财务总监，每次做季度报表的时候，总发现公司或多或少会有一部分资金没用在刀口上，说到底其实是财务管控的流程一直有问题，和老板也反映了好几次，也采取了一些措施，但始终是标不治本，最终老板倒也蛮好的，请了行动成功商学院的老师来公司帮我们几个高管培训财务管控的课程，听下来收获颇多，和大家分享下！

课程由付小平老师上的，主要说了如何根据企业实际财务状况，来设计一套先进的财务管控系统，通过掌握4个财务管控中的实际操作方法，对财务流程进行管控来达到企业利润最大化的目标，4大方法即为：利用财务数据做管理决策的方法，融资策略和成本创新的方法；设计利润和税负的方法；全面预算管理的方法。

行动成功老师在课上讲了很多案例，我听了觉得要想做好财务管控流程上的细节还是很重要的，回去在运用课堂上所学知识时，行动成功老师也给予很多帮助，特别是付老师教给我们的工具“雷达剑谱”既简单、又实用，感谢付老师，感谢行动成功对我们企业的支持！行动成功老师上的课程还是非常有实效性的~