战略管控体系——三个体系和五个支撑

第一篇：战略管控体系——三个体系和五个支撑

战略管控体系——三个体系和五个支撑

基于 “华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。一、三个体系

从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：

一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。

二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本 身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。

因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。

1、战略规划体系――战略管理的基础平台

作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。

集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配臵和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。

战略规划的十大陷阱：

（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。（2）高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。

（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。（4）没有适度参与主要员工的规划过程。（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。

（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。

3（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。

（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。

（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。

2、经营计划体系――战略管理的实施平台

集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：

第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。

第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。

第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。

第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略 风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。

经营计划体系的基本构成：

（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分

集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。

（2）建立正式的战略规划管理体系。

集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。从战略发展的谋划到战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。

3、预算控制体系――战略管理的控制平台

预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。二、五大支撑

1、绩效管理体系

绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。

（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。

（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。

6（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。

公司发展战略 • 竞争 • 营运 • 服务 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 评估与监控 •平衡记分卡 • KPI体系 • 行动计划 指导与激励 •员工评估 •激励制度

将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向

2、风险管理与内部控制体系

在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。

3、业务管理体系

“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。

这一体系有两大功能：

（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；

（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

4、竞争情报体系

竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。

竞争情报体系的三大职能：

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设臵的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。

分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：

（1）竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作；

（2）竞争情报分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品；

（3）竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其他用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。

5、管理型企业文化体系

企业文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。

企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一 10 部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等），而企业文化的重心是后者不是前者。

因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。

以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，应抓好如下几个方面：

在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来 核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新，塑造出卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。

在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）是最直接、最具体、最有效的现实结合。

第二篇：五个体系

五个体系

为切实加强煤矿安全生产工作，不断促进煤矿安全生产形势稳定好转，结合煤矿安全生产实际，着力加强煤矿“五个体系”建设：

一是建立健全以法定代表人（包括煤矿实际控制人）为首的安全生产责任体系。明确规定煤矿企业法定代表人（包括煤矿的实际控制人）对矿井安全生产负总责。

二是建立健全以矿长为首的安全生产管理体系。煤矿矿长是安全生产第一责任人。

三是建立健全以总工程师（技术负责人）为首的技术管理体系。总工程师（技术负责人）对技术工作全面负责。四是建立健全以分管副矿长为首的现场业务保安体系。分管副矿长在煤矿矿长的领导下开展工作。

五是建立健全以调度为龙头的安全生产指挥体系。要求各煤矿企业建立健全以调度室为平台的安全生产指挥机构，负责日常生产的组织指挥。

第三篇：五个治安防控体系

全力构建五个治安防控体系推进社会管理创新工作

为了进一步贯彻落实市委、市政府创新社会管理的有关精神，提高我县社会治安防控能力，我县将按照“全面设防、一体运作、精确指导、有效管控“的原则，在全县构建5个治安防控体系。

一是构建社会面治安防控体系。首先是加强110指挥中心的建设，有效整合公安情报信息资源，实行扁平化指挥模式，提高快速反应能力。其次是加强公路公安检查站和治安卡点建设。在国道、省道等主要道口布设公路公安检查站，在城市主干道出入口设立治安卡点，在卡口安装视频监控装置，联网运行。结合城市规划，在县城中心区主要道口和治安复杂地段设立治安岗亭。第三是加强街面治安巡逻。根据警情高发部位、线路和时段，科学合理安排警力。整合巡逻力量，组织巡逻、特警、交警、派出所等警种和武警、民兵预备役等力量，加强街面巡逻，组织群防群治力量参与街面巡逻防控，增加街面的见警率、管事率。第四是加强基层一线警力，实现警力下沉，夯实公安工作基础。第五是运用公安信息化手段提高工作效率。二是构建城区治安防控体系。第一是加强社区警务建设。按照“以点带面、辐射周边、方便群众”的原则，科学划分警务区，设立警务室。社区民警以群众见警率、情况熟悉率、信息采集率、辖区发案率、群众满意率为工作评价标准；以走访调查、宣传发动、巡逻守护、街面核查、实地检查和警情通报为主要工作模式，开展公安基础工作。推广流动警务室、网上警务室、ＱＱ警务室等新型警务模式。第二是加强群防群治力量建设。按每500名流动人口或每200间出租房配备1名协管员，每个社区警务室至少配备2名辅警的标准，配齐配强治安辅助力量。发展社区社工、在职党员、大学生村官、流动人口等新型群防群治力量，健全辅警、保安、联防队、治安志愿者等群防群治组织和群众性义务巡逻队伍，由派出所和社区民警进行业务指导和日常管理，建立实行相应工作报酬和奖励机制。对各种群防群治力量，逐人实名登记造册，围绕社会面防控的线路、部位、事项等，实行定岗、定人、定责。第三是实行分类治安防控。对物业小区较多、人员素质较高、生产生活条件较好的城市社区，要在督促、指导居委会、物业公司等落实人防、物防、技防措施的基础上，坚持社区民警带队巡逻，采取错时、交叉巡逻和公密结合等多种形式，重点加强对背街小巷、交叉地带、单体楼、散居户，以及易发高发案部位和时段的-1-

巡逻防控。对流动人口较多、治安问题复杂的城乡结合部和“城中村”，要在便民利民基础上，采取看路口、设岗亭、人车凭证出入等措施，实行“社区化”管理。新建居民小区在开发建设之前，应向建设主管部门、综治部门、公安机关提交建筑工程设计资料进行审查，对不符合防范要求的，要提出改进措施；工程竣工后，要将住宅小区安全防范设施建设作为综合验收条件之一，由建设、房屋和物业管理行政主管部门、综治部门、公安机关及物业管理单位联合组织验收，并就安全防范设施建设签署验收意见，不合格的不得交付使用。

三是构建内部单位防控体系。按照“预防为主、突出重点、单位负责、政府监管”的原则，进一步加强单位内部治安保卫工作。首先是明确治安保卫责任。严格落实单位主要负责人治安保卫责任制，指导和督促单位完善巡逻检查、守卫防护、要害保卫、治安隐患和问题排查处理等各项治安保卫制度，健全保卫机构、充实保卫力量。2012年6月底前，县级治安保卫重点单位内部保卫机构设置和专职保卫人员配备要全部到位。大力推进单位内部保卫人员、自行招用保安员职业资格管理制度，加强保卫、保安人员教育培训和考核。其次是加强内部技防设施建设。严格监督重点单位按照国家、行业和地方有关标准，加大技防投入，2012年6月底前，普及入侵报警、视频监控系统安装运用，实现对重要部位、易发案部位全覆盖。督促、指导一般企事业单位加大内部技防设施建设力度，在财务室、重要物资保管室、配电室和重要生产、科研、经营场所等部位，以及单位出入口、围墙等周边区域，安装自动报警设施和视频监控系统，并强化维护保养，确保完好有效。单位内部技防系统要接入公安机关监控网和管理平台。第三是建立完善常态监管和应急联动机制。将辖区所有机关、团体、企业、事业单位内部治安保卫工作纳入公安机关指导、监督范围，明确公安机关内部有关主管部门和派出所的职责分工，细化监督检查范围和重点，建立完善条块结合、重点突出、分级负责、责任到人的监管体系和工作机制。根据反恐防暴、灭火救援等工作需要，指导重点单位制定完善应对突发事件工作预案，加强实战演练。会同行业主管部门，建立完善联席会议制度，深入重点单位，检查并督促整改安全隐患，指导开展平安单位创建活动；加强警企、警校联建，大力整治单位周边治安秩序；督促学校、幼儿园配齐配强专业安保人员，健全应急处置机制，严防不法分子伤害中小学生和幼儿园儿童。第四是加强对重要基础设施的安全防范。督促和指导供水、供电、供气、供热、供油、交通、通信、网络等关系国计民生的基础设施主管部门和业主单位，全面落实各项安全保卫措施。

四是构建农村地区治安防控体系。首先是进一步加强农村基层政法综治组织建设。依托乡镇、村级党组织和村委会，建立健全基层政法综治和群防群治组织，强化对治安防控体系的组织领导；建立健全乡镇、村人民调解机构和治保组织，配齐配强村治保主任和调解员，负责本村的治安防范、民事调解和矛盾纠纷排查工作。村治保会，调委会要做到组织、制度、工作、报酬“四落实”。其次是落实专兼职人员，开展巡逻防范。要以村为单位，组建治安联防队，开展经常性的治安巡逻工作。治安联防队的费用由乡镇和村委会解决，人员的使用、日常管理、考核由派出所负责。同时，积极组织村治保、调解人员、综治信息员、民兵和治安积极分子开展群众性义务巡逻，大力推进“排班轮值”、“党员联户”、“多户联防”等多种形式的村民联防活动；乡镇所在地有条件的单位和成规模的小区可比照城区治安防控体系中有关单位、小区的做法开展治安防范工作。动员有条件的农村落实技防措施。

五是构建技术视频防控体系。把视频监控系统建设作为“平安建设”的重要内容，坚持高起点规划、高标准建设，多渠道保障、分阶段实施，建成规划布点合理、技术标准统一、视频资源共享的数字化、集成化、网络化、智能化的全天候视频监控系统，实现对主要公共区域、场所、街道、治安保卫重点单位及周边区域、治安复杂区域等部位和公共交通工具的全覆盖。同时，正确处理已建和新建的关系、公安机关建设和其他部门建设的关系、政府投入建设和社会单位自筹资金建设的关系，在各级公安机关建立视频监控联网平台，切实把社会视频资源统筹好、整合好，并与警用地理信息系统、公安指挥调度等系统关联。加快推进其他安防技术系统建设。在单位、物业小区、居民家庭等积极推广运用门禁系统、楼宇对讲、自动报警、移动目标定位等各种安全防范技术；在农村地区积极推广简易实用的防盗报警设施；进一步完善宾馆、酒店、网吧、留宿洗浴场所与公安机关的联网报警系统，并加快向“日租房”、提供住宿服务的“农家乐”，以及典当、废旧金属收购、机动车修理、二手手机交易等行业延伸。大力发展从事技防营运服务的专业保安服务公司，负责视频、报警系统的监控与维护，充分运用市场化手段，利用社会力量参与社会治安防控。要按照相关法律法规和标准规范的要求，严格安全技术防范工程设计、建设、检测、验收、应用等环节的管理，确保安全防范效果。

第四篇：三个体系

对“三个体系”内涵及相互关系的几点认识

“三个体系”—档案资源体系、档案利用体系和档案安全体系建设—是档案事业发展的核心与基础，是相互联系的有机整体。本文就“三个体系”的科学内涵、发展现状、主攻方向、目标任务以及相互间的关系和不同地位进行了阐述。

杨冬权局长继2008年提出“两个体系”建设的主导思想之后，今年5月又提出了“确保档案安全保密的档案安全体系建设”。“三个体系”建设思想的提出，既是对过去档案工作发展实践的更全面的概括，又是对未来档案事业发展战略的更科学的谋划。“三个体系”建设为今后档案事业的又好又快发展明确了发展方向、工作目标和根本任务，提出了新的更高要求。下面，我就“三个体系”建设，谈几点粗浅的学习体会。

1档案资源体系的内涵

什么叫档案资源体系?我理解其内涵应包含三个方面:一是档案的资源总量;二是档案的内部结构;三是档案的空间布局。这三个方面共同构成档案资源体系。就目前的发展现状来看，档案资源体系存在的主要问题是:国家综合档案馆馆藏总量不足，馆藏结构不合理，综合档案馆明显不“综合”，致使国家档案资源分散保存的趋势越来越明显。

建立覆盖人民群众的档案资源体系，需要从三个方面努力:

一是扩大资源总量。这是资源体系建设的重中之重。

二是优化资源结构。要适应经济社会多元化发展的要求，在“多元化”资源上做文章，在“综合”二字上下功夫，大幅度增加新型载体档案门类，丰富馆藏内容，优化馆藏结构，建设内涵丰富、门类齐全的综合档案馆。这是资源体系建设的当务之急。

三是优化空间布局。这是资源体系建设的根本之策。

完成上述三项任务，需要大刀阔斧地整合档案资源。通过对现有档案资源空间布局和内部结构的调整，实现档案资源和效益的最大化，实现档案资源的社会共享。档案资源整合既包括对档案实体的整合，又包括对档案信息的整合。

在整合中应坚持以下原则:

一是共有共享原则。实现资源共有共享是资源整合的目的，没有共有共享的目的，就没有必要整合档案资源。另外，实现资源共有共享也是推动资源整合的最大动力，没有共有共享，很难获得各资源持有单位的支持和配合。档案人要有不求所有、但求所在的全局意识和长远观念，保证资源归全社会共有，信息由最大多数人共享。

二是“上窄下宽”原则。从需要整合的档案实体来说，其覆盖面应呈现“上窄下宽”状态，即中央一级综合档案馆资源整合的面最窄，省一级综合档案馆资源整合的面稍宽一些，市一级相对较宽，县一级整合面是最宽的。

三是“上虚下实”原则。这和“上窄下宽”原则是一致的。从需要整合的档案信息翔实程度来说，上面要虚一点，下面要实一些。上面整合的是档案的目录及部分信息，下面整合的才是档案实体及全部信息。有些档案信息上面只整合一个目录，知道这些档案在哪一级存放就可以了，通过网络平台丝毫不影响资源共享。我不同意把基层的实体档案都整合到上一级去。比如，乡一级的档案，它的发生地在乡级，利用者在乡里，档案的意义就在乡里，你不要把它集中到县里。不要盲目地把下一级存放的档案整合到上一级来。可以整合档案的信息，不要整合档案的实体。

四是分级管理、效率优先原则。档案保管要分级分类，哪一级档案馆该存放哪一级档案要经过认真地思考。不是说越集中越好，也不是说越分散越好，一定要有合理的度。衡量这个“度”的标准是，档案应放到它最能发挥作用的地方，这就是效率优先原则。比如说，宋朝的档案放到开封市档案馆最好，焦裕禄的档案放到兰考县档案馆最好，红旗渠的档案放到林州红旗渠纪念馆最好。放到它的发生地，最能发挥它应有的作用。我们的综合档案馆一定要在“综合”二字上做文章，要名副其实。什么是名副其实的综合档案馆?综合档案馆应该是什么都要有，但并非什么都要“全”。“有”是指一定要有能够反映各方面历史的档案资料;“不全”是指同类的档案资料不一定要全部进馆，只收集“有代表性的”即可，大量同类同质的专业档案没有必要也不可能全部收进档案馆。比如企业档案的接收，可以选择不同时期、不同行业、不同所有制形式的企业档案，没必要将全部企业的档案都接收进馆。综合馆的馆藏，一定要能够反映这个区域的全貌;综合馆的服务，一定要能够覆盖这个区域的全面;综合馆的影响力，一定要能够主导这个区域的档案工作，这才叫名副其实的代表这个区域水平的国家综合档案馆。

总之，整合档案资源，是资源建设的一个重要抓手，也是未来档案事业大发展的一个重要机遇。这是加强资源建设的需要，是提高利用效率的需要，是确保档案安全的需要，是强化综合档案馆功能、提高综合档案馆地位的需要，是档案人靠“有为”争得“有位”的需要。

2档案利用体系的内涵

什么是档案利用体系?就是利用档案资源为社会公众提供服务的能力。包括服务对象、服务范围、服务方式、服务内容、服务手段和服务体制机制等各个方面。从各级国家综合档案馆现有的利用体系来看，主要存在以下问题:服务面比较窄且利用形式单一，绝大多数档案馆还是坐等利用者上门，处.于被动服务状态，服务方式不够灵活多样;开发利用力度不够，“重保管、轻利用”的思想束缚严重，一些巫待开发利用的档案资料仍束之高阁，还没有对外公布开放;利用效率不高，进出档案馆大门的麻烦、手工检索的繁琐、管理手段的落后、服务设施的不完善等一系列的问题，还不适应利用工作的需要;编研成果欠缺，一些编研产品质量不高、实用性不强、利用效率低下，缺乏有深度、广度的编研产品，还不能满足利用者的需求。这些问题已经严重制约了方便人民群众的档案利用体系建设。

应当怎么建立档案利用体系?我们知道，服务是档案部门永恒的主题，是档案工作的意义所在，也是档案利用体系建设的核心所在。我们不能空喊要树立为人民服务的宗旨、要坚持以人为本的理念，必须把这些大道理同档案工作的实际结合起来;必须在牢固树立全心全意为人民服务宗旨的同时，树立尽职尽责为档案服务的宗旨意识;必须在始终坚持以人为本理念的同时，树立以档案为本的服务理念;必须在建立健全为现实服务的体制机制的同时，建立健全为历史服务的体制机制。要把为人民服务的根本宗旨体现在为档案服务的具体工作中，换句话说，要用为档案服务的具体行动实践为人民服务的宗旨。要把以人为本的理念落实到以档案为本的行动中，用以档案为本的实际成效践行好以人为本的理念。档案服务包括为现实服务和为历史服务两个方面。为现实服务，就是在档案信息资源的开发利用方面下功夫、挖潜力，打破一些“条条框框”的束缚，拓展档案服务领域，丰富档案服务内容，创新档案服务机制，完善档案服务手段，改善档案服务条件，提高档案服务质量，变被动服务为主动服务，变被动利用为主动利用，满足社会各方面和人民群众的档案利用需求。为历史服务，就是在收集档案时保证齐全完整，在保管和提供现实服务中，最大限度地保证档案的安全，不影响其历史寿命，这就是最好的为历史服务。把这两个服务搞好了，档案利用体系建设自然就完善了。

我们现在讲的服务主要侧重于为现实服务，必须看到，这只是档案工作的现实意义，并不是档案工作的全部价值，档案人更长远不变的职责恰恰应是为历史服务。强调为现实服务，决不能忽视为历史服务，因为这两者有时会是矛盾的。如:现实中一些不光彩的档案资料怎么办?是不是从现时政治需要出发对应人库的档案作出取舍?绝对不能。这类档案可以暂不公开，但必须如实完整地保存。所以，在某些时候，为历史服务甚至要高于为现实服务，这才是真正的“史官”应该做到的。

3档案安全体系的内涵

档案安全体系是确保档案实体和信息安全的基础设施和制度规范。包括档案安全政策法规及规范保障、物质保障、技术保障、机制保障和制度保障，档案馆(库、室)建设、档案抢救与保护、档案工作突发事件应急处置、档案信息安全管理和档案合理开放利用控制等档案安全的各个环节。基础设施是硬件，制度规范是软件。档案安全体系建设包含三个层面:

一是确保档案实体的安全，不损毁，不丢失;二是确保档案信息的安全，不失密，不泄密;三是确保档案的完整齐全并尽量延长档案实体和信息的保存时限。从档案安全的性质上说，前两个方面的不安全因素可能造成的损失都是主观努力可以避免或减少的，后者则是主观努力虽可延缓但最终难以阻止的。从档案安全的范围上说，前两个方面的不安全因素可能造成的损失都是局部的、偶然的，后者则是全局的和必然的。从档案安全给予人们的感觉而言，前两者造成的损失是有形的，是可感觉到的，后者造成的损失是无形的，是人们感受不到的。

确保档案实体和信息的安全，是档案安全体系建设的现实任务，是主要任务，是现在必须努力完成的任务;尽量延长档案实体和信息的保存时限，是档案安全体系建设的历史任务，是长期任务，是需要今后努力完成的任务。实质上，确保档案实体和信息的安全，已包含有尽量延长其保存时限的意思。我之所以把后者单列一个题目，是因为我们实际抓安全工作时，往往忽视这个方面，认为只要档案及信息不丢失、不损坏，就是安全了，而对时间造成的无形的损害重视不够。另外，确保档案的完整齐全并尽量延长保存时限，不仅涉及到现有档案的安全，也涉及到今后档案征集、保管、利用的各个方面，是一项更具全局意义和历史意义的工作。

如何建立档案安全体系?一是要靠制度保安全，建立一套完整的、符合现实和发展需要的安全指标体系，制定确保这个指标体系落实的工作规范。包括健全和完善档案安全法规、规章、制度、技术标准等，要在档案法、档案法实施办法、档案管理条例等法律法规的修改中，增加档案安全保密方面的内容，使档案安全在档案法律法规中不缺位、有地位;要在档案安全法律法规、规章制度条文中，明确对违反者处罚的具体规定，并加大对违反者处罚的力度，也就是说要有硬规定、硬办法，使档案安全法规制度具备威慑力、约束力;要在档案安全法规制度的执行中，加强督促检查，规范工作程序，发现一处，查处一处，切实对违反档案安全法规制度的人和事进行查处，使档案安全法规具有执行力、震撼力。二是要靠硬件保安全，建设完备的抗震、防盗、防火、防水、防潮、防尘、防虫、防鼠、防高温、防强光等基础设施。这里，主要涉及馆库建设和安全设施建设两大因素。一方面，要严格按照《档案馆建设标准》和《档案馆建筑设计规范》，加强档案馆和档案库房建设，为档案建造一个安全的巢、坚固的家。另一方面，在档案馆重要部位要安装自动报警、自动灭火、温湿度调控、监控设施，没有条件的至少要配备灭火器、除湿器等简易设备，做到有备无患。

三是要靠工作保安全，建立行之有效的科学管理、安全防范和应急处置机制。实践证明，绝大部分安全事故都是因为工作不到位造成的，所以做好工作时确保档案安全的主要措施。这就要求必须加强内部管理，确保各项安全措施真正落实到位。要层层落实档案安全责任制，层层签订档案安全保密承诺书，建立档案安全保密记录和严格的检查程序，确保各个工作环节中档案的安全保密，即使档案安全事故发生了，也可以进行追溯性检查甚至追回档案。

四是要靠科技保安全，采用先进的管理设备、现代化管理手段和科学的抢救措施，尽可能延长档案实体的寿命，延续档案信息的存在。先进的安全防范技术可以弥补馆库建设、基础设施建设等方面的先天不足，弥补人们在安全保密方面的懈怠疏失，可以为档案安全加一道“技术保险”，从而进一步提高档案安全系数。如指纹识别、虹膜识别、脸部识别、红外报警、磁条防盗、条码管理、水印防伪、电子文件封装、信息防火墙等一系列高新科技成果的应用。上述各项措施中，制度和基础设施是条件，是基础;工作是重点，是保证;科技是潜力，是方向。三者缺一不可。对档案人来说，条件的改善受制于经济水平和外部因素，只能积极争取，量力而行。工作是主要的，是安全体系建设的重中之重。科技既要靠自己，更要靠社会力量。

4“三个体系”的相互关系

纵观“三个体系”建设，档案资源体系建设是基础、是根本、是最主要的，是档案工作赖以生存的必要前提;档案利用体系建设是目的、是意义所在、是衡量档案工作成效的标准，是档案工作的最终归宿;档案安全体系建设是保障、是为档案资源体系和档案利用体系建设服务的，是档案工作的生命线和底线。“三个体系”是一个密切的有机整体，相互依存、相互促进、相互限制，不能将其割裂开来。在实际工作中，“三个体系”建设的进程，或许在某个地域、某个时期，其中一个体系建设速度(进度)优于其他体系建设，但不证明这个体系就能率先建成，就能占主导地位。孰轻孰重，还应从档案事业长远发展的角度去审视，从档案事业科学发展的实际去衡量，不能一跳而就，更不能顾此失彼。在工作中“三个体系”建设同时部署、同时落实，这无疑是正确的。但是，我不赞成把“三个体系”看作同等重要、或看作是需要付出同等力量去落实的认识和做法。因为这样看似乎逻辑完整严密，实际上并不符合客观情况，也不利于突出工作重点。

三个体系”建设就其功能地位来说，是有先有后、有主有次的，就其工作量来说，是有大有小、有重有轻的。毫无疑问，在“三个体系”中资源体系是最重要的，是档案部门的当务之急和根本之策。它在“三个体系”建设中处于源头，占据主导地位，对于推动新时期档案事业的又好又快发展，有着决定性作用。有了完善的档案资源体系，才能建立完善的档案利用体系，也才有必要建立档案安全体系;抛开了档案资源体系建设，档案利用体系和安全体系建设就成了无源之水、无本之木。可以说，档案资源体系建设是新时期档案事业大发展、大转变中应当紧紧抓住的关键环节，应当牵住不放的“牛鼻子”。这个抓住了，就等于抓住了机遇，赢得了主动;丢掉了，可能就会多少年赶不上，致使整体工作的被动和落后。我们讲安全高于一切，并不是就其逻辑意义上讲的，而是就其否定意义上讲的。即:安全虽不能保证资源建设和利用体系一定能做好，但“不安全完全可能毁掉资源建设和利用体系的成果”。这和讲“改革、发展、稳定”的关系有点相像。换句话讲，可以说安全是为了资源保持完整、服务更加到位，但不能反过来说资源完整和服务到位是为了安全。这就要求我们，在工作中必须处理好档案资源体系、利用体系和安全体系建设的关系，做到相互促进、共同发展，既不能因强调安全而影响了档案的征集保管与开发利用，也不能因强调征集保管与开发利用而忽视了档案的安全。

第五篇：建设项目成本管控体系

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。