全方位实时监控资金,深化资金再集中管理5篇范文

第一篇：全方位实时监控资金,深化资金再集中管理

全方位实时监控资金，深化资金再集中管理

专业名称：财务管理-资金监控

日期：2017年8月 填报单位：辽宁抚顺供电公司

摘要：抚顺供电公司紧紧围绕“管理规范、实时监控、安全高效”的原则开展资金管理工作。以财务管控和网银支付系统平台，严格管控银行账户，对资金支出严格审核把关，强化电费资金实时归集和监控，切实保障了资金安全，牢固了资金安全防线。资金实时监控是利用现有稽核内控系统、财务管控系统、专业辅助软 件，把企业资金收支行为划分为“预算申报”、“审核批复”、“实时监控”、“关联预算”、“电子支付”、“银企自动对账”六大环节，进行申报、分配、管控、执行、联动和事后稽核,以便有效地组织和协调企业生产的经营活动,完成既定的经 营目标，实现资金使用的全过程信息化监控，实现了资金使用过程的实时监督和控制，保障了公司生产经营活动的 资金需求，有效的降低资金使用风险。

一、管理目标描述

1、管理理念和策略

提高资金使用效率的实时监控的基本理念是：以提高资金使用效率为目标，以完善的资金管理组织体系和资金管理制度为保障，应用现代网络技术创建资金实时监控系统，使企业所有资金项目的动态信息在线、集成和共享，实现了资金项目事前、事中、事后全过程的实时监控管理，真正做到“资金流到哪里，管理就跟到哪里”。资金管理由过去的事后算账转变为超前预测、动态分析、实时监控管理，实现财务管理职能由核算型向管理型转变，不断摸索资金流向的基本规律，指导今后的资金管理工作。

资金实时监控系统采取增效降本、数据集成、模块固化、界面清晰的管理策略，增效降本策略可以将企业所有的资金收支全部纳入资金全过程监控管理,明 确预算目标，明确控制环节,明确审批流程，明确支付关联，明确稽核调控，从 而实现资金收支信息化管理，提升财务集约化水平, 提高企业经济效益。数据集 成策略可以对未来的经营活动和资金配套使用进行充分、全面的预测和筹划。模 块化策略和清晰的界面可以通过信息化手段对执行过程进行监控和链接，将分散 的业务流程、审批流程、支付流程和稽核流程融合为一个连续的闭环管理流程，从而及时指导生产经营活动的改善和调整，实现公司工程项目、专项成本和重点 费用的资金管控和集约调控，以帮助管理层更加有效地管理公司和最大程度地实 现战略目标。

2、管理范围和目标 2.1管理范围

预算管理范围是利用现金流量预算申报系统，本着量入为出、综合平衡的原则，各项收入和支出都纳入预算预警的管理，并将需求与调度相结合，在确保经营目标完成的前提下合理安排各项支出。资金收支管理范围将关联支付系统内的资金全部纳入实时监控管理，采取科学管理，提高效益的原则，把目标的资金需求自动匹配相关支付环节，实 现全过程电子化支付，通过精益化管理，严格支付流程，提高企业的资金使用效益。资金内控稽核管理范围包括过银企自动对账，风险预警，是对资金使 用过程的全方位内控控制和财务稽核。结合公司管理制度要求，本着规范运作、防范风险、目标控制，严格考核的原则，按照制定的经营目标对各单位资金使用 情况进行严格考核，并制定相应的奖罚措施，以维护资金预警的严肃性。流程管理范围包括通过互联网技术，将资金管理的预算、审批、执行、调整、分析、监督和考核一系列过程形成统一的管理平台，从而提高资金运营的管控力。2.2 管理目标

建立资金管理实时监控系统，实际上就是把以前实行的资金项目统计台帐系统化、网络化、公开化、简单化。具体通过以下几点实现：

1、建立企业资金台帐，实现资金费用集中管理；

2、对资金流向、项目进展情况实现实时监控；

3、各类资金数据统计汇总；

4、为资金费用预测分析提供决策依据。

抚顺供电公司通过预算线上编制确定公司的次月经营目标，并通过预算实施和预算控制确保经营目标的实现。通过资金流动数据自动收集报表平衡与调控，实现公司资源的合理配 置目标。通过划分各部门的管理责任和线上管理权限，明确其在执行各项资金 预算指标中应承担的责任。通过预算执行预警系统，实现对资金活动的预测、分析、控制、监督 和考核目标。建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方 法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或 过低。通过内控稽核系统，实现银企信息互通，实现银企自动对账和自动稽 核目标，对资金使用的指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况 进行全过程动态监控和评价稽核，实现资金使用风险自动判断功能。根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照内部管理要求，生成月度、季度和年度资金安全管理报告。

3、管理指标体系及目标值

资金全过程监控管理指标体系主要为预算指标、关联支付指标、内控 指标构成。预算指标包含对资金使用部门预算编制和执行情况的考核，关联支付 指标包含对预算资金通过辅助系统进行收支相关情况的考核，内控指标包含对资 金安全使用管理、权限审批和自动稽核对账相关情况的考核。资金全过程监控管理流程设置。资金需求部门负责资金需求申报和审批，财务部门负责业务预算执行和考核。业务部门通过线上系统录入预算需求，并通过主管业务部门审批，财务部门收集整理预算需求并制定次月预算支付计划，在实际执行时，通过软件程序控制资金收支执行。资金全过程监控管理考核体系设置。由业务部门、财务部门指定专人 组建资金安全委员会，制定资金执行考核制度，根据资金全过程监控管理软件反 馈信息，对各资金需求、审批的部门、单位进行考核和评估。资金全过程监控管理内控制度和保障机制。由财务部、运维检修部、营销部、人资部根据相应规章制度，按照内控流程，对资金使用过程和结果进行 内部控制管理和外部监督管理，通过固化的系统流程，达到避免风险，提高效率，确保经营正常运行的目的。

二、主要管理做法

（一）规范银行账户管理、全面实施在线管控

严格控制银行账户数量，实现所有账户在线监控。要强化资金监控，必须对公司的银行账户实施管控。制定完善的账户管理体系。严格账户的开立、变更、好撤销审批备案制度，对所有银行账户全部纳入财务部门统一管理、定期清理不必要的银行账户。明确各银行账户的性质和使用范围，不得超范围使用。对使用中的账户进行实时监控，定期检查，明确银行账户监控信息全面、完整、准确。

1.管理工作流程图 主要流程说明

（1)资金使用申请监控阶段:预算管理岗接到省公司编制下一年度预算草案的通知,在规定时间内，由公司财务资产部牵头，成立预算草案编制小组，按照通知要求，提出本公司编制方案及要求，经预算管理委员会审核，向各预算责任部门下达年度预算编制的方案及要求,明确各专业责任分工。报省公司批复后，在规定时间内由各预算责任部门确定关键指标的目标，同时对目标的合理性 与关联性进行判断，最终分解确定各预算责任中心的预算目标。财务资产部组织 编制公司年度财务预算草案，并报总经理办公会审议。财务资产部根据总经理办 公会审议的预算草案修订意见修改后，由各单位输入预算在线管理系统内。

(2)资金审批监控阶段:根据各单位资金管理部门和管理岗位设置和公司内控管理制度，在业务管理中心设置对应线上审批程序，对资金使用计划合理性进行审核、批准并通过预算系统传递至财务核算中心。财务核算中心根据公司生产进行计划对资金收支时间、额度、方式统一调配安排。

(3)信息链传递与监控阶段:业务主管中心利用预算线上审批系统，将通过财务核算中心审批的资金需求经过部门内控汇审，发送至财务核算中心。财务核算中心根据资金使用实际情况，匹配资金支付方式，并通过财务内控汇审，关联预算并将资金收支指令传递至电子支付中心。电子支付中心对数据进行审核并根据数据流模式，制定资金收支方式，目前支持管控电子支付、支票自动打印和 现金POS 自动划款等功能。

(4)稽核评价监管阶段:资金收支实际执行后，由系统自动收集相关收支信息，包括发起部门、预算情况、预算执行情况、收支金额、项目摘要、收支时间等，利用银企自动对账系统，完成企业财务账项与银行资金账项的自动对账从而找出未达账项和错误账项，同时采集业务中心、财务中心、电子支付中心审批流程匹配预先输入的内控给管理流程和要求，进行资金风险稽核和评价，并生成评价数据。

(5)分析考核监管阶段:根据系统自动收集的评价稽核数据，形成量化考核指标，明确资金收支管理各职能环节和使用各环节的指标完成情况，并根据实际风险预警编制风险评估分析报告，提出考核建议。2.2.1 主要节点说明

节点 2:资金需求中心根据各单位资金使用计划，编制并提报资金需求，录入现金流量预算系统内，并传递至业务主管中心。节点 3:业务主管中心根据年度项目预算计划，审核并批准资金预算，通过内控流程系统传递至财务核算中心。

节点 4:财务核算中心根据传递的数据，匹配年度项目预算，对资金需求进行审核和批复，并形成年度、月度资金使用预算计划，在预算编制系统内传递回业务主管中心。

节点 5:业务主管中心根据各单位收付款计划，在预算系统内填报预算并传递给财务核算中心。

节点 6:财务核算中心将资金预算与使用部门和使用计划进行匹配并开启资金收支流程。

节点 7:资金需求中心根据各单位资金使用时间，发起资金收支指令传递，期间需录入资金使用各项关键性标识，如时间、金额、摘要、使用项目名称、关联预算名称、支付方式等，并通过系统传递给各部门领导签字审批。

节点 8:财务核算中心对资金使用的合法性、合规性进行二度审核并审核预算关联，生成支付指令传递至电子支付中心。

节点 9: 电子支付中心根据业务流程数据和资金使用单据(发票、资金申请单等)对资金支付进行最终审核，并根据资金需求中心提报的支付方式，对资金进行分类支付(管控电子支付、票据自动打印、POS 电子支付)。

节点 10:电子支付中心对资金进行支票打印支付，支票信息由系统自动生成，并包含各环节项目要素。

节点 11:电子支付中心根据系统生成单据对现金类报销实行 POS 电子支付，并保留数据。

节点 12:系统自动收集预算执行过程中，各项指标数据。

节点 13:系统自动执行银企对账，及时发现账项未达，及资金使用过程中的错误风险，自动检查审批流程是否完备。节点 14:系统自动收集整个环节的数据和参数，并根据预算编制好的项目模块，对固定数据进行分类归集存档。

节点 15:系统根据预先设置的量化考核指标要求，通过数据收集和自动评分，形成量化考核指标结果。

节点 16:系统将以报表、图表形式将资金综合执行结果和风险评估报告向公司管理层汇报。

节点 17:流程结束。

3、确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1 组织机构设置

公司内部各职能部门(或下属单位)是资金申报责任部门，按照职责分工具体负责分管业务的预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算预警办公室做好本部门、本单位总体预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作。

2.3.2 岗位设置及要求

发策部:负责编制年度线损率指标,协助财务部编制购电费收入预算，编制年度基本建设投资计划，建立基建项目储备库，实施项目重要性评级和动态储备制度，对重点项目进行集中评审和重要性评级，逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排，做好投资计划和资本性支出预算的接口。

营销部:负责编制年度售电量、平均电价指标，负责编制售电结构，协助财务部编审售电收入预算，编制年度计量装置购置和营销资金预算。

生技部:负责编制生产系统的技改工程、大修、零购、科技项目、信息化项目等支出预算。

人力资源部:在统一人工成本列支渠道和标准的基础上，负责编制年度工资总额预算、社保统筹预算、劳务费用预算和教育经费支出预算等。

物资管理部门:负责编制年度物资采购与废旧物资回收预算。安全监察部门:负责编制安全费用预算。

财务部门:负责编制销售收入、输配电成本等预算。审计、监察部门:负责预算的审计、监督工作。2.4 保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

2.4.1 绩效评价指标与考核管理

业绩考核指标由预算执行完成率、分类业务协同率、资金安全风险防范等级组成。绩效考核的流程及标准由公司资金安全管理委员会制定。其中预算执行完 成率由业务主管中心和资金需求中心根据公司预算管理办法设置“预算执行度”、“预算均衡发生”等关键业绩考核指标，并负责对基层单位的考评;分类业务协 同率由业务主管中心和财务核算中心根据业务-财务协同设置“管控电子支付 率”、“凭证业务协同率”等业绩考核指标，并负责对基层单位的考评;电子支付 中心负责资金安全风险防范考核指标的制定和考评。每季度末，资金安全管理委 员会组织有关职能中心按照《公司综合业绩考核管理办法》对基层单位进行年度 综合业绩考评。公司成立资金风险安全管理委员会，委员会由各管理中心主要负 责人组成综合业绩考核委员会工作职责:委员会负责制定公司综合业绩考核管理 办法;负责审批年度考评报告及评先意见;负责审批业绩考核管理其他有关重要 事项。同时委派各业务中心业务设置专责人员，负责组织制定、修订公司综合业 绩考核管理办法;负责综合业绩考核工作的整体组织、指导和协调管理;负责对 综合业绩考核工作的考核过程、结果进行跟踪、监督与检查;负责按季度、年度 向公司管理层汇报各考核责任部门、单位的考核工作情况;负责根据考核结果, 向公司管理层提交年度考评报告及评先意见。

2.4.2 有关配套标准

针对公司不同的考核对象，公司考核体系主要包括组织绩效考核和员工绩效考核。其中组织绩效考核分为基层单位和机关部门两个部分进行,综合业绩考核 采取年初确定目标，季度考核评价和年度考核兑现的方式进行考核。侧重于年度 公司指标、年度重点工作、全年工作计划、年度综合计划的完成情况具体考核。各考核责任部门应按照方案规定时间和要求，各考核责任部门应将上季度的考核 结果报送公司资金安全管理委员会;公司资金安全管理委员会负责汇总各单位考 核得分，并形成考核报告，汇总至公司综合业绩考核结果。考核奖惩措施为，一 是与被考核部门、单位的业绩考核工资奖金挂钩;二是与公司所属部门、单位负 责人的薪酬收入挂钩;三是作为评比年度先进单位的重要依据。通过绩效考核，不但提高了各单位、各部门工作的积极性，增强了广大员工的责任感，而且在公 司内形成了积极向上的工作氛围。通过严格的考核，促进了公司经营管理水平的 进一步提高，给公司带来了明显的经济效益。

三、评估与改进
 3.1 专业管理的评估方法

按照“强化信息化管理、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效”的 总体要求，以业务联动标准和动因分析为基础，对公司生产经营活动的资金运作 状况进行定性定量分析，制定科学合理的成本标准，并以标准成本为依据，预测 成本需求、编制成本预算、控制成本支出、分析成本差异、优化作业活动，加强 事前、事中、事后的全过程成本管理，实现公司成本支出标准科学、过程可控、信息可比、投入有效。

3.2专业管理存在的问题

资金实施监控系统在运行中存在的问题主要集中在流程的构架虽然成功的链接了资金管理的各个流程环节，但在执行公司层面依然存在部门壁垒，各部门政 策规定难于统一固化至系统内，资金经营项目也存在着多样化、复杂化的发展趋 势，系统的软硬件更新难以及时适应。

3.3 今后的改进方向

只有不断加强合作管理，深入推进全面预算预警，有效降低财务风险，进一 步提升公司财务管理水平，才能确保完成全年各项财务指标，为公司发展提供坚 强有力的财务支持和财务服务，公司将通过建立健全资金安全管理规范制、推动 业务与财务的工作融合，建立健全资金运营的全面预算预警体系，推动资金安全 挂接融入到公司生产经营的每个流程，结合 ERP 和财务管控系统建设进度，对指 标和项目的执行进行实时控制，完善资金考核机制，全面提高资金安全管控水平。

第二篇：集团资金集中管理方案

集团资金集中管理方案

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

2011-12-31

第三篇：资金集中管理资料案例

信息系统的全面应用可以帮助企业实现管理水平和生产力水平的跨越式发展，在资金集中管理方面对企业的效果尤为明显。

信息化之功，江苏国信负债减少20亿

《首席财务官》 徐春华

今年7月的一天，江苏省国信集团财务部总经理王家宝被叫到了董事长办公室，原因是集团上半年的总资产比年初少了30多个亿，除了公允价值变动减少10个多亿外，是什么原因导致了总资产减少20个亿？“回答这个问题还得从江苏国信集团实施信息化说起。”

江苏省国信资产管理集团有限公司是2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏省政府授权的国有资产投资主体，从事授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组以及经批准的其他业务，注册资本金为人民币100亿元。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。

集团由于不断的整合、并且涉及的行业众多，过去的财务管理信息化手段与集团的资产规模很不相适应，满足不了现实的需求。没有一套完整的财务信息解决方案，所属公司财务信息化水平参差不齐，所用财务软件杂乱不一，有的还处于手工做账状态。财务信息数据无法做到统一管理，效率不高，起不到适时的财务监督作用。为此，国信集团从2005年开始考虑实行集团财务管理信息化。

“一把手”工程

实施之初的江苏省国信集团经历了漫长的选型期，经过了多次的调研、考查、论证。期间也出现过不同的意见，首先的一个选择就是选国内软件还是选国外软件，经过反复比较和论证形成了统一的共识：国内软件的成本比较低，同时会根据国家会计政策的改变进行不断的调整和变更，比较灵活，国外软件还可能存在“水土不服”的问题。“性价比”是选型的重要判断标准。经过审慎的调研，最终选用了用友NC集团管控解决方案。

软件选定之后，在实施的过程中认识的不统一是所有实施信息化的企业都会遇到的难题。从以前的会计电算化到现在信息化软件要有一个适应的过程，起初一部分人不能接受，但经过很短时间的数据转换录入并使用一段时间以后，就逐渐改变了以前的看法。此外，由于使用不同软件而导致的成员单位出现“扯皮”现象，跟银行网银系统对口衔接问题等都会给实施带来挑战。

对于这些问题的解决，领导重视是关键，江苏国信从谈判、推广到动员都由一把手亲自过问解决。对于资金的集中管理，开了几次动员大会。每次大会董事长，总裁都到会讲话进行动员，统一思想，提高认识。各个部门的共同参与，通力合作才能令信息化这个系统工程顺利推进。

江苏国信集团财务信息化的实施包括财务核算系统和资金集中管理系统两个系统。两个系统从2007年开始并行实施，到2008年基本完成了二级单位的上线工作。到目前，经过一年多的运行结果表明，达到了项目的实施目标。

财务统一

据江苏国信集团财务部阮沛介绍，信息系统实施以后，逐渐实现了集团内部财务内容方面的一致，从而为集中管理打下基础，体现在以下几个方面：

通过用友NC集团管控解决方案，由集团统一建立账套，改变过去一家单位一套账的局面，达到财务数据集中管理，为财务数据的集中监控打下基础。

对于会计科目方面，可方便建立多套会计科目体系，适合集团内不同行业科目的需要；集团公司所有单位统一采用新准则会计制度，统一制定会计科目使集团公司各单位会计核算规范统一。

同时，集团内部客商档案由集团统一建立，并分配至各公司使用，保证客商档案在集团内的惟一性，方便查询集团内关联交易情况。

实现了穿透查询，可以方便地实现从科目余额查询到总账再到明细账最后到凭证的查询，可以在任一公司，不需重新登录另一公司，就可以查询到有权限公司的账簿及凭证；

此外，多账簿的使用能有效解决企业新旧准则的账务同步处理，出具基于新旧准则的会计报告，不仅减轻了财务人员的工作量，且由集团统一制定核算方法及规则，减少了基层财务人员因对政策理解误差等原因而导致的报表差错和误差。

对于固定资产方面，实现了各公司所有固定资产卡片在系统中统一管理，集团可直接查询到全集团固定资产的使用情况。并可方便地进行固定资产的增加、减少、变动、评估、减值、拆分、合并、调拨、折旧与摊销，各种账簿的查询等操作。实现固定资产系统直接传递凭证到总账系统，减少财务人员再次录入凭证的工作量。

最后，集团统一编制会计报表格式，统一会计报表取数公式，各单位报表可以从账中自动取数，使集团可以快速有效地出具相关报表。在报表编制环节、上报管理环节、报表汇总环节、报表分析环节都进行流程化、标准化改造，大大减少了过去财务人员在编制各类报表上的工作量，避免人工操作的差错。

国信集团通过用友NC集团管控解决方案实现了账套、会计科目、客商档案等的统一，从而实现了财务数据的统一。

资金集中

江苏国信集团机构中设立有资金结算中心，集团资金结算中心柳砚风经理介绍，该中心组建于2007年8月，与集团财务部合署办公，主要负责集团成员企业的资金集中管理，依照预算统筹调度资金办理集团及成员企业存、贷款，内部资金调剂和结算业务，承担集团对外融资工作，履行风险管理，控制和监督等职责。

集团财务部是资金预算的管理部门，资金结算中心是资金预算的执行部门，资金结算中心按照经集团财务部审批的委托付款书作为资金下拨成员企业的依据。

集团本部作为真正意义上的“资金池”，资金结算中心对集团资金管理效益体现在集团的整体利益中。一方面，省国信集团处于业务发展的成长期，需要对成员企业的闲置资金在集团内部进行调剂。另一方面，集团本部又是一个投资中心，成员企业需要集团的资金扶持。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是国信集团资金管理的特色。资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钱进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。

国信集团资金集中管理的另外一个特色是，集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大地激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果。这一原则就是当初资金管理设计的理念。

2007年及2008年间，通过信息化系统的建设，形成资金集中统一管理，节约财务费用的同时，使集团形成可观的收益。实践证明当初的信息化决策是正确的，尤其是在资金的管理方面。资金管理软件根据个性化的要求进行适时的调整，完全按照资金的管理办法，基本满足了集团发展的需求，缓解了资金压力。

集团对各公司的账户实行统一管理。各公司除专用账户和贷款账户外，只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条

线管理。

通过施行网上银行、资金计划、资金上收、资金下拨、付款业务、内部计息流程的信息化管理，实现了集团的最佳管控模式。具体如下：

合理规划资金计划流程。结算中心每月月底下发次月资金计划，成员单位按照收支项目分旬填报资金计划，并上报。资金计划审批通过后结算中心就可根据计划下拨日常费用和对外专项付款了。

合理规划资金上收流程。系统自动上收程序每日两次扫描每个成员单位的收入账户，如果有资金，就自动上收到结算中心总账户中，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。

合理规划资金下拨流程。结算中心在月初根据资金计划把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。

合理规划专项费用支出流程。专项支出审批流程必须通过跨集团与多资金额度审批模式，通过一个委托付款书实现了资金下拨与对外支付两个步骤。

此外，集团和银行的合作协议上是“有钱就还，用钱就贷”。通过信息化实现集团内的资金集中管理，减少沉淀资金，成员企业上存资金付给五点多的利息，有效的使用了资金，与银行也达到了完美衔接。

王家宝介绍说，“没施行信息化集中管理之前，集团资金沉淀达40多个亿，30多个企业上线以后，通过资金调剂，成员企业集中上来的资金归还银行贷款，使银行贷款下降了20多个亿，同时企业的资产也减少了20个亿，而20个亿的存贷款利差使企业节约了巨额的财务费用。”

制造信息的效率提高，生成报表的速度提高，为领导决策提供适时的财务信息和分析数据；资金集中管理从整个所属成员单位来看为企业节约了财务费用。

谈及到下一步的计划时，王家宝说：到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二级单位和三级单位全部上线；要实现过程的可视化，进行实时监控；完成预算、财务、业务、资金管理的无缝连接，及资金的集团化全额、集中管理到位；达到会计核算、财务管理流程的规范化、标准化，做到岗位职责权限的明确。

第四篇：资金管理

资金管理

资金管理系统提供了全面、灵活、实用、准确的资金预测功能，通过资金预测，能随时掌握企业未来的资金流向、流量和盈缺情况；同时资金管理系统还提供了资金风险预警功能，以帮助用户防范支付危机；除此之外，还可以进行筹投资规划和筹投资管理。

产品特性：

 资金预测：通过计算时间轴上各结点将要发生的资金流入量、资金流出量、净现金流量和资金余额等数据，预测企业在一段时间内资金的短缺和盈余情况，用以防范支付危机，提高资金的使用效率。

资金计划：为企业提供资金计划编制、审批、追加以及执行情况分析等功能。通过对资金计划的全过程管理，可以保障企业生产经营顺利进行。

内部资金管理：为企业内部各业务部门提供存款、取款、借款、还款、利息计算等功能，帮助企业提高内部资金使用效益。

筹资管理：帮助企业财务部门对发放债权、股权筹集资金、资金还款、支出利息进行核算和管理，精确核算企业筹资成本。

投资管理：对企业通过购买债券、股票进行投资活动进行会计核算和管理，反映资金使用效益。资金计息：针对内部借贷款、存款进行管理，并可进行利息计算进行内部考核。

资金盈缺分析：根据资金预测结果，查看未来经营期间将要发生的资金流入、流出、净现金流量和资金余额，进行资金分析，合理调整资金计划。通过资金分析可以及时弥补资金缺口，合理安排盈余资金避免资金闲置。

资金风险提示：依据资金预测结果对资金风险（短缺）进行预警，并可根据企业定义的提前报警天数对筹投资、定期存款、担保业务进行预警。      

第五篇：资金管理

摘要：资金管理是企业财务管理的核心内容，如何使电力企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者普遍关注的问题。本文根据电力公司实行资金集约管理的现实情况，指出了当前电力企业资金管理存在的主要问题，并对今后电力企业如何进一步完善资金管理进行了分析。

关键词：电力企业 资金集约管理 结算中心

资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体，如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂的话，企业的经营管理将无以为继。作为资本密集型产业，电力企业的资金管理与使用，对于提高效益、降低风险、促进企业持续健康发展，起着越来越重要的作用。国内外成功的大型企业集团，都非常重视资金集约管理，充分发挥资金规模优势，减少对外部融资的依赖，增强企业竞争优势。电力行业作为关系国家安全和国民经济命脉的基础行业，承担着为社会经济发展提供坚强电力保障的使命，因而加强电力企业资金集约化管理，使其为自身发展提供强有力的资金支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项积极而有意义的任务。

一、加强资金管理是电力企业持续发展的必然要求

资金集约管理是指对企业的资金运动及其所体现的经济关系进行集中计划、组织控制和调节，使企业的资金运动按照企业整体战略的规划进行流转，为企业总体目标的实现提供资金支持和综合功能的发挥，并产生最大的一体效应。一方面，电力企业是典型的资金密集型企业，现金流量充沛，投资需求旺盛，这就对资金集约管理提出了客观要求。另一方面，目前电网建设速度相对经济发展速度以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后，这客观上要求企业必须加大电网建设投资规模和力度，获得强大的资金支持，管理控制较大数额的资金也就从可能转化为必然。因此，各电力企业为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，逐步实施集中统一管理，已成为电力企业持续发展的必然要求。

（一）突破粗放的资金管理方式的要求

电力企业是典型的资金密集型企业，现金流量充沛，投资需求旺盛，这就对资金集约管理提出了客观要求。我国电力企业集团子公司多头账户的现象比较普遍，一些集团各子公司设立的账户少则数百，多则逾千。电力企业中大量资金的存在给资金安全敲响了警钟，如果不重视资金安全方面的控制，将可能带来巨大损失，挪用资金、携款潜逃的行为就可能发生。另外，各个子公司以及各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，使得汇总起来的信息普遍失真，难以作出快速、正确的决策，制约了企业的发展。更重要的是，企业持有大量货币资金会对银行、非银行金融机构及资金短缺企业产生很大吸引，拉拢电力企业、吸收电力企业存款，对外出借资金、对外担保等就会发生，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，损失严重，企业发生资金损失的风险必定会增大，资金管理难度随之上升。因此非常有必要推进资金集约化管理，突破粗放的资金管理方式，进而提升公司经营业绩，实现资源优化配置。

（二）提高资金可调度性的要求

推进资金集约化管理，可以通过内部资金市场融通，盘活企业自己的现金流，达到降低财务费用，提高盈利水平，防范财务风险的目的。由于长期以来电力行业“重发轻供不管用”，导致我国电网建设严重滞后电源建设，再加上近年来电力发展规划的约束性不强，电源大规模建设，电网发展滞后局面更为严峻，要加快电网发展，目前还主要依靠银行贷款等外部融资。也正因如此，电力企业在资金

集约化管理体系建立之前，长期面临着大量的闲置资金与巨额贷款并存的窘境，企业每年都要向银行支付惊人的利息费用。与过高的负债率形成鲜明对比的是，企业充足的经营现金净流入，大量地作为货币资金余额分散于系统各级单位的多个银行账户中，受资金管理方法和管理手段制约，基层单位不能使用该资金，总部在基层单位上缴该资金前暂时也无法动用。这必然降低资金的可调度性，直接导致资金利用效率低下，规模优势难以发挥等一系列问题的存在。

针对电力企业上述的资金管理困境，南方电网公司加强了资金资源整合，实施集约化管理，推进了公司发展方向的转变，近几年来有效地扭转了资金管理上的被动局面。

二、当前电力企业资金管理存在的问题

近年来电力企业通过建立资金安全备付管理制度，实行融资计划管理，构建公司总部资金集中管理平台，加大内部资金市场运作力度等措施，资金集约化管理取得了非常明显的成效。但电力企业资金管理混乱的局面不是一朝一夕造成的，看到成就的同时，还要注意实施了资金集约管理后仍然存在着一定的问题。

（一）资金的全面预算管理不到位

推行全面预算管理，预算范围应由过去单一的经营资金计划扩大到电力生产经营、基建、投资等全面资金预算，由单一主体资金预算扩大到包括各单位在内的全方位资金预算，从而真正实现资金的集中管理。而目前大多数电力企业只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，其中的资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，无法胜任资金集中管理的需求。

（二）资金集中管理的集权程度不合理

多数已经实施了资金集约管理的电力企业，对资金集中管理的原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时由于集团公司的集权程度太高，还可能存在个别单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。

（三）资金集约管理考核机制不成熟

好的制度需要严格的执行才能体现它的价值，而要保证执行的力度则必须要有相应的考核和评估机制。电力企业实施资金集约管理的过程中，更多地是把精力投放在前期计划的编制和结算中心的运营上，对于资金管理的实际执行情况缺乏系统有效的考核评估，因此无法将资金集约管理状况及时准确地反馈给决策机构，所以导致企业账户总量仍然较多，开户金融机构仍然分散，资金利用率低下的现状。

三、电力企业进一步完善资金管理的思考

（一）加强前期全面预算管理

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制，审计、考核的基本依据。建立健全全面预算管理机制，要求对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中，在此基础上采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的预算编制办法。首先自下而上逐级编制资金预算计划；然后自上而下通过一定的会议形式审批预算，接下来是执行严密的预算调整程序；最后实施严格的监督和考核程序。在编制资金预算时，应本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资

金和非生产经营资金，应按照公司内部各个所属单位、月度计划统筹调配，保证生产经营资金供应；跟生产经营联系不太紧密的非生产经营资金应本着适度的原则来管理,力求压缩总额开支。

（二）适当把握集权与分权的尺度

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。电力企业集团应在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权各自的优点。在集权方面，集团公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理；在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性，逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率的资金管理目标。

（三）建立并完善资金集约管理考核及评估机制

有效的资金管理评估，可以判断被监督目标是否按计划实现和上级的权利下放是否被滥用，决策机构从而可以决定应该如何调整实际工作。从公司整体效益出发，建立和完善资金集约管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致，可以增强财务结算中心的核心地位，保证资金集中管理的权威性。一方面应全面开展清理、撤并、集中银行账户的工作，组织专人对银行未达账项及短款进行核查，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。另一方面，企业应通过资金管理平台实施对计划执行的全面控制，对月度支出总额和项目支出进行实时监控，设定提醒及停止支付的警戒线；定期对现金流收支情况进行统计，每月做好对项目实际发生数与计划批准数差异的分析，查找原因，适时公布、考核各单位的计划和实际差异情况。

青海电力公司资金管理迈向集约化

http://.cn 2005年10月13日09:54 来源：中国电力新闻网

本网讯青海省电力公司贯彻落实国家电网公司关于资金管理的文件精神，近日出台资金管理重大举措，深挖潜力求效益，严格控制防风险，资金管理向集约化迈出一大步。青海省电力公司目前资金管理方面存在有诸如资金分散存放，可调度性差，利用率低；基层单位存款余额高，公司本部贷款规模大，资金效益流失，财务费用负担沉重；银行账户多，资金可控性差，管理风险大等问题和不足。根据国网公司近日下发的关于资金管理的文件要求，针对资金管理中存在的薄弱环节和实际问题，青海省电力公司采取了以下五项措施：

（一）全面整顿银行账户。将公司及所属单位所有银行账户全面纳入财务部门统一进行管理；制定公司清理银行账户办法，将非合作金融机构开设的银行账户以及没有必要保留的银行账户限期撤销。

（二）做好同国网公司银行账户查询授权系统的连接工作，完成与合作金融机构的《现金管理合作协议》，利用银行先进的网络技术，为公司加强资金管理，实施资金监控，提供强有力的技术支持。

（三）对基层供电企业实施集团账户管理。收入帐户资金实行每天三级（供电所（县局）——地区供电公司——省公司）实时归集；基本账户及专用账户

资金余额超过限额以上要求及时归集到省公司。(四)银行帐户实行分级管理制度。国网公司负责省公司银行账户的开立、变更的审批；省公司负责所属单位银行账户的开立、变更的审批。国网公司对省公司及所属单位银行账户实行检查制度，省公司对基层单位的银行账户进行定期检查、审查。

（五）严格收支两条线管理。分公司凡属收入性质的资金，全额上交省公司。

为保证此次资金管理各项措施的实施，8月底，省公司及基层各单位对银行账户已进行了彻底的清理，并采用了中国电力财务有限公司开发的“电财通”网络信息支持系统来确保。9月26日，省公司财务部组织公司本部及所属基层单位的财务负责人及相关财务人员近70人参加了“资金管理操作系统培训班”，新的资金管理系统将在10月起投入运行，届时省公司全面实现集团账户管理，将为公司资金集中管理，发挥资金规模