探索架子队模式 规范劳务用工管理

第一篇：探索架子队模式 规范劳务用工管理

探索架子队模式 规范劳务用工管理

时间:2008-12-12 15:20:45 | 作者:金玉昌 | 来源:中国企业家联合网 | 浏览:1240次

——记中铁九局哈大客专沈阳枢纽项目部第四作业队

（2008年12月）

第四作业队自今年8月初进入沈阳枢纽承担了沈阳枢纽客车整备所工程。该工程共有客车整备库、红外线制修所、临修库、客整所食堂、浴室、空压机间等七个单位工程，建筑总面积14346平方米。其中客车整备库建筑面积10837平方米，独立基础，轻钢屋架结构，主跨层高6.6米，边跨层高5.5米，跨度21米，总长500米。竣工日期2009年4月30日。

按照局哈大客专沈阳枢纽项目部的精品起步建“四化”，现场管理上水平，达标创优塑形象的要求，在劳务用工管理上采用架子队管理模式，紧密联系工程施工实际，突出专业特色，注重岗位需要，取得了阶段性成果。下面把我们的做法作以汇报。

一、采用架子队管理模式，规范项目用工行为

哈大客专沈阳枢纽工程是九局的一号工程。高起点、高标准、高水平地把沈阳枢纽工程建成精品工程、安全工程、环保工程，是九局的要求，也是每个作业队的光荣使命。

为满足枢纽工程建设的标准需要，确保铁路建设的安全质量，杜绝“转包、违法分包”等问题，我们按照九局哈大客专沈阳枢纽项目部要求，认真学习铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》精神，结合作业队生产实际，从 组建架子队入手，探索劳务用工新模式，进一步规范作业队劳务用工行为。从满足施工生产需要考虑，我们从架子队组织结构、人员配置到劳务队伍招标选择，都进行了精心策划。在组织管理上，设置了以作业队长为组长，综合管理部、工程管理部、安质环保部、财务及物资等部门负责人为成员的架子队管理领导小组；在架子队组合上，我们按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，组建成精干的架子队。架子队设置队长1人、技术主管1人、技术员4人、施工员2人、试验员、安质员、安全员、劳资员、领工员各1人、材料兼其它2人。优选在九局劳务合格名册内注册的劳务队伍，根据客整所工程施工需要，架子队内设置了10个工序作业工班。共配置劳务工90人，架子队总员为101人。

二、落实架子队管理要求，认真抓好“三个到位”

为使架子队真正发挥出应有的功能，实行架子队管理，不是简单的搭建队伍架构，重要的是要在管理上做文章，下功夫，花力气，我们认真落实局哈大客专沈阳枢纽项目部编制的《标准化架子队管理实施细则》，注重抓了“三个到位”。

一是提高素质，培训到位。作业队设置了劳务管理组织机构，建立了劳务人员档案和培训台帐，完善了协作队伍的业绩档案，有计划、有针对性的对劳务工职业技能、安全质量、法制教育，实施了劳务工岗前培训，合格后上岗。对架子队从事特殊工种作业的，必须经由劳动部门培训合格并获得颁发的资格证书后实施上岗。在架子队开展《标准化架子队管理实施细则》学习培训，以人员配置标准化，管理制度标准化，现场管理标准化，过程管理标准化及安全、质量、技术、环保、文明施工、劳务人员工资发放为主要内容的培训,让架子队劳务工人人明确清晰自己的责任分工，增强了他们的责任意识、合作意识，做到服从领导，听从指挥，遵守架子队各项管理制度。技术负责人对工程作业工序和技术标准进行技术交底时，召集全体作业人员到会议室，对作业人员进行手把手的交底，然后 再向领工员、工班长进行书面技术交底，领工员、工班长在实施作业前对班组作业人员再进行技术和安全交底。书面技术交底资料归类存档备查。

二是严格管理，指标到位。为加强作业队安全质量管理工作，切实保证完成下达的施工生产产值考核指标和安全质量目标的实现，架子队管理领导小组与架子队签订了《安全质量责任书》，进行风险抵押。作业队对架子队单独建帐，进行独立核算。在施工过程中，架子队所需的大型机械设备由作业队调配，并办理设备租赁手续，所需料具设备由作业队根据实际需要配备，由架子队负责使用管理。架子队承担自身管理费、机械租赁费、材料费、人工费等，有效地组织生产班组进行施工生产。架子队管理服务人员实行岗薪制，工班作业工人实行计件承包工资制，每月底，由作业队组织对架子队进行收方验工，按照当月生产进度指标、安全指标、质量指标、成本控制指标、基础工作完成情况进行考核，以量化考核结果作为收入的唯一标准。

三是以人为本，关心到位。建立架子队劳务工工资管理办法，每月按施工生产完成产值多少，由架子队编制工资支付单，及时、足额发放工资。在劳务工的生活食宿环境上，配置与员工一样的床，衣柜，淋浴间、饮用开水满足供应，水冲厕所，为他们提供良好的生活环境。在工作上与职工同工作同休息同劳保，冬天为劳务工提供暖气住房，夏天为劳务人员送清凉。节假日积极开展送温暖活动。根据劳务工的工作能力和工作需要，适当调整其工作内容或者轮换工作，从而避免了劳务工长期从事单

一、重复性强的作业而工作积极性下降的现象，大大提高劳务工的积极性和责任感，提高了他们对施工单位的归属感，确保了劳动力队伍的稳定。架子队管理领导小组利用劳务人员休息时间，不定期的召开座谈会，了解他们的困难，认真寻找解决的问题办法，增强了架子队劳务工的主人翁意识和责任感。

三、强化架子队现场管控，打造创造价值队伍

通过项目上采用架子队管理，强化了架子队的现场管控，在实施过程取得了以下三个方面成效。

一是以包代管的现象得到彻底根除。采用架子队管理模式，规范架子队用工行为，使劳务人员逐步在遵守各项规章制度和文明施工方面得到了改善。在架子队搭建起来后，我们把主要精力投向了各个施工作业面，突出发挥我方管理人员、技术骨干和带班人员的作用，把架子队管，带动起来，队伍管理和施工现场都有了根本的改变。这与以往的劳务用工主要依靠外协队伍，使施工安全、质量、工期、效益目标得不到很好地控制的局面相比，由于管理模式的转变，促进了人们思想观念的转变，从而使客整所施工真正的实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。

二是安全质量和工期得到了有效的控制。按照架子队管理要求，我们坚持做到每个班组必须有一个受过培训的安全质量员编入班组管理，直接在工班长的带领下工作，使劳务工的作业行为随时受到现场质量、安全人员的监控。班组之间按规定做好“自检”、“互检”、“交接检”，的情况下完成，发现问题及时整改。由于劳务工长期与正式员工一起工作生活，员工遵章守纪好的风气为劳务工做出了榜样，使他们的安全质量意识，工作的积极性和责任感会比在包工队中相对要高得多，工作效率也随着得到明显提高，形象进度得到了保证。

三是成本得到了有效控制。作业队控制成本的关键在于节支降耗，节支降耗的着眼点就在各作业面上。我们在强化标准化作业中突出抓按设计标准作业，并实行了奖罚措施。架子队一方面通过内部下达钢筋损耗率料，模板增加周转次数、机械设备使用充分挖掘潜力，降低消耗，减少费用支出。另一方面通过对劳务人 员人数进行控制或调整其工作任务，提高工作效率，最终达到控制工费的目的。由于安全质量有序可控，杜绝了质量返工和发生安全事故，也大大节约了成本。三个月来，客整所工程超额完成产施工生产任务，并取得了良好的经济效益和社会效益。

第四作业队采用架子队管理模式刚刚起步，还处在探索总结完善阶段，但我们有决心、有信心继续加大探索架子队管理模式的力度，并对规范架子队组建形式、管理方式、分配形式、考核形式进行深入实践，真正达到人员配备标准化、管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化的目标要求，为推行架子队管理模式走出一条成功之路。

第二篇：架子队模式

架子队的含义

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。

架子队管理模式的重要意义

随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求，架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。

在当前大规模、高标准铁路建设全面推进的形势下，采用架子队管理模式组织施工，有利于铁路工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，是直接、有效的施工生产方式；有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；有利于提高职工技术素质。

采用架子队管理模式的基本原则

1.架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。

2.铁路建设工程施工提倡架子队管理模式，铁路既有线扩能改造（含铁路枢纽）、软土路基处理、重难点桥隧工程及其他重要结构物、铺轨架梁、四电工程以及应急工程等，原则上应实行架子队管理模式施工。

3.铁路建设单位要引导施工企业采用架子队管理模式组织铁路工程施工，在招标文件中明确使用架子队的相关内容。施工企业在参与铁路工程建设项目投标时，要在投标文件中载明劳务用工计划，载明所投标段架子队设置及数量、架子队构成及主要组成人员名单，并承诺在中标后据此安排组织工程施工和管理。

架子队组建及其管理 1.架子队应按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建。架子队要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要组成人员。各岗位要明确职责，落实责任。

2.架子队主要组成人员应由施工企业正式职工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。领工员、工班长同时必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。

3.施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。班组作业人员应在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。

4.架子队应建立和实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行工作和安全交底。

5.架子队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整，应根据施工组织安排及工程进度，适时调整作业班组用工数量。

规范架子队用工行为的措施

1.施工企业接受劳务企业劳务人员时，应与劳务企业签订劳务协议，并应检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同。未签劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。

2.施工企业应建立劳务作业人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前专业培训，培训合格后可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。

3.施工企业要按照有关规定及标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得歧视劳务作业人员。

4.施工企业应建立劳务作业人员工资支付保障制度，在开户银行设立劳务作业人员工资基金专户。

加强对架子队用工情况的检查与监管

1.施工企业要根据企业生产经营实际情况，设置劳务管理机构，配备与劳务用工规模相适应的管理人员，优选劳务队伍，加强劳务用工管理。施工现场项目管理机构，应配备专职劳务管理人员。2.施工企业要建立健全劳务管理制度，对劳务作业人员登记造册，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况，基本情况报建设单位、监理单位备案。

3.建设、监理单位要建立对施工企业现场管理机构人员等的核查制度，检查施工企业是否按照投标承诺组建和管理架子队、设置劳务管理机构或人员、使用劳务作业人员等。对架子队工作情况要进行检查，发现架子队、劳务企业使用不合格的劳务作业人员或包工队时，必须及时向施工企业发出正式书面通知（通知存档备查），要求施工企业限期整改，清退不合格劳务作业人员或包工队。

4.建设单位要建立参建企业信用档案，将投标中人员与设备承诺兑现核查情况、使用包工队现象和不合格劳务作业人员情况，记入该企业信用档案，纳入相关信誉评价中，并将信用信息按有关规定报送上级主管部门。

架子队的运作模式

1、架子队性质：是隶属施工企业内部管理、参加施工企业内项目和社会施工承包的专业化施工作业队。

2、组建架子队的基本思路：一是在现有专业工程队的基础上进行改造，每个队组建若个施工工班，工班人员（施工人员）由专业工班长（领工员）在社会上招聘。二是内部张榜竞聘架子队队长，由竞赛后的队长组建架子队。

3、架子队运作模式：实行合同化管理，按承担合同量，独立核算，自负盈亏。

4、经费来源：通过施工企业预拨部分启动资金和内部员工集资（参股）形式筹措运转资金。

5、员工管理：架子队在册员工和劳务工统一纳入施工企业日常行政管理，执行施工企业现行管理制度和日常管理规定。并签订岗位目标责任书，把工作分解到每一单项，每一个人。在无施工任务期间，正式员工按内部员工息工费标准执行，外聘劳务主要管理、技术人员、技工享受息工工资待遇。息工生活费由施工企业补贴一部分，架子队自留资金中拿出一部分来解决，一般劳务人员采用“哪里来，回哪里去”的方法，就地消化。

6、设备管理：架子队上场项目后，大型设备由施工企业项目负责调配，大型施工设备短缺部分，授权架子队临时租用，其租赁合同由项目审定后实施。小型机具由架子队自行配置、自已使用，其产权归出资人所有。

7、材料管理：大宗材料由施工企业项目供应与采购，非主控材料由项目下达承包单价，由架子队自行采购使用，包括地材地料等零星材料，或按工序承包单价（材料消耗定额），由架子队自行采购使用和控制，超支不补，节约自留。

8、工资管理：人员工资，以工班为单位按承包单价和完成产值情况自行核算，自行分配，高不封顶，低不保底。

9、资金管理：前期筹措资金，包括施工企业拨付的启动资金，按照施工企业财务管理制度执行，年未或项目决算后，员工个人筹资部分按盈亏情况进行分配。

10、其他管理：日常行政管理和党群工作参照建制队内容和标准进行管理。

第三篇：浅谈架子队管理

浅谈架子队管理

随着工程项目管理的日趋标准化、规范化，国内铁路工程建设领域经过逐步探索项目管理走向制度化，铁路工程在项目管理工作中提出了架子队管理模式的雏形，项目以架子队的管理模式作为工程管理的主旋律，进而有效的控制项目部施工成本，并有效保障劳务人员的合法权益，更加充分高效利用建设资源。架子队管理模式不仅能够充分体现社会人文理念，更能够优先地确保和谐建设项目的主导思想，相对于目前工程项目管理的各种模式而言，更加有利于工程企业的可持续发展和社会的和谐稳定。架子队作为铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，项目部为其提供施工所需使用大型的机械和设备，由架子队人员负责保养、维修和使用。项目部建立健全的劳务用工管理制度，施工现场劳务作业人员纳入架子队统一管理，按施工组织安排统筹劳务作业等管理方式。项目部根据项目实际情况成立相应职能部门如生产办、工程技术部、物资设备部、安质部、计划合同部、财务部等，通过对施工基层架子队实现管理控制，通过日常工作来浅谈架子队管理模式。

一、各职能部门分工。1.生产办、工程技术部

1)由工程技术部组织项目全体技术人员对全线贯通测量、导线点、水准点及内导线控制桩即行复测并按要求对水准点导线点进行加密工作，确保项目施工过程中测量工作精准。2)负责项目构筑物地形断面测量、工程数量核算、施工便道、临时用地界测量、定位工作。

3)由项目部总工程师或技术主管牵头负责编制项目总体实施性施工组织设计方案，对设计结构安全等重要部位或复杂工程的技术编制专项施工方案。

4)按照合同要求，根据现场实际资源投入情况，编制相应施工进度要求。

5)根据现场实际情况做好变更设计工作，为项目竣工验收做准备工作。

6)根据施工图及现场实际施工环境，核算各架子队施工工程量，配合计划合同部做好对下核算工作。

7)负责对架子队的技术交底工作，技术交底是反应设计要求和施工要求，贯彻并落实设计意图的有限措施，是保证技术责任制落实的前提。

8)编制工程技术内业资料，内业资料是竣工交付使用时的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、施工、改建、和扩建的依据。

2.物资设备部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由项目部物资设备部负责管理及调节。

2)对到达合同指定卸车点的物资设备进行现场清点验收。并按要求索取各种附件和质量合格证明文件等资料，并做好原始记录。

3)对现场机械设备使用、保养、维护工作进行监督。3.安质部

1)加强对架子队安全教育和培训工作。

2)根据施工现场情况编制高风险施工安全管理实施细则，并根据实施细则在日常中对架子队进场管理。

3)根据现场实际情况做好安全管理内业资料，并对安全技术交底、安全检查、事故易发控制、安全活动、安全防护、事故处理等工作做好归档工作，并建立相应台账。

4)建立项目部控制质量的分级控制目标。

5)严格把控项目部质量问题，对隐蔽工程做好质量把控。并建立严格的隐蔽工程检查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各时段质量控制。建立健全的检查制度。

4.计划合同部及财务部

1)做好服务性工作，为为架子队管理提供法律、合同管理、资金支付、财务审查等方面的服务，更有效地保障架子队的正常运行，保障基层施工作业。

2)为架子队在劳务人员管理、施工管理、安全管理、物资设备管理工作方面提供国家法律法规和行业标准的技术和专业合同等方面的相应支撑依据，以便架子队管理工作更加符合法律法规，不出现违规现象。

3)架子队在物资设备管理、安全管理、施工管理方面等诸多工作，均需要资金的支持，财务管理方面主要是位架子队正常施工工作提供资金保障，并在资金使用方便进行监督管理，使架子队的独立核算制度能顺畅运转。

4)只有具备了完善的管理制度，并且配置了专业的技术及管理人员，拥有足量的资金保障，架子队的管理模式才能正常运转。

二、目前架子队管理中存在的问题及解决方法

1.目前劳务公司良莠不齐，企业信誉指标不高，虽然具备相应劳务资质，但存在施工过程中由于劳务人员不足而临时拼凑工人的现场，拼凑工人的技能及熟练程度都达不到施工要求，且存在部分拼凑人员不遵循现场施工管理现场。因此，项目再挑选劳务公司的时候，一定要全面了解劳务工资信誉，挑选长期合作及信誉高的劳务公司合作。并在公司层面建立信誉评价机制，确保长期合作的施工劳务企业。

2.架子队建设过程中基本都是严格按照“125N”结构模式和“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。然而架子队的主要管理层人员,均由劳务公司的管理人员承担,但目前既懂技术,又具备组织能力的综合人才还有一定欠缺。因此，项目部在建立架子队管理模式过程中一定要注意对架子队一级管理人员的培训工作。

三、结束语

从目前来看架子队管理模式从总体上是比较适合工程现场施工管理，其不止从企业管理的效益和对社会劳务人员的管理上的贡献，更具备普遍推广执行的条件。

第四篇：关于架子队管理的一些探讨

关于铁路建设标准化架子队管理的一些探讨

●杨勇根

笔者曾参加了宁安城际铁路的建设，借鉴上海铁路局的建设项目架子队标准化管理，结合山西省中南部铁路通道项目架子队标准化管理，在此对架子队管理进行一些探讨。

一、架子队的组成

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。

在用工程序上，笔者设计了架子队用工程序流程菜单如下： 项目部成立架子队，组建“九大员”→项目部综合办公室发布招聘信息→应聘者到项目部综合办公室应聘，进行信息资料、健康资料登记→到项目部计划合同部签劳务合同→到项目部安质环保部岗前安全培训和工人三级教育，合格后→到项目部物资部领取工作服、防护用品→到项目部综合办公室按意向就业→到架子队就业→工程结束→劳务人员遣散。

在用工途径上，笔者设计了架子队用工途径如下：

一是正式职工牵头，采取推荐的方式；二是到社会上找劳务人员；三是长期配合我公司施工过的队伍中推荐。

二、架子队管理模式的优越性 架子队管理模式的优越性凸显在“四个利于”：一是采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。二是采用架子队管理模式组织施工，有利于铁路工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，是直接、有效的施工生产方式。三是采用架子队管理模式组织施工，有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；四是采用架子队管理模式组织施工，有利于提高职工技术素质。

劳务人员录用后，必须严格按照规章制度进行考核。按照岗位要求参加培训，凡培训不合格者坚决不得上岗；在施工作业过程中，必须严格按照施工规范进行作业，凡违反纪律、经批评教育屡教不改者按照规定及时予以处理，该解除合同的及时解除合同。

三、架子队的管理框构

采用“9521”构筑架子队框架，“9521”涵义：落实“九大员”基本设置配置、建立五项基本制度、严肃二项纪律、明确一张架子队管理模式方针目标展开表。具体地说，“九大员”基本设置配置中“九大员”指的是架子队队长、技术负责人、技术员、质检员、安全员、试验员、材料员、领工员和工班长，呈“1152”管理梯形结构展示，“11”是架子队队长和技术负责人的并列结构，“5”是技术员、质检员、安全员、试验员、材料员的并列结构，“2”是领工员和工班长的并列结构；建立五项基本制度就是建立架子队管理制度、内部管理制度、上岗管理制度、安全制度、质量制度；严肃二项纪律，就是严肃跟班作业纪律和工资直接发放纪律；明确一张架子队管理模式方针目标展开表，就是形成一张架子队管理关键点措施责任展开表，明确架子队管理的关键点、对策措施、以及“自下而上”式的管理层（施工单位责任人、监理单位责任人、建设指挥部督察责任人）网络。

四、架子队管理方针、目标

1、架子队管理方针

笔者在宁安城际铁路项目部提出了“技能专业培育为导向 综合能力提高为保障”的架子队管理方针。

2、架子队的管理目标

笔者在宁安城际铁路项目部提出了“创新工作思路、创新服务方式、创新工作方法、创新工作成果，以人为本，科学管理，强本固基，比学赶超，看重责任，高标准、严要求完成工作目标和任务；立足岗位，转变工作作风，提高工作效率和服务质量，争取在‘三优共创’中当好排头兵，争创集团公司‘第一架子队’”的架子队的管理目标。”

五、标准化架子队驻地建设

一个标准化架子队人数应控制在多少左右呢？明确了这个问题，架子队驻地才能规划好。笔者认为：一个标准化架子队人数应控制在100人左右（隧道架子队可以为200人左右）。下设施工班组，选出施工班组长，进行分级管理。这样，易于管理。

为了培育其团队精神，形成职业习惯，有些企业提出：在日常工作生活中，结合工程的季节性施工情况按照八个统一进行严格管理，即住房标准统一，内务环境布置统一，生活用品统一，着装上班统一，集会学习培训统一，检查评比统一，文化娱乐统一，食堂管理统一等。这样，在架子队驻地建设时就要考虑的八个问题：⑴一个住房准备安排几个劳务人员？需要盖多少间住房？⑵内务环境、生活用品实行统购，按照多少套一次备齐，并考虑一定的富余。⑶工装上班实行春秋装各两套统一配置。⑷集会学习培训室要按100～200人设计，满足培训的需要。⑸将架子队检查评比纳入评优管理，项目部不妨设优秀架子队队长、优秀架子队技术负责人、优秀工班长、优秀领工员、优秀劳务人员等，进行物资奖励和精神奖励。⑹因为劳务人员多数为农民工，其文化相对而言比较低，文化娱乐方面也相对少，不妨利用周边环境进行绿化和环境保护，来补充其文化娱乐。⑺食堂要按100～200人设计，满足就餐的需要。⑻内部管理不可繁冗，要像解放军学习，选出一批懂文化、善于做思想工作的农民来开展农民工思想工作，实行以农治农，包括建立农民工协会，发展农民工队伍，加强政治教育，提高其觉悟，实行在制度面前人人平等，执行“三大纪律八项注意”式的制度等。待到“三大纪律八项注意”式的制度在农民工队伍真正建立起来并切实发挥作用了，这支部队就基本控制住了。

六、设计好九大员的兼职岗位职责

比如说，让安全员兼职设备员和调度员，现场有多少台机械设备、在什么位置施工等等，要心中有数。这样，人的安全、机械设备的安全才能统一管理。技术员或质检员可以兼职考勤员，对架子队人员进行日常考勤。

七、组织好农民工的业务培训

在我国的经济和现代化建设中，广大农民兄弟向城市转移就业，成了新一代产业工人的重要力量。建筑业在国家建设中发挥着支柱产业的作用，农民工占建筑业从业人员的80%以上；铁路建筑业在铁路大会战中更显“鳌头”之势，我们身边的农民工友和其他农民工用辛勤劳动和聪明才智谱写着城乡建设新篇章，也放飞自身脱贫致富实现小康的世代梦想。然而，铁路建筑露天作业多、高处作业多、立体交叉作业多，危险因素多，人员流动大，属生产安全事故多发的行业之一。在建筑施工过程中，工种工序繁多，材料、构件、配件多变；施工设施、防护设施一般都是临时性的，作业人员来自四面八方，流动频繁，发生事故的频率相对比较高。因此而存在许多不安全的因素。

为了解决农民工安全知识贫乏、安全意识淡薄等问题，不妨采取民工专家培训的方式，逐步提升安全理念，待达到一定程度后，架子队九大员再采取通俗易懂的语言进行教育与培训，从而夯实其理论基础，并抓住在实践中提升理论的特点，跟进总结，为项目部专业人员培训奠定基础。

八、活动要尽量贴近农民工

今年五一，在中南通道四项目，笔者曾和党委书记孙召展共同设计了“电焊工技能大赛”，深受农民工的喜爱。在以后的节假日，我们不妨可以组织一些拔河、摔跤等农民工喜闻乐见的活动，来提高其团队合作精神与为“荣誉而战”的思想意识。

架子队管理，不尽之处，还须待进一步探讨。

第五篇：架子队管理经验交流材料 (精选)

架子队管理经验交流材料

根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。中铁×局×××公司×××××××项目经理部作为架子队管理的龙头企业——中国铁路工程总公司中的一员，根据公司党政领导的统筹部署，就架子队组成框架如何搭建，架子队如何管理、架子队管理推进工作等诸多事项，深入生产一线开展研究，根据各架子队不同的实际情况，采取不同的管理模式，实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式，一种较为理想的劳动用工管理模式。现将我项目架子队管理经验做简要的分析和阐述。

一、工程基本概况

×××标段的起讫点里程为：dk×××+×××～dk×××+×××，正线长度为×××km，位于××省××市××区境内。

主要工程数量：路基×××km（区间土石方×××万方、站场土石方×××万方、级配碎石×××万方、cfg桩×××万延米）；桥梁有×座，特大桥×座，合计×km；涵洞×座。

二、架子队组建

按项目标准化管理要求，根据管段工程情况，中铁×局×××公司×××××××项目经理部共设×个专业化架子队（××××队，承担全线桥梁下构工程施工任务；××××队，承担管段路基工程施

工任务。

架子队的组建与管理根据铁道部的文件要求，严格按照“1152”管理模式对每个架子队配备专职队长、副队长、技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要工作人员。并保证每一个架子队主要组成人员都是由具有相应作业技能的正式职工经岗位培训合格后持证上岗。并在公司的帮助支持下，进一步强化了人员的配置，各架子队都配备了专（兼）职架子队支部书记，配备了副队长和经济核算员，保证了架子队人员的数量和素质满足架子队管理的需要。

三、建立健全架子队各项规章制度

制定了架子队主要管理人员管理细则。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。项目部有针对性的培养、选用、留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此制定和完善架子队管理办法，该办法应包括岗位职责、任职资格、激励约束、绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

架子队在项目部及公司的帮助下，完善了有关标准化管理、安全管理、经济核算、工程技术、物资材料机具等方面的管理制度，编制了《架子队标准化建设实施细则》，作为架子队标准化管理的指导性文件，编制了《架子队标准化管理制度及岗位手册》，发放到架子队每一名管理人员手中，做到了人手一册，各架子队内部管理制度均以

架子队红头文件的形式发布。在劳务队伍的管理过程中，制订了《作业工班考核管理制度》、《工班作业人员管理考核办法》，并组织架子队全体员工及所有劳务人员讨论、学习，切实将制度建设深入实际。

四、转变架子队承包机制

实行以架子队为主体的项目内部承包机制。实行经济承包，调动架子队工作踊跃性、主动性，确保工程质量安全、降低企业生产经营成本的重要手段，使成为事实管生产与管成本有机统一的关键机制。按照集团公司划定，顺应架子队办理新要求，在项目施工中，一是改变经济承包性质，就是将外部承包转变为内部承包，已往是项目部与协作队伍签订经济承包合同，现在是项目部与架子队签订经济承包合同。二是改变责任成本节制主体，已往由项目部负责节制的直接生产资本，现在承包给架子队负责，赋予了架子队生产与成本节制于一体的职务和责任，同时建立架子队与作业工班工费承包分配制度，制定了个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动了工班、架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性。

项目部从安全质量环保、进度、物资消耗、间接费等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，制订了《架子队责任成本管理办法》，使架子队主要管理人员和作业人员收入与考核结果直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

五、项目部对架子队的考核

项目合同部根据架子队承担的工程量、工程施工难度、工期、人

员等因素，合理计算各架子队责任成本承包单价，材料消耗上限；项目安质部负责制定架子队安全质量、文明、环保管理办法，制定考核制度，考核架子队施工安全质量、文明、环保工作；项目财务部根据实际情况编制各架子队现场经费指标，并拟定间接费责任成本书，制定考核制度。

考核办法

架子队收入总额=直接成本考核收入+间接费考核收入+安全质量考核收入

直接成本考核收入=架子队承包工费+材料超耗（节余）与劳务计量节超。

1、架子队红线责任成本直接费实行按月核算，按季度考核。月末由项目部工程部、合同部人员及架子队核算员到工地现场收方，核算架子队当月完成量，架子队核算员负责整理并上报项目部合同部和工程部审核。

2、项目部在收到报表后，工程部主要负责核实完成工程数量；物资部负责核实物资消耗及架子队及工班当月用水、电、机械台班及燃油；试验室负责核实当月试验控制情况；合同部负责计算控制数量及材料节超情况(控制数量=设计数量×损耗系数)。每季度末合同部将各部门情况（包括间接费和安全、质量、环保考核情况）汇总后进行验工计价；项目部领导负责最后审定与批准工作。

3、架子队承包工费计算：架子队承包工费＝架子队承包工费单价×设计数量。

4、架子队每月根据公司相关规定预发基本岗薪，每季度末项目合同部对架子队进行收方计量，根据架子队各自承包单价计算架子队季度承包收入总额，承包收入总额=季度计量总额－已发放岗薪总额，架子队人员收入由架子队领导班子确定分配系数，分配方案报项目经理审批后发放。

5、架子队间接费用由财务部制定考核标准，并签订承包责任状，每季度考核一次，按节约额的50﹪奖励，超支额的70﹪处罚。

6、安全、质量、文明与环保根据项目《安全、质量、环保、文明施工考核管理办法》按月考核，考核达标奖励的收入由架子队领导班子按月分配。

六、架子队工班及劳务人员管理

每个架子队按照以单项工序为主组建专业化工班，桥梁队设桩基班、钢筋加工工班、墩台身工班、箱型桥工班；路基队分地基处理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附属工班，将这些工班直接纳入架子队管理，2010年架子队共设劳务承包型工班23个，自建型工班74个。工班长一部分由职工担任，一部分由业务素质高、综合能力强的劳务人员担任。

劳务人员管理方面：一是建立用工台账，实行劳务工“实制管理”。二是加强用工合同管理，检查核实所有劳务工与劳务公司建劳动合同关系，每月对劳务工进行评优工作。三是实行劳务工“五同”管理，劳务工与职工同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬。四是加强劳务工工资发放管理。劳务工工资由作业工班提出分配方案，由队负

责审定并统一发放。

七、架子队对工班、作业人员的考核

为加强考核工作的组织领导，确保架子队各项工作的顺利开展，各架子队均成立以架子队队长为组长的作业工班分配考核领导小组。架子队对工班的考核分为安全生产、施工质量、施工进度、现场文明施工等四项考核评价指标。每完成一个节点工期或每季度对作业工班进行综合考核，考核结果由架子队以红头文件的形式对各工班进行公布。

架子队对工班作业人员的考核是以劳务工的技能水平为基础，根据不同工种、工艺难度和完成数量设定考核内容，建立相对固定、明确、统一的评价标准体系，科学客观地评估工种绩效。

劳务作业人员绩效工资根据作业人员月度考核结果发放，作业人员月度考核分工作业绩、责任意识、职业道德三方面进行考核。员工在考核中被评为a级的（评分≥85分），绩效工资按a级系数计算发放；员工在考核中被评为b级的（评分＜85分，且＞65分），绩效工资按b级系数计算发放；员工在考核中被评为c级的（评分≤65分），绩效工资按c级系数计算发放。劳务工连续三个月被评为a类的,奖励2000元；连续三个月被评为c类的,处罚1000元，且进行再培训，合格后上岗。

通过架子队对作业人员的考核，准确掌握作业人员的工作业绩，充分挖掘出作业人员的潜力，并加强了与作业人员的沟通，提高了作

业人员的工作成就感和满意度。并与作业人员建立了良好的工作关系，增强了架子队的凝聚力，提高了架子队的工作效率。

八、架子队管理过程中取得的成效和经验

架子队管理模式虽然在我项目还处于试点阶段，但在这一试行过程中，它的优越性得到了充分的体现。

主要体现在五个方面：

一是规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。

二是成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘管理潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。

三是加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本、环保管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

四是劳资纠纷明显减少。在收入分配方面，项目部对农民工实行以计件工资为主的按劳分配办法，采用工资卡的方式按时发放劳务用工工资，确保了劳务人员的合法权益。

五是拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强劳务人员的主人翁责任感，同时，通过激励方式，提高了架子队主要

管理人员及劳务人员的生产主动性和积极性，为创优质工程打下了良好基础。

九、结语

架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。