美国联合航空公司考察报告（样例5）

第一篇：美国联合航空公司考察报告

美国联合航空公司运行中心考察报告

目前，公司aoc建设进入了一个全新的发展阶段，随着硬件的逐步到位、新手册流程的制定和运行机构的改革，aoc的运行管理水平得到了全面的提升，呈现了良好的上升趋势。但是，由于aoc运行管理在国内民航界处于摸索阶段，同行业中可借鉴成功经验不多，公司的aoc建设也只能在实际的运行中一点一滴的总结经验教训，成长过程将会很漫长，付出的代价也是相当的大的。而在国外，aoc已经是相当成熟的运行控制管理模式，有很多值得学习和借鉴的地方。

因此为了提高公司安全运行控制水平，全面提升公司运行管理，实现aoc管理质的飞跃，经过民航总局飞标司领导的推荐，11月aoc主要建设负责人，前往美国芝加哥――美国联合航空公司总部，对其运行控制体系进行考察。

美国联合航空公司成立于1926年，当时的身份是作为4家航空公司的管理公司（这些公司都成立于1926或1927年),主要是在美国内交付邮件。这4家公司是波音航空运输公司、太平洋航空运输公司、国家航空运输公司和瓦尼航空公司。联合航空公司（ua）现在是ual股份公司的主要子公司。

美联航每天从位于洛杉矶、旧金山、丹佛、芝加哥和华盛顿特区的枢纽站向 210 多座美国国内和国际城市发送 3,700 多架次美联航、联航快运和tedsm 航班。凭借其在亚太地区、欧洲和拉丁美洲具有关键性全球航空权，美联航成为总部位于美国的最大国际承运商之一。此外，美联航亦是“星空联盟”(star alliancetm)的创始成员，该联盟能将我们的旅客运送至全球范围内 152 个国家的 842 座城市。

美国联合航空公司在全球拥有 56,861 名员工，包括 6,288 名飞行员，15,392 名乘务员、17,618 名公共服务工会雇员、5,551 名技师/相关人员和 11,555 名管理及非工会人员。

在“9·11”以前，美国联合航空公司拥有545架飞机，现在美国联合航空公司共拥有470架飞机，其运行机型为：a319和a320（共计120架）、b737-300和b737-500（共计120架）、b757-200（90架）、b747-400（30架）、b767-300（60架）、b777-200（50架）。

枢纽运输中心共有5个，分别为：芝加哥、丹佛、旧金山、洛杉矶、华盛顿特区。但其运行控制的总部设在芝加哥。

芝加哥o`hare机场是美国中部航空运输中心。世界上最繁忙、运量最大的航空港之一。距芝加哥市中心35千米，占地2800余万平方米，建有7条交叉跑道，其中最长的跑道长3535米，最短的长1628米。候机楼为廊道式，由主楼向停机坪方向伸出几条廊道，沿廊道两侧布置机位，对应每一机位设置登机口。航空港年起降飞机约65万架次，客流高峰时，每天进出港飞机超过2000架次，高峰小时起降飞机200余架次。年客流量超过4300万人次。航空港设有ⅱ类精密仪表导航系统，可保证大型飞机在各种复杂的气象条件下全天候地起降。共有7个航站候机楼，其中1号候机楼是专门为国际航班提供服务。

美国是世界航空业的发源地，美国联合航空公司的高效运行控制体系给我留下了深刻的印象。其运行控体系，总的可以分为两个部分：飞行运行控制体系和现场运行保障体系。这次我们去考察的主要是其飞行运行控制体系。

美国联合航空公司的运行中心叫做opb（operation building），共设9个席位,总的结构与深航类似。

? system operations control（opbop）

行使当日值班经理的权利，共有13个人，每天同时有三人值班，按空客系列、宽体机系列和窄体机系列划分。运行控制席值班人员相当我司值班经理，负责监控opb内所有席位的工作情况，协调签派、机组排班、机务维护计划、配载计划席位之间的协同工作；监控重 点航班（如航路有危险天气的航班或出现紧急情况的航班）的动态、天气、空中交通情况、枢纽机场地面保障情况和机场地面交通状况，根据协同情况提出的航班调整或取消方案，做出航班调整的最后决断当日所有相关机型的运力调整和当日所有的运行决策。同时负责召集应急救援联席会议，是当日生产运行 的核心。一般来说在美国其他公司该席位是要求持有签派执照的资深签派员担任的，但美联航比较特别，可以由外站的资深管理人员担任该岗位，但至少要具有8年以上大航站管理者的背景工作经验。

上图所示的是运行控制席位值班员常使用的3个工作界面。左侧和中间的显示器连接的是一个主机，只要是供运行控制席值班员通过网页查询的方式获取气象信息，包括：气象雷达信息（美国政府免费提供，其中包括了终端区域雷达图，航路天气雷达，多终端区域雷达合成图像）以及客户化的高空风温图、积冰及颠簸信息图、重要天气信息预告（包括台风路径以及未来72小时告警）等，此外还可以通过公共信息网查询到美国全国机场流量情况（包括终端区所飞航班信息、每小时起落架次等信息）。图中间所示的是美联航的“运行网”他们称之为“ssd”，是联合航空“foc”系统的一个有效补充。在上面可以直接查询到所有与运行有关的信息，包括：飞机的所有运行时间，飞机计划定检维修项目、季度航班计划、机场信息、天气信息、航行通告、延误信息等等。每天运行控制员还要根据各部门汇报的航班执行情况、飞机工作状态、天气情况、飞行流量情况、重要通告情况等信息编制“重要运行通告”并在ssd上发布，使得opb所有的值班人员都可以获知到当天运行中的重要情况。

上图右侧的显示器与左图显示器中的均是联合航空的“foc”操作界面，联航称之为“pid”。由于该系统开发时间较早，使用稳定，功能强大，与其他联航后来引进的小系统具有良好的兼容性和数据共享性，故一直保留使用至今，同时也是现在opb中使用最频繁的系统。但由于该系统是开发

与dos界面下的操作程序，因此存在操作指令复杂；不具备图形显示，直观可读性差的特点。但和“ssd”结合使用效果非常的好。? flight dispatch/dispatch support

联航opb的签派部分设有27个签派席位（如图），按运行区域分配席位。

通讯设备：

每个签派员的桌子上的集成的电话终端，电话手柄上有通话键，签派员通过它来接电话或进行地空通话。有关场站的电话号码已经预设在系统中，签派员用手指在触摸屏上触摸菜单

即可选择并拨号。

地空语音通信是使用公司自己的甚高频网，联航在美国设有多个运行基地，通过联网这些基地的vhf电台方式，联合航空的航班在美国本土实现了与总部签派的不间断联系，对于跨洋飞行的航班，签派员可以使用卫星电话进行通信。当签派员需要呼叫飞机时，在集成电话终端的触摸屏上点击飞机所在的区域基地频率，按下话机上的ptt键就可以呼叫飞机。飞机也可以通过vhf和卫星电话呼叫负责其所在区域的签派员。

签派放行：

签派员在飞机起飞前90分钟左右根据系统分配的航班进行放行准备，系统会自动从pid中读取信息，签派员只需要按照左图菜单最上一排按钮逐个项目完成，即可完成了解载量、机组、天气、通告、备降场、mel、最大起飞重量等信息，然后计算飞行计划，生成放行单。

签派员不迟于起飞前1小时将所

有这些资料打包通过sita电报系

统（也可以选择其他方式，如： acars等）发送到航班将要起飞的场站登机口或指定的代理人手上。

飞行机组签收放行资料后，如

果认为有必要，他会通过电话或机

载通信设备与签派员联系，签派员和机长通过电话对计划进行放行讲解，没有面对面的签派放行讲解，机组同意飞行计划后在放行单上签字。由于签派员已

经将与该次飞行有关的所有应该

考虑的内容都考虑到了，并在放行

资料中体现，签派员和机长共同承

担放行责任。

需要提一下的是他的气象分

析系统。由于美国大量航空数据是

对外免费开放的，原来美联航在自

己的dispatch support（签派支援）团队中拥有一个优秀的气象分析团队，但是由于公司考虑到运行成本的关系，将这个团队专门成立了一个气象分析公司，为联合航空集团和其他没有独立气象分析能力的小公司提供服务。上面看到的气象分析数据就是这个公司为联合航空专门客户化的产品。同时可以在“ssd”上随时提取，便于飞行员进行预先准备。

飞行跟踪、监控：

联合航空也是采取签派员谁放行

谁监控的原则。联合航空使用其自己

开发的系统来进行航班的动态跟踪和

监控。该系统将acars信息、航路信

息、气象报文以及实时卫星云图进行

合成，签派员可以很直观、清楚的知

道自己所签派放行的飞机的精确位置、高度、速度，是否偏离了放行时的航路计划，航路上有没有出现危险天气。如果一旦有影响到航班的情况出现，签派员会立即通知飞行机组，协商是否需要更改放行计划，并根据协商结果修改飞行计划。然后通过该系统合成的acars系统通知飞行机组。通过该系统签派员能及时掌握和处理大量的有关飞行安全的信息，有效的保障飞行安全。

dispatch support 签派支援团队，是一个综

合性团队，包括了性能、航行

情报、飞行信息维护、飞机的护等内容。

这个团队的主要工作是维

护“ssd－运行网”中自己所管理模块的后台数据。保证从“ssd”中提取的数据实时有效。这个高效团队所维护的数据非常全面给我留下了深刻的印象。当时他们的值班人员在“ssd”中机场信息查询中选取zgsz机场信息，作为演示。（如图所示）直接在页面中显示了以

下数据：acars通讯可用；机场落地

许可（pdf格式的扫描文本）；机场

气象特点；场站负责人的电话以及联

系方式；机场坐标、海拔高度、所处

时区、跑到长度、使用性质（民用或

军民合用）；机场的近进塔台管制频

率；飞越该机场的美联航航班有那些，以及这些航班的有效批复报文（pdf格

式文件）；实时有效的notam信息；

气象报文，并可以通过链接直接查看

深圳机场所对应的实施有效的风温

图、重要天气图、卫星云图、积冰颠

簸分析预报图；深圳机场所飞机型的机场分析等等；这些数据可以在关键时候为签派员提供及时有效的帮助。

联合航空本身其自己没有签派员培养体系，一般都是聘请有经验的签派员，通过4个月系统使用和规章学习的培训后直接上岗工作。签派员的等级划分为四等，分类如下：

1、国内航班签派员。主要是放行监控美国本土航班，放行工作相对简单；

2、国际航班签派员。主要是指涉及南美洲、太平洋地区、大西洋地区、极地航线、etops运行的签派员，每一类区域或每一类运行都代表一个不同的级别，需要考核通过才可以上岗放行；

3、atc签派员（也可以叫资深签派员）。其主要工作是与华盛顿特区的“全美航班计划流量管理室”联系，监控和了解航班的运行状况，对于出现流量控制的机场及时将信息通报opbop和该区域的监控签派员，并根据航班延误情况合理的分配联合航空的航班时间，充分利用管制单位所提供给航空公司的起落时刻资源；

4、军方协调签派员。相当于我们的带班主任，主要是监控和管理执勤签派员的工作情况，对出现的问题签派员及时进行提醒。代表航空公司与空军进行联系，并负责参与应急联席会议。

? onboard scheduling operations 该席位的工作是制定短期航班计划，任职资格没有明确规定，一般是有经验的机务人员和航站运行人员负责。

其主要工作是根据定检维修计划与联合航空在各个运行基地的工作能力合理安排航班计划。一般要求是维护7天的计划，但是由于运行变化比较大，考察期间，该席位只负责制作3天的航班计划。

? flight crew scheduling 该席位的工作是制定飞行机组和乘务组的航班计划，跟踪当日执行航班的机组情况，当预计出现超时的时候及时进行调整。该席位没有明确的任职资格要求，但是该席位每天都会有一名资深的乘务员和飞行员参与值班，并提供合理建议。同时在发生紧急情况时参与应急联席会议。

由于联合航空的空勤人员比较充裕，因此机组计划一般是20天的计划，机组严格按照计划执行，在计划编排上由于联合航空的跨洋航班较多，因此机组在计划编排上也比较松散，也就避免了出现因为运行延误造成后续延误的情况。? system workload leveling 该席位的工作是根据飞机运行情况跟踪定检维修计划的执行，当出现航班调整可能造成后续定检无法在计划时间内及时完成的时候，及时调整定检计划的地点、并适当的提前或延后定检维修计划。

同时在飞机出现故障的时候，给opbop、飞行签派员、飞行机组提供技术支持。一般由资深机务人员任职，同时在发生紧急情况是参与应急联席会议。? weight balance 联合航空的所有航班的飞机配

载平衡工作都由这个席位完成。

严格意义来说这个席位的值班

员并不制作舱单，舱单是由右图所

示的smart load系统自动完成的。

该席位工作人员的工作就是监控这

个软件的工作。该系统自动从sid 中提取飞机信息（起飞落地时刻、起落机场、飞机计划油量、飞机号、飞机机型数据）、旅客信息（旅客行李数、旅客分布信息）以及航站运行人员输入的飞机装载信息，并根据的这些信息自动计算电子舱单。如图所示，黄色的表示，数据还没有最后确认，还有可能发生变化或已经发生变化；红色的表示该项数值已经超出了允许范围，需要人工干预调整，配载人员将会及时进行调整并告知现场保障人员；绿色的表示录入的数据有效并可以正常使用，如果全部变成绿色则表示该航班舱单已经完成。舱单完成后一般由外站人员在登机口直接打印交送机组，当关门后出现变化，则由该席位工作人员通过acars重新发送。当航班起飞后smart load监控界面的航班信息将会消失，如果需要查询舱单，则需要使用查询界面。

? day of departure desk/customer advocate center 该席位有点类似营销部值班/客服值班，day of departure desk主要负责当日航班的合并和取消处理；customer advocate center主要负责旅客处理的意见。这两个席位都任职没有专门要求，是相关部门指派到opb的专职工作人员，一般来说都是工作经验丰富的值班人员，同时在航班出现紧急情况的时候参加应急联席会议。

最后，介绍一下联合航空的应急指挥中心。

图一图二 图三

联合航空的“应急指挥中心”席位设置分为三个区域。

第一区域（如图一所示），这个区域主要与航班飞行安全直接相关的部门坐席，中间是运行控制员――总值班经理坐席，整个左侧是签派员和签派支援人员的坐席，右侧是机务、飞行、乘务值班人员坐席。

第二区域（如图二所示），这个区域主要是在航班发生紧急情况需要配合工作的部门坐席，包括：通讯设备管理人员（如图三示）、现场保障代表、营销部门代表，法律和保险部门、客户服务等部门代表。

第三区域是应急指挥中心会议室后面独立的玻璃房，是提供给新闻媒体记者的工作区域，配备有电话和扩音器，可以听到应急指挥中心的工作情况但不可以发言。

应急指挥中心的工作完全由当日的运行控制人员（opbop）――总值班经理负责。联合航空有一套完整的应急救援程序，当出现紧急情况时值班经理根据手册规定和实际情况，启动相应的应急程序，并在应急指挥中心指挥航班生产。由于运行中心在机场，而联合航空总部在芝加哥市，因此当日运行的决策全部由公司值班经理根据手册规定执行，并不需要请示公司领导。

综述： 联合航空经过81年运行的积累与沉淀，在运行模式上逐渐走出了一条顺应美国国情的发展模式。总的来说有以下几个方面给我留下了深刻的印象：

一、分工细致流程合理。

联合航空运行保障分工细致明确、流程合理，签派员只专注于与飞行保障有关的事情，全部心思都放在航班的监控与放行上，而且强大的后台数据与信息支援体系，使得签派员可以随时掌握航班的动态与飞行中可能出现的不利于飞行运行的情况。良好的通讯手段真正的实现了飞行与签派间随时的不间断联系，大大的提高了地面人员对飞行的服务效率与支援，共同保障了飞行安全。航班调配、协调机组排班、协调机务排班等工作由权威的运行控制员――值班经理完成，可以有效的提高生产保障中的效率；地面保障由现场保障中心负责，对于航站则由现场的地面保障经理负责，有效的提高了现场保障效率。

二、自动化、信息集成化程度高。

从学习人为因素我们可以知道，只要是人进行操作的，就有可能出现差错，因此联合航空尽可能的降低人为可操作步骤，因此实现了计算机飞行计划、飞行机组排班、飞机定检维修计划、配载平衡单的自动化。联合航空的pid系统虽然是dos时代的产品，但是良好的数据库兼容功能，给后面使用的各类自动化系统的融合提供了便利条件。使得个自动化系统间可以实现真正的资源共享。通过ssd网的使用，进一步将各部门的信息集成起来，实现了信息的高度集成化，为各保障单位对航班的保障创造了良好的信息沟通渠道，大大的提高了工作效率。

三，规章完善、人员专业化程度高。

联合航空的所有工作席位人员都是专职的值班人员，不参与行政工作，因此对于航班的规章与操作程序非常熟悉，每一个值班人员都要求有良好的背景工作经验，并通过席位考核才可以参与值班，每一个值班员都因此当航班出现不正常情况或者紧急情况时，opb的专业团队可以依据规章迅速的做出反应，不需要进行层层审批，有效的减少了中间环节，提高了航班保障效率。

四、良好的运行环境。

美国政府为民用航空运输企业提供了良好的运行环境，空中管制单位的服务意识非常强很多重要信息，如：终端区雷达信息、航空流量等信息，都是免费对外公布的，给航空公司的运行提供了有力的支持。给签派员对航班的运行控制提供了更多的空间。有效的提高了航班运行效率。

第二篇：美国西南航空公司读后感

美国西南航空公司的经营理念读后感

王修超/文

机票低价化 航班公交化

西南航空因“廉价航空公司”而闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖,公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，在美国内地通航城市最多，机群超过500架，以载客量计算，是美国第五大航空公司。从成立之初该公司就通过准确的市场定位，采取灵活的运作模式，在众多航空公司中独树一臶。该公司致力于为旅客提供低票价、安全、高频率和便利的航班，舒适的客舱、愉悦的旅行经历，一流的旅客项目、顺利的候机楼登机流程以及友善的客户服务。

西南航空以低成本战略赢得市场。该公司的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，避免与美国各大航空公司的正面交锋。西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。它们的航班时间短、班次密集，形成公交化的模式。一般情况下，如果旅客错过了西南航空的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上单位成本的降低才是西南航空所要追求的市场定位。

通过和其他航空公司之间的代码共享，可以提供更好的联程服务。西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则，把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司还成功的实行了双重票价；高峰票价和低峰票价，它的低价格政策使飞机成为真正意义上的城际间快捷而舒适的“空中巴士”。

机型单一化 效率最大化

西南航空全部采用单一的波音737机型，使购机、维护、驾驶员训练费用、接机飞行等成本达到最低。点对点的航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机的利用率，同时该公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之分，这样登机时间快，节省了许多时间，也节省了飞机停留机场的费用。优良的性价比，较低的采购成本，飞行距离短但利用率很高，实现了收入、利润的最大化。

不仅如此，西南航空从细小着手，千方百计降低成本。该公司号称美国航空公司最“抠门”的公司：飞机上不提供用餐服务，每架飞机连同飞行员在内共三人，就连登机牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。“抠门”的结果是西南航空的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。“让更多的人有机会乘飞机”是西南航空的市场定位，打破“形式主义、官僚主义”是它们的管理口号，注重提高效率，根据市场变化及时进行调整使西南航空公司始终保持市场竞争力，立于永远不败之地。

管理人本化 工作团队化

西南航空特别注重“以人为本”，关心员工需求，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。他们主张给每位员工提供稳定的工作，强调“员工第一”的价值观，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。三是公司各个层次高度重视员工培训，注重技能培养，强调不仅仅能够做好工作，而是让员工在自己的职责范围之外还能主动弥补工作中人与人、部门之间的隔阂，发挥主观能动性，更好的为顾客服务。四是注重员工工作提升，有序使用，建立起完善的培训、选拔、考评机制，注重对公司文化的认同和工作业绩，严格按照公司的基本价值观和原则进行调动、晋升，实行优胜劣汰。

西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。通过对西南航空的案例分析结合实际；我们拓基地产必须向管理要效益，每个人履行好各自职责。房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。建筑施工的房地产企业从事房地产开发建设周期长,垫付资金量大,资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多,因此资金控制是成本控制的重要一环,以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化,另一方面,控制开发周期也至关重要。设计部应当制定最科学的设计方案，在设计初做好设计成本分析，为下一步的成本控制打下基础。成本控制是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一。面对成交量不断萎缩的局面，面对日益紧缺的流动资金；有人说，在全球经济海啸与严峻的地产“寒冬”背景下，谁有效把控成本，谁就能顺利过冬，加强房地产成本管理是行业共同的选择！成本部在接到设计图纸立即分析，反馈成本控制目标，制定目标成本，建立科学的产品成本价格体系；确保项目成本在控制范围之内；为项目建设选着最好的施工单位，现代成本控制是一个系统工程,需要多方面配合配合和协调,从事前、事中、事后三个角度进行控制管理。及时完成项目预决算工作，最好付款计划工作，保证及时结算工程款项；保障工程顺利

完工。工程部保证项目工程安全生产、文明施工、质量第一、合理控制成本、按时交付使用的目标顺利实现，遵循诚信协作、服务与管理并举的原则，高效率低成本的工作流程；科学的工程管理规定；设计奖优罚劣汰差，不断优选工程承建商的激励、约束机制，实行月度综合考评、工程完工综合评价，承建商守法经营、沟通联络、相互服务、相互促进、诚信守约、不断提高管理水平，最大限度地满足社会和消费者对我们优质产品和服务的需求，从而赢得共同发展达成共识并协调一致

落实到各项工作中去。财务部应当

1、完善财务会计体系。（1）科学设臵会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求，科学设臵会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设臵土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。（2）统一会计核算程序。企业的会计科目设臵要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性；会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设臵科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。

3、健全预算会计体系，实现房地产企业财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、强化资金管理。（1）在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。（2）加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。

5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的房地产企业财务管理财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的房地产企业财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行房地产企业财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制

度，强化监督机制。

房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个房地产企

业财务管理水平。

6、提高纳税筹划水平，减轻企业税收负担。在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划，是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平，遵循一定的纳税筹划原则，根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法，减轻税收负担，增加企业的现金流入，努力实现企业涉税零风险和利润（价值）最大

化的目标。人力资源部；二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分，即技术部分。企业管理的本质是人力资源管理。任何一个快速发展的企业至少有两个东西缺乏：一是人才，尤其是作为中间支撑的技术人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不规范的地方开始显现。人力资源管理机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素，通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及整合后所达到的状态和效果。HR代表着企业的管理水平，HR的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。总而言之，HR是为企业的战略服务的，而人力资源管理是为提升企业核心竞争力，降低企业运营成本，实现企业管理创新，简化业务与管理流程，开创新的市场领域

而服务的。

随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争就转入了“人”上面去了，人才成了竞争的主角。从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业竞争力的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，在选才、留才、育才、激才、用才等方面尤为重要。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

一、强化人力资源管理是房地产行业竞争的价值取向

人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因而具有资产的属性。人力资源评估的对象是人力资源的价值。由于人力资源与物力资源不同，它是一种以人为载体的特殊资产。具有生物性、能动性（自我强化、选择职业和积极劳动）、动态性、智力性、再生性和社会性等特点，这就决定了人力资源的价值与物力资源价值不同，人力资源价值体现在人力资源的创造和贡献上，因此人力资源评估的依据就是人力资源提供未来经济利益和服务的潜力。人力资源价值分为社会价值、企业价值和个人价值。从微观的角度看，人力资源价值分为个体价值（企业家价值）和群体价值。

人力资源是第一资源。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，自然成了现代管理的核心，不断提高人力资源开发与管理水平是当前房地产行业提高市场竞争力的需要和一项重要措施。通过合理管理，实现人力资源的高效，取得最大的使用价值，也就是使人的有

效技能得到最大限度发挥。

现代人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资源管理，企业高层领导才是人力资源管理的关键人物，把人力资源管理看作仅仅是人力资源部的事是极其错误的观点。第二是直线经理人的人力资源管理，他们的参与决定着企业人力资源管理的成败。企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。人力资源管理最主要的使命在于提升企业绩效：企业绩效的提升并非人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，规定员工绩效策略和

相关激励机制。

怎么样让人才留下来？让人才感到有前途？怎么提供员工的职业发展、提供培训和工作发展的机会才是管理中的增值。

房地产企业，不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。全能型的人才还体现在具有开放的心态，开阔的视野和远大的目光，对一个期望长线发展的企业来说必须要有更多的战略发展规划和战略管理。人才不仅需要培养，更需要企业规划。现在的房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最后因种种原因离去，企业似乎并不是很在乎，越来越多的员工也把“跳槽”看成普遍寻常的事，然而，这对企业来说一般是一种损失。

首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味着企业的成长，房地产公司也不例外。如果员工只是停留在把工作当成一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工就不会积极主动地为企业的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。

其次，员工应当有跟随企业一同成长的土壤和愿望。企业总是希望员工要忠诚于所服务的公司，但企业如果不能让员工有归属感，又谈何员工忠诚？而这种归属感体现在企业的认可，以及能上能下和任人唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。第三，企业不仅要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要对部门进行规划、岗位进行设定、人员工作业绩进行有效评估，为员工在企业中的成长、发挥特长和自我价值肯定拓展空间。另外，企业要留得住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如果企业失去优秀员工将失去企业的核心力量，用韦尔奇的话说“这对企业是一种罪过”，同时企业对失去优秀员工的检讨和分析是十分必要的。房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动。许多房地产企业并不具备生产施工队伍，职工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。因此，房地产企业人力资源管理职能主要体现在员工的招聘、录用和培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。因此，加强房地产企业人力资源管理是提高竞争力非常重要的价值取

向及方法。

二、强化房地产企业人力资源管理的途径

首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞的有声有色。

其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需

要，增加了满意程度。

第三，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久、完善的合作与工作群体。

第四，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡事实求事、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。

第五，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学习，还要辅以向有经验的同事学习。在人力资源配臵过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。

第六，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造

力。

第七，加强企业文化建设，培育共同的价值观，特别是职业道德和敬业精神的培育。诚信和敬业精神是员工将来达到成功的关键因素。房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题急待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。住宅质量不佳，消费者投诉上升，企业效益下滑甚至亏损。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达。

第三篇：企业文化@美国西南航空公司

西南航空公司的企业文化

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西南航空公司，他们的经营哲学有三条：

第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。

第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。

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一、西南航空公司的企业文化简介

1．员工是上帝

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

2．鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。

3．营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。

4．与员工的充分交流

西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。

（分 2 or 3 页PPT）

二、具体措施

西南航空特别注重“以人为本”，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。

二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。同时，致力于消除员工对失败的惧怕。

三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。

四是以机制保障企业文化美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。

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三、西南航空企业文化建设的启示

1．将企业文化作为最重要的资产进行投资

2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则

3．适当放权，争取员工的人心

4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷

5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣

6．挑战权威与传统，增强企业创新意识

第四篇：联合办学考察报告

联合办学考察报告

2010年11月4日，四川仁寿新科教育集团、仁寿新科中等职业技术学校副董事长兼校长李昌君等在县教育局李胜才副局长的陪同下到我校商谈联合办学事宜。应李副董的邀请，在征得县教育局和分管副县长的同意后，经我校主任办公会议研究，由主任王元汉同志带队，组成考察组于2010年11月26日至29日对其联办学校进行了实地考察。现将考察情况汇报如下：

一、仁寿县教育和新科学校概况

仁寿县位于四川省南部，距成都市71公里，全县国土面积2606平方公里，总人口162万人，辖60个乡镇，是全国第三、四川第一人口大县。全县共有公民办学校567所没，在校生26万人，有教职工14690人。职业教育从1998年全面起步以来，共为社会培养专业人才10万余人。民办教育发展迅速，达到355所，新科中等职业技术学校是其中之一，并属于省级重点职业中学。四川仁寿新科中等职业技术学校，是由四川省眉山市教育局审批，仁寿县教育局主管的一所全日制民办中等职业学校，是一所集高中、中专和大专为一体的全日制学校。隶属于四川新科教育集团。该校位于仁寿县蜜蜂正西街，占地100亩，建筑面积21000平方米，固定资产1亿元。专业设备设施齐全。现有教职工600人，在校学生16000余人。本校在云南、贵州等地均办有15个分校，开设有电子、计算机、机电、制冷、汽车维修、民航服务等专业。该校坚持就业为重，实施定单教育，确立了“企业+学校＝人才”的培训模式，实行弹性学制，长短结合，已形成了以应用电子技术、计算机应用技术和机电一体化为骨干的专业体系。本校分为两个部门，一个是高中部门，报读我校职业高中可以升大学，也可以直接进入中职学习，学制两年，学业期满后包分配工作，如没有分配工作者，学校承诺赔偿学生10000元，且每月给予生活补助500元。如高考没有考上者，同样包分配工作。

1、电子信息技术专业，该专业主要培养有扎实电子信息工程技术基本技能和综合职业能力的高级技术应用型人才。

2、Web应用程序设计专业，该专业主要培养具备扎实的计算机基础知识和基本技能、网络技术应用和Web设计编程能力的高等技术应用性人才。

3、通信技术专业 服务项目介绍 该专业主要培养具有扎实电子与信息技术基本技能和综合职业能力的高级技术应用型人才。

4、数据库管理专业 服务项目介绍 该专业主要培养具有扎实数据库管理维护及应用开发方面的基本技能和综合职业能力的高级技术应用型人才

5、多媒体技术应用专业，该专业主要培养具备扎实的计算机基础知识和多媒体应用能力的专门人才。

6、网络管理与维护专业，该专业主要培养具备扎实的计算机基础知识和网络技术的专门人才。

二、考察内容

1、参观了校园。校园位于县城正西街，占地60-70亩,建筑面积在15000-20000平方米.校园内有一个生产防盗门的车间,有数控机床,生产一些零件.有电子电工设备.有风扇、空调生产设备.学生主要学习电计课程.职普在校生大概在3000人左右。

2、签定了联合办学协议书。（见内容）

第五篇：美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的战略是什么

西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
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背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”

三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿，通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，

和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是
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最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。

四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。

五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元，员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!

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美国西南航空公司的目标市场与市场定位
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。最后，西南航空公司在使用员工方面保

保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。

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