餐饮部与酒店各部门之间的关系

第一篇：餐饮部与酒店各部门之间的关系

餐饮部与酒店各部门之间的关系

与前厅部之间的关系

餐饮部与前厅部之间的关系主要体现在内部信息的沟通和工作的协调，餐饮部依据前厅部的住宿率来预测日常销售量，及相应的餐饮安排。

从前厅部取得住客信用方面的信息，以确定是否可以签单。

有大型餐饮活动，重要宴会等，应把有关信息告之前厅部，以便前厅部回答客人查询，增加酒店在顾客心里的整体性。与销售部之间的关系

酒店销售部门接触的客户面广，信息渠道广，可为餐饮部带来许多业务。因此，餐饮部要与销售部互通信息。

及时了解销售部掌握的客人对本酒店餐饮的反映和投诉情况。在餐饮销售预测方面，餐饮也有赖于销售部所提供的信息。与采购部之间的关系

采购物品时，采纳采购部对其原材料行情方面意见，列出采购产品规格书。餐饮部与采购部沟通，制订标准的采购书和采购计划，避免和减少计划外采购。餐饮部与采购部之间要加强市场信息方面的沟通，及时掌握新设备、新原料和时令菜的行情。与财务部之间的关系

协助财务部门做好及时、准确的营业日报，以便正确掌握实际经营情况。

发挥餐饮成本控制的作用，及时提供餐饮成本的波动情况，做好成本的控制与监督工作。做好餐饮经营的业务分析。与工程部之间的关系

餐饮部在本部门设备使用过程中，要经常检查设备的运转情况，发现问题立即汇报工程部专业人员维修，非专业人员不得随便拆修机器设备。根据工程部制定的机器保养和维护工作标准；培训本部员工正确使用机器设备。按规定的程序和方法操作，责任落实到使用者，并减少人为的机器设备损坏。与房务部之间的关系

餐厅的地毯洗涤、地面打蜡等计划保养工作一般由房务部的PA组完成，因此餐饮部应配合PA组制定详细的保养计划，并在实话过程中派专人协助。

餐厅的花草使用也属房务部管理，餐饮部应根据所需规格、花型、摆设地点等，填写有关单据，便于花草的出品与用途相吻合。接受花房专业人员的指导，进行花草的维护和清洁。餐饮部与房务部洗衣房的关系主要是棉织品的洗涤工作，每天根据经营的需要及时将用过的台布、口布、等棉织品送洗衣房洗涤更换。在棉织品的送洗和换领过程中，必须派专人清点须清洗数量，领用时核实数量及检查洗涤质量。

脏的棉织品去洗涤时，要先抖落裹在台布中的杂物，以免洗涤时损坏设备。及时挑出破旧的棉织品，以确保对客服务的质量。与人力资源部之间的关系

根据餐饮服务的特点，制定出本部工作人员的基本要求，供人力资源部招聘人员时参考，并积极配合人力资源部做好人员招聘、考核、评选工作。根据酒店总体培训计划，制定本部门的培训计划并组织实施，同时接受人力资源部的培训指导和检查。

配合人力资源部做好餐饮部的人员定岗，定编工作。与保安部之间的关系 餐饮部与保安部之间的联系主要体现在餐厅和厨房安全管理方面。厨房消防安全是餐饮部的重点工作内容。餐饮部在消防方面必须严格按照保安部的部署，做好安全防火工作，特别是要根据消防安全的要求配备相应数量的灭火器和灭火毯，做好消防管理工作。接受保安部的消防安全工作检查。

第二篇：采购部与各部门之间的关系

1.与管理部门之协调关系:采购部门对公司生产或商品成本之节省，能产生重大的贡献；对公司生产所需原料或销售部门商品之供应，亦会产生直接之影响。为了使采购功能有效发挥，公司管理当局应重视采购部门之横向联系，并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜。

2.与销售部门之协调关系:销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划之有效执行.销售部门研订产品之价格，必须事先预估制造成本，尤其是占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门应提供充分之协助。销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。为了互惠起见，公司在政策上，会要求供应商购买本公司之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。

3.与生产部门之协调关系:为了确保原料供应的稳定性，采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯。生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划，使采购部门有充裕的时间寻求来源，并与供应商议价。而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化。若生产计划或采购计划中的数量或时程，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时做适当的调整与配合。

4.与质管部门之协调关系:基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。

5:与制造部门之协调关系:采购部门提供制造部门所需之物料，二者关系密切，但是二者却有不同之立场。通常，制造部门希望物料能快速供应，以免发生断料停工事情；而采购部门则希望能有充分时间进行议价，以期降低成本。因此，在采购的购运时间方面，彼此必须互相尊重、充分协调，切勿意气用事。又，对于“自制”或“外包”之决定，制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异，此时应以成本分析结果及策略上考量因素，彼此以客观的态度，共商办法。

6:与技术部门之协调关系:技术部门于设计物料规格时，不可过分强调追求理想，而忽略价格和市场因素；而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。因此，技术部门应征询采购部门之意见，而采购部门亦应根据市场情报，建议适当之规格标准。总之，两者必须密切协调。期能顺利进行采购。另外，为了建立标准化，以收大量采购之效益，技术部门应于设计前多征询采购部门之意见，以期尽量减少物料品种，在此方面。两者应密切协调，产生良好的互动关系。又，在新产品之设计方面，采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯，以供技术部门参考。不过，目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求，也要达到环境保护及职业安全、健康的标准，使工程规格之设计更趋严格，因此限制了采购人员在使用替代性物料

或产品之机会。所以工程与采购部门必须加强联系，以免违反公众安全与利益。

7.与仓储部门之协调关系:大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需之空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。又，对于退货、呆料、缺料等问题，采购人员亦应协助仓储人员处理。

8.与会计部门之协调关系:每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等。不过，在许多企业与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。

9.与财务部门之协调关系:采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善

之协调。

10.与法务部门之协调关系:采购作业会牵涉到法律问题。因此，采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识，否则可能因不谙法律规定，在无意中，使公司陷入诉讼困境而遭受损失。在处理采购合约、纠纷、索赔以及智慧财产产权等方面，采购部门应与法务部门密切协调。未设法务部门的企业，必要时应聘请外界法律顾问协助。

11.与公关部门之协调关系:采购人员经常会与外界人士接触，在某种意义上，采购人员就是公关人员。采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度。如果设有公关部门的公司，则采购部门应与公关部门的密切合作，透过采购作业的执行，塑造良好的公司形象，并产生良性循环，使以后采购作业的执行，能更加顺利而有效。

第三篇：财务部门与各部门的关系

财务部门与各部门的关系

一、财务部与总经办协调关系

1、控制资金先使用审核各部门的设备物资、计划和酒店开支计划，并在报总经理批准后，监督贯彻实施，维护酒店经济利益。

2、审核酒店的收益报告和利益分配报告；监督财税计划和贯彻实施按期上交国家税费，协调酒店同银行、税务等有关部门的关系。

3、定期向总经理提出预算和决算报告，资产负债表给总经理审核同意后，组织贯彻实施。

二、财务部与其他各部门的关系

一、仓库

1、仓库应了解各部门对物品的要求和建议及时将信息反馈给成本部门和采购部门。

2、收到各部门送来的领料单，仓库主管要检查领料单的签名是否有效及完整，已经批准的领料单，不允许增加品种和数量，领料单需部门经理级别人员签字方可领取。

3、领用人领取物品后，由仓管员签名，领用部门取回一联作为部门文员记录之用，另一联由仓库按月装订，作为便查簿，以备检查；

4、仓库保管员接到领料单检查部门所需之物品仓库是否有货，如断货物品到位，应立即通知使用部门领用。

二、出纳

1、总出纳负责酒店各部门的现金报销，掌握各类费用开支标准，严格把关。报 销时认真审核发票的品名、规格、数量、单价、金额、印章及单位全称，审 核经办人员是否已按酒店规定的“申请用款及报销操作程序”经各有关领导 签名批准办妥报销手续。如发现疑问应立即查明原因及时予以纠正。审核无误方可付款。

2、一切费用要在核定批准的费用定额范围内开支，超支部门须经酒店主管领导 批准方可向财务部报销

3、已经取得原始发票的只要填制报销凭证，由经办人验收或证明人签章、领导签字即可报销，已批准的费用定额内的由部门领导人签字，定额外的由酒店主管领导签字；

4、未取得原始发票而要先付款时，可以先到财务部办理借款，经领导批准（已经批准的费用定额内的由部门领导签字，定额外的由总经理签字）一周之内办理报销手续，同时撤回借款单第三联。

三、成本会计

1、根据收款员收入日报、已输入电脑的领料单和鲜活直送品验收单及各吧台饮品进销存日报表，每周编报餐饮成本报告，分别送达餐饮部经理、行政总厨、财务部经理、分管领导、财务总监和总经理，以掌握成本动态，控制成本支出。

2、参与餐饮部直送鲜活食品原材料的市场调查，协助餐饮部严格把好进货关。

稽核人员与各部门关系。

四、稽核

1、月末根据鲜活直送仓库材料汇总表，核对供应商结算联与发票是否准确，审批手续是否按照“申请用款及报销操作程序”办理完备，复核无误后签名并知会财务部付款结帐。

2、月末会同仓库保管员对食品原材料库存物品进行抽查盘点、督促各厨师长如实反映厨房在产品，发挥成本监控作用保证成本核算的准确性。

五、应收帐款

1、到欠款旅行社（单位）支票或汇款，开具正式发票发送给有关付款单位。对收到的款项须及时核对，逐笔核销，并编制应收帐款记帐凭证。如有差异立即与有关部门（营销或担保人）联系，共同查找差异原因，收回欠款。

2、每月编制应收帐款帐龄分析表，上报总经理、分管领导、和财务部经理。

六、采购

1、酒店各部门用于办公所需的笔、纸张、笔墨、计算器具、账册、凭证以及其 他办公用品，每季度月初编报领用计划，统一由财务部购进，交仓库保管，各部门按月领用。

2、酒店的办公用品除个别零星急需外，各部门不得自行采购和复印。

第四篇：人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调

人本管理与酒店制度化管理之间的关系协调研究

摘 要：人本管理主张采用有效的制度设计与资源配置来实现人的价值，最大限度地发挥人的积极性、主动性和创造性。现代酒店人性化管理已逐步上升为主流的管理理念，但单纯只用人本管理，无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，所以酒店应该坚持人本管理与制度化管理相结合的管理模式，用人本管理留住酒店优秀人才，用制度化管理规范酒店各项工作，只有这样，酒店才能实现可持续发展，获取最大的利益。

关键词：人本管理 制度化管理 员工满意 顾客满意

一、人本管理理论

（一）人本管理的内涵

所谓人本管理，即“以人为本”，人是最基本的核心，这不同于把人作为工具的传统管理模式，而是在深

刻认识人在社会经济活动中作用的基础上提出的，突出了人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理将人视为经济和社会活动的中心、根本，充分利用和开发人力资源，实现人的全面发展。

人本管理首先强调满足人性发展的需要，重视人的本质和潜力的挖掘，主张采用有效的制度设计与资源配置来实现人的价值，最大限度地发挥了人的积极性、主动性和创造性；其次，重视管理过程。从以往的将人视为“手段人”，且只关注管理结果转移到关注管理过程上来，强调人在过程中的互动，通过管理主体与客体之间的平等交流来实现管理目标的和谐统一。

（二）人本管理理论的形成及发展

按照一般管理学的论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。

第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

（三）人本管理理念的特点及其局限性

人本管理是以促进人的自身自由和全面发展为根本目的的理念与模式，而人身自由、全面发展的核心在于个体心理目标结构的发展与个性的自我完善。人本管理的本质不仅在于把人看作组织发展的资源，还把关心人、尊重人、解放人、发展人作为管理目的，纳入管理所追求的最高目标中。其特点在于：① 从原来片面的追求产值最大化、利润第一的理念转变为重视真正创造产值、创造财富的人，并以人为中心。② 站在员工的角度，激发人的潜能，最大限度地调动员工的积极性，让员工以极大的热情和创造力投入到事业中去。③ 尊重个人，使人的权利得到有效的保护。④ 促进人才的全面发展，并赋予员工广泛的拓展空间，让其发挥自己的潜能。⑤ 为应对周围环境的变化，酒店对凝聚力与向心力进行研究，把组织中各种人的力量整合为强大力量，以打造一支高素质的优秀团队。

其局限性在于：人本管理的对象是人，这是一种既特殊而又重要的资源。虽然与传统的物本管理理念相比，人本管理对人的认识更深刻、更全面，但人本管理理念在实际应用中，并非完全独立地摆脱物本管理，其表面上是以追求人的发展为目标，但实质还是要求服从于管理的物质目标。追求人的发展这一价值取向，仅仅是追求物质财富目标的手段或者途径，这种把物质财富作为管理的最终目标的理念，更容易导致人类只追求表面的物质财富，而不重人的局面，这与人本管理理念的初衷及其本质内涵是相悖的。

二、酒店制度化管理

（一）制度化管理的定义

制度化管理是指酒店在管理的过程中强调依法治企，建立健全各项规则制度，在管理中事事处处都有规章制度约束。酒店管理者相当于执法人员，不时地以制度来监督和丈量你的行为，当你违反了酒店的制度后，酒店将按照制度的约定对你进行处罚。

（二）酒店实施制度化管理的作用 1.促进酒店与国际接轨

“一切按制度办事”是酒店制度化的根本宗旨。制度化管理是酒店从“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体体现。一项好的制度，在规范员工行为的同时，能让酒店的工作得以有序地进行。制度是在不断的实践中逐渐完善的，实习期间的世纪金源大饭店，开业有十年之久，但与开业仅有四年的香格里拉大饭店相比，制度上我们还是稚嫩的，并不能达到欧美发达国家那样的规范化。在我国加入WTO后，人们对酒店要求的标准变得越来越高，面对国际酒店强大的竞争力，制度完善的国有酒店，能更顺利地融入国际市场，应对市场竞争。2.提高酒店工作效率

制度化管理其实就意味着程序化、标准化。因此，完善的制度管理不仅有利于酒店员工迅速地掌握本岗位的工作技能，而且有利于部门与部门、员工与员工、上级与下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。同时，实施制度化管理更有利于酒店对员工工作的监督和考核，从而促进员工不断改善，提高工作效率。3.吸引优秀人才加盟

规范的制度最大程度上体现了上海浦东福朋喜来登由由酒店 www.xiexiebang.com管理的公正、公平性，人们普遍愿意在这样一种环境下工作。此外，制度化管理使酒店各项工作都有序进行，不会出现新员工像无头苍蝇一样乱撞的现象，让新进员工更快地进入工作状态，大大缩短了初期的适应性。4.减少酒店决策失误

制度化管理使酒店的决策更有科学依据，更程序化、透明化。决策的结果必须要经得起实践和市场的考验，决策人必须对决策结果承担相应的责任，在最大程度上减少了决策失误。5.增强酒店的竞争力

酒店管理工作包括市场调研、市场预测、供应商及客户的管理和沟通等，制度化管理使这些工作都得以程序化，便于酒店能及时掌握市场变化的情况并及时做出调整，以使整个供应链的市场应变能力增强，从而提高供应链和酒店本身的竞争力。

（三）制度化管理对酒店的消极影响 1.增加酒店的经营风险

完善的制度，相当于酒店的灵魂，贯穿每一个角落，规范每一次行为。它的存在，使得整个酒店运转规律化，但是制度化管理的本质除了文件化、程序化以外，还包含信息透明化，这就使酒店的决策和客户档案等重要的内部资料及商业机密不再成为秘密，这样就很容易泄露或被恶意利用，使酒店蒙受不必要的损失。2.增加酒店的经营成本

制度化管理初期会增加酒店的经营成本，这主要体现在以下三个方面：① 酒店制度的制定必须经历计划、组织、执行、反馈等多个环节，必须投入大量的人力、物力和时间资源；② 为了让制度便于推行与实施，上海新锦江大酒店www.xiexiebang.com必须让每位员工参与讨论并对全体员工进行宣传和培训；③ 制度化管理试行初期，员工在对制度的理解与执行上总存在着不同程度的冲突，加上制度本身并不够完善，导致操作性较差等都对酒店有效推行制度化管理形成了障碍。

三、酒店制度化管理与人本管理

（一）酒店制度化管理与人本管理的关系 1.制度化管理与人本管理各有侧重

制度化管理强调的是刚性的制度层面。在酒店管理过程中，硬性制度的管理是必不可少的，各种规范的制度一旦制订出来，就是硬梆梆的条条框框。所谓“管理促规范，规范促质量”的口号，就是强调硬性的制度化管理。人本管理是一种软性的管理，它主要致力于满足人的情感需要和人的发展需要。在酒店运营期间，人员是主要的核心，一切酒店服务都是通过人来进行的。人本管理主要是重视对人的管理，人是最能动、最积极、最具创造力的因素，人本管理强调对人的管理不能简单、机械，要给予人更多的关注和关爱，是依托在制度化管理上的一种升华。作为酒店中的“人”，其道德和良心是尤为重要的，这就是人性化管理的层面。以制度管人，人不犯规矩；以人文管人，人不害羞耻。这就是所谓的“道之以德，齐之以乱，有耻且格”①。因此，制度化与人性化尤如法律与道德，是刚性与柔性的关系，刚柔相济才是酒店管理不可或缺的。

2.制度化管理与人本管理相辅相成

制度化管理与人本管理是相互联系、相互统一的，规范制度的落实和实施，需要每位员工的参与。不仅需要每位员工遵守上海世纪皇冠假日酒店www.xiexiebang.com管理制度，更需要每位员工能自发地工作，始终维护酒店的利益。这就要求酒店管理者在建立法治化管理的同时融入人性化，在制订制度的过程时充分考虑员工的合理需求，使酒店的发展需要与员工的发展需要相结合，从而使制度化管理与人性化管理达到和谐统一的目的。制度化管理和人本管理正像科学与人文的关系一样——“本是同根生”，在实践中可以共生互动、互补互通。制度是用来指导和约束个人和组织的社会行为，是调节人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间社会关系的规则。人性化管理讲感情、重“亲情”，酒店的人性化管理可以凝聚人心。但是只讲感情并且无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，这就与人性化管理的本意相悖。因此，当人们为人本管理叫好时，不应该淡化制度化的管理，尤其是在价值取向多元化的今天，若丢弃制度化管理，一切管理将会成为无根之树，工作就无法正常运转了。因此，制度化管理和人本管理不是孰优孰劣的问题，而是如何相互结合的问题。

人本管理和制度化管理，就像一座天平上的两个托盘，在酒店管理中，管理者应把它们放在一个平稳的尺度与水平上衡量，而不要厚此薄彼。管理者应在健全管理制度的前提下，提倡人性化管理，这两个管理方式并不矛盾。只有刚柔相济地管理酒店，管理者才能最大限度地调动员工的积极性，真正地提高管理效能，实现酒店的奋斗目标。

（二）我国酒店制度化管理与人本管理的现状

目前，我国酒店在制度化管理与人本管理方面都存在着一些问题。就制度化管理而言，主要存在的问题有：

1.制度僵化扼杀员工的创造性

现代酒店竞争比的就是个性化，因为在一些硬件设施设备上，其它的酒店都可以模仿．一家好的高档次酒店，必然要有优于其它酒店的优势，而且那是他们独有的，无法被模仿的。酒店制度会使酒店整体工作规范化、标准化，但是制度是呆板的、僵硬的，酒店过于强调制度化，就会抑制员工的创造性和积极性，打击员工的工作热情。久而久之，酒店的整体运行就会陷入因循守旧、不思进取的恶性怪圈。2.制度泛滥使其成为一纸空文

许多国有酒店，并不缺少文件化的制度，相反却是因为制度太多太泛滥，令人无所适从以及制度内容滞后等等。有些酒店制度制定完成后缺乏宣传和培训，增加了制度实施的难度。有些酒店没有考虑制度的连贯性，使员工实施时无所适从，并且矛盾重重；另一方面，由于我国酒店长期受“人情文化”影响等原因，酒店对违反制度的行为缺乏相应的制裁措施，这就间接地鼓励违反制度的行为，并使违反制度的成本和风险大大降低，于是制度无法有效推行和实施，便成为一纸空文，束之高阁。

而就人性化管理来说，虽然比制度化更加富有人情味，更重视对人的管理，但在平时管理中也存在一些问题：

1.酒店管理人员缺乏人本管理理念 在酒店管理中，传统的管理思想就是缺乏人本管理的理念，运用物质的激励来调动员工的积极性。但仅靠物质激励只能换来一时的劳动热情，缺乏长期性和持久性。特别是在现今的市场经济条件下，由于市场经济的负面影响，很容易在员工思想上产生拜金主义等倾向。因此，只有树立科学的人本管理理念，真正地激发和调动员工的积极性，酒店才能在市场经济中保持旺盛的竞争力。

2.我国酒店缺乏人本管理人才 在20世纪80年代，“人本管理”风靡西方世界，是目前正兴盛于东方国家的一种管理文化。我国酒店虽然大范围的吸收了外来文化，采用“人本管理”的方式，开始重视员工的发展和自我实现的需要，但是在实际管理中，却存在着较大的缺陷，只重形式，轻实际，没有根据酒店自身特色进行修改，而是盲目的效仿，没有认识人本管理的内涵是什么，这主要是因为酒店缺乏人本管理的人才。

3.人本管理人才的培训开发体系不完善 现代酒店多注重的是效益，都希望用最少的投入换取最大的收益，管理层人才的培养成本高于直接招聘的成本，员工的素质越高，流动率就越大，这已是一个不争的事实。因此酒店不愿意也不重视管理人才的培养，酒店往往采取“现用现招”的短期选人与用人的恶性循环措施，酒店内部缺乏一套成熟的“人本管理”人才培养机制。4.对经济效益的过分追求阻碍了人本管理在酒店业的发展 现代酒店的人力资源管理相对于过去有了很大的提高，它不再将人视为毫无情感的工具，而是把人看作酒店中最为宝贵的资源。但是，目前大多数酒店都是从自身的经营管理去考虑，如何增加酒店效益，如何发掘更多的潜在顾客，并没有考虑到员工物质生活、精神等需要，员工的服务也仅仅只停留在技术层面。

四、协调酒店人本管理与制度化管理的对策

（一）树立人性化管理理念

酒店中的员工，实际上就是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待每一位宾客，如何使员工轻松、愉快地扮演好这个角色，并提供发自内心的微笑服务和尽善尽美的个性化服务以及物超所值的高标准服务，这就取决于管理者对“人性化管理”的意识。在“人本管理”中，酒店要从以“管理者”为中心转向以“员工”为中心，酒店的计划、决策、指挥、控制、协调、激励等管理职能都要以酒店员工出发。具体地说，酒店可以设立总经理接待日或者总经理信箱，为员工提供抒发意见的渠道；设立“员工建议奖”，鼓励员工提出的合理化建议，并且重视员工所提出的建议；管理者可以深入基层，切实地体会员工的意愿和需要，关心并尊重每一位员工，利用一切资源，充分调动广大员工的工作热情，建立忠诚员工，只有这样，酒店才能取得较好的经济效益和社会效益。

（二）规范酒店的各项制度

任何管理都离不开规范化的制度，“人性化管理”也必须以规范化的制度为基础。没有制度的管理，就会出现只讲求人情或者裙带关系的情况，就难以体现公平、公正的原则，就会挫伤广大员工的工作热情。同时，缺乏规范化制度，人的弱点和非理性行为就得不到约束，这必然会导致管理的混乱和工作的无序化。但制度本身是一种理性化的规范，而以人为本的管理是一种对人有激励作用的管理艺术，将人性化管理与制度化管理相融合，才能使员工为客人提供高质量的规范服务。

（三）重视员工培训

“培训”是一种增强酒店竞争力极有效的途径。专家们一致认为，员工的素质培训是酒店成功的必由之路，高质量的培训是一种高回报的投资。因此，成功的酒店都将员工素质培训视为酒店管理的重点工作。培训员工，不仅能为酒店带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些有志于酒店业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训的酒店，从而促进他们的事业发展。对于一些制度僵化的酒店，培训可以使员工更快更好地掌握本岗位的工作技巧，培训期间还可以促进各部门上级与下级、员工与员工之间的沟通，使工作氛围更加融洽。酒店可以采用多种培训方式，为员工选择最适合他的工作岗位，让员工感觉到酒店的关怀。同时，员工心理问题已被提升至当今各大企业最关注的问题之一，酒店应重视员工培训，为员工制定合理的职业规划，改善员工因为工作疲倦而带来的心理疲倦感。酒店在培训过程中应做到： 1.坚持方法多样化

酒店可采取服务质量分析、有计划选送培训、举办培训班、组织现场观摩、技能比赛、管理及服务知识测试、工作讲评、经验交流、岗位交叉培训等多种方式，有针对性地对员工进行酒店理念、职业道德、服务技能、综合能力等内容的培训。

酒店通过实施员工素质培训，使各级管理人员成为富有远见卓识，敢于创新，积极进取，善于综合、组织与沟通等特点的优秀管理者，使酒店服务人员成为热情、细心、周到地为顾客服务的优秀服务者。成功酒店的员工们往往将员工素质培训称之为酒店给予员工的最大“福利”和关心。

2.采用“岗位交叉培训法” “岗位交叉培训”不失为一种既经济又适用的好方法，它是一种让员工通过接受额外服务技能的培训来满足员工适应多个工作岗位需要的培训方式。在旅游旺季业务量突增，或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补；减少了员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了对工作的新鲜感，提高了工作的热情。

马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩30%的管理职位，人力资源投资成本大大减少，每年的净收益增加10亿多美元，并使员工岗位配备达到最优化。威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的顾客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顾客准备把威斯汀推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

（四）改变传统的薪酬设计理念

传统的薪酬体系未能体现“兼顾公平、多劳多得”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬体系应有的激励作用。因此，薪酬体系必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，从而激励员工的工作热情。通过以能力、业绩为核心的价值薪酬体系引入员工的认识环境，使员工意识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如威斯汀酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，4年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，忠诚顾客也不断增加，同时员工流失率相对较低。

五、小结

管理是企业获取效益的手段，企业要走现代化、可持续发展的道路，仅靠增加物质投入是不够的，必须全面加强管理，不断提高企业的素质和市场竞争力。现在，人本管理已成为众多企业面对激烈的市场竞争而提出的管理理念。因为在整个的管理过程中，管理者是人，被管理者主要还是人，尤其在酒店服务业中，连产品的提供和被提供者都是人，企业如果不能做好人的工作，就不能实现最大限度地发挥人的主动性、创造性和调动人的积极性的管理目标，从而也就不能实现企业整体的战略目标。而单纯只用人本管理，无限地宽容，就会导致惰性的滋生、心理需求的膨胀和责任心的减弱，所以酒店应该坚持人本管理与制度化管理相结合的管理模式，用人本管理留住酒店优秀人才，用制度化管理规范酒店各项工作，只有这样，酒店才能实现可持续发展，获取最大的利益。致谢：

本篇论文从选题到定稿，都是在谢老师的悉心指导下完成的。在此我要特别感谢谢老师，是她在我毕业的最后关头给了我巨大的帮助，使我能够顺利完成毕业论文，感谢她耐心的辅导。

注文： ①孔丘，《论语》，北京，北京出版社，2006、7，126-383。参考文献：

[1]付钢业，现代酒店服务质量管理，广州，广东旅游出版社，2005、7，197-206。[2]郭强，酒店管理原理与实务，北京，中国旅行出版社，2007、6，259-262。

[3]武恩太，人本管理是现代企业管理的关键，科技情报开发与经济，2002、6，58-59。[4]杨晓明，我国企业人本管理存在的问题分析与对策探讨，商场现代化，2007、21，104-107。[5]孙淑芳，企业人本管理实践中的问题与对策，理论学习，2008、4，58-59。

第五篇：酒店餐饮部工作计划与酒店餐饮部经理工作计划

酒店餐饮部工作计划

品牌维护和发展年

一、会所餐饮部发展战略

1、部门定位

2、竞争对手分析

3、价格定位

4、餐饮部的亮点服务

二、会所餐饮部管理模式

1、总体考核管理制度上

2、前厅管理上

3、厨房管理上

4、吧台管理上

三、会所餐饮部营销策略

1、客户维系上

2、每月营销活动

3、部门间互动促销

4、会员销售活动设计

5、会员权益

四、营业额预测

1、按月营业额预测

2、毛利率、成本控制

五、部门培训与考察

1、内部培训

2、考察

3.培训计划设计

一、会所餐饮部发展战略

1、部门定位

餐饮部作为私人会所重要的组成部分，它的每一个环节深深影响着整个会所，所以它必须是完美的。它必须具备最流畅、最亲切的“管家式服务”，并提供最高档、最时尚、最健康的菜肴，配备最全面的酒水饮料和器皿。因为它的高档、神秘，让许多会员流连忘怀，让众多非会员想往，它的出品一直在餐饮界处于领先状态。

2、竞争对手分析

目前还没有出现真正的对手，但我们还是把高档的餐饮会所和五星级酒店的vip俱乐部作为竞争对手。通过不定期的考察，了解它们最新的动态，作出最英明的决策。

3、价格定位

努力打造“宁波 动、形象、举例，取消一切无用的、枯燥的培训，培训前所有内容必须让部门总监进行审核。

2、外部培训即考察，针对我们部门的竞争对手，前后台可以分每月一次或不定期的去考察，确切了解对手的新项目和亮点，每次考察必须上交考察记录。

3.培训计划设计

一季度：

公共课：

1、把工作当事业去做

2、卓越的服务品质

前台：

1、英语口语

4、投诉处理技巧

2、服务语言艺术

5、酒水培训

3、菜单知识

6、雪茄培训

后台：

1、厨房英语

2、五常法管理

二季度：

公共课：

1、团队建设

2、管理意识

3、高效沟通

前台：

1、销售技巧

4、英语口语

2、细节决定一切

5、养生部项目培训

3、绿色服务

6、五常法管理

后台：

1、厨房英语

2、创新意识

三季度：

公共课：

1、个人形象管理

2、与同事相处的30个原则

3、领导力和执行力

前台：

1、英语口语

2、有效沟通技巧

3、商务礼仪技巧

4、时间管理的技巧

后台：

1、厨房英语

2、国际流行菜系

四季度：

公共课：

1、国外餐饮企业管理精华

2、活动策划流程

3、餐饮业发展前景

前台：

1、英语口语

2、各类案例分析

3、服务意识

4、各国服务亮点

后台：

1、厨房英语

2、前后台协接工作

酒店餐饮部经理工作计划

新年新气象，身为酒店餐饮部经理，也为今年的工作安排设定了相应的工作计划。

一 XX年市场综合分析（配合酒店销售部总经办）

本店的客户群定位。

竞争对手分析。

广告宣传力度。

二 锁定目标进行市场分析 培养客户群，减少酒店营业成本。有效控制员工流失，培养具有忠诚度的员工队伍。

三 要用软性服务去留住客人

优质服务

严格纪律树形象

管理的执行力度，督察力度加强。落实是个大问题尤其是长期执行。纪律是一个团体范围正常工作和生活所必须遵守的行为规则，是提高部门战斗力的有效保障。古人云：“无规矩不成方圆”。所以，必须要以严格的组织纪律作保障。组织纪律要常抓不懈，部门管理人员要带头，从自己管起，彻底杜绝违纪违规现象的发生。部门员工的言谈举止、穿着打扮要规范，努力将餐饮部打造成酒店的一个文明窗口。

四 创新管理求实效 美化酒店环境，营造“温馨家园”。

严格卫生管理是确保酒店环境整洁，为宾客提供舒适环境的有效措施。今年，我们将加大卫生管理力度，除了继续坚持周一的卫生大检查外，我们还将进行不定期的检查，并且严格按照标准，决不走过场，决不流于形式，将检查结果进行通报，并制定奖罚制度，实行奖罚兑现，以增强员工的责任感，调动员工的积极性，使酒店卫生工作跃上一个新台阶。

创新宿舍管理，打造员工“舒适家园”

宿舍的管理历来是一个薄弱环节，今年我们将加大管理力度，为住店员工打造一个真正的“舒适家园”。为此，一是要有一个整洁的寝室环境，我们要求宿舍管理员搞好公共区域卫生，并在每个寝室设立寝室长，负责安排督促寝室人员打扫卫生，要求室内清洁，物品摆放整齐，并对各寝室的卫生状况进行检查，将检查情况进行通报。

第二要加强寝室的安全管理，时刻不忘防火防盗、禁止外来人员随意进出宿舍，实行对外来人员的询问与登记制度，以确保住宿员工的人身、财产安全。